Filiale du groupe Visiativ, la société Strategeex développe une solution logicielle dédiée à l’analyse stratégique de votre organisation. A travers une approche collaborative et méthodologique, Strategeex permet de formaliser différents scénariis de développement stratégique, d’en mesurer les impacts financiers et organisationnels, et de piloter leur mise en œuvre à l’aide de tableaux de bord et d’outils de restitution accessibles dans un intranet collaboratif.
La mise en place d'un projet d'amélioration continue ne garantie pas un succès dans cent pout cent
des cas. L'expérience permet aujourd'hui de pouvoir identifier, anticiper et réduire ces risques pour
maximiser les chances de succès. Je propose de décrire quelques unes de ces bonnes pratiques afin
de justifier et d'illustrer le plan proposé.
BEETIC - Pilotage et Performance au coeur des procesus métiers.aits004
De la modélisation de vos processus métiers, à leur intégration dans votre chaîne de création de valeur.
Une solution outillée avec agilité pour garder le contrôle de votre production, sans perdre la dynamique.
La mise en place d'un projet d'amélioration continue ne garantie pas un succès dans cent pout cent
des cas. L'expérience permet aujourd'hui de pouvoir identifier, anticiper et réduire ces risques pour
maximiser les chances de succès. Je propose de décrire quelques unes de ces bonnes pratiques afin
de justifier et d'illustrer le plan proposé.
BEETIC - Pilotage et Performance au coeur des procesus métiers.aits004
De la modélisation de vos processus métiers, à leur intégration dans votre chaîne de création de valeur.
Une solution outillée avec agilité pour garder le contrôle de votre production, sans perdre la dynamique.
Plan de présentation
Introduction
Chapitre I : Le diagramme de Pareto
Section 1 : Présentation de l’outil
Section 2 : Exemple d’établissement
Chapitre II : La méthode QQOQCCP
Section 1 : Présentation de l’outil
Section 2 : Exemple d’application
Chapitre III : Le diagramme d’Ishikawa
Section 1 : Présentation de l’outil
Section 2 : Exemple d’établissement
Chapitre IV : La matrice de décision
Section 1 : Présentation de l’outil
Section 2 : Exemple application
qualité, management de la qualité, outils de la qualité
Comprendre les enjeux des différents indicateurs financiers pour bien piloter votre startup !
« Quels sont vos principaux KPI ? quelest votre BFR ? quel est votre besoin de financement ? quel est votre niveau d’EBITDA… »
Dans votre vie d’entrepreneur, vous serez forcément confrontés à ce type de questions venant de vos actionnaires, de vos futurs investisseurs ou de vos banquiers. Mais au-delà d’apporter des réponses pertinentes à ces tiers, il nous parait indispensable pour vous de construire des outils d’aide à la décision qui vous permettront d’être réactifs dans votre environnement évolutif et de forte croissance.
Le tableau de bord de gestion au service du dirigeant d’entreprisecciducher
Présentation réalisée lors du Forum des entrepreneurs du 22 novembre 2013.
La Chambre de Commerce et d’Industrie du Cher a obtenu les informations et documents contenus sur ce site de sources qu’elle considère comme fiables. Cependant, elle n’a pas vérifié leur exactitude et ne peut offrir aucune garantie à leur sujet. Ils demeurent donc sujets à erreurs ou omissions.
La Chambre de Commerce et d’Industrie du Cher invite l’utilisateur de ces informations à vérifier préalablement leur exactitude et leur pertinence ; les informations sont susceptibles d’évoluer au cours du temps, au gré des évolutions réglementaires et de l’environnement économique.
Par conséquent, elle ne pourrait voir sa responsabilité engagée des dommages causés ou occasionnés directement ou indirectement dans le cadre de leur utilisation.
L’utilisateur reconnaît avoir pris connaissance des dispositions ci-dessus.
Magazine "Entreprise du Futur" 2016 1ère édition 2016 - LiteVisiativ
Créé pour la première édition du "Entreprise du Futur" de Up numérique et organisé par Visiativ.
Ce livret a été conçu pour aider les dirigeants à conduire la Transformation Numérique de leur entreprise. Chaque partie peut se parcourir séparément, sans ordre de lecture, au fur et à mesure de vos besoins et de vos questionnements.
This document discusses hazard identification and risk assessment. It defines hazards as anything with potential to cause harm. A risk assessment considers likelihood and severity of hazards to determine necessary precautions. Common hazards include chemical, biological, physical, ergonomic and electrical. Hazard engineering identifies and controls hazards using specialist skills. A control program protects workers from substance exposure through monitoring and procedures. Controls include elimination, engineering, administrative controls and personal protective equipment. Effective controls assess risks, identify hazards, monitor exposure, review controls and prevent/minimize hazards.
Stratégie d'entreprise - Etude de cas : DécathlonBenjamin Poisson
Etude de cas concrète qui audit, entre autres, les facteurs clés de succès de Décathlon, leur domaines d'activité stratégique & positionnement stratégique.
Date de création : 2014. Ces informations sont tirées de sources internet, elles sont à revérifier par vos soins.
Fait maison à Rennes par Benjamin Poisson, Alex Le Du, Léo Poilpot, Jean-Marie Macé. Visitez : http://www.pesket.com
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie).
Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé.
Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisit
Este documento presenta un plan de desarrollo para un curso virtual sobre la emisora de la Universidad Libre de Colombia. El objetivo general es enriquecer el aprendizaje de los estudiantes sobre la emisora universitaria. El curso explicará la historia y proyectos de la emisora a través de contenidos, actividades y videos durante dos semanas. Los estudiantes serán evaluados con cuestionarios y trabajos escritos para medir su comprensión.
Plan de présentation
Introduction
Chapitre I : Le diagramme de Pareto
Section 1 : Présentation de l’outil
Section 2 : Exemple d’établissement
Chapitre II : La méthode QQOQCCP
Section 1 : Présentation de l’outil
Section 2 : Exemple d’application
Chapitre III : Le diagramme d’Ishikawa
Section 1 : Présentation de l’outil
Section 2 : Exemple d’établissement
Chapitre IV : La matrice de décision
Section 1 : Présentation de l’outil
Section 2 : Exemple application
qualité, management de la qualité, outils de la qualité
Comprendre les enjeux des différents indicateurs financiers pour bien piloter votre startup !
« Quels sont vos principaux KPI ? quelest votre BFR ? quel est votre besoin de financement ? quel est votre niveau d’EBITDA… »
Dans votre vie d’entrepreneur, vous serez forcément confrontés à ce type de questions venant de vos actionnaires, de vos futurs investisseurs ou de vos banquiers. Mais au-delà d’apporter des réponses pertinentes à ces tiers, il nous parait indispensable pour vous de construire des outils d’aide à la décision qui vous permettront d’être réactifs dans votre environnement évolutif et de forte croissance.
Le tableau de bord de gestion au service du dirigeant d’entreprisecciducher
Présentation réalisée lors du Forum des entrepreneurs du 22 novembre 2013.
La Chambre de Commerce et d’Industrie du Cher a obtenu les informations et documents contenus sur ce site de sources qu’elle considère comme fiables. Cependant, elle n’a pas vérifié leur exactitude et ne peut offrir aucune garantie à leur sujet. Ils demeurent donc sujets à erreurs ou omissions.
La Chambre de Commerce et d’Industrie du Cher invite l’utilisateur de ces informations à vérifier préalablement leur exactitude et leur pertinence ; les informations sont susceptibles d’évoluer au cours du temps, au gré des évolutions réglementaires et de l’environnement économique.
Par conséquent, elle ne pourrait voir sa responsabilité engagée des dommages causés ou occasionnés directement ou indirectement dans le cadre de leur utilisation.
L’utilisateur reconnaît avoir pris connaissance des dispositions ci-dessus.
Magazine "Entreprise du Futur" 2016 1ère édition 2016 - LiteVisiativ
Créé pour la première édition du "Entreprise du Futur" de Up numérique et organisé par Visiativ.
Ce livret a été conçu pour aider les dirigeants à conduire la Transformation Numérique de leur entreprise. Chaque partie peut se parcourir séparément, sans ordre de lecture, au fur et à mesure de vos besoins et de vos questionnements.
This document discusses hazard identification and risk assessment. It defines hazards as anything with potential to cause harm. A risk assessment considers likelihood and severity of hazards to determine necessary precautions. Common hazards include chemical, biological, physical, ergonomic and electrical. Hazard engineering identifies and controls hazards using specialist skills. A control program protects workers from substance exposure through monitoring and procedures. Controls include elimination, engineering, administrative controls and personal protective equipment. Effective controls assess risks, identify hazards, monitor exposure, review controls and prevent/minimize hazards.
Stratégie d'entreprise - Etude de cas : DécathlonBenjamin Poisson
Etude de cas concrète qui audit, entre autres, les facteurs clés de succès de Décathlon, leur domaines d'activité stratégique & positionnement stratégique.
Date de création : 2014. Ces informations sont tirées de sources internet, elles sont à revérifier par vos soins.
Fait maison à Rennes par Benjamin Poisson, Alex Le Du, Léo Poilpot, Jean-Marie Macé. Visitez : http://www.pesket.com
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie).
Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé.
Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisit
Este documento presenta un plan de desarrollo para un curso virtual sobre la emisora de la Universidad Libre de Colombia. El objetivo general es enriquecer el aprendizaje de los estudiantes sobre la emisora universitaria. El curso explicará la historia y proyectos de la emisora a través de contenidos, actividades y videos durante dos semanas. Los estudiantes serán evaluados con cuestionarios y trabajos escritos para medir su comprensión.
La administración se compone de elementos y características fundamentales. Gestiona recursos para alcanzar objetivos organizacionales de manera eficiente y efectiva. Los administradores deben tomar decisiones orientadas a solucionar problemas.
Italia ha sido el hogar de importantes civilizaciones europeas como los etruscos, griegos y romanos. Roma ha sido el centro político y cultural de la civilización occidental durante siglos y es la ciudad santa para la Iglesia católica. Italia tiene el mayor número de sitios del Patrimonio de la Humanidad, con 50, y es una república democrática desarrollada que recibe una gran cantidad de turistas cada año, especialmente en ciudades como Roma, Milán y Turín.
Este documento presenta información sobre la diferencia entre ciencia y tecnología, conocimiento científico y tecnológico, y define artefactos y procesos tecnológicos. También describe sistemas tecnológicos como sistemas de computación, sistemas operativos, sistemas digestivos e informáticos. Por último, explica qué es un blog y sus usos educativos, e identifica sitios que permiten crear y alojar blogs de forma gratuita.
The document discusses the benefits of exercise for mental health. Regular physical activity can help reduce anxiety and depression and improve mood and cognitive function. Exercise causes chemical changes in the brain that may help protect against mental illness and improve symptoms.
Este documento proporciona una guía de aprendizaje sobre cómo usar Microsoft Access 2007. Explica cómo iniciar y cerrar Access, las diferentes barras y opciones en la pantalla principal, y cómo crear, cerrar y abrir una base de datos y tablas de datos dentro de Access. El objetivo es enseñar los conceptos y funciones básicas de Access para que los usuarios puedan comenzar a manejarlo.
La administración se compone de elementos y características fundamentales. Gestiona recursos para alcanzar objetivos organizacionales de manera eficiente y efectiva. Los administradores deben tomar decisiones orientadas a solucionar problemas y aprovechar oportunidades.
El documento analiza tres tipos de riesgos laborales identificados en una empresa anterior: riesgos físicos como ruido excesivo de maquinaria que puede causar sordera; riesgos químicos como derrames de aceites y fluidos que pueden irritar la piel; y riesgos ergonómicos como levantar cargas pesadas que pueden dañar la columna vertebral. Se proponen medidas como mantenimiento de maquinaria, uso de protección auditiva, almacenamiento seguro de químicos, disposición controlada de desechos,
Crédit Agricole Immobilier : acheter un logement neuf, un parcours très connectéGroupe Crédit Agricole
Crédit Agricole Immobilier a réalisé une étude sur les pratiques des Français en recherche d’un logement neuf.
Qui sont les acheteurs de logements neufs ? quels outils utilisent-il ?
Notre dernière publication sur le pilotage de la performance:
- Jean Claude Capuono: Comment manier les indicateurs de la performance
- Matthieu Capuono: Quelques clés pour une application efficiente de consolidation et de reporting
Communaute de pratique gestion organisationelle de projet Une expérience de l...PMI-Montréal
Dans le cadre d’un atelier sur la gestion de portefeuille, vous serez répartis par équipe. Représentant de plusieurs départements dans l’entreprise, vous devrez sélectionner le meilleur portefeuille pour votre département, puis le défendre auprès de la haute direction.
Le mercredi 15 octobre 2014, vous êtes convoqués au comité de portefeuille de projets pour analyser le portefeuille et décider des nouveaux projets pour l’entreprise.
Catégorisation – Priorisation – Sélection – Équilibrage du portefeuille
Vos projets en cours seront analysés avec leurs prévisions budgétaires ainsi que les initiatives que vous désirez débuter.
Amirouche Sellam, ing, MBA
Amirouche a participé à la mise en place de la gestion de portefeuille à la Standard Life, et a aussi été gestionnaire de portefeuille à l’international dans une entreprise de traitement de déchet nucléaire. Il est aussi très actif au PMI Montréal comme mentor auprès du programme Académique.
Fabienne Polonovski, PMP, MGP
Gestionnaire de plus de 20 années d’expérience, Fabienne est experte en développement d’équipes internationales en gestion de projets. Directrice du programme de Mentorat PMI-Montréal, elle s'est mérité le prix Elixir 2012 du PMI. Elle oeuvre présentement à titre de gestionnaire de projet chez Desjardins et est chargé de cours à l’UQAM.
Vous allez découvrir le management stratégique Dans la première partie, je vous propose :
1. La démarche stratégique
2. Tester la pertinence de la démarche stratégique
3. Vision et leadership
Xavier Fonteneau Crénaux d'excellence
L’évaluation reçue comme un élément d’amélioration et non comme une sanction : La comprendre : transparence de la démarche L’accepter : participation à son élaboration L’utiliser : outil simple, adapté aux besoins et aux moyens de l’utilisateur L’apprécier : l’évaluation dans son ensemble doit apporter une plus-value aux travaux de bilan effectués par le créneau. C’est la mission confiée au consultant À travers l’évaluation, les partenaires relisent leur créneau : Ce qu’ils avaient voulu être Ce qu’ils n’ont pas fait Ce qu’ils voudraient faire
Etude sur l'avenir des solutions de gestion - ERP par CXP GroupPRODWARE
Le cabinet européen - CXP Group - a récemment publié une étude sur les solutions de gestion. Il en ressort entre autres que l'ERP devient prépondérant dans les achats (78%) et la gestion commerciale (70%) des entreprises. Pour en savoir plus prenez connaissance de l'ét
Au cours de cette session, vous découvrirez la méthode Lean Six Sigma, son application, ses acteurs.
Seront également développées les modalités de certification, et notamment la certification IASSC (International Association for Six Sigma Certification) ainsi que notre nouveau parcours de formation en « blended learning ».
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Plateforme collaborative et sociale moovapps by visiativVisiativ
Après une forte croissance organique, Visiativ est depuis quelques temps en pleine
accélération : l’intensification de sa R&D et la croissance externe l’aidant à contribuer
à structurer la filière logicielle dans son ensemble sont les premiers enjeux de l’entreprise.
D’ailleurs, ces dernières années ont été marquées par l’acquisition de 3 entreprises :
Novaxel, Isotools et Sobizzz ; afin de proposer une offre extrêmement complète qui
couvre tout le collaboratif.
MyApps, 1er bouquet d'applications packagées pour l'industrieVisiativ
Dans l’entreprise numérique, la chaine de valeur n’est plus gérée uniquement par l’entreprise. Désormais, les clients, les partenaires et les collaborateurs contribuent à l’enrichissement de la proposition de valeur de l’entreprise. Le numérique s’insère au cœur des métiers de l’entreprise, il permet la circulation plus rapide de l’information dans un écosystème connecté composé des différents services, des partenaires et des clients.
Maîtriser et unifier les composants de l'ECM (CXP/Visiativ)Visiativ
Ce Livre Blanc constitue la restitution des résultats d’une enquête que nous avons menée en 2013
auprès d’entreprises françaises sur le thème de l’ECM (Enterprise Content Management).
L’ECM a pour ambition de gérer tous les contenus utilisés dans l’entreprise et a pour vocation à être
présent sur la totalité du cycle de vie de ces contenus, de leur création à leur archivage.
Le champ de l'ECM est donc très large. On peut imaginer en effet que le volume du contenu non
structuré à traiter dépassera un jour celui des données structurées. Les contenus prolifèrent dans des
silos documentaires isolés : serveurs de fichiers, messageries, sites web, environnement
collaboratifs… mais le tout sans organisation. De trop nombreuses sources de données sont encore
inaccessibles, voire même inconnues des collaborateurs à qui elles pourraient être utiles. Le système
d'information classique devra donc forcément évoluer peu à peu en un système ECM évolué, intégré
aux processus de l’entreprise, où la notion d'information prendra tout son sens.
Si le contenu est vaste, les besoins liés à la gestion de son cycle de vie le sont tout autant. Ils sont
couverts par des outils multiples plus ou moins étendus fonctionnellement. Construire sa plateforme
ECM, c’est assembler et rendre interopérables ces différents composants fonctionnels pour
apporter à l’utilisateur une vision unifiée de l’ensemble des contenus dont il a besoin pour son
métier.
L’objectif de l’enquête est d’apporter des éléments précis sur :
Les contenus dont la gestion est prioritaire pour les entreprises ;
Le profil des architectures ECM en place et en projet ;
L’intérêt des entreprises pour la mobilité et le cloud ;
Le bilan des projets ;
…
Que de chemin parcouru depuis les 3 lois de la robotique imaginées en 1942 par Isaac Assimov.
Si la robotique industrielle représente la majorité du marché, n’oublions pas que la robotique de service est en plein essor et porteuse de nombreux espoirs. Les robots humanoïdes semblent en être la concrétisation.
L’usine 4.0, l’usine numérique, c’est aujourd’hui. Le marché est important, le gouvernement français en a fait le thème phare de son projet de ré-industrialisassions....
Visiativ est un concepteur de solutions qui accélèrent la transformation numérique des organisations. L'entreprise s'appuie sur son double savoir-faire en intégration et édition pour proposer des solutions technologiques novatrices. Elles transforment les organisations en "Smart Enterprise" visionnaire, innovante, collaborative et apprenante et leur assure ainsi une croissance rentable et durable.
Visiativ a fait de l'innovation, du développement et de l'intimité client les moteurs de son développement.
Dossier de presse : Visiativ Software, éditeur de plateformes collaboratives ...Visiativ
Filiale édition logiciel du groupe Visiativ, Visiativ Software fédère l’ensemble des activités d’édition du groupe Visiativ. L’entité nouvellement créé rassemble des marques aussi connues qu’Isotools, Isoflex, Novaxel ou encore VDoc.
Visiativ Software propose au marché une plateforme collaborative et sociale qui tire parti des tendances émergentes comme le Cloud computing, les réseaux sociaux, le Big Data, la mobilité et très prochainement, la capacité à se connecter aux objets intelligents.
Ses solutions accompagnent au quotidien les entreprises à devenir des « smart entreprises », visionnaire, innovante, collaborative et apprenante ».
The document discusses the importance of being intuitive. It emphasizes focusing on understanding others by listening without judgment and observing body language and subtle cues. Developing intuition helps one collaborate effectively and solve problems creatively.
Renforcer le succès des déploiements applicatifs (Livre Blanc / Etude IDC)Visiativ
Malgré les incertitudes économiques et la rationalisation de leurs dépenses, les entreprises continuent d'investir dans leur patrimoine applicatif. Selon IDC, le marché des applications d'entreprise – solutions métiers, gestion de la relation clients (CRM), PLM (gestion du cycle de vie des produits) ou encore ERP (gestion d'entreprise) – est, en 2013, l’un des rares secteurs de l'informatique encore en croissance. Les applications représentent pour les entreprises un levier d'optimisation de leurs processus et participent, à ce titre, à l'amélioration de leur efficacité.
Parce que ces déploiements applicatifs sont stratégiques et importants pour la bonne marche de l'entreprise, la question de leur retour sur investissement, souvent éludée, doit être posée. En effet, au-delà des choix technologiques et des fonctionnalités déployées, les gains d'efficacité ne pourront devenir réalité que si les applications sont largement adoptées et utilisées par les collaborateurs de l'entreprise. L'étude réalisée par IDC montre en effet que la première raison de l'échec des projets applicatifs est directement liée au manque d'adhésion et d'adoption de la solution (selon 54% des entreprises interrogées).
Le livre blanc réalisé par IDC cherche donc à identifier les comportements des entreprises en matière de déploiement applicatif, les pratiques qu'elles mettent en œuvre pour assurer la conduite du changement et, par extension, pour limiter les risques d'échec des projets applicatifs. Pour ce faire, IDC a interrogé, au cours du troisième trimestre 2013, 100 entreprises regroupant chacune plus de 250 salariés sur la France. Cette étude apporte des pistes de réflexion quant aux processus pouvant être mis en place pour maximiser les niveaux d'adoption des solutions applicatives déployées par les entreprises.
my3Dcatalog : faites la différence avec un SAV performantVisiativ
Quand un spécialiste de la conception 3D s’allie à un spécialiste de l’édition de logiciels e-commerce ça donne my3Dcatalog, une solution conçue pour faire entrer de plain-pied le commerce en ligne dans la 3D. Une mise en relief qui n’a d’intérêt que pour certaines branches du e-commerce mais avec à la clé une technologie innovante.
« Le monde 1.0 se meurt. Il n’est pas en crise, il se transforme durablement. Nous ne visons pas un ajustement conjoncturel de l’offre et de la demande, mais bien une mutation profonde des modes de création de valeur, des modes de distributions et bien plus encore....
Pour survivre, évoluer et grandir dans ce nouvel environnement aux contours parfois flous, Visiativ s’est attaché en 2012 à consolider ses acquis, s’adapter et renforcer ses capacités d’innovation pour proposer une offre différenciatrice à ses clients.
En 2012, Visiativ a souhaité porter une attention toute particulière à ses clients et ses collaborateurs. Ils sont au cœur de la stratégie de développement du Groupe : viser l’excellence opérationnelle pour délivrer une offre de produits et de services incomparables.
En valorisant le capital humain et la proximité client, Visiativ entend accélérer l’innovation, véritable moteur de la croissance du groupe et ainsi viser les 100 M€ dans les 3 années à venir. Volontairement ambitieux, le projet est à la portée des hommes et des femmes de Visiativ comme en témoigne les 12% de croissance annuelle réalisés en moyenne depuis 5 ans.
Retrouvez à travers ce rapport financier, la dynamique de notre projet industriel à travers les témoignages de nos clients et nos engagements sociétaux. »
my3Dcatalog est la première solution de e-commerce accessible aux PME pour la vente de pièces détachées en 3D et la mise à disposition de services clients innovants sur Internet et accessibles 24h/24-7j/7.
Outil simple, pragmatique et novateur, my3Dcatalog repose sur la centralisation de toutes les données produit, via un référentiel central intégré, et utilise directement les données et les conceptions existantes dans l'entreprise.
2. La couverture fonctionnelle
1
Volonté des actionnaires
Détermination du
domaine d’activité stratégique
2
Analyse interne
3
Analyse externe
4
Evaluation de la
position concurentielle
5
Diagnostic stratégique
6
7
90%
95%
Scénarios
8
Business plan
Plan stratégique
9
10 Communication
11 Pilotage du plan stratégique
STRATEGEEX est une filiale du groupe VISIATIV
26, rue Benoît Bennier-69260 Charbonnières-les-Bains - France
Tél. : 33 (0)4 78 87 29 29 - Fax : 33 (0)4 78 87 29 00
www.strategeex.com
3. Strategeex est une
solution logicielle dédiée
à l’analyse stratégique de votre
organisation. A travers une approche
collaborative et méthodologique,
Strategeex permet de formaliser différents
scénariis de développement stratégique,
d’en mesurer les impacts financiers et
organisationnels, ainsi que de piloter leur
mise en oeuvre à l’aide de tableaux de
bord et d’outils de restitution.
1.2 Buts/ Objectifs de l’entreprise
FONCTIONNALITES
DE LA
SOLUTION
?
supprimer le/les critères séléctionnés
ajouter un critère
Critères
Coefficient
1. Volonté des actionnaires
Commentaires
Aspects capitalistiques
Très important
Rester indépendant
Rentabilité
Moyennement important
Viser une rentabilité de XX
Croissance
Moyennement important
Croître au rythme du marché
Respect des valeurs
Moyennement important
Ethique
Valorisation du savoir faire
Peu important
Expertise technique
Social
Peu important
Bien être des salariés
Précédent
Le premier module de la suite permet de
formaliser l’historique, les missions et les métiers
de l’entreprise. Il sert à déterminer et pondérer les
buts et objectifs de l’entreprise afin d’effectuer le
choix du plan stratégique en fonction de critères
mesurables.
Suivant
Détermination des domaines d’activité stratégiques
Construction de la liste des segments
?
Technologie A
2. Détermination des domaines
d’activités stratégiques (DAS)
Application 1
Client 1
Technologie B
Application 2
Client 2
Technologie C
Segments
potentiels
Application 3
Ajouter
Technologie D
A cette étape, l’utilisateur détermine et segmente
les différents domaines d’activités stratégiques
de son organisation.
Supprimer le/ les items sélectionnés
Segments
Technologies
Segment 1
Segment 2
Segment 3
Applications
Applications
Clients
Technologie A
Application 1
Client 1
Technologie B
Application 1
Client 1
Technologie B
Application 1
Client 2
Précédent
3. Restitution
?
Suivant
Analyse Interne
Ressources élémentaires - Service Production
Ressource élémentaire
Commentaire
Approvisionnement
Planification
Maintenance des outils
Maintenance des machines
My comment here
My comment 2 here ...
My comment 3 here ...
My comment 4 here ...
3. Analyse interne
Analyse des ressources élémentaires - service production
Maintenance
des machines
Approvisionnement
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Swot - Analyse des ressources élémentaires
POSITIVE
INTERNAL
NEGATIVE
FORCES
Planification
FAIBLESSES
Approvisionnement
Maintenance outils
Maintenance Machines
Planification
Maintenance des outils
Suivant
Une fois les domaines d’activités stratégiques
identifiés, le module analyse interne permet la
mise en évidence des forces et des faiblesses.
4. Restitution du modèle de Porter
?
DAS 1 - Innovation : Analyse Externe
Modèle de Porter : 1/5 Menace des nouveaux entrants
Economie
d’échelle
Accès aux canaux
de distribution
Diférenciation
des produits
commentaire 1
Différentiation des produits
commentaire 2
Besoin en capital
commentaire 3
Influence gouvernementale
commentaire 4
Accès aux canaux de distribution
Besoin
en capital
En complément de l’étape précédente, le
module «analyse externe» vise à déterminer
pour chaque domaine d’activité stratégique son
attrait, ainsi que les menaces et les opportunités
liées.
Commentaire
Critère
Economie d’échelle
Influence
gouvernementale
4. Analyse externe
MENACE : FAIBLE
ATTRAIT DU MARCHE : FORT
commentaire 5
Précédent
Suivant
Refuser
Part de marché relative : Restitution
DAS 1 - Production : Position Concurrentielle
100 %
5. Evaluation de la position
concurrentielle
L’aptitude de l’entreprise à répondre aux attentes
du marché et l’évaluation de sa part de marché
permet de mesurer sa position concurrentielle
par domaine d’activité et de préparer le diagnostic
stratégique.
Ent
Moy
0%
Conc
Moy
Ent
Conc 1
Ent
Conc 2
Restitution Synthèse
DAS 1 - Innovation : Diagnostic Stratégique Synthèse
BCG
Fort
Croissance marché
Stars
Forte
Faible
Faible
Dilemmes
???
DA
Attraits du marché
MC KINSEY
Positionnement concurrentiel
Parts de marché
Forte
(supérieure à 60%)
Moyenne
(entre 30 et 60%)
Par DAS, ce module positionne l’entreprise par
rapport à ses concurrents dans les différentes
matrices de diagnostic stratégique : Boston
Consulting Group, Mac Kinsey, AD Little.
La cartographie de l'ensemble des DAS est
également disponible dans les différentes
matrices et permet d'établir des préconisations
standards.
CON 1
Faible
(inférieure à 30%)
Forte
Moyenne
Faible
(supérieure à 60%)
(entre 30 et 60%)
(inférieure à 30%)
Position concurentielle de la société
CON1
Vaches à lait
6. Diagnostic stratégique
DA
Poids morts
AD LITTLE
STRATEGIE DE DIFFERENTIATION
Position
Concurentielle
STRATEGIE DE COUTS
Cycle de vie
Démarrage
Croissance
Maturité
Déclin
DA
Dominante (comprise entre 75% et 100%)
Forte (comprise entre 60% et 75%)
Favorable (comprise entre 45% et 60%)
CON 1
Défendable (comprise entre 22% et 45%)
Marginale (inférieure à 22%)
Scenario 1 : Simulation
Ressources Elem
Développement
Logistique
Sur la base des préconisations, il est alors possible
d’élaborer différents scénariis alternatifs et de
formaliser le plan d’amélioration permettant
d’atteindre les objectifs définis. Le plan de
progrès se formalise en lien avec l’organisation de
l’entreprise ce qui assure la cohérence entre les
objectifs stratégiques et le pilotage opérationnel.
Avantage conc. temporaire
Faiblesse
Commentaire
Faiblesse
Avantage conc.
Commentaire
Maintenance outils
Avantage conc. temporaire
Non valeur
Commentaire
Faiblesse
Commentaire
Entreprise/ Concurrents
Entrepries
Situation actuelle
500
Concurrent 2
400
Concurrent 4
300
Autres Concurrents
Choix de la matrice
de simulation
200
Matrice BCG
Positionnement concurrentiel Parts de marché
Fort
Matrice de
simulation
Commentaire
Planification
Maintenance machines Non valeur
Production
Chiffre d’affaires
Situation cible
Approvisionnement
Stars
Croissance marché
7. Scénarios
Evaluation sur
ressource
élémentaire
Situation actuelle
Forte
Faible
Dilemmes
???
Cible
Actuel
Faible
Vaches à lait
Poids morts
Situation Cible
5. DAS 1 - Innovation : Restitution du compte de résultat
Evolution des frais fixes annuels
en K€ du CA
35%
1 800
Valeurs en K€
1 600
30%
1 400
1 200
25%
1 000
800
600
20%
400
200
0
N-1
N
N+1
N+2
N+3
1 571
1 549
1 577
1 762
1 752
20.8%
19.8%
19.4%
20.9%
19.9%
15%
19.1%
Evolution du CA et de la
marge sur Coût Variable
10 000
35%
Valeurs en K€
8 000
7 000
6 000
30%
5 000
4 000
3 000
2 000
1 000
0
N-2
N-1
N
N+1
N+2
N+3
Total CA
7 540
7 819
8 119
8 440
8 784
2 250
2 370
2 498
2 636
2 784
29.8%
30.3%
30.8%
31.2%
31.7%
600
400
0
rex
1
680
2
821
3
921
4
5
6
874
Résultat Net
459
550
621
589
Rex en %
9.0%
10.5%
11.3%
10.4%
25%
2 942
Marge/CV en % du CA
800
9 153
Marge/CV en valeur
Le module business plan permet de réaliser les
comptes de résultat et les plans de financement
pour chaque scénario envisagé. Il aide à la
compréhension du business model et facilite
l’identification des indicateurs clés de l’entreprise.
1 000
200
Taux de marge en % du CA
9 000
8. Business plan
Evolution annuelle du REX et du Résultat Net
en K€ et en % du CA
1 200
1 744
Coûts fixes en % CA
1 400
Valeurs en K€
N-2
Total coûts fixes
Taux de frais fixes en % du CA
2 000
32.1%
Plan stratégique A : Tableaux de bord stratégiques
Plan d’amélioration Annuel - Tableau de bord commercial - Global
Plan stratégique A
Metrics Tableau de bord commercial - Global
Plan stratégique A
10.0%
2 000
1 500
1 000
8.0%
500
6.0%
Valeurs en K€
0
N+3
943
1 269
144
416
554
% de commission
0.0%
N+2
432
% d’évolution des prix de vente
2.0%
N+1
Nouveaux produits
4.0%
144
416
554
-2.0%
Enjeux tableau de bord commercial - Global
Plan stratégique A
-4.0%
-6.0%
N
N+1
N+2
N+3
% de commission
-4.0%
0.0%
-2.5%
1.3%
-1.7%
2.8%
-2.7%
% d’évolution des prix de vente
Nouveaux produits
0.0%
3.8%
6.4%
8.1%
2 500
3.5%
Valeurs en K€
La construction du plan stratégique a pour but de
choisir le scénario le plus adapté avec les enjeux
de l’entreprise et la volonté des dirigeants. Les
éléments constitutifs du plan stratégique sont
alors officialisés : analyse SWOT, cartographie
du portefeuille de DAS, comptes de résultat,
plan de financement, plan de progrès et
tableaux de bord stratégiques sont disponibles
pour être communiqués.
2 500
Valeurs en K€
9. Plan stratégique
2 000
1 500
1 000
500
0
Enjeux cumulés
-535
Nouveaux produits
560
% d’évolution des prix de vente
1 375
Nouveaux produits
Sommaire restitution des documents
Sommaire
Marchés
Les DAS
LES FCS des DAS
Cycle de vie des produits
Modèle de Porter
Evaluation des attraits
O/T du Swot
Positionnement
Maitrise des FCS
Part de marché relative
Position concurrentielle
Business plan
Plan commercial
P&L
Bridge d’analyse P&L
Evolution des frais fixes et effectifs
Compte de résultat par DAS
Soldes intermédiaires de gestion
Cash Flow
Ratios financiers
Pilotage de plan stratégique
Tableau de bord
Plan stratégique
Déploiement de la stratégie par
DAS
Déploiement de la stratégie par
processus/direction
Déploiement stratégique
10. Communication
Notre plan stratégique
Déploiement de la stratégie par DAS
Déploiement de la stratégie par
processus/direction
Les différents éléments du plan stratégique sont
mis à disposition à travers un portail d’entreprise
facilitant la communication. Le management
dispose des outils nécessaires au redéploiement
de la stratégie et à son pilotage. Les principaux
projets de l’entreprise sont identifiés et affectés
aux équipes ainsi que les tableaux de bord
correspondants.
Qui sommes nous
Historique
Missions
Valeurs
Buts
Organisation
Cartographie des processus
Analyse interne
SW du SWOT
Stratégie
L’analyse stratégique
Notre ambition
Plan stratégique A : Plan Commercial
Enjeux Tableau de bord commercial - Global
Plan stratégique A
11. Pilotage du plan stratégique
100 %
100
Valeurs en K€
L’entreprise a la possibilité de piloter le
déploiement du plan stratégique à périodicité
régulière. La mise à jour des tableaux de bord
stratégiques, l’actualisation de l’avancement
du plan de progrès permettent de s’assurer
que l’entreprise avance au rythme prévu pour
atteindre le positionnement stratégique et les
performances économiques attendues.
Taux de réalisation des objectifs
150
90 %
50
80 %
70 %
0
60 %
-50
50 %
-100
-150
% de commission
Enjeu cible annuel
trimestriel
-71
20 %
10 %
36
-92
49
Nouveaux produits
Total
108
73
72
29
N
N+1
Valeur
Valeur
Valeur
cible
réelle
% de commision
-4.0%
-2.5%
0.0%
1.3%
Nouveaux produits
0%
1er Trimestre
en valeur
en %
-3.2%
-0.7%
29%
1.7%
0.4%
35%
Critères
% de commision
% d’évolution des
prix de vente
Nouveaux produits
0.0%
3.8%
2e Trimestre
3e Trimestre
4e Trimestre
Ecart
Cost divers
prix de vente
39 %
30 %
Enjeux réels
% d’évolution des prix de vente
% d’évolution des
48 %
40 %
2.5%
-1.3%
-34%
Commentaires
6. LES ATOUTS DE LA SOLUTION
Une méthodologie cohérente et structurée
● Simulation d’impact des hypothèses formulées,
● Processus de validation à chaque étape de la démarche,
● Comparaison entre les différents scénariis possibles,
● Structuration du processus stratégique.
Une couverture fonctionnelle riche et intégrée
● Import et export des données du business plan,
● Gestion dynamique des plans d’amélioration,
● Modules de communication et de pilotage
de la stratégie depuis l’intranet,
● Suivi dynamique du plan d’actions associé.
LES POINTS CLES DE LA SOLUTION
● Aider à la formulation du diagnostic stratégique en lien avec les démarches classiques
(analyse interne, externe, matrice BCG, Mac Kinsey, SWOT, matrice ADL),
● Faciliter la construction de scénariis stratégiques alternatifs,
● Formaliser le plan stratégique via le business plan et le plan de progrès correspondant,
● Permettre le pilotage de la mise en oeuvre à travers la gestion des plans d’actions
et le Balance Score Card.
Stra
t
ege
PO
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PLU
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