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Marketing stratégique
1
INTRODUCTION
•En tant que chef d’entreprise, comment l’entreprise
peut elle cerner ses grandes orientations, dans un
environnement complexe et turbulent?
•Devant la complexité des marchés, l'accroissement
de leurs incertitudes et l’accélération de leurs
évolutions, les entreprises comme les individus se
demandent ce que l’avenir leur réserve.
• Toutes les entreprises ont besoin donc d’anticiper le
futur et s’adapter aux turbulences pour prendre les
bonnes décisions stratégiques et opérationnelles.
• Le changement procure un avantage concurrentiel à
l’entreprise, lui permet d’évoluer et d’avancer par
rapport aux concurrents.
• Cependant, la capacité de changement, d’adaptation et
d’évolution de l’entreprise dépend de sa capacité
d’apprentissage et de savoir faire.
• Pour ce faire, les responsables mettent en place des
processus de gestion des connaissances et d’analyse qui
permettent à l’entreprise d’être bien informée sur les
tendances des clients, de la concurrence, des fournisseurs…
Les composantes de la stratégie :
Objectif
Raisonnement
Choix d’actions
Pour faire quoi?
Pourquoi faire?
Comment faire?
Le marketing contribue activement à l’élaboration des
stratégies: le marketing stratégique.
 Le marketing stratégique: la contribution du marketing à la
stratégie générale de l’entreprise.
La place du marketing stratégique dans la
démarche marketing
• Recherche: études de marché
Identification des besoins
• segmentation: rôle du marketing stratégique : orienter l’entreprise vers des opportunités attractives, vers des
segments stratégiques: Macro segmentation
• Ciblage: découper l’ensemble de la clientèle d’un segment stratégique en groupes homogènes : marchés cibles: Micro
segmentation et enfin le positionnement.
Phase de réflexion le marketing stratégique
• Marketing mix
Phase d’action le marketing opérationnel
• Evaluation des résultats
Mise en œuvre
Chapitre I: Fondement de l’analyse
stratégique
Chapitre I: Fondement de l’analyse stratégique
• Dans un environnement hyperconcurrentiel où les acheteurs
disposent d’un choix illimité, assurer un avantage concurrentiel
nécessite l’élaboration d’un processus de planification
stratégique.
• Le rôle du marketing stratégique porte sur la façon dont agit
l’entreprise face à ses concurrents, sur quel marchés et selon
quelle séquences.
Section1: Outils du marketing stratégique
• La mise en œuvre d’une bonne planification
stratégique suppose une parfaite connaissance de la
situation de l’entreprise , cela n’est possible qu’à partir
d’une identification du métier et de la mission de
l’entreprise et le respect d’un processus de
planification stratégique.
A- le métier:
• La raison d’être de l’entreprise,
• Le savoir faire maitrisé par l’ensemble du personnel de
l’entreprise,
• Le métier: l’ensemble des compétences que détient
l’entreprise et pour lesquelles bénéficie d’un avantage
concurrentiel.
• Définir le métier en posant la question suivante:
Qu’est ce que l’on peut faire mieux que la
concurrence?
B- la mission de l’entreprise
• Le processus de planification stratégique commence par la définition des
buts et de la mission de l’entreprise.
• La mission: la vocation de l’entreprise doit être claire, réaliste et précise.
• Définir la mission c’est répondre à 4 questions:
• Quel est notre métier?
• Qui sont nos clients?
• Qu’entendent nos clients par nos produits?
• Quelle devrait être notre activité?
Quelle est la différence entre le métier et la
mission?
• La mission doit s’inscrire dans une orientation
marché, elle doit être établie en fonction des besoins
des consommateurs;
• Le métier se centre sur le produit
C- Domaines d’activités stratégiques: DAS
• Le Métier doit être segmenté en groupes d’activités
homogènes ou unités de planification ou segments
stratégiques appelés DAS.
• Un DAS peut se définir en se basant sur quelques critères:
• La technologie utilisée,
• Les besoins à satisfaire,
• Les catégories de clientèle visée
• Etc.
D- Couple Produit-Marché
•Un couple produit marché : un ensemble de
produit substituables partageant la même
technologie et les mêmes marchés et procurent
les mêmes avantages dans des situations
différentes.
Section2: processus de planification
stratégique
• L’objectif: identifier de façon systématique les menaces et les
opportunités qui peuvent influencer l’avenir de l’entreprise.
• P. Kotler définit le processus comme :
Le processus qui permet à l’entreprise de créer et de maintenir un
lien étroit entre d’une part ses ressources et ses objectifs et d’autre
part les possibilités offertes par le marché.( démarche stratégique à
travers laquelle l’entreprise cherche à ne pas subir mais plutôt à
orienter son futur)
démarche stratégique
• Une stratégie marketing met à profit:
Les forces marketing de l’entreprise;
Les outils disponibles dans le but de contrer efficacement la
concurrence et atteindre les objectifs fixés par l’entreprise.
• L’élaboration d’une stratégie marketing comporte 4 étapes
essentielles :
• Analyse diagnostic de la situation actuelle de l’entreprise;
• Formulation des objectifs généraux en fonction des moyens
disponibles;
• Choix des options stratégiques fondamentales (SCP)
• Mise en œuvre d’un mix marketing.
Chapitre De rappel : Segmentation,
ciblage et positionnement
Section 1 : Segmentation
Qu’est-ce qu’un segment de marché ?
Un Sous-ensemble réagit d’une façon
semblable (à travers son comportement d’achat)
à un même stimulus marketing.
POURQUOI SEGMENTER LE MARCHÉ ?
Pour reconnaître les différences
Pour capter la nature dynamique des marchés
• Marketing de masse
• Marketing d'une variété de produits
• Marketing ciblé
• Marketing un-à-un
La segmentation a trait aux clients et
aux marchés et non aux produits
Étapes à la segmentation des marchés
A
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n
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se
n
ced
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g
m
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n
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Le processus de segmentation et de ciblage
1. L’ensemble du marché des
consommateurs hétérogènes
2. ... est décomposé en
unités individuelles...
4. ... parmi lesquelles on choisit
une ou plusieurs cibles.
3. ...qu’on regroupe ensuite
en segments homogènes...
Différentes possibilités de segmentation de
marchés
Pas de segmentation
de marché
Segmentation totale
du marché
Segmentation du
marché par classes de
revenu (1, 2 et 3)
Segmentation du
marché par classes
d'âge (A et B)
Segmentation du
marché par classes de
revenu et d'âge
1
1
1
2
3
3
B
B
B
A
A
A
1B
1A
1A
2B
3B
3A
Automobile
Résidentiel
Contenants
pour boissons
Matériaux
semi-finis
Pièces de
construction
Maisons mobiles
en aluminium
Gros clients
Clients moyens
Petits clients
Entreprise
d'aluminium
Segmentation
par utilisateurs finaux
Segmentation
par utilisation de produit
Segmentation
selon la taille du client
Segmentation en trois étapes exemple du
marché de l'aluminium
Segmentation par avantages recherchés du
marché de la pâte dentifrice
SEGMENTS PAR
AVANTAGES
RECHERCHÉS
CARACTÉRISTIQUES
DÉMOGRAPHIQUES
CARACTÉRISTIQUES
COMPORTEMENTALES
CARACTÉRISTIQUES
PSYCHOGRAPHIQUES
MARQUES
PRÉFÉRÉES
Économique
(bas prix)
Hommes Gros utilisateurs
Très autonomes, centrés
sur la valeur
Marques offertes
à prix réduit
Médicinal
(prévention de la
carie)
Familles nombreuses Gros utilisateurs
Hypocondriaques,
conservateurs
Crest
Esthétique
(dents blanches)
Adolescents, jeunes
adultes
Fumeurs Très sociables, actifs
Maclean's, Ultra
Brite
Goût
(parfum agréable)
Enfants Amateurs de menthe
Très préoccupés de soi,
hédonistes
Colgate, Aim
VARIABLES DE SEGMENTATION
MARCHÉS DE CONSOMMATEURS
VARIABLES CATÉGORIES TYPIQUES
Géographique
Région • Maritimes, Ontario, Québec, Prairies, Colombie-Britannique
Ville ou MRR
• Moins de 5 000; 5 000-19 999; 20 000-49 999; 50 000-99 999; 100 000- 249 999; 250 000-499 999; 500 000-999 999; 1 000
000 et plus
Densité • Milieu urbain, banlieue, milieu rural
Démographique
Âge • 0-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65-69, 70 et plus
Sexe • Masculin, féminin
Taille de la famille • 1-2, 3-4, 5 et plus
Cycle de vie de la famille
• Jeune, célibataire; jeune, marié, sans enfants; jeune, marié, benjamin de moins de 6 ans; jeune, marié, benjamin de 6 ans et
plus; mûr, marié, avec enfants; mûr, marié, sans enfants de moins de 18 ans; mûr, célibataire, divorcé, avec enfants; autres
Revenu
• Inférieur à 10 000, 10 000-14 999, 15 000-24 999, 25 000-29 999, 30 000- 34 999, 35 000-39 999, 40 000-49 999, 50 000 et
plus
Profession
• Professionnel et technique: gérants, cadres, directeurs et propriétaires; employés de bureau et de vente; artisans;
contremaîtres ouvriers; fermiers; retraités; étudiants; ménagères; sans emploi
Instruction
• Primaire ou moins; un peu de secondaire; diplôme du secondaire; un peu de collège; diplômé de collège; un peu d'université;
diplômé d'université
Religion • Catholique, protestant, juif, autre
Nationalité • Canadien, Américain, Britannique, Français, Allemand, Scandinave, Italien, Américain, Moyen-Oriental, Japonais, Chinois
Psychographique
Classe sociale • Basse-basse, basse-élevée, moyenne-basse, moyenne-élevée, élevée-basse, élevée-élevée
Style de vie • Traditionnel, dans le vent, anticonformiste, monsieur-tout-le-monde
Personnalité • Compulsif, grégaire, autoritaire, ambitieux
Behavioriste
Occasion d'achat • Occasion régulière, occasion spéciale
Avantages recherchés • Qualité, service, économie
Statut d'utilisateur • Non-utilisateur, ex-utilisateur, utilisateur potentiel, utilisateur pour la première fois, utilisateur régulier
Taux d'utilisation • Faible, moyen, gros
Fidélité à la marque • Aucune, moyenne, élevée, absolue
Disposition à l'achat • Ne connaît pas le produit, informé, intéressé, désireux de l'acheter, a l'intention d'acheter
Attitude à l'égard du produit • Enthousiaste, positif, indifférent, négatif, hostile
Section 2: Ciblage et
positionnement
I. Ciblage
Le ciblage est l'action de choisir une cible pour une campagne de publicité, de
marketing direct ou tout autre action marketing. Pour une campagne de publicité,
le ciblage se traduit par le choix des supports publicitaires permettant une
exposition auprès de la cible choisie
Définition
Le ciblage, pourquoi ?
• Utilisation plus efficace des ressources
• Spécialisation possible dans la (les) cible(s)
• Avantages concurrentiels peuvent se déployer avec un maximum d ’efficacité
LE CIBLAGE EST UNE DES DECISIONS
STRATEGIQUES ESSENTIELLES
DU MARKETING
Le ciblage, tenir compte de:
 la taille et la croissance des segments (attractivité)
 l’avantage concurrentiel (concurrence, clients, substituts, barrières à l ’entrée)
 la cohérence avec la mission et la stratégie de l ’entreprise
 l’adéquation avec les ressources et le savoir-faire
 le degré de risque
Les strategies de ciblage
 Le ciblage indifférencié: il consiste à attaquer l’ensemble des segments
avec un seul produit (réduction des coûts)
 Le ciblage différencié: il consiste à proposer des produits différents
adaptés à chaque segment
 Le ciblage concentré: il consiste à nous choisir pour cible qu’une partie
des segments étudier
Le ciblage, 3 approches
Proposition marketing
Proposition marketing 1
Proposition marketing 2
Proposition marketing 3
Proposition marketing
Marché
Cible 1
Cible 2
Cible 3
Segment 1
Segment 3
Cible
INDIFFERENCIE
DIFFERENCIE
CONCENTRE
38
II. Le Positionnement
Segmentation, ciblage et positionnement ?
39
Segmenter?
Ciblage?
Positionnement ?
Impossible de satisfaire l’ensemble du marché => Nécessité de
le découper/segmenter: identifier les groupes de clients qui
réagiront de façon identique à l’offre de l’entreprise à partir de
critères de segmentation.
Place occupée par le produit(marque) dans l’esprit du
consommateur: l’offre élaborée pour la cible va être positionnée
dans l’esprit des acheteurs (utilisant les avantages essentiels de
l’offre: ex: prix bas)
Choisir les segments (cibles) que l’on peut efficacement
satisfaire
Le positionnement
40
Ce que les consommateurs pensent de nous. L’image mentale que les
consommateurs ont de notre produit.
Pour se positionner il faut se différencier ! Mettre en avant des attributs
caractéristiques du produit, attributs qui doivent être des avantages
compétitifs
Le Positionnement consiste à occuper une place dans la tête des gens
Les dimensions du positionnement
41
De quel genre d’offre
s’agit-il?
Catégorie de produits
à laquelle l’offre est
rattachée
Qu’est ce qui la distingue
des offres du même type?
Les caractéristiques
distinctives attribuées à
l’offre.
Nombreuses sources de
différenciation
Identification Différenciation
La Différenciation
42
Performances
du produit:
Duracel, les
piles qui durent
longtemps
Différenciation:
les 4 axes possibles ou 4
grands thèmes de
positionnement
Imaginaire de la
marque:
La Peugeot 607
est féline
Publics cibles:
Kiri est le
fromage des
gastronomes
Mode
d’utilisation:
Génie: lessive à
la main pour les
voyages
Les questions du positionnement
43
Un bon positionnement donne les réponses à ces 3 questions:
Qui sont les consommateurs ?
Quels sont les besoins que ce produit satisfait ?
Pourquoi ce produit est-il la meilleure option pour satisfaire ces
besoins?
Chapitre II: L’élaboration d’une
stratégie marketing
Chapitre II: L’élaboration d’une stratégie
marketing
• Le marketing contribue activement à l’élaboration de
la stratégie générale de l’entreprise.
• Formuler une stratégie consiste à identifier la nature
spécifique des opportunités et déterminer les
potentialités de l’entreprise.
Section 1: Analyse diagnostic et fixation des
objectifs:
• L’analyse de la situation de l’entreprise constitue la base de
la planification stratégique;
• Le diagnostic permet une analyse de l’environnement, de la
concurrence, des forces et faiblesses de l’entreprise en plus
de l’identification des opportunités offertes par le marché
Analyse SWOT
I- diagnostic interne
• Un bilan des forces et Faiblesses de l’entreprise doit être
régulièrement établi pour chaque domaine d’activité;
• Ce diagnostic constitue un préalable à la formulation des
décisions stratégiques et permet à l’entreprise d’identifier
ses performances par rapport à la concurrence.
II-Diagnostic externe
• L’objectif: la connaissance de l’environnement et de ses
composantes (économique, technologique, social...) de la
clientèle (motivations, réticences), de la concurrence (
évaluation des positions concurrentielles, benchmarking)
afin d’appréhender les facteurs clés de succès ou d’échec de
l’entreprise.
• Benchmarking: méthode par laquelle on évalue les performances
d’une entreprise en les comparant à celles des concurrents très
importants.
• Le diagnostic situant avec précision la position de l’entreprise sur son
marché se base sur une stratégie SWOT
Stratégie de marché: Matrice SWOT
FORCES FAIBLESSES
Que faisons –nous bien?
Quels sont nos atouts?
Que savons nous faire mieux que la
concurrence?
Que pouvons- nous améliorer?
Que devrions nous éviter?
Opportunités Menaces
Quels sont les éléments du marché qui nous sont
favorables?
Quels sont ceux défavorables?
III- Fixation des objectifs
• La définition des objectifs: étape importante dans la stratégie
de l’entreprise;
• Pour fixer les objectifs, deux questions se posent:
Où voulons nous aller?
Comment y parvenir?
• Les objectifs de l’entreprise sont de plusieurs types:
• La rentabilité;
• La croissance;
• l’augmentation des parts de marché;
• L’innovation
• L’image de marque et de notoriété………
Section 2 : Modèles d’analyse stratégiques
• Comment déterminer les actions à entreprendre en fonction
des ≠ marchés?
• Plusieurs modèles/cadres d’analyse ont été suggérés pour
déterminer quelle activité/produit privilégier.
• S’inscrivent souvent dans le cadre plus général du « cycle de
vie des produits ».
I. Matrice BCG
Le BCG part du principe que l’un des objectifs essentiels de
la stratégie est de permettre une allocation optimale des
ressources dont dispose l’entreprise, entre différents
segments stratégiques, pour acquérir une meilleure position
concurrentielle globale.
Suivant le positionnement de la société, quatre grands cas
(Stars, Vaches à lait, Dilemmes et Poids Morts), sont
distingués avec en parallèle des recommandations d’action
spécifiques.
Structure de la matrice BCG
• Elle se présente sous la forme d’un tableau carré construit en mettant
en ordonnée le taux de croissance de l’activité et en abscisse la part
de marché relative. Ce dernier critère est mesuré sur une échelle
allant , de droite à gauche, de zéro à dix, la valeur médiane se situant
à 1. Le premier s’établit sur une échelle croissante, de bas en haut,
allant de 0 % à 20 % (ou plus) ; la valeur médiane était à la naissance
du modèle 10 % et est devenu par la suite le taux de croissance .
• Les deux valeurs médianes permettent de constituer 4 quadrants,
dans lesquels les segments d’activité sont placés selon leurs
caractéristiques.
Structure de la matrice BCG
Taux de
croissance
du segment
d’activité
Besoins
financiers
0 %
10 %
20 %
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Part de marché relative
Rentabilité
Ressources financières
+
+
-
-
Structure de la matrice BCG
Vedettes
- Rentabilité fortes
- Besoins financiers forts
 Flux de fonds = 0
Taux de
croissance
du segment
d’activité
Besoins
financiers
0 %
10 %
20 %
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Part de marché relative
Rentabilité
Ressources financières
+
+
-
-
Vedettes
• Vedettes: (forte croissance et part de marché relative
importante pour notre société).
• Fortes consommatrices de liquidité (car secteur en
croissance) mais aussi fortement génératrices de
liquidité.
• Attractives et donc soumises à une forte compétition
• A terme deviendront des « cash cows » si tout va bien
Structure de la matrice BCG
Vedettes
- Rentabilité fortes
- Besoins financiers forts
 Flux de fonds = 0
Vaches à lait
- Rentabilité élevée
- Besoins financiers
faibles
 Flux de fonds très +
Taux de
croissance
du segment
d’activité
Besoins
financiers
0 %
10 %
20 %
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Part de marché relative
Rentabilité
Ressources financières
+
+
-
-
Cash cows (vache à laits)
• Cash cows (vache à laits) : (faible croissance = marché « mature » et
part de marché relative importante pour notre société).
• Profits élevés (car part de marché importante).
• Importante génération de liquidités.
• Investissements additionnels limités.
•  permet de financer d’autres activités (par exemple les dilemmes).
Structure de la matrice BCG
Vedettes
- Rentabilité fortes
- Besoins financiers forts
 Flux de fonds = 0
Dilemmes
- Rentabilité faible
- Besoins financiers forts
 Flux de fonds très -
Vaches à lait
- Rentabilité élevée
- Besoins financiers
faibles
 Flux de fonds très +
Taux de
croissance
du segment
d’activité
Besoins
financiers
0 %
10 %
20 %
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Part de marché relative
Rentabilité
Ressources financières
+
+
-
-
Dilemmes
• Dilemmes (Question marks, Problem child) : (forte croissance et part de marché relative
faible pour notre société).
• Caractéristiques financières souvent mauvaises car nécessité d’importants
investissements et faible part de marché.
• Nécessite de comprendre la raison d’être de la faible part de marché.
• Sans intervention se transformera « naturellement » poids mort.
•  Un choix devra être effectué: investissement additionnel pour devenir une star ou
abandon de l’activité
Structure de la matrice BCG
Vedettes
- Rentabilité fortes
- Besoins financiers forts
 Flux de fonds = 0
Dilemmes
- Rentabilité faible
- Besoins financiers forts
 Flux de fonds très -
Vaches à lait
- Rentabilité élevée
- Besoins financiers
faibles
 Flux de fonds très +
Poids morts
- Rentabilité faible
- Besoins financiers
faibles
 Flux de fonds = 0
Taux de
croissance
du segment
d’activité
Besoins
financiers
0 %
10 %
20 %
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Part de marché relative
Rentabilité
Ressources financières
+
+
-
-
Poids Morts
• Poids Morts (Dogs) : (faible croissance et part de marché relative faible pour
notre société).
• Caractéristiques financières souvent mauvaises car peu ou pas de croissance
et faible présence de notre marque.
• Impact en termes d’immobilisation de capital.
• Nécessité de limiter leur présence dans une société.
• Au besoin songer à liquider ce segment s’il ne rapporte pas suffisamment.
Optiques stratégiques
Maintenir: Tenter de préserver la part de marché, une approche privilégiée pour les vaches
à lait.
Développer: Tenter de transformer les dilemmes en stars en investissant dans ces derniers
pour augmenter la part de marché à LT (Implique souvent un choix parmi les dilemmes).
Exploiter: Stratégie à CT pour les vaches à lait sans avenir, les poids morts encore rentables
et les dilemmes qu’on ne développe pas.
Abandonner: Vente ou liquidation des poids morts non rentables ou des dilemmes trop
onéreux.
Erreurs stratégiques
 Refuser de reconnaître un poids mort => on le soutient financièrement plus
longtemps que nécessaire.
 Ne pas oser prendre de décision quant aux dilemmes => aucun des dilemmes ne
reçoit in fine d’investissements conséquents et aucun ne se transforme donc en
star.
 Politique inappropriée de traite des vaches à lait
◦ Trop fréquente => épuisement de la vache
◦ Trop peu fréquente => risque d’accumulation de liquidités réinvesties dans des
projets peu intéressants à LT
les produits sont placés en fonction de la part de marché qu'il
dégagent et de la croissance du segment sur lequel ils sont situés.
Chaque position
amène un
diagnostic
différent de la
concurrence
exercée sur le
produit.
Le marché peut
être en
croissance
(donc attractif)
ou non !
Renseigne sur la
position
concurrentielle de
chaque produit
Vaches à lait : leur position
dominante dégage des
bénéfices à réinvestir !
Les stars
s’autofinancent
grâce à leur position
dominante !
Critiques de la Matrice BCG
• Matrice ne tient compte que de deux facteurs: la part de marché n’est pas à elle
seule un facteur de succès. Part de marché importante ≠ Profitabilité importante.
• Croissance du marché n’est pas nécessairement l’unique motif d’attraction d’un
marché.
• Modèle considère la taille du marché comme donnée mais possibilité de le faire
croître.
• Certains « poids morts » peuvent s’avérer plus rentables que certaines « vaches à
lait ».
Exercice
Taux de croissance
du marché
Part de marché
relative Chiffre d'affaires
Crayons 3% 1,65 895 000 €
Feutres 20% 0,03 323 210 €
Gommes -15% 0,5 113 000 €
Trombones 20% 0,45 56 000 €
Positionnez les 4 DAS de la société BIC sur la « matrice BCG »
70
II. La matrice d’Arthur D. Little
• ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux variables
suivantes :
• Le degré de maturité de l’activité
• La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité.
Matrice ADL
• Le premier critère est fondé sur 4 phases du cycle de vie : démarrage, croissance,
maturité et déclin. Intégrant le taux de croissance de l’activité, il mesure comme dans le
modèle BCG, les besoins financiers des activités, qui sont importantes dans les 2
premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi de
donner une indication sur le niveau de risque sectoriel ; celui-ci exprime la probabilité de
variations importantes ou de ruptures imprévues de l’activité (réglementations
nouvelles, innovations technologiques, explosion du marché)
• La position concurrentielle mesure la force relative (par rapport aux concurrents) de
l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée.
Structure de la matrice ADL
• La matrice se présente sous la forme d’un tableau à double entrée :
• En abscisse se trouve la maturité de l’activité, découpée selon les 4 stades du
cycle de vie : du démarrage, à gauche, au déclin à droite;
• En ordonnée est indiquée la position concurrentielle, qui va de dominante à
marginale, de haut en bas.
Structure de la matrice ADL
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Bonne rentabilité
FFN*=0
Risque moyen
Fort besoin en cash
Bonne rentabilité
FFN + +
Risque faible
Faible besoin en cash
Fort besoin en cash
FFN - -
Risque fort
Faible rentabilité
Faible besoin en cash
FFN + +
Risque moyen
Faible rentabilité
Dominante
Forte
Favorable
Faible
Marginale
Maturité de l’activité
Besoins financiers
Risque sectoriel
Position
Concurrentielle
Rentabilité
Risque
concurrence
* FFN : Flux de fonds net
+
+
+
+
-
-
-
-
Analyse ADL
• On peut également isoler 4 quadrants différents, constituant chacun des entités
homogènes en termes de couple maturité - position concurrentielle, et pouvant
être caractérisés par leur situation financière et leur niveau de risque.
• Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont
nécessaires. Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer.
Plus la position est marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont
importants.
• Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche, peu de besoins. Une
position forte se traduit par de faibles risques. A l’inverse, la rentabilité déclinant
dans les positions faibles, l’autofinancement diminue et le degré de risque
augmente.
Prescriptions stratégiques ADL
• Les prescriptions stratégiques sont moins tranchées que pour le BCG et
correspondent à l’intensité de la remise en cause de l’activité considérée au sein de
l’entreprise.
• Le développement naturel, qui suppose l’engagement de toutes les ressources
nécessaires pour suivre le développement, correspond aux activités pour lesquelles
l’entreprise a une bonne position concurrentielle, mais intègre également la totalité
des segments d’avenir (en phase de démarrage).
Prescriptions stratégiques ADL
• On lui oppose de développement sélectif pour les activités à position
concurrentielle moyenne, voire faible ; l’objectif est d’atteindre une meilleure
position et donc une meilleure rentabilité.
• L’abandon est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position
concurrentielle de l’entreprise est faible.
Schématisation prescriptions ADL
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante
Forte
Favorable
Marginale
Degré de maturité de l’activité
Position
concurrentielle
Développement
naturel
Sélection
Abandon
Axes stratégiques ADL
Axes stratégiques
Phases de
vie
Nature de la
stratégie
Objet principal de
la stratégie
Exemples de
stratégie
Démarrage Innover Produits Innovation
technologique
Achat de licence
Croissance Développer Distribution, image Pénétration
commerciale
Développement de
capacité
Recherche de nouveaux
marchés
Maturité Optimiser Coûts Intégration amont /
aval
Internationalisation de
la gamme et de la
production
Déclin Rationaliser Coûts Elagage de marché /
gamme / unités
Exercice sur la matrice BCG (CTM)
DAS Taux de
croissance CA Cycle de
vie
Part de marché
C1 C2 C3 C4 C5
1 5 3900 maturité 20 10 18 14 38
2 12 2200 croissance 24 20 30 10 16
3 28 600 maturité 15 25 20 20 20
4 30 400 croissance 4 20 30 10 36
DAS 1 2 3 4
Part de marché CTM 20 24 15 4
Part de marché du principal
concurrent 38 30 25 36
Part de marché relative 0.52 0.8 0.6 0.11
Taux de croissance du marché 5 12 28 30
Exercice sur la matrice BCG (CTM)
Vedettes Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
Taux de
croissance
du segment
d’activité
Besoins
financiers
0 %
18,75 %
32 %
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Part de marché relative
Rentabilité
Ressources financières
+
+
-
-
4
3
2
1
Exercice sur la matrice BCG (CTM)
• DAS 1 : Le transport des voyageurs est un DAS poids mort, c’est-à-dire qu’il a un taux
de croissance de marché faible, et une part de marché relative également faible. Ce
produit est en phase de maturité ce qui lui permet de générer des profits et des
liquidités. Il convient d’appliquer une stratégie de maintien de la position puisque ce
DAS génère le chiffre d’affaire le plus important. On applique également une
stratégie d’exploitation à court termes afin de soutenir les DAS dilemmes.
• DAS 2 : La CTM messagerie est un DAS poids mort, selon la matrice BCG. C’est-à-dire
que ce DAS a une part de marché relativement faible et un taux de croissance du
marché également faible. Nous appliquons une stratégie de maintien de la position et
d’exploitation à court termes afin de soutenir les dilemmes. Ce DAS semble
prometteur puisque le taux de croissance du marché est encore important.
Exercice sur la matrice BCG (CTM)
• DAS 3 : Le DAS qui regroupe la filiale tourisme de la CTM est classé comme un
dilemme, ce qui veux dire, des parts de marché CTM relativement faible et un taux
de croissance de marché fort. Ce DAS est très prometteur pour la CTM. La CTM doit
appliquer une stratégie de développement afin de transformer ce DAS en Vedette et
ce en renforçant sa position sur le marché à travers des investissements.
• DAS 4 : Ce DAS qui concerne le transport du personnel est aussi dilemme sur la
matrice BCG, c’est-à-dire un taux de croissance très fort sur le marché, mais les parts
de marché de l’entreprise restent très faibles. Il convient d’appliquer une stratégie de
de maintien de la position. A long termes, ce DAS deviendra poids mort.
III. La matrice McKinsey
• Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de 2 variables :
• La position concurrentielle, calquée sur le modèle ADL. Mais l’évaluation utilise
des facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par rapport aux
autres ;
• La valeur du secteur est plus originale. Elle rend compte de l’attrait d’une activité
pour une entreprise donnée et combinant la valeur intrinsèque de l’activité,
mesurée grâce à des critères liés à la notion de cycle de vie, et la valeur relative
de l’entreprise (prise en compte des synergies avec d’autres activités, barrières à
l’entrée, maîtrise d’un facteur clé critique).
Structure de la matrice
• Elle se présente sous la forme d’un tableau à double entrée et neuf cases avec, en
abscisse, la valeur du secteur et en ordonnée, la position concurrentielle ; chacun de
ces deux critères étant mesurés selon une échelle à trois positions : forte, moyenne,
faible. La représentation des activités dans le tableau est identique à celle des deux
précédents modèles.
Prescriptions stratégiques McKinsey
Position
concurrentielle
Valeur de l’activité
Forte Moyenne Faible
Forte Maintenir la
position de leader
de coûte que coûte
Maintenir la
position
Suivre le
développement
Rentabiliser
(« traire »)
Moyenne Améliorer la
position
Rentabiliser
prudemment
Se retirer
sélectivement
(segmenter)
Faible Doubler la mise ou
abandonner
Se retirer
progressivement et
sélectivement
Abandonner
Désinvestir
Prescriptions stratégiques McKinsey
• Bien que préconisant une stratégie pour chacun des 9 couples valeur du secteur /
position concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme celle d’ADL, 3 stratégies
élémentaires :
• Se développer dans des zones où la valeur de l’activité et la position
concurrentielle sont intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas remplie, il
convient soit de consentir un important investissement, soit d’abandonner
purement et simplement ;
• Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de
leur position concurrentielle ;
• Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles
Grille comparative des 3 modèles instrumentaux
BCG ADL McKinsey
Points forts Instrumentalité
(pratique)
Respecte la
dynamique des
structures
concurrentielles
Non réducteur
Met en avant la
différenciation
Points faibles Réductionniste : le
coût
Subjectivité
Instrumentalité
limitée
Empirisme
Non instrumental
Très subjectif
Grille de tri
d’activités
Champ
d’utilisation
Activités de volume Entreprises
diversifiées type
conglomérats
Sélection pour des
entreprises à
activités liées
DAS Taux de
croissance du
marché
CA de l’activité (en dhs) CA du concurrent
principal (en dhs)
Ordinateurs 2% 23 900 000 2 500 000
Tablettes 10,50% 2 000 000 2 250 000
Clé USB 1,00% 1 500 000 4 000 000
Disques durs 1,00% 200 000 2 500 000
Création de site web 2% 1 000 000 1 750 000
Conseils informatiques 4,50% 100 000 400 000

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  • 2. INTRODUCTION •En tant que chef d’entreprise, comment l’entreprise peut elle cerner ses grandes orientations, dans un environnement complexe et turbulent? •Devant la complexité des marchés, l'accroissement de leurs incertitudes et l’accélération de leurs évolutions, les entreprises comme les individus se demandent ce que l’avenir leur réserve.
  • 3. • Toutes les entreprises ont besoin donc d’anticiper le futur et s’adapter aux turbulences pour prendre les bonnes décisions stratégiques et opérationnelles. • Le changement procure un avantage concurrentiel à l’entreprise, lui permet d’évoluer et d’avancer par rapport aux concurrents.
  • 4. • Cependant, la capacité de changement, d’adaptation et d’évolution de l’entreprise dépend de sa capacité d’apprentissage et de savoir faire. • Pour ce faire, les responsables mettent en place des processus de gestion des connaissances et d’analyse qui permettent à l’entreprise d’être bien informée sur les tendances des clients, de la concurrence, des fournisseurs…
  • 5. Les composantes de la stratégie : Objectif Raisonnement Choix d’actions Pour faire quoi? Pourquoi faire? Comment faire?
  • 6. Le marketing contribue activement à l’élaboration des stratégies: le marketing stratégique.  Le marketing stratégique: la contribution du marketing à la stratégie générale de l’entreprise.
  • 7. La place du marketing stratégique dans la démarche marketing • Recherche: études de marché Identification des besoins • segmentation: rôle du marketing stratégique : orienter l’entreprise vers des opportunités attractives, vers des segments stratégiques: Macro segmentation • Ciblage: découper l’ensemble de la clientèle d’un segment stratégique en groupes homogènes : marchés cibles: Micro segmentation et enfin le positionnement. Phase de réflexion le marketing stratégique • Marketing mix Phase d’action le marketing opérationnel • Evaluation des résultats Mise en œuvre
  • 8. Chapitre I: Fondement de l’analyse stratégique
  • 9. Chapitre I: Fondement de l’analyse stratégique • Dans un environnement hyperconcurrentiel où les acheteurs disposent d’un choix illimité, assurer un avantage concurrentiel nécessite l’élaboration d’un processus de planification stratégique. • Le rôle du marketing stratégique porte sur la façon dont agit l’entreprise face à ses concurrents, sur quel marchés et selon quelle séquences.
  • 10. Section1: Outils du marketing stratégique • La mise en œuvre d’une bonne planification stratégique suppose une parfaite connaissance de la situation de l’entreprise , cela n’est possible qu’à partir d’une identification du métier et de la mission de l’entreprise et le respect d’un processus de planification stratégique.
  • 11. A- le métier: • La raison d’être de l’entreprise, • Le savoir faire maitrisé par l’ensemble du personnel de l’entreprise, • Le métier: l’ensemble des compétences que détient l’entreprise et pour lesquelles bénéficie d’un avantage concurrentiel.
  • 12. • Définir le métier en posant la question suivante: Qu’est ce que l’on peut faire mieux que la concurrence?
  • 13. B- la mission de l’entreprise • Le processus de planification stratégique commence par la définition des buts et de la mission de l’entreprise. • La mission: la vocation de l’entreprise doit être claire, réaliste et précise. • Définir la mission c’est répondre à 4 questions: • Quel est notre métier? • Qui sont nos clients? • Qu’entendent nos clients par nos produits? • Quelle devrait être notre activité?
  • 14. Quelle est la différence entre le métier et la mission? • La mission doit s’inscrire dans une orientation marché, elle doit être établie en fonction des besoins des consommateurs; • Le métier se centre sur le produit
  • 15. C- Domaines d’activités stratégiques: DAS • Le Métier doit être segmenté en groupes d’activités homogènes ou unités de planification ou segments stratégiques appelés DAS. • Un DAS peut se définir en se basant sur quelques critères: • La technologie utilisée, • Les besoins à satisfaire, • Les catégories de clientèle visée • Etc.
  • 16. D- Couple Produit-Marché •Un couple produit marché : un ensemble de produit substituables partageant la même technologie et les mêmes marchés et procurent les mêmes avantages dans des situations différentes.
  • 17. Section2: processus de planification stratégique • L’objectif: identifier de façon systématique les menaces et les opportunités qui peuvent influencer l’avenir de l’entreprise. • P. Kotler définit le processus comme : Le processus qui permet à l’entreprise de créer et de maintenir un lien étroit entre d’une part ses ressources et ses objectifs et d’autre part les possibilités offertes par le marché.( démarche stratégique à travers laquelle l’entreprise cherche à ne pas subir mais plutôt à orienter son futur)
  • 19. • Une stratégie marketing met à profit: Les forces marketing de l’entreprise; Les outils disponibles dans le but de contrer efficacement la concurrence et atteindre les objectifs fixés par l’entreprise.
  • 20. • L’élaboration d’une stratégie marketing comporte 4 étapes essentielles : • Analyse diagnostic de la situation actuelle de l’entreprise; • Formulation des objectifs généraux en fonction des moyens disponibles; • Choix des options stratégiques fondamentales (SCP) • Mise en œuvre d’un mix marketing.
  • 21. Chapitre De rappel : Segmentation, ciblage et positionnement
  • 22. Section 1 : Segmentation
  • 23. Qu’est-ce qu’un segment de marché ? Un Sous-ensemble réagit d’une façon semblable (à travers son comportement d’achat) à un même stimulus marketing.
  • 24. POURQUOI SEGMENTER LE MARCHÉ ? Pour reconnaître les différences Pour capter la nature dynamique des marchés • Marketing de masse • Marketing d'une variété de produits • Marketing ciblé • Marketing un-à-un La segmentation a trait aux clients et aux marchés et non aux produits
  • 25. Étapes à la segmentation des marchés A n a ly sed ela co n cu rre n cep o u r ch a q u ese g m e n t É la b o ra tio nd 'u n m a rke tin gm ix « p ro b a b le »p o u r ch a q u ese g m e n t C h o ixd e sm a rch é scib le s p a rm i le sse g m e n ts E stim a tio nd e sco û tse t b é n é fice s d a n sch a q u ese g m e n t P ré visio nd elap a rt d em a rch é d a n sch a q u ese g m e n t P ré visio nd e lad e m a n d ep o te n tie lled a n sch a q u ese g m e n ts D e scrip tio nd e sse g m e n ts Id e n tifia tio nd elap ré se n ced ese g m e n ts
  • 26. Le processus de segmentation et de ciblage 1. L’ensemble du marché des consommateurs hétérogènes 2. ... est décomposé en unités individuelles... 4. ... parmi lesquelles on choisit une ou plusieurs cibles. 3. ...qu’on regroupe ensuite en segments homogènes...
  • 27. Différentes possibilités de segmentation de marchés Pas de segmentation de marché Segmentation totale du marché Segmentation du marché par classes de revenu (1, 2 et 3) Segmentation du marché par classes d'âge (A et B) Segmentation du marché par classes de revenu et d'âge 1 1 1 2 3 3 B B B A A A 1B 1A 1A 2B 3B 3A
  • 28. Automobile Résidentiel Contenants pour boissons Matériaux semi-finis Pièces de construction Maisons mobiles en aluminium Gros clients Clients moyens Petits clients Entreprise d'aluminium Segmentation par utilisateurs finaux Segmentation par utilisation de produit Segmentation selon la taille du client Segmentation en trois étapes exemple du marché de l'aluminium
  • 29. Segmentation par avantages recherchés du marché de la pâte dentifrice SEGMENTS PAR AVANTAGES RECHERCHÉS CARACTÉRISTIQUES DÉMOGRAPHIQUES CARACTÉRISTIQUES COMPORTEMENTALES CARACTÉRISTIQUES PSYCHOGRAPHIQUES MARQUES PRÉFÉRÉES Économique (bas prix) Hommes Gros utilisateurs Très autonomes, centrés sur la valeur Marques offertes à prix réduit Médicinal (prévention de la carie) Familles nombreuses Gros utilisateurs Hypocondriaques, conservateurs Crest Esthétique (dents blanches) Adolescents, jeunes adultes Fumeurs Très sociables, actifs Maclean's, Ultra Brite Goût (parfum agréable) Enfants Amateurs de menthe Très préoccupés de soi, hédonistes Colgate, Aim
  • 30. VARIABLES DE SEGMENTATION MARCHÉS DE CONSOMMATEURS VARIABLES CATÉGORIES TYPIQUES Géographique Région • Maritimes, Ontario, Québec, Prairies, Colombie-Britannique Ville ou MRR • Moins de 5 000; 5 000-19 999; 20 000-49 999; 50 000-99 999; 100 000- 249 999; 250 000-499 999; 500 000-999 999; 1 000 000 et plus Densité • Milieu urbain, banlieue, milieu rural Démographique Âge • 0-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65-69, 70 et plus Sexe • Masculin, féminin Taille de la famille • 1-2, 3-4, 5 et plus Cycle de vie de la famille • Jeune, célibataire; jeune, marié, sans enfants; jeune, marié, benjamin de moins de 6 ans; jeune, marié, benjamin de 6 ans et plus; mûr, marié, avec enfants; mûr, marié, sans enfants de moins de 18 ans; mûr, célibataire, divorcé, avec enfants; autres Revenu • Inférieur à 10 000, 10 000-14 999, 15 000-24 999, 25 000-29 999, 30 000- 34 999, 35 000-39 999, 40 000-49 999, 50 000 et plus Profession • Professionnel et technique: gérants, cadres, directeurs et propriétaires; employés de bureau et de vente; artisans; contremaîtres ouvriers; fermiers; retraités; étudiants; ménagères; sans emploi Instruction • Primaire ou moins; un peu de secondaire; diplôme du secondaire; un peu de collège; diplômé de collège; un peu d'université; diplômé d'université Religion • Catholique, protestant, juif, autre Nationalité • Canadien, Américain, Britannique, Français, Allemand, Scandinave, Italien, Américain, Moyen-Oriental, Japonais, Chinois Psychographique Classe sociale • Basse-basse, basse-élevée, moyenne-basse, moyenne-élevée, élevée-basse, élevée-élevée Style de vie • Traditionnel, dans le vent, anticonformiste, monsieur-tout-le-monde Personnalité • Compulsif, grégaire, autoritaire, ambitieux Behavioriste Occasion d'achat • Occasion régulière, occasion spéciale Avantages recherchés • Qualité, service, économie Statut d'utilisateur • Non-utilisateur, ex-utilisateur, utilisateur potentiel, utilisateur pour la première fois, utilisateur régulier Taux d'utilisation • Faible, moyen, gros Fidélité à la marque • Aucune, moyenne, élevée, absolue Disposition à l'achat • Ne connaît pas le produit, informé, intéressé, désireux de l'acheter, a l'intention d'acheter Attitude à l'égard du produit • Enthousiaste, positif, indifférent, négatif, hostile
  • 31. Section 2: Ciblage et positionnement
  • 33. Le ciblage est l'action de choisir une cible pour une campagne de publicité, de marketing direct ou tout autre action marketing. Pour une campagne de publicité, le ciblage se traduit par le choix des supports publicitaires permettant une exposition auprès de la cible choisie Définition
  • 34. Le ciblage, pourquoi ? • Utilisation plus efficace des ressources • Spécialisation possible dans la (les) cible(s) • Avantages concurrentiels peuvent se déployer avec un maximum d ’efficacité LE CIBLAGE EST UNE DES DECISIONS STRATEGIQUES ESSENTIELLES DU MARKETING
  • 35. Le ciblage, tenir compte de:  la taille et la croissance des segments (attractivité)  l’avantage concurrentiel (concurrence, clients, substituts, barrières à l ’entrée)  la cohérence avec la mission et la stratégie de l ’entreprise  l’adéquation avec les ressources et le savoir-faire  le degré de risque
  • 36. Les strategies de ciblage  Le ciblage indifférencié: il consiste à attaquer l’ensemble des segments avec un seul produit (réduction des coûts)  Le ciblage différencié: il consiste à proposer des produits différents adaptés à chaque segment  Le ciblage concentré: il consiste à nous choisir pour cible qu’une partie des segments étudier
  • 37. Le ciblage, 3 approches Proposition marketing Proposition marketing 1 Proposition marketing 2 Proposition marketing 3 Proposition marketing Marché Cible 1 Cible 2 Cible 3 Segment 1 Segment 3 Cible INDIFFERENCIE DIFFERENCIE CONCENTRE
  • 39. Segmentation, ciblage et positionnement ? 39 Segmenter? Ciblage? Positionnement ? Impossible de satisfaire l’ensemble du marché => Nécessité de le découper/segmenter: identifier les groupes de clients qui réagiront de façon identique à l’offre de l’entreprise à partir de critères de segmentation. Place occupée par le produit(marque) dans l’esprit du consommateur: l’offre élaborée pour la cible va être positionnée dans l’esprit des acheteurs (utilisant les avantages essentiels de l’offre: ex: prix bas) Choisir les segments (cibles) que l’on peut efficacement satisfaire
  • 40. Le positionnement 40 Ce que les consommateurs pensent de nous. L’image mentale que les consommateurs ont de notre produit. Pour se positionner il faut se différencier ! Mettre en avant des attributs caractéristiques du produit, attributs qui doivent être des avantages compétitifs Le Positionnement consiste à occuper une place dans la tête des gens
  • 41. Les dimensions du positionnement 41 De quel genre d’offre s’agit-il? Catégorie de produits à laquelle l’offre est rattachée Qu’est ce qui la distingue des offres du même type? Les caractéristiques distinctives attribuées à l’offre. Nombreuses sources de différenciation Identification Différenciation
  • 42. La Différenciation 42 Performances du produit: Duracel, les piles qui durent longtemps Différenciation: les 4 axes possibles ou 4 grands thèmes de positionnement Imaginaire de la marque: La Peugeot 607 est féline Publics cibles: Kiri est le fromage des gastronomes Mode d’utilisation: Génie: lessive à la main pour les voyages
  • 43. Les questions du positionnement 43 Un bon positionnement donne les réponses à ces 3 questions: Qui sont les consommateurs ? Quels sont les besoins que ce produit satisfait ? Pourquoi ce produit est-il la meilleure option pour satisfaire ces besoins?
  • 44. Chapitre II: L’élaboration d’une stratégie marketing
  • 45. Chapitre II: L’élaboration d’une stratégie marketing • Le marketing contribue activement à l’élaboration de la stratégie générale de l’entreprise. • Formuler une stratégie consiste à identifier la nature spécifique des opportunités et déterminer les potentialités de l’entreprise.
  • 46. Section 1: Analyse diagnostic et fixation des objectifs: • L’analyse de la situation de l’entreprise constitue la base de la planification stratégique; • Le diagnostic permet une analyse de l’environnement, de la concurrence, des forces et faiblesses de l’entreprise en plus de l’identification des opportunités offertes par le marché Analyse SWOT
  • 47. I- diagnostic interne • Un bilan des forces et Faiblesses de l’entreprise doit être régulièrement établi pour chaque domaine d’activité; • Ce diagnostic constitue un préalable à la formulation des décisions stratégiques et permet à l’entreprise d’identifier ses performances par rapport à la concurrence.
  • 48. II-Diagnostic externe • L’objectif: la connaissance de l’environnement et de ses composantes (économique, technologique, social...) de la clientèle (motivations, réticences), de la concurrence ( évaluation des positions concurrentielles, benchmarking) afin d’appréhender les facteurs clés de succès ou d’échec de l’entreprise.
  • 49. • Benchmarking: méthode par laquelle on évalue les performances d’une entreprise en les comparant à celles des concurrents très importants. • Le diagnostic situant avec précision la position de l’entreprise sur son marché se base sur une stratégie SWOT
  • 50. Stratégie de marché: Matrice SWOT FORCES FAIBLESSES Que faisons –nous bien? Quels sont nos atouts? Que savons nous faire mieux que la concurrence? Que pouvons- nous améliorer? Que devrions nous éviter? Opportunités Menaces Quels sont les éléments du marché qui nous sont favorables? Quels sont ceux défavorables?
  • 51. III- Fixation des objectifs • La définition des objectifs: étape importante dans la stratégie de l’entreprise; • Pour fixer les objectifs, deux questions se posent: Où voulons nous aller? Comment y parvenir?
  • 52. • Les objectifs de l’entreprise sont de plusieurs types: • La rentabilité; • La croissance; • l’augmentation des parts de marché; • L’innovation • L’image de marque et de notoriété………
  • 53. Section 2 : Modèles d’analyse stratégiques • Comment déterminer les actions à entreprendre en fonction des ≠ marchés? • Plusieurs modèles/cadres d’analyse ont été suggérés pour déterminer quelle activité/produit privilégier. • S’inscrivent souvent dans le cadre plus général du « cycle de vie des produits ».
  • 54. I. Matrice BCG Le BCG part du principe que l’un des objectifs essentiels de la stratégie est de permettre une allocation optimale des ressources dont dispose l’entreprise, entre différents segments stratégiques, pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale. Suivant le positionnement de la société, quatre grands cas (Stars, Vaches à lait, Dilemmes et Poids Morts), sont distingués avec en parallèle des recommandations d’action spécifiques.
  • 55. Structure de la matrice BCG • Elle se présente sous la forme d’un tableau carré construit en mettant en ordonnée le taux de croissance de l’activité et en abscisse la part de marché relative. Ce dernier critère est mesuré sur une échelle allant , de droite à gauche, de zéro à dix, la valeur médiane se situant à 1. Le premier s’établit sur une échelle croissante, de bas en haut, allant de 0 % à 20 % (ou plus) ; la valeur médiane était à la naissance du modèle 10 % et est devenu par la suite le taux de croissance . • Les deux valeurs médianes permettent de constituer 4 quadrants, dans lesquels les segments d’activité sont placés selon leurs caractéristiques.
  • 56. Structure de la matrice BCG Taux de croissance du segment d’activité Besoins financiers 0 % 10 % 20 % 10 8 4 2 1 0,5 0,1 0 Part de marché relative Rentabilité Ressources financières + + - -
  • 57. Structure de la matrice BCG Vedettes - Rentabilité fortes - Besoins financiers forts  Flux de fonds = 0 Taux de croissance du segment d’activité Besoins financiers 0 % 10 % 20 % 10 8 4 2 1 0,5 0,1 0 Part de marché relative Rentabilité Ressources financières + + - -
  • 58. Vedettes • Vedettes: (forte croissance et part de marché relative importante pour notre société). • Fortes consommatrices de liquidité (car secteur en croissance) mais aussi fortement génératrices de liquidité. • Attractives et donc soumises à une forte compétition • A terme deviendront des « cash cows » si tout va bien
  • 59. Structure de la matrice BCG Vedettes - Rentabilité fortes - Besoins financiers forts  Flux de fonds = 0 Vaches à lait - Rentabilité élevée - Besoins financiers faibles  Flux de fonds très + Taux de croissance du segment d’activité Besoins financiers 0 % 10 % 20 % 10 8 4 2 1 0,5 0,1 0 Part de marché relative Rentabilité Ressources financières + + - -
  • 60. Cash cows (vache à laits) • Cash cows (vache à laits) : (faible croissance = marché « mature » et part de marché relative importante pour notre société). • Profits élevés (car part de marché importante). • Importante génération de liquidités. • Investissements additionnels limités. •  permet de financer d’autres activités (par exemple les dilemmes).
  • 61. Structure de la matrice BCG Vedettes - Rentabilité fortes - Besoins financiers forts  Flux de fonds = 0 Dilemmes - Rentabilité faible - Besoins financiers forts  Flux de fonds très - Vaches à lait - Rentabilité élevée - Besoins financiers faibles  Flux de fonds très + Taux de croissance du segment d’activité Besoins financiers 0 % 10 % 20 % 10 8 4 2 1 0,5 0,1 0 Part de marché relative Rentabilité Ressources financières + + - -
  • 62. Dilemmes • Dilemmes (Question marks, Problem child) : (forte croissance et part de marché relative faible pour notre société). • Caractéristiques financières souvent mauvaises car nécessité d’importants investissements et faible part de marché. • Nécessite de comprendre la raison d’être de la faible part de marché. • Sans intervention se transformera « naturellement » poids mort. •  Un choix devra être effectué: investissement additionnel pour devenir une star ou abandon de l’activité
  • 63. Structure de la matrice BCG Vedettes - Rentabilité fortes - Besoins financiers forts  Flux de fonds = 0 Dilemmes - Rentabilité faible - Besoins financiers forts  Flux de fonds très - Vaches à lait - Rentabilité élevée - Besoins financiers faibles  Flux de fonds très + Poids morts - Rentabilité faible - Besoins financiers faibles  Flux de fonds = 0 Taux de croissance du segment d’activité Besoins financiers 0 % 10 % 20 % 10 8 4 2 1 0,5 0,1 0 Part de marché relative Rentabilité Ressources financières + + - -
  • 64. Poids Morts • Poids Morts (Dogs) : (faible croissance et part de marché relative faible pour notre société). • Caractéristiques financières souvent mauvaises car peu ou pas de croissance et faible présence de notre marque. • Impact en termes d’immobilisation de capital. • Nécessité de limiter leur présence dans une société. • Au besoin songer à liquider ce segment s’il ne rapporte pas suffisamment.
  • 65. Optiques stratégiques Maintenir: Tenter de préserver la part de marché, une approche privilégiée pour les vaches à lait. Développer: Tenter de transformer les dilemmes en stars en investissant dans ces derniers pour augmenter la part de marché à LT (Implique souvent un choix parmi les dilemmes). Exploiter: Stratégie à CT pour les vaches à lait sans avenir, les poids morts encore rentables et les dilemmes qu’on ne développe pas. Abandonner: Vente ou liquidation des poids morts non rentables ou des dilemmes trop onéreux.
  • 66. Erreurs stratégiques  Refuser de reconnaître un poids mort => on le soutient financièrement plus longtemps que nécessaire.  Ne pas oser prendre de décision quant aux dilemmes => aucun des dilemmes ne reçoit in fine d’investissements conséquents et aucun ne se transforme donc en star.  Politique inappropriée de traite des vaches à lait ◦ Trop fréquente => épuisement de la vache ◦ Trop peu fréquente => risque d’accumulation de liquidités réinvesties dans des projets peu intéressants à LT
  • 67. les produits sont placés en fonction de la part de marché qu'il dégagent et de la croissance du segment sur lequel ils sont situés. Chaque position amène un diagnostic différent de la concurrence exercée sur le produit. Le marché peut être en croissance (donc attractif) ou non ! Renseigne sur la position concurrentielle de chaque produit Vaches à lait : leur position dominante dégage des bénéfices à réinvestir ! Les stars s’autofinancent grâce à leur position dominante !
  • 68. Critiques de la Matrice BCG • Matrice ne tient compte que de deux facteurs: la part de marché n’est pas à elle seule un facteur de succès. Part de marché importante ≠ Profitabilité importante. • Croissance du marché n’est pas nécessairement l’unique motif d’attraction d’un marché. • Modèle considère la taille du marché comme donnée mais possibilité de le faire croître. • Certains « poids morts » peuvent s’avérer plus rentables que certaines « vaches à lait ».
  • 69. Exercice Taux de croissance du marché Part de marché relative Chiffre d'affaires Crayons 3% 1,65 895 000 € Feutres 20% 0,03 323 210 € Gommes -15% 0,5 113 000 € Trombones 20% 0,45 56 000 € Positionnez les 4 DAS de la société BIC sur la « matrice BCG »
  • 70. 70
  • 71. II. La matrice d’Arthur D. Little • ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux variables suivantes : • Le degré de maturité de l’activité • La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité.
  • 72. Matrice ADL • Le premier critère est fondé sur 4 phases du cycle de vie : démarrage, croissance, maturité et déclin. Intégrant le taux de croissance de l’activité, il mesure comme dans le modèle BCG, les besoins financiers des activités, qui sont importantes dans les 2 premières phases du cycle et déclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi de donner une indication sur le niveau de risque sectoriel ; celui-ci exprime la probabilité de variations importantes ou de ruptures imprévues de l’activité (réglementations nouvelles, innovations technologiques, explosion du marché) • La position concurrentielle mesure la force relative (par rapport aux concurrents) de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée.
  • 73. Structure de la matrice ADL • La matrice se présente sous la forme d’un tableau à double entrée : • En abscisse se trouve la maturité de l’activité, découpée selon les 4 stades du cycle de vie : du démarrage, à gauche, au déclin à droite; • En ordonnée est indiquée la position concurrentielle, qui va de dominante à marginale, de haut en bas.
  • 74. Structure de la matrice ADL Démarrage Croissance Maturité Déclin Bonne rentabilité FFN*=0 Risque moyen Fort besoin en cash Bonne rentabilité FFN + + Risque faible Faible besoin en cash Fort besoin en cash FFN - - Risque fort Faible rentabilité Faible besoin en cash FFN + + Risque moyen Faible rentabilité Dominante Forte Favorable Faible Marginale Maturité de l’activité Besoins financiers Risque sectoriel Position Concurrentielle Rentabilité Risque concurrence * FFN : Flux de fonds net + + + + - - - -
  • 75. Analyse ADL • On peut également isoler 4 quadrants différents, constituant chacun des entités homogènes en termes de couple maturité - position concurrentielle, et pouvant être caractérisés par leur situation financière et leur niveau de risque. • Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont nécessaires. Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la position est marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont importants. • Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche, peu de besoins. Une position forte se traduit par de faibles risques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles, l’autofinancement diminue et le degré de risque augmente.
  • 76. Prescriptions stratégiques ADL • Les prescriptions stratégiques sont moins tranchées que pour le BCG et correspondent à l’intensité de la remise en cause de l’activité considérée au sein de l’entreprise. • Le développement naturel, qui suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement, correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de démarrage).
  • 77. Prescriptions stratégiques ADL • On lui oppose de développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne, voire faible ; l’objectif est d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité. • L’abandon est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position concurrentielle de l’entreprise est faible.
  • 78. Schématisation prescriptions ADL Démarrage Croissance Maturité Déclin Dominante Forte Favorable Marginale Degré de maturité de l’activité Position concurrentielle Développement naturel Sélection Abandon
  • 79. Axes stratégiques ADL Axes stratégiques Phases de vie Nature de la stratégie Objet principal de la stratégie Exemples de stratégie Démarrage Innover Produits Innovation technologique Achat de licence Croissance Développer Distribution, image Pénétration commerciale Développement de capacité Recherche de nouveaux marchés Maturité Optimiser Coûts Intégration amont / aval Internationalisation de la gamme et de la production Déclin Rationaliser Coûts Elagage de marché / gamme / unités
  • 80. Exercice sur la matrice BCG (CTM) DAS Taux de croissance CA Cycle de vie Part de marché C1 C2 C3 C4 C5 1 5 3900 maturité 20 10 18 14 38 2 12 2200 croissance 24 20 30 10 16 3 28 600 maturité 15 25 20 20 20 4 30 400 croissance 4 20 30 10 36 DAS 1 2 3 4 Part de marché CTM 20 24 15 4 Part de marché du principal concurrent 38 30 25 36 Part de marché relative 0.52 0.8 0.6 0.11 Taux de croissance du marché 5 12 28 30
  • 81. Exercice sur la matrice BCG (CTM) Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts Taux de croissance du segment d’activité Besoins financiers 0 % 18,75 % 32 % 10 8 4 2 1 0,5 0,1 0 Part de marché relative Rentabilité Ressources financières + + - - 4 3 2 1
  • 82. Exercice sur la matrice BCG (CTM) • DAS 1 : Le transport des voyageurs est un DAS poids mort, c’est-à-dire qu’il a un taux de croissance de marché faible, et une part de marché relative également faible. Ce produit est en phase de maturité ce qui lui permet de générer des profits et des liquidités. Il convient d’appliquer une stratégie de maintien de la position puisque ce DAS génère le chiffre d’affaire le plus important. On applique également une stratégie d’exploitation à court termes afin de soutenir les DAS dilemmes. • DAS 2 : La CTM messagerie est un DAS poids mort, selon la matrice BCG. C’est-à-dire que ce DAS a une part de marché relativement faible et un taux de croissance du marché également faible. Nous appliquons une stratégie de maintien de la position et d’exploitation à court termes afin de soutenir les dilemmes. Ce DAS semble prometteur puisque le taux de croissance du marché est encore important.
  • 83. Exercice sur la matrice BCG (CTM) • DAS 3 : Le DAS qui regroupe la filiale tourisme de la CTM est classé comme un dilemme, ce qui veux dire, des parts de marché CTM relativement faible et un taux de croissance de marché fort. Ce DAS est très prometteur pour la CTM. La CTM doit appliquer une stratégie de développement afin de transformer ce DAS en Vedette et ce en renforçant sa position sur le marché à travers des investissements. • DAS 4 : Ce DAS qui concerne le transport du personnel est aussi dilemme sur la matrice BCG, c’est-à-dire un taux de croissance très fort sur le marché, mais les parts de marché de l’entreprise restent très faibles. Il convient d’appliquer une stratégie de de maintien de la position. A long termes, ce DAS deviendra poids mort.
  • 84. III. La matrice McKinsey • Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de 2 variables : • La position concurrentielle, calquée sur le modèle ADL. Mais l’évaluation utilise des facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par rapport aux autres ; • La valeur du secteur est plus originale. Elle rend compte de l’attrait d’une activité pour une entreprise donnée et combinant la valeur intrinsèque de l’activité, mesurée grâce à des critères liés à la notion de cycle de vie, et la valeur relative de l’entreprise (prise en compte des synergies avec d’autres activités, barrières à l’entrée, maîtrise d’un facteur clé critique).
  • 85. Structure de la matrice • Elle se présente sous la forme d’un tableau à double entrée et neuf cases avec, en abscisse, la valeur du secteur et en ordonnée, la position concurrentielle ; chacun de ces deux critères étant mesurés selon une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible. La représentation des activités dans le tableau est identique à celle des deux précédents modèles.
  • 86. Prescriptions stratégiques McKinsey Position concurrentielle Valeur de l’activité Forte Moyenne Faible Forte Maintenir la position de leader de coûte que coûte Maintenir la position Suivre le développement Rentabiliser (« traire ») Moyenne Améliorer la position Rentabiliser prudemment Se retirer sélectivement (segmenter) Faible Doubler la mise ou abandonner Se retirer progressivement et sélectivement Abandonner Désinvestir
  • 87. Prescriptions stratégiques McKinsey • Bien que préconisant une stratégie pour chacun des 9 couples valeur du secteur / position concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme celle d’ADL, 3 stratégies élémentaires : • Se développer dans des zones où la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de consentir un important investissement, soit d’abandonner purement et simplement ; • Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ; • Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles
  • 88. Grille comparative des 3 modèles instrumentaux BCG ADL McKinsey Points forts Instrumentalité (pratique) Respecte la dynamique des structures concurrentielles Non réducteur Met en avant la différenciation Points faibles Réductionniste : le coût Subjectivité Instrumentalité limitée Empirisme Non instrumental Très subjectif Grille de tri d’activités Champ d’utilisation Activités de volume Entreprises diversifiées type conglomérats Sélection pour des entreprises à activités liées
  • 89. DAS Taux de croissance du marché CA de l’activité (en dhs) CA du concurrent principal (en dhs) Ordinateurs 2% 23 900 000 2 500 000 Tablettes 10,50% 2 000 000 2 250 000 Clé USB 1,00% 1 500 000 4 000 000 Disques durs 1,00% 200 000 2 500 000 Création de site web 2% 1 000 000 1 750 000 Conseils informatiques 4,50% 100 000 400 000