Ce document présente une analyse stratégique dans le contexte des entreprises, en identifiant l'importance de la stratégie pour définir des objectifs et s'adapter à l'environnement. Il aborde des modèles d'analyse stratégique comme SWOT et les 5 forces de Porter, ainsi que le processus de prise de décision. Les démarches stratégiques incluent le diagnostic des ressources, la formulation de la stratégie et l'analyse concurrentielle, soulignant leur rôle crucial pour la réussite d'une entreprise.

1. Travail réalisé par:
•ABED Khaoula
•AYARI Manel
•BOUZIRI Marwa
•EZZINE Emira
Université de la Manouba
Ecole Supérieure d’Economie Numérique
Année Universitaire 2012/2013

2. PLAN
 Introduction
 Analyse Stratégique
 Modèles d’ Analyse Stratégique
 Domaines d’ Activité Stratégique
 Diagnostic des ressources
 Formulation de la stratégie
 Analyse Concurrentielle
 Prise de décision dans l’entreprise
 Conclusion
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3. Introduction
La stratégie trouve son origine dans le domaine militaire.
Les moyens : matérielle, financier et humain
La nature de terrain de la bataille
La stratégie de l’ennemi
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4. Dans le domaine commerciale :
L’ennemi  le concurrent
Le champ de bataille  l’environnement de l’entreprise
Le but ultime  atteindre les objectifs de l’entreprise tout
en satisfaisant les consommateurs.
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5. La stratégie (1/3)
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Selon
Porter
« la stratégie est l’art de
construire des avantages
concurrentielles
durablement défendable »

6. La stratégie (2/3)
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Selon
tabatoni
& Jarniou
«la stratégie désigne un choix de
critère de décisions dite
stratégiques parce qu'elles visent à
orienter de façon déterminante et
pour le long terme les activités
et les structure de l’organisation »

7. La stratégie (3/3)
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Selon
Gouillart
« la stratégie est l’ensemble des
décision visant pour l’entreprise à
l’obtention de position forte,
défendable et génératrice des résultats
d’exploitation et de liquidité »

8. Analyse stratégique
C’est l’art de diriger et de
coordonner des actions pour atteindre un
objectif.
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9. Rôle de la démarche stratégique
La stratégie aide l'entreprise à :
fixer les objectifs
s'orienter à long terme
s'adapter à l'environnement
L a stratégie dans une entreprise est le facteur
principal de sa réussite et de son endurance.
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10. Les objectifs
 La démarche stratégique est un moyen d’apporter une
réponse aux questions suivantes :
Où voulons nous aller ?
Où pouvons nous aller ?
Comment y aller ?
Continu de ce que nous sommes et de ce que sont les
autres ?
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11. Les étapes d’une démarche stratégique
Il y a cinq étapes pour la démarche stratégique :
1. Planification
2. Diagnostic externe
3. Diagnostic interne
4. Les choix stratégique
5. Le passage à l’action
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12. Exemple: l’entreprise Nestlé propriétaire de plus de 200 marques alimentaires.
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Être spécialiser ne signifie pas forcement avoir un produit unique.
La spécialisation

13. Exemple2 : l’entreprise POLINA est diversifier sur neufs domaines d’activité
(immobilière, alimentaire, travaux publique, emballage,…)
La diversification
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14. Exemple2 : l’entreprise Group NOVATIS est diversifier sur Neuf domaines
d’activité (Adult diapers, Baby care, Dalaa baby, Féminine Care ,
Personnel care, wipes, Food , Home care, Paper)
La diversification
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15. 15

16. a. L’intégration
b. L’internationalisation
5. Le passage à l’action
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17. Modèles d’analyse stratégique
•SWOT
•ADL
•McK
•BCG
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18. Le modèle SWOT
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19. La matrice d’Arthur D.Little (ADL)
Bonne position
concurrentielle
Position
concurrentielle
plus
défavorable
Position
concurrentielle
trop faible
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20. La matrice de Mac Kinsey (McK)
Le DAS est en
position
intéressante
La position
concurrentielle
de l’Ese est
faible sur un
marché attractif
Le marché est
faiblement
attractif
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21. La matrice du Boston Consulting
Group (BCG)
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22. Domaines d'Activité Stratégique (DAS)
Un Sous-ensemble d'activités d'une organisation
ayant, vis-à-vis du marché, des facteurs-clés de succès
semblables et partageant pour le produit et les
technologies, des ressources et un savoir-faire communs.
Le marché La demande Le métier
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23. Avantage DAS
Le Domaine d'activité stratégique permet de
découper l'activité de l'organisation en segments.
Cette distinction se caractérise par une prise en
compte plus forte des synergies (ou flexibilité) de
l'entreprise par rapport à la segmentation
marketing. Cette dernière segmentation se
focalise soit sur le couple client/produit (pour
réaliser un ciblage), soit sur le couple
marché/offres (pour réaliser un positionnement).
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24. Inconvénients DAS
 Une tâche complexe, elle a des répercussions considérables
sur le processus d’allocation des ressources et sur les
positionnements stratégiques
 Il est difficile d’identifier clairement les DAS ainsi que leur
périmètre d’action
 Un risque de confondre les activités distinctes ce qui
entrainerait une détérioration de leur avantage
concurrentiel en raison de facteurs clefs de succès
différents
 la segmentation stratégique évolue, les modifications liées
à l’environnement technologique, légal, marketing, social…
peuvent remettre en cause et reconsidérer les frontières du
DAS.
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25. Diagnostic des ressources 1/2
Les diagnostic des ressources est une phase importante
pour le démarche stratégique:
 Ressource financier
 Ressource matérielle
 Ressource humaine
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26. Diagnostic des ressources 2/2
 Ressource technologique
 Ressource organisationnelle
 Réputation
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27. Formulation de la stratégie1/2
 Planifiée
 Entrepreneurial
 Idéologique
 Canalisée
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28. Formulation de la stratégie2/2
 Contrôlée
 Non connectée
 Consensuelle
 Imposée
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29. Analyse Concurrentielle
 Un outils d'aide à la décision très efficace dans
l’analyse stratégique.
 Analyser la situation de l'entreprise dans son
environnement d'action et envisager l'avenir.
« Les entreprises les plus faibles ignorent leur
concurrence, les entreprises moyennes la copient, et les
entreprises les plus fortes la dominent. »
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30. Modèle des cinq forces de Porter
 C’est une démarche d’étude et d’analyse centrée sur les
pratiques et situations des concurrents.
 Identifier les facteurs clés de succès de
l'environnement, afin d'obtenir un avantage
concurrentiel le plus décisif, durable et défendable
possible.
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31. 31

32. Critique du modèle
 Il se focalise plus sur les menaces que sur les opportunités
et ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration.
 Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à
s'adapter aux conditions de l'environnement, ce qui exclut
les approches fondées sur les ressources et compétences.
 L'analyse est la même pour tous les concurrents présents
sur un même marché.
 Il peut être complété : modèle des 5(+1) forces.
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33. La prise de décision dans l’entreprise
 Un acte par lequel un ou des décideurs opèrent un
choix entre plusieurs options permettant d’apporter
une solution satisfaisante à un problème donné.
 Joue un rôle fondamental dans les fonctions de
management  résultats, fonctionnement, rentabilité,
performance, climat de travail et même survie de
l’entreprise.
« Dans les affaires, l’esprit de décision va de paire avec le
succès.»
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34. Types de décisions (1/2)
Les décisions stratégiques
Conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un marché de
manière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise.
« quoi produire ?» et « quels moyens mettre en oeuvre de manière efficace pour
produire ? ».
Les décisions opérationnelles
S’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise, et concernent
l’utilisation optimale des ressources allouées dans le cadre du processus productif
de l’entreprise.
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35. Types de décisions (2/2)
Les décisions administratives
Définir comment les ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir
à réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques.
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36. Processus de prise de décision
 Analyse de l’objectif
 Collecte de l’information
 Définition des options possibles
 Comparaison et évaluation de ces options
 Choix d’une option
 Mise en œuvre de la décision
 Contrôle
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37. Conclusion
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38. 38