cours Management Stratégique Version Finale.pptxNawalOuzellal1
Faire du management stratégique constitue un véritable défi. Il faut en effet être capable d’appréhender les problèmes complexes auxquels les organisations sont confrontées dans leur développement à long terme, tout en s’inscrivant dans leur fonctionnement quotidien et dans leur réalité effective.
Vous allez découvrir le management stratégique Dans la première partie, je vous propose :
1. La démarche stratégique
2. Tester la pertinence de la démarche stratégique
3. Vision et leadership
cours Management Stratégique Version Finale.pptxNawalOuzellal1
Faire du management stratégique constitue un véritable défi. Il faut en effet être capable d’appréhender les problèmes complexes auxquels les organisations sont confrontées dans leur développement à long terme, tout en s’inscrivant dans leur fonctionnement quotidien et dans leur réalité effective.
Vous allez découvrir le management stratégique Dans la première partie, je vous propose :
1. La démarche stratégique
2. Tester la pertinence de la démarche stratégique
3. Vision et leadership
L'intelligence économique doit etre un Etat d'Esprit ! A l'ére de l'information il ne saurait etre possible de pardonner au Manager de ne pas savoir ! Savoir est la premiére tache du Manager ! La pratique de l'intelligence économique devient incontournable !
Ce support vise à permettre d'avoir une vue large de ce qu'est l'intelligence économique, de poser les fondamentaux et permettre toutes les possibilités d'approfondissement !
Exposé sous thème d'alliances stratégique réalise dans le cadre d'un cours de management stratégique par les étudiants du master : MANAGEMENT COMPTABLE ET FINANCIER à l'ENCG Fès .
Les positionnements épistémologiques et Outils méthodologiquesbouchra elabbadi
Ce document offre l'opportunité aux étudiants en master de recherche Sciences de Gestion d'être en parfaire connaissance des paradigmes épistémologiques et des outils méthodologiques à utiliser lors la réalisation d'un papier scientifique quelconque en sciences de gestion.
La stratégie d'entreprise trouve ses racines dans l’art de la guerre. Elle est devenue une discipline à part entière, organisée selon une logique particulière, avec des enjeux qui lui sont propres.
La stratégie d’entreprise est apparu au cours des années 60 aux Etats-Unis (Chandler, 1962, Ansoff, 1965, Porter, 1982 et plus récemment, Meier, 2011). Mais son origine, plus ancienne, vient du domaine militaire. Étymologiquement, stratos signifie en grec « foule » , « armée » d’où dérivent stratégos « chef d’armée », et stratégia « commandement d’une armée ».
Management de l'innovation par karim bouassemKarim1980
Il est indéniable que, dans un contexte de mondialisation, la compétition économique repose de plus en plus sur la capacité à innover.
Le travail que je présente, a pour objectif d’étudier la pratique de l’innovation au sein de l’entreprise marocaine.
La collaboration entre deux organisations peut prendre deux formes : les alliances (lorsque les organisations sont concurrentes);
et les partenariats (lorsqu’elles ne le sont pas).
Les alliances et partenariats varient considérablement en termes de forme et de complexité, du simple partenariat entre un producteur et un distributeur jusqu’aux alliances entre de multiples concurrents dans le but de proposer des solutions élaborées
L'intelligence économique doit etre un Etat d'Esprit ! A l'ére de l'information il ne saurait etre possible de pardonner au Manager de ne pas savoir ! Savoir est la premiére tache du Manager ! La pratique de l'intelligence économique devient incontournable !
Ce support vise à permettre d'avoir une vue large de ce qu'est l'intelligence économique, de poser les fondamentaux et permettre toutes les possibilités d'approfondissement !
Exposé sous thème d'alliances stratégique réalise dans le cadre d'un cours de management stratégique par les étudiants du master : MANAGEMENT COMPTABLE ET FINANCIER à l'ENCG Fès .
Les positionnements épistémologiques et Outils méthodologiquesbouchra elabbadi
Ce document offre l'opportunité aux étudiants en master de recherche Sciences de Gestion d'être en parfaire connaissance des paradigmes épistémologiques et des outils méthodologiques à utiliser lors la réalisation d'un papier scientifique quelconque en sciences de gestion.
La stratégie d'entreprise trouve ses racines dans l’art de la guerre. Elle est devenue une discipline à part entière, organisée selon une logique particulière, avec des enjeux qui lui sont propres.
La stratégie d’entreprise est apparu au cours des années 60 aux Etats-Unis (Chandler, 1962, Ansoff, 1965, Porter, 1982 et plus récemment, Meier, 2011). Mais son origine, plus ancienne, vient du domaine militaire. Étymologiquement, stratos signifie en grec « foule » , « armée » d’où dérivent stratégos « chef d’armée », et stratégia « commandement d’une armée ».
Management de l'innovation par karim bouassemKarim1980
Il est indéniable que, dans un contexte de mondialisation, la compétition économique repose de plus en plus sur la capacité à innover.
Le travail que je présente, a pour objectif d’étudier la pratique de l’innovation au sein de l’entreprise marocaine.
La collaboration entre deux organisations peut prendre deux formes : les alliances (lorsque les organisations sont concurrentes);
et les partenariats (lorsqu’elles ne le sont pas).
Les alliances et partenariats varient considérablement en termes de forme et de complexité, du simple partenariat entre un producteur et un distributeur jusqu’aux alliances entre de multiples concurrents dans le but de proposer des solutions élaborées
Atelier de formation en stratégie et assurance qualité, organisé par l'Institut de la francophonie pour la gouvernance universitaire, avec le concours du Programme d'appui à la professionnalisation de l'enseignement supérieur, à Yaoundé du 09 au 11 décembre 2015. Présentation de Monsieur Gay Tall, expert technique international en ingénierie de projet et démarche qualité du PAPESAC. Salle des actes de l'Université de Yaoundé II - Soa, mercredi 09 décembre.
Gabarit de présentation utilisée dans le cadre d'exercices de planification stratégique avec les clients.
La planification stratégique est un processus qui permet à l’organisation de:
- définir sa direction pour les années à venir,
- déterminer les stratégies nécessaires pour y arriver et
- mesurer l’avancement de son plan.
La planification stratégique permet de prendre les bonnes décisions sur l'allocation des ressources afin d’atteindre les objectifs établis.
Onopia - Business Model Innovation et Business Model CanvasOnopia
Onopia - Slides du Webinaire Business Model Innovation
Présentation du Business Model Canvas d'Alexander Osterwalder, agrémenté de nombreux exemples de Business Models Innovants.
Onopia est un spécialiste de l'innovation de Business Model, de la création de nouveaux services et produits, du design thinking, de la créativité. Onopia accompagne de nombreuses entreprises de tous les secteurs, dans la redefinition de leurs offres et business models.
Ce cours est fondé sur la conviction que la connaissance et la méthode sont utiles pour saisir la portée d’une discipline telle que le management stratégique. L’une ne va pas sans l’autre. C’est cette conviction qui sert de guide au présent cours. J’ai donc voulu mettre à la disposition des étudiant(e)s à la fois des connaissances faciles et accessibles et de nombreux cas pratiques, présentés sous forme d’un processus itératif et interactif. Un tel processus m’oblige à adopter un mode actif de formation et à partager ce qui m’inspire et ce que je suis en train d’apprendre à ce propos.
Il a également pour ambition d’offrir aux étudiant(e)s une démarche d’apprentissage par problème, les aidants à acquérir des connaissances et des réflexes cognitifs nécessaires à la maîtrise des pratiques du management stratégique. Les concepts, les outils et les modèles issus du champ de management stratégique seront ainsi illustrés principalement à partir des cas de Lesieur Cristal, dont l’ensemble décrive des situations que l’étudiant(e) pourrait vraisemblablement rencontrer dans sa future pratique professionnelle.
Séance annexe 5 segmentation, ciblage et positionnement à l'internationalEsteban Giner
Les marchés à l'international sont bien différents des marchés domestiques. Dès lors, l'entreprise doit réfléchir lors de sa prise de décision. La segmentation et le ciblage apporte des réponses à l'entreprise, ce qui lui permet après de se positionner de la meilleure façon possible.
Cours de stratégie industrielles de l'entreprise s6
Stratégie industrielles de l’entreprise
Qu’est ce qu’une stratégie ? Quels sont les objectifs stratégiques ? le domaine d’application ? Comment déterminer une stratégie ? Comment la mettre en œuvre ?
La stratégie n’est pas tactique (réflexion) (façon de faire) - tactique n’est pas une manœuvre
Penser à ce qu’on veut devenir :
• Le chef de l’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image des militaires prendre conscience de l’aspect stratégie de leur activité
La stratégie n’est pas une affaire d’une seule personne :
• La Stratégie d’expansion, de diversification ou de réduction de couts doivent être présentes dans leurs préoccupations
• Deux choix : spécialisation, diversification. il faut savoir les avantages et les inconvénients et connaitre les moyens qu’on dispose, il faut analyser les compétences, le savoir faire (analyse interne : ce que moi je suis) ( analyse externe : analyse de l’environnement , les concurrents, marché .. )
• la stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité économique en concurrence est soumise a des contraintes qui sont (presque) semblable a celle des armées
• la stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre des ressources à mettre en œuvre
• A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour rôle de « forger » la décision de dirigeant en l’éclairant sur les opportunités d’un marché, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables
1 - Introduction de la Notion Etablissement de Crédit
2 - Introduction de la Notion Banque Universelle
3 - Le réglementation de la relation Banque / Client
4 - La protection de la clientèle des Etablissements de Crédit
A) Le Droit Au Compte
B) Le Relevé de compte
C) Taux maximum des intérêts conventionnels
Mettre en place une bonne strategie d entreprise pour reussir sa strategie di...Julien Dereumaux
Durant ce webinar, découvrez les bases incontournables de votre stratégie d'entreprise avant d'attaquer votre stratégie digitale ! Nous vous dévoilons en 5 étapes phares la stratégie à adopter !
Au Som'mer :
- Les bases d'une stratégie d'entreprise
- Les 5 déclinaisons de la stratégie d'entreprise (Finance, digital, commerce, RH, Innovation...)
- Le livrable à conserver absolument pour réussir à l'appliquer et la suivre
- Pépites déjà rencontrées et chiffres à l'appui de réussites
- Les erreurs à absolument ne pas faire avec anecdotes de bourdes monumentales
- Questions / réponses
Soyez prêt, ça va décoiffer !
Vous savez ce qu'il vous reste à faire, participez en live pour profiter de toutes les meilleures pratiques !
En plus c'est gratuit ! :-)
Bonus : les inscrits auront accès au replay et à la présentation qui sera envoyée directement par e-mail.
Ce que pensent les participants de nos webinars :
On se retrouve en live ? :-)
Mettre en place une bonne strategie d entreprise pour reussir sa strategie di...
La demarche-strategique
1. LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
1MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
La stratégie est une anticipation
lucide, la tactique est une
réactivité habile.
2. La Stratégie
• Est la détermination des
buts et objectifs à long
terme d'une entreprise
et le choix des actions et
de l'allocation des
ressources nécessaires
pour les atteindre.
A.D Chandler.
Pas de stratégie efficace sans la définition
d’objectifs précis.
2MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
3. • I. La notion de stratégie
• 1. Les décisions stratégiques
• 2. Stratégie délibérée et stratégie
émergente
• II. La démarche stratégique
• 1. Les étapes de la démarche
stratégique
• 2. Les déterminants de la
démarche stratégique
• III. La segmentation stratégique
• 1. La démarche de segmentation
stratégique
• 2. Segmentation stratégique et
segmentation marketing
3MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
4. LES DIRIGEANTS D’ENTREPRISE FIXENT
DES OBJECTIFS ET PRENNENT DES
DÉCISIONS STRATÉGIQUES EN TENANT
COMPTE DES ATTENTES ET DES
INTENTIONS DES DIFFÉRENTES PARTIES
PRENANTES
4MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
5. I. La notion de stratégie
• 1. Les décisions stratégiques
• Une décision stratégique est une décision prise par l’entreprise
– Pour répondre aux principaux objectifs qu’elle s’est fixés.
– Cette décision doit être cohérente avec le métier (ce que l’entreprise
sait faire) et les finalités (ce que l’entreprise veut faire).
– Ces décisions stratégiques prises par la direction générale présentent
un ensemble de caractéristiques : elles orientent l’entreprise à moyen
et long terme, impliquent souvent d’importants changements
organisationnels, présentent un degré élevé de complexité.
• Les décisions stratégiques sont influencées
– par l’environnement et les ressources de l’entreprise,
– mais aussi par les attentes et intentions des différentes parties
prenantes (actionnaires, banquiers, salariés, fournisseurs, clients…).
5MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
6. 2. Stratégie délibérée et stratégie
émergente
• Mintzberg opère une distinction entre stratégie délibérée et
stratégie émergente.
• La stratégie délibérée est celle qui résulte de plans stratégiques
intentionnellement conçus par la direction générale, par les
managers.
• Mais force est de constater que ces stratégies délibérées ne sont
pas toujours appliquées, en raison
– de l’évolution de l’environnement qui remet en cause les grandes
orientations ou
– parce que les parties prenantes n’adhèrent pas au plan stratégique.
• De nombreuses recherches ont montré que les stratégies réalisées
dans les entreprises sont le plus souvent émergentes.
• Une stratégie émergente résulte des routines, processus et
activités quotidiennes de l’entreprise.
• D’après cette approche, chaque décision opérationnelle contribue
aux orientations à long terme de l’entreprise, c’est-à-dire à sa
stratégie.
6MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
7. II. La démarche stratégique
• 1. Les étapes de la démarche stratégique
7MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
8. • 2. Les déterminants de la démarche stratégique
• Dans les petites et moyennes entreprises qui
interviennent souvent sur un nombre limité de marchés,
ce sont généralement les managers les plus expérimentés
qui effectuent le diagnostic. Les décisions stratégiques sont
alors fortement influencées par l’expérience, les valeurs et
des attentes des dirigeants. La démarche stratégique est
souvent émergente.
• Dans les grandes entreprises qui sont fréquemment
présentes dans plusieurs activités voire plusieurs métiers, il
sera nécessaire d’effectuer une démarche stratégique dans
chaque domaine d’activité stratégique (DAS). Mais il
faudra aussi veiller à la cohérence des décisions prises
dans ces différents domaines et réfléchir à l’allocation des
ressources entre ces différents DAS. Dans une grande
entreprise, le contrôle stratégique sera plus poussé que
dans une PME.
8MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
9. Le DAS
• Dans la stratégie d’entreprise il se définit comme un
sous-ensemble d'une organisation On peut lui allouer ou
lui retirer des ressources de manière autonome qui
correspond à une combinaison spécifique de facteurs
clés de succès.
• Segmenter une organisation en domaines d'activité
stratégique est un préalable à l'allocation de ressources
financières, humaines, technologiques, etc.
• La segmentation stratégique en DAS ne doit pas être
confondue avec la segmentation marketing, qui consiste
à segmenter non pas l'organisation, mais son marché : la
segmentation marketing permet d'identifier des
segments de marché.
9MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
10. • Chaque DAS se caractérise par :
– des clients spécifiques ;
– des marchés spécifiques ;
– des réseaux de distribution spécifiques ;
– des concurrents spécifiques ;
– des technologies spécifiques ;
– des compétences spécifiques ;
– structure de coûts spécifique ;
• De fait, à chaque DAS correspond une chaîne de valeur
spécifique et on peut estimer qu'il pourrait exister en tant
qu'organisation autonome.
• Chaque DAS peut déployer une stratégie générique de :
– prix ;
– différenciation ;
– focalisation ; (analyse du DAS Porter)
•Une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une
organisation à obtenir un avantage concurrentiel.
Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités
complexes imbriquées qui constituent l'organisation. 10MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
11. III. La segmentation stratégique
• 1. La démarche de segmentation stratégique
• Dans une entreprise multiactivité, le diagnostic stratégique est à
réaliser au niveau de chaque domaine d’activité, ce qui suppose la
réalisation d’une segmentation stratégique. La segmentation
stratégique se définit comme la subdivision de l’entreprise en sous-
ensembles homogènes appelés « domaines d’activité stratégiques » à
partir de plusieurs critères. Les critères les plus souvent utilisés pour
opérer la segmentation stratégique sont :
• – la technologie utilisée : par exemple un distributeur peut prévoir une
commercialisation en magasin et une vente par Internet ;
• – le type de clients : on peut alors prendre en compte les
caractéristiques économiques, géographiques ou
sociodémographiques pour déterminer différents groupes de clients ;
• – le type de besoins satisfaits chez le client : une technologie peut
ainsi s’adresser à des clients qui ont les mêmes caractéristiques
sociodémographiques mais des attentes différentes. Dans la vente de
matériel informatique ou de téléphones portables, on tiendra compte,
par exemple, de l’utilisation faite des produits et des services.
11MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
12. 2. Segmentation stratégique et
segmentation marketing
Segmentation stratégique Segmentation marketing
Niveau d’analyse L’ensemble de l’entreprise Un domaine d’activité stratégique
Principe de la
Segmentation
Constituer des sous-ensembles
homogènes d’activités stratégiques
Constituer des sous-ensembles
homogènes de consommateurs
Type de segments
Identifiés
Domaines d’activité stratégique Segments de marché
Objectifs de la
segmentation
- Réaliser un diagnostic stratégique
et prendre des décisions
stratégiques
pour chaque DAS
- Étudier les opportunités
de développement ou les nécessités
de suppression de DAS
Choisir les segments de marché
à pénétrer
Proposer des produits et services
adaptés aux différents segments
12MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
14. 1 Les décisions stratégiques
2 Mais qu’est ce qui fait durer ces
PME ?1. Quels sont les objectifs des décisions stratégiques ?
• Les décisions stratégiques ont comme objectifs de répondre aux attentes des parties prenantes,
d’obtenir un avantage concurrentiel et de créer de la valeur pour les clients.
• 2. Identifiez les principales caractéristiques des décisions stratégiques.
• Les décisions stratégiques sont risquées, orientent l’entreprise sur le long terme, sont complexes,
élaborées en situation d’incertitude, impliquent d’importants changements et affectent les
décisions opérationnelles.
1. Identifiez les caractéristiques et les facteurs de succès des décisions stratégiques des PME
performantes.
• Les PME performantes présentent les caractéristiques et facteurs clés de succès suivants :
• – elles basent leur développement sur la pérennité (de pouvoir ou de projet), c’est-à-dire qu’elles
visent le long terme et non la performance immédiate ;
• – elles sont dirigées par des personnes accessibles, attachées à leurs salariés et qui adoptent une
gestion sociale des ressources humaines ;
• – elles ont une aversion pour le risque mais n’hésitent pas à innover ;
• – les circuits de décision plus courts permettent une plus grande réactivité.
• 2. La stratégie de ces PME est-elle plutôt délibérée ou émergente ?
• Même si les décisions stratégiques de ces PME ne sont pas prises sur une intuition, mais de
manière réfléchie, la stratégie des PME est plutôt émergente, c’est-à-dire qu’elle résulte des
routines, processus et activités quotidiennes de l’entreprise.
14MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
15. 3 Les modèles LCAG et SWOT
1. Quelles sont les étapes d’analyse du modèle SWOT ? En quoi sont-elles
complémentaires ?
• Le modèle SWOT propose une analyse en deux étapes :
• – un diagnostic de l’environnement de l’entreprise, c’est-à-dire un
diagnostic externe ;
• – un diagnostic des forces et des faiblesses de l’entreprise qui correspond
au diagnostic interne.
• Ces deux étapes sont complémentaires car l’essence de la stratégie est de
considérer autant l’environnement de l’entreprise que sa situation.
2. En les illustrant par des exemples, montrez quels peuvent être les leviers
de performance pour une entreprise.
• Les leviers de la performance pour une entreprise résident dans ses forces
(exemples : détention d’un savoir-faire particulier, avance technologique,
forte notoriété) ainsi que dans les opportunités de l’environnement
(exemples : forte croissance du marché, environnement légal favorable).
• 4 Le plaisir de construire
15MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES
16. 5 Métiers et DAS de Bouygues
• 1. Identifiez les différents métiers et domaines d’activités stratégiques de Bouygues.
• On peut distinguer deux métiers chez Bouygues qui se composent de plusieurs domaines d’activités stratégiques
(DAS) :
• – métier de la construction qui comprend les DAS :
• • BTP et électricité ;
• • Immobilier ;
• • Route ;
• – métier télécoms-médias qui comprend les DAS :
• • Communication ;
• • Télécommunications.
• 2. Quels sont les critères de segmentation stratégique que Bouygues a pu utiliser pour déterminer ses domaines
d’activités stratégiques ?
• La segmentation stratégique consiste à diviser l’entreprise en sous-ensembles homogènes appelés domaines
d’activité stratégiques. Pour cela, on utilise des critères de segmentation stratégique. Dans le métier de la
construction, Bouygues a principalement utilisé le type de clients comme critère. Pour son métier télécom-médias,
la segmentation repose en priorité sur un critère technologique.
• 3. À quelle segmentation mercatique Bouygues Telecom peut-il procéder dans le domaine d’activité stratégique
« télécommunications » ?
• Alors que la segmentation stratégique est réalisée au niveau de l’entreprise dans le but de déterminer différents
DAS, la segmentation mercatique s’effectue au niveau d’un DAS. Pour le DAS « Télécommunications », Bouygues
peut par exemple segmenter le marché en distinguant le segment des professionnels et celui des particuliers
16MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES