Ce document aborde le marketing stratégique et la nécessité pour les entreprises de s'adapter à un environnement complexe pour assurer leur avenir. Il décrit les étapes clés de la planification stratégique, l'importance du diagnostic interne et externe, ainsi que la segmentation de marché pour identifier des opportunités. De plus, il présente les outils d'analyse de portefeuille et les stratégies de développement pour acquérir un avantage concurrentiel.

1. MARKETING
STRATEGIQUE
Pr: SAIDA HAMIDI

2. INTRODUCTION
En tant que chef
d’entreprise, comment
l’entreprise peut elle cerner
ses grandes
orientations, dans un
environnement complexe et
turbulent?

3.  Devant la complexité des
marchés, l'accroissement de
leurs incertitudes et
l’accélération de leurs
évolutions, les entreprises
comme les individus se
demandent ce que l’avenir leur

4.  Toutes les entreprises ont
besoin donc d’anticiper le futur
et s’adapter aux turbulences
pour prendre les bonnes
décisions stratégiques et
opérationnelles.

5. Le changement procure un
avantage concurrentiel à
l’entreprise, lui permet
d’évoluer et d’avancer par
rapport aux concurrents.

6.  Cependant, la capacité de
changement, d’adaptation et
d’évolution de l’entreprise
dépend de sa capacité
d’apprentissage et de savoir
faire.

7.  Pour ce faire, les responsables
mettent en place des processus
de gestion des connaissances et
d’analyse qui permettent à
l’entreprise d’être bien informée
sur les tendances des clients, de
la concurrence……..

8. Donc les dirigeants des
entreprises ont besoin d’une
vision claire de ce à quoi
devrait ressembler dans le
futur et de ce qu’il faut faire
pour y parvenir.

9.  Ils vont donc mettre en place
une planification qui prend en
considération les objectifs et
les ressources de
l’entreprise, c’est la stratégie.

10. Les composantes de la stratégie :
Objectif Raisonnement choix d’actions
pour faire quoi? pourquoi faire? comment faire?

11. Le marketing contribue activement à
l’élaboration des stratégies: le marketing
stratégique.
 Le marketing stratégique: la contribution du
marketing à la stratégie générale de
l’entreprise.

12. La place du marketing
stratégique dans la démarche
marketing:
Identificati
on des
besoins
• Recherche: études de marché
Phase
de
réflexion
le
marketi
ng
stratégi
que
• segmentation: rôle du marketing stratégique : orienter
l’entreprise vers des opportunités attractives, vers des
segments stratégiques: Macro segmentation
• Ciblage: découper l’ensemble de la clientèle d’un
segment stratégique en groupes homogènes : marchés
cibles: Micro segmentation et enfin le positionnement.
Phase
d’action
le mark
opération
nel
• Marketing mix
• Evaluation des résultats

13. Chapitre I: Fondement du
marketing stratégique
 Dans un environnement hyperconcurrentiel
où les acheteurs disposent d’un choix
illimités, assurer un avantage concurrentiel
nécessite l’élaboration d’un processus de
planification stratégique.
 Le rôle du marketing stratégique porte sur la
façon dont agit l’entreprise face à ses
concurrents, sur quel marchés et selon quelle
séquences.

14. Section1: Outils du marketing
stratégique
 La mise en ouvre d’une bonne planification
stratégique suppose une parfaite
connaissance de la situation de l’entreprise
, cela n’est possible qu’à partir d’une
identification du métier et de la mission de
l’entreprise et le respect d’un processus de
planification stratégique.

15. A- le métier:
 Le métier :
 la raison d’etre de l’entreprise,
 le savoir faire maitrisé par l’ensemble
du personnel de l’entreprise,
Le métier: l’ensemble des compétences que
détient l’entreprise et pour lesquelles
bénéficie d’un avantage concurrentiel.

16.  Définir le métier en posant la question
suivante: Qu’est ce que l’on peut faire mieux
que la concurrence?

17. B- la mission de
l’entreprise
 Le processus de planification stratégique
commence par la définition des buts et de la
mission de l’entreprise.
 La mission: la vocation de l’entreprise doit
être claire, réaliste et précise

18.  Définir la mission c’est répondre à 5
questions:
 Quel est notre métier?
 Qui sont nos clients?
 Qu’entendent nos clients par nos produits?
 Quelle devrait être notre activité?

19.  Quelle est la différence entre le métier et la
mission?

20.  La mission doit s’inscrire dans une orientation
marché, elle doit être établie en fonction des
besoins des consommateurs;
 Le métier se centre sur le produit

21. C- Domaines d’activités
stratégiques: DAS
 Métier doit être segmenté en groupes
d’activités homogènes ou unités de
planification ou segments stratégiques
appelés DAS.
 Un DAS peut se définir en se basant sur
3critéres:
 la technologie utilisée,
 Les besoins à satisfaire,
 Les catégories de clientèle visée

22. D- Couple Produit-Marché
 Un couple produit marché : un ensemble de
produit substituables partageant la même
technologies et les mêmes marchés et
procurent les mêmes avantages dans des
situations différentes.

23. Section2: processus de
planification stratégique
 L’objectif: identifier de façon systématique les
menaces et les opportunités qui peuvent
influencer l’avenir de l’entreprise.
 P. Kotler définit le processus comme :
le processus qui permet à l’entreprise de créer
et de maintenir un lien étroit entre d’une part ses
ressources et ses objectifs et d’autre part les
possibilités offertes par le marché.( démarche
stratégique à travers laquelle l’entreprise cherche
à ne pas subir mais plutôt à orienter son futur)

24. démarche stratégique

25. A- diagnostic interne:
 Pour analyser des forces et faiblesses de
l’entreprise on se pose la question suivante:
 Qu’est ce qu’on peut faire mieux que la
concurrence?
 L’entreprise identifie ses capacités stratégiques
 Analyser les opportunités et les menaces en se
posant la question suivante:
Qu’est qu’on doit faire face à un
environnement changeant?(les facteurs clés de
succès de l’entreprise)

26. Chapitre 2: L’élaboration d’une
stratégie marketing
 Le marketing contribue activement à
l’élaboration de la stratégie générale de
l’entreprise.
 Formuler une stratégie consiste à identifier la
nature spécifique des opportunités et
déterminer les potentialités de l’entreprise.

27.  Une stratégie marketing met à profit:
les forces marketing de l’entreprise;
les outils disponibles dans le but de
contrer efficacement la concurrence et
atteindre les objectifs fixés par l’entreprise.
 L’élaboration d’une stratégie marketing
comporte 4 étapes essentielles:

28.  Analyse diagnostic de la situation actuelle de
l’entreprise;
 Formulation des objectifs généraux en
fonction des moyens disponibles;
 Choix des options stratégiques
fondamentales (SCP)
 Mise en œuvre d’un mix marketing.

29. Section 1: Analyse diagnostic
et fixation des objectifs:
 L’analyse de la situation de l’entreprise
constitue la base de la planification
stratégique;
 Le diagnostic permet une analyse de
l’environnement, de la concurrence, des
forces et faiblesses de l’entreprise en plus de
l’identification des opportunités offertes par
le marché Analyse SWOT

30. I- diagnostic interne
 Un bilan des forces et Faiblesses de
l’entreprise doit être régulièrement établi
pour chaque domaine d’activité;
 Ce diagnostic constitue un préalable à la
formulation des décisions stratégiques et
permet à l’entreprise d’identifier ses
performances par rapport à la concurrence.

31. II-Diagnostic externe
 L’objectif: la connaissance de
l’environnement et de ses composantes(
économique, technologique, social...) de la
clientèle(motivations, réticences), de la
concurrence( évaluation des position
concurrentielles, benchmarking) afin
d’appréhender les facteurs clés de succès ou
d’échec de l’entreprise.

32.  Benchmarking: méthode par laquelle on
évalue les performances d’une entreprise en
les comparant à celles des concurrents très
importants.

33. Matrice SWOT
 Le diagnostic situant avec précision la
position de l’entreprise sur son marché se
base sur une stratégie SWOT


34. Stratégie de marché: Matrice
SWOTFORCES FAIBLESSES
Que faisons –nous bien?
Quels sont nos atouts?
Que savons nous faire mieux que la
concurrence?
Que pouvons- nous améliorer?
Que devrions nous éviter?
Opportunités Menaces
Quels sont les éléments du marché qui
nous sont favorables?
Quels sont ceux défavorables?

35. IV- Fixation des objectifs
 La définition des objectifs: étape importante
dans la stratégie de l’entreprise;
 Pour fixer les objectifs, deux questions se
posent:
Où voulons nous aller?
Comment y parvenir?
Les objectifs de l’entreprise sont de plusieurs
types:

36.  La rentabilité;
 La croissance;
 l’augmentation des parts de marché;
 L’innovation
 L’image de marque et de notoriété………

37. Section2: Les options
stratégiques fondamentales
 Après avoir fixés les objectifs, et vue
l’ hétérogénéité des marchés, chaque
entreprise doit découper le marché en
segments, choisir les segments les plus
intéressants et définir les meilleures
stratégies à mettre en œuvre pour servir les
segments choisis. Ce processus se déroule en
trois phases: S-C-P.

38.  La segmentation permet à l’entreprise
d’adapter son produit aux besoins spécifiques
des consommateurs;
 la démarche de la segmentation comporte
deux étapes essentielles:
la macro segmentation (segmentation
stratégique);
la micro segmentation liés aux
consommateurs;

39. Démarche de la segmentation
• Repérer l’ensemble des segments pertinents
• Evaluer la valeur de chaque segment(macro )
• Choisir la cible(micro segment)
• positionnement
• Décliner le positionnement opérationnellement
• mix

40. I- la macro segmentation
 L’objectif de la macro segmentation est de
rechercher puis découvrir les segments
stratégiques où l’entreprise peut intervenir
avec le maximum de réussite.

41. La démarche de la macro
segmentation
Identification du métier de l’entreprise, de son
savoir faire et de ses compétences que l’entreprise
peut exploiter dans son domaine d’activité
Définition des segments stratégiques: Macro
segmentation
Mise au point d’une stratégie adaptée à chaque
segment : Micro segmentation

42. Les critères retenus pour la
macro segmentation
 Le type de clientèle concerné: particuliers-
administrations-entreprises…………
 Le type de technologie mise en œuvre qui
joue un rôle très important dans la
segmentation stratégique;
 Les attentes ou combinaisons de fonctions:
 Il s’agit des besoins que doit satisfaire le ou
les produits de l’entreprise pour répondre aux
attentes des clients.

43. II- la micro segmentation
 La micro segmentation permet de répartir les
segments stratégiques en sous groupes et
chaque groupe peut être choisi comme cible
qui représente le segment le plus pertinent.
 l’entreprise applique à chaque micro
segment une politique marketing et un plan
marketing spécifique.

44. SECTION 3: la stratégie de
positionnement
 Le positionnement constitue un pilier de la
stratégie marketing;
 Le positionnement joue un rôle crucial dans
les décisions d’achat des consommateurs;
 Le positionnement : démarche marketing qui
permet de positionner le produit de
l’entreprise

45.  Le positionnement doit créer de la valeur
aussi bien pour le consommateur et pour
l’entreprise en plus de la différenciation;
 La stratégie de positionnement permet de
caractériser le produit dans un marché
hyperconcurrentiel. Il correspond aux
caractéristiques
distinctives, objectives, imaginaires et
symboliques liés aux produits.
 Exemple:

46. I- Démarche de
positionnement
 1- étape: observation du marché:
Comment l’acheteur perçoit le produit ?
Comment l’acheteur situe t-il les marques
en concurrence?
Sur quels critères d’évaluation l’acheteur
compare t-il les produits?...........

47.  2- étape: choix d’un concept de produit:
Meilleure adéquation entre le concept, les
cibles visées, les objectifs et les moyens
disponibles.
3- étape: l’action marketing:
Les actions marketing sont développées pour
que le positionnement souhaité par
l’entreprise soit effectivement perçu par le
client.

48. II- caractéristique d’un
positionnement
Un bon positionnement correspond à trois
caractéristiques:
 La pertinence: le produit doit
correspondre à de fortes attentes du
consommateur Attractivité du
segment,
 l’originalité: le positionnement doit
permettre au produit de se démarquer:
la différenciation avantage concurrentiel

49.  La crédibilité: le positionnement repose sur
des caractéristiques objectives.
Ces trois facteurs forment le triangle d’or du
positionnement

50. Triangle d’or du
positionnement
Attentes du public (pertinence)
positionnement des Atouts potentiels
produits concurrents du produit
( originalité) (crédibilité)

51. III- Outils du
positionnement
 Choisir le positionnement consiste à décider
entre les différents choix stratégiques:
 concurrence de certaines marques les
plus importantes sur le domaine;
 pénétrer un nouveau créneau vacant;
 repositionner une marque existante

52.  Pour choisir entre les différentes
alternatives,
 les cartes de positionnement (Mapping =
cartes perceptuelles) constituent un outil de
positionnement grâce à leur capacité à
visualiser la position du produit;
 Exemple : marché des barres chocolatés

53.  Le marché est composé de deux principales
attentes:
 l’attrait gustatif;
 les qualités diététiques et nutritionnelles;
le marché est segmenté en :
S1: enfants s’attachant à l’aspect
gourmandise;
S2: adultes préfèrent l’aspect diététiques

54.  La carte perceptuelle se présente comme
suit:

55. Chapitre 3: Le choix des
décisions stratégiques
Pour choisir sa stratégie de
développement, l’entreprise utilise tout au
long du processus de la planification
stratégique des outils d’analyse et d’aide à la
décision.
Plusieurs modèles peuvent être utiles pour
analyser le portefeuille d’activité de
l’entreprise et l’aider à prendre la décision
stratégique.

56. Section 1: Analyse de
portefeuille d’activités
 Plusieurs outils d’analyse de portefeuille
d’activités qui permettent à l’entreprise
d’établir un diagnostic de sa position face à
un environnement et facilitent le choix d’une
stratégie de développement , le plus connu
est le modèle de Boston Consulting Group:
BCG
I- Matrice BCG
II-Matrice Mc Kinsey
III- Matrice duo little Arthur

57. Section2: le choix des
stratégies de développement
 Le positionnement stratégique de
l’entreprise au sein de son secteur est
fonction de ses objectifs poursuivis et
ses ressources disponibles.

58. I- les stratégies
concurrentielles
 L’objectif: identifier l’ensemble des
concurrents présents menaçant l’entreprise.
 M. Porter propose trois options stratégiques
qui permettent à l’entreprise d’acquérir un
avantage concurrentiel.
A) la veille concurrentielle : évaluer le
poids de chaque force concurrentielle

60.  La combinaison de ces cinq forces
détermine la rentabilité du secteur.
B) les stratégies génériques de M. Porter:
Trois grandes stratégies possibles face à la
concurrence:
La stratégie de différenciation;
La stratégie de concentration;
La stratégie de domination par les coùts

61. II- les stratégies de
croissance
 La croissance constitue un des objectifs de la
stratégie de l’entreprise;
 Plusieurs stratégies sont possibles:
A) Les stratégies de croissance intensive:
 stratégie de pénétration du marché ;
 stratégie d’extension du marché;
 Stratégie de développement par les
produits

62. B) stratégie de croissance par diversification:
stratégie de diversification concentrique;
stratégie de diversification pure

63.  C) stratégie et position sur le marché:
Stratégie de leader;
challenger;
suiveur;
niche