009 Cours Plan Marketing Munidiapolis.ppt

1
Plan Marketing
Abdennabi Aboulaarab
MUNDIAPOLIS

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Sommaire du Plan Marketing
I. Analyse macro-stratégique
1. Analyse stratégique de l’entreprise
A – Plan stratégique d’activités
B - Les outils de la planification stratégique
2. Analyse du marché / externe
A – Analyse du macro-environnement
B – Analyse de l’offre
C – Analyse de la demande et des consommateurs
D - La concurrence, les intermédiaires et la distribution
3. Analyse de l’entreprise
A - Ressources financières
B - Ressources humaines
C - L'appareil de production
II. Diagnostic stratégique
A - Opportunités et menaces (analyse externe)
B - Forces et faiblesses (analyse interne)
C - Analyse attraits/atouts
D - Choix des stratégies concurrentielles

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III. Stratégie marketing
A - Segmentation (nouveaux segments?
B - Cibles (nouvelle cible)
C – Positionnement (continuité ou changement?)
IV. Les objectifs marketing : un ensemble intégré
A – Objectifs quantitatifs
B – Objectifs qualitatifs
V. Plan d'action Marketing Mix : un ensemble interdépendant
A - Plan marketing produit
B - Plan marketing communication et publicité
C - Plan marketing prix
D - Plan marketing distribution
VI. Définition du budget
A – Méthodes de fixation des budgets
B – Le budget intégré
C – Politique de budget et politique marketing
VII. Contrôle et évaluation
Sommaire du Plan Marketing

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Trois principales questions
 Le plan marketing répond à trois
questions :
 Où se trouve l'entreprise ?
 Où veut aller l'entreprise ?
 Comment va-t-elle faire pour y arriver ?

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Processus du plan marketing
ANALYSE
Entreprise /marché
CONTROLE
DISTRIBUTION
INFLUENCES
économiques,
technologiques, culturelles,
sociales et légales
TENDANCES
ETUDE
CONCURRENCE
qui ?
qui ?
ETUDE DE
MARCHE
à
à qui ?
qui ?
COMPORTEMENT DU
CONSOMMATEUR
pourquoi ?
pourquoi ?
PRIX
à quel prix ?
à quel prix ?
PRODUIT
quoi ?
quoi ?
COMMUNICATION
comment ?
comment ?
MISE EN ŒUVRE
STRATEGIE

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I. Analyse Macro-Stratégique
1. Analyse stratégique de
l’entreprise
A - Plan stratégique d’activités
B - Les outils de la planification stratégique

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A. Le plan stratégique d’activités
Le plan stratégique :
 Définit les domaines d’activités stratégiques (DAS)
de l’entreprise
 Détermine les objectifs pour chaque DAS
 Définit les plans d’action pour les atteindre
 Induit les choix d’organisation
 Fixe les contributions de l’entreprise à son
environnement

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Les décisions stratégiques se caractérisent par :
 Des effets à long terme
 Des effets relativement irréversibles
 La mobilisation d’importantes ressources humaines et
financières

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 La plan stratégique définit pour chaque DAS :
 Une analyse concurrentielle spécifique adaptée
 En vue de développer un avantage concurrentiel à partir des
facteurs concurrentiels spécifiques propres au secteur
 Selon une organisation de l’entreprise en unités stratégiques
orientées vers les différents marchés/activités de l’entreprise.

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 Il s’agit de découper les activités de l’entreprise en
segments homogènes :
 Trois critères permettent d’identifier un DAS, (la triade,
Abell et Hammond, 1979):
 La technologie utilisée
 Les besoins à satisfaire
 La catégorie de consommateurs ciblés
 L’entreprise Sony a plusieurs DAS : PC, appareils photo,
téléphone ….

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 Le repérage des DAS peut aussi se baser sur
la notion de couple produit-marché :
 Croisement entre des catégories de produits
(ensemble technique et matériel) et des catégories
de besoins (segments de consommateurs )
 Michelin cible le marché des véhicules (pneus),
celui des voyageurs (cartes routières), celui des
touristes (guides touristiques)…

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B. Les outils de la planification stratégique
 Une fois les DAS recensés, il faut les analyser afin de savoir
ceux qui doivent être développés, maintenus, exploités ou
abandonnés.
 L’entreprise possède souvent plusieurs DAS ;
 elle doit faire des ajustements, pour garder un équilibre permanent
entre les emplois et les produits de l’ensemble de son portefeuilles
d’activités.
 Des outils d’analyse ont été développés à cette fin, à partir
de deux dimensions fondamentales :
 1. Valeur des activités du secteur
 2. Position concurrentielle de l’entreprise

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1. Le cycle de vie du marché
CA
Temps
Introduction
Croissance
Maturité
Saturation
Déclin
Phase d’évolution d’un marché

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Source : Lendrevie et Lindon, Le Mercator

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Ventes
Temps
2000 2006
Ventes de Sidi Hrazem
Source : Mercator
Marché UP, produit DOWN
exemple : eau embouteillée
Ventes de la catégorie de produits

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CA
Temps
Source : Mercator
Ventes de
Voitures hybrides
Cycle de vie du marché
des voitures
Marché DOWN, produit UP

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Lancement Croissance Maturité Déclin
Stratégie Développer le
marché,
sensibiliser
Maximiser la
pénétration du
marché
Maximiser les
bénéfices,
défendre ses
pdm
Réduire les
dépenses
« Milker » le
produit
Concurrents Quelques uns La plus part des
concurrents
réagissent, les
imitateurs
arrivent
Nombre stable Nombre en
baisse
Produit Basique Amélioré,
différencier
Rationaliser, sortir les produits les
plus « faibles
Prix Élevé possible Souple pour lutter
contre la
concurrence
Stable, légère
décroissance
Bas ou élevé
Com- promo Notoriété
Acheteurs
précoces
Favoriser l’essai Approche
segmentée ou
ultra-segmentée
Noyau dur

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Lancement Croissance Maturité et
saturation
Déclin
Taux
d’évolution
des ventes
Faible Élevé Faible ou proche
de zéro
Négatif
Nombre de
concurrents
Faible En croissance Important En baisse
Types de
clients
Innovateurs Majorité
précoce
Majorité tardive Retardataires
État des
liquidités
Besoin de
liquidités
Équilibres des
liquidités
Excédent des
liquidités
Équilibres des
liquidités
Nature du
résultat
Pertes ou proche
de zéro
Apparition Bénéfice moyen
maximum
Bénéfice faible ou
pertes

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2. Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
 1. Taux de croissance du marché
 2. Part de marché relative
Taux de
croissance du
marché
Part de marché relative
Vedettes
Contribuent à la croissance
S’autofinancent
Dilemmes
Contribue à la croissance
réclament des liquidités
Vaches à lait
Contribuent peu à la
croissance
Fournissent des liquidités
Poids morts
Ne contribuent ni à la
croissance ni aux profits
Fort
Forte
Faible
Faible

21
+ 30%
- 5%
Taux de
croissance
Part de marché relative
Dilemme
Charcuterie
LS
Vedette
Plats cuisinés
frais
Vaches à lait
Poids morts
Charcuterie
coupe Jambon
Saucisson
faible forte
Source : LSA
Matrice BCG Fleury Michon

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Limites de la matrice BCG:
 Corrélation entre la part de marché et la rentabilité
n’est constante :
 Seules les activités de « volume » sont de bons
terrains d’application de la BCG

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3. Le modèle Mac Kinsey
 Analyse selon une approche plurifactorielle, résumée à deux
critères : l’attrait du DAS et la position concurrentielle au sein du
DAS.
 1/ Liste des attraits de l’activité : taille du marché, taux de
croissance, parts de marchés, niveau des prix, risques de
substitution, stabilité technologique,…
pondération => Note moyenne d’attraits
 2/ Position concurrentielle de l’entreprise : compétitivité prix,
qualité des produits, avance technologique, image de marque,
distribution, …
pondération => Note moyenne d’atouts

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3. Le modèle Mac Kinsey ++
Investir Investir Récolter
Investir Récolter Désinvestir
Récolter Désinvestir Désinvestir
Attrait du
DAS
Position concurrentielle de l’entreprise
Fort
Forte
Moyen
Moyenne
Faible
Faible

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2. Analyse externe du marché
A – Analyse de l’environnement
B – Analyse de l’offre
C – Analyse de la demande et des consommateurs

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 À l’origine le terme marché désigne l’endroit de la
rencontre entre l’offre et la demande.
 En marketing, il y a deux manières de définir le
marché :
 Le marché au sens OFFRE, pour lequel on utilise
aussi le concept de secteur d’activités
 Le marché au sens DEMANDE : le marché est
envisagé sous l’angle des acheteurs actuels ou
potentiels;
 Deux conditions sont nécessaires :
 Un besoin identifiable
 Un pouvoir d’achat

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A. Analyse du Macro-environnement
L’environnement du marché
 « C’est l’ensemble des facteurs non directement
contrôlables par l’entreprise, mais susceptibles
d’avoir une influence sur son avenir
organisationnel et commercial ».
 Selon les cas, ces facteurs constituent soit une
opportunité, soit une menace.
 Exemple: la monté en puissance de la conscience
diététique influence le marché de l’alimentation
 On distingue habituellement :
 Le micro-enviroennement : acteurs immédiatement
aux contact de l’entreprise
 Le macro-enviroennement : regroupe les grands
courants d’évolution de la société

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Entreprise
Entreprise
la démographie
l'économie
la technologie
le contexte politico-légal
le système socio-culturel
Macro
Macro
Environnement
Environnement
Micro
Micro
Environnement
Environnement
l'entreprise
les fournisseurs
les intermédiaires
la clientèle
la concurrence

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Micro-enviroennement
Macro-enviroennement
Fournisseurs Entreprises Intermédiaires Marché final
Partenaires commerciaux
Concurrence Monde
financier
Médias Pouvoirs
publics
Groupes
d’intérêt
Opinion
publique
Publics
démographie Économie Système
politico-légal
Technologie Culture
L’environnement de l’entreprise

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 Macro-environnement:
 Niveaux des prix, taux de chômage …
 Valeurs et normes de la société
 Technologie LCD pour les téléviseurs
 Micro-environnement:
 Concentration entre les acteurs d’un marché
 Les actions des associations consuméristes
pour la défense des droits des consommateurs

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B - Analyse de l’offre
La structure d’un marché
 Cela revient à considérer le nombre de concurrents présents et
le nombre d’acheteurs potentiels
 Marché monopolistique : marché de la distribution de
l’électricité au Maroc
 Marché oligopolistique : marché de l’automobile
 Marché oligopsone : marché de l’aviation civile
 Marché de concurrence : marché des ordinateurs, du cinéma…
 Marché atomisé: marché des vêtements
 Marché concentré: marché de l’automobile, de l’énergie
 Marché ouvert : l’accès de nouvelles entreprises au marché est
possible: restauration…
 Marché fermé : accès difficile : pneumatique en France,
 Un marché peut présenter plusieurs caractéristiques

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On distingue au sein d’un même secteur d’activités :
 Le marché des produits de consommation finale :
Coca-Cola, Lesieur, Rossignol, Sierra …
 Le marché des produits intermédiaires : Saint-
Gobain, Intel,
 Le marché comme catégorie de produits : marché
du magnétoscope, marché des gâteaux, marché du
disque…
 Le marché définit défini par la durée de vie du
produit : produits de consommation courante
(yaourts), produits semi-durables (chaussures), et
produits durables (machines, voitures..).

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On distingue aussi plusieurs niveaux de marché :
 Marché principal : ensemble des produits
techniquement identiques et directement concurrents
 Marché environnant (ou marché de substitution):
produits de nature différente des produits du MP, mais
satisfaisant les mêmes besoins
 Marché générique : comprend tous les produits liés à la
catégorie du MP
 Marché support : produits dont l’existence est
nécessaire à la consommation des produits des marchés
précédents

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Exemple d’application :
Pour un fabricant de papiers peints, quel est :
 Le marché principal ?
 Le marché environnant ?
 Le marché générique ?
 Le marché support ?
 Le MP est formé par la totalité des fabricants de papiers
peints
 Le ME regroupe les producteurs de crépis, de tissus
muraux, de rideaux…
 Le MG est celui de la décoration intérieure, ou décoration
murale
 Le MS est celui du bâtiment

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 Exercice d’application :
 Dans le secteur du textile, définissez les différents
types de marché, en partant d’un produit de
référence que vous auriez choisi.
 Conclusion :
 Il ne faut pas se limiter pour un produit à l’étude
du marché principal, mais élargir l’analyse aux
autres marchés
 Exemples:
 Air France et la SNCF
 Machines à écrire et ordinateurs

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Environnement
technologique
Producteurs Environnement
institutionnel
Environnement
culturel
Acheteurs et
consommateurs
Environnement
démographique
Influenceurs Distributeurs
Volume de la
consommation
Représentation d’un marché sous forme de système
source, Mercator

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 La notion de filière :
 S’applique pour qualifier des marchés liés par des
relations de clients à fournisseurs, autour d’activités
qui alimentent un même marché final.
 Exemples :
 La filière des produits laitiers
 La filière de l’industrie automobile
 La filière textile

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C - Analyse de la demande et des
consommateurs
 C’est l'ensemble des clients potentiels
ou actuels capables et désireux de
procéder à un échange leur permettant
de satisfaire un besoin ou un désir à
travers un produit (et / ou service).
Définition

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consommateurs
La taille d’un marché
 Le marché se mesure :
 Soit en valeur : total des dépenses effectuées par les
consommateurs (unités monétaires) : chiffre d’affaires
2005 de la vente de voitures (en milliards de dirhams)
 Soit en volume : total des quantités vendus à ces
mêmes consommateurs (unités physiques): nombre
de voitures vendues en 2005
 Soit en nombre d’acheteurs :
 Marché de masse
 Marché de niche
 Marché de petit nombre

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Potentiel du marché global
pour un produit (ou pour
une gamme d’un même
produit)
Potentiel du secteur
secteur visé:
« Mon Marché »
Taille des segments
de mon marché
consommateurs

41
consommateurs
Le chiffre d’affaires :
 Permet d’évaluer le poids commercial d’une
entreprise
 Total des ventes effectuées par l’entreprise sur une période
déterminée
 Les variations de chiffre d’affaires sont intéressantes à
analyser : (CA N – CA N-1) / CA N-1 = variation du CA (%).
 Exemple :
 L’entreprise Polinox a réalisé un CA de 17 millions DH en N-
1, puis de 18 millions DH en N.
 Taux de variation du CA: (18 – 17) /17 = + 5,88%
 Taux de variation du marché :
 Supposons qu’il est de + 12%, cela veut dire que Polinox n’est
pas aussi performante que le marché

42
consommateurs
La part de marché :
 Indique la position de l’entreprise vs de ses
concurrents
 Le suivi des parts de marché permet l’évaluation des
politiques commerciales de l’entreprise
 En valeur : Chiffre d’affaires de l’entreprise / chiffre d’affaires
total de l’ensemble des entreprises du marché
 En volume : total des produits vendus par l’entreprise / total
des produits vendus par l’ensemble des entreprises du marché
 Exemple: nombre de bouteilles de Coca-Cola vendues / total
des bouteilles vendues par toutes les marques de Soda
Il est important de définir le marché de référence

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consommateurs
La part de marché relative
Cherche à apprécier la position de l’entreprise vs de chacun de
ses concurrents :
 Trois modalités :
1. Rapport entre part de marché de l’entreprise et le total des
parts de marché des principaux concurrents
2. Rapport entre part de marché de l’entreprise et la part de
marché du principal concurrent
3. Rapport entre la part de marché de l’entreprise et la part de
marché du leader
 Exemple : Polinex détient 12% du marché, ses principaux
concurrents ont respectivement 24%, 11% et 9%:
• Part de marché relative de Polinex est de 20,5% : (12% / 24% + 11%
+ 9%).
• Part de marché vs de son concurrent principal est de 1,09 : (12% /
11%).
• Part de marché vs du leader est de 0,50 (12% / 24%).

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consommateurs
Le taux de pénétration:
 C’est le nombre de personnes ayant acheté au moins
une fois un produit, divisé par le nombre total de
consommateurs potentiels
 Il exprime l’efficacité en matière de conquête de
clientèle :
 Exemple: taux de pénétration d’Internet chez Maroc
Télécom : nombre d’abonnés Internet / nombre total de
particuliers et d’entreprises possesseurs d’ordinateurs et
d’une ligne téléphonique

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consommateurs
Les niveaux de la demande
 Il existe un rapport entre le niveau de la demande et
l’effort marketing :
 La demande prend la forme d’une fonction, appelée courbe
de réponse du marché.
Effort marketing de la branche
Demande
du
marché
au
cours
d’une
période
considérée
Effort prévu
M1 = potentiel du
marché
M0 = marché
minimal
Prévision du
marché

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consommateurs
 Il existe un niveau minimal dans tout marché
et un maximum, qui correspond au marché
potentiel; l’écart entre ces deux correspond
à la part du marché sensible à l’effort
marketing.
 Cela permet de distinguer des marchés
extensibles (marché des crèmes glacés) et
des marchés non extensibles (marché de la
farine).

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Le principe de l’élasticité
 Il existe un rapport entre le niveau de la
demande et les variations de prix :
 Les ventes varient inversement au prix : C’est
l’élasticité de la demande vs du prix :
= %modification de la demande
% modification du prix
consommateurs

48
consommateurs
Les types de consommateurs :
 On distingue parmi la population totale :
 Les non consommateurs absolus : personnes ne
pouvant pas consommer le produit, pour des raisons
physiques, de croyance…
 Exemple: musulmans vs de la charcuterie,
analphabètes vs des ordinateurs
 Les non consommateurs relatifs : personnes pouvant
acheter le produit mais ne le font pas actuellement ;
prix élevé, méconnaissance du produit …
 Personnes ayant un faible revenu vs des voitures
haut de gamme ..
 Les consommateurs actuels

49
consommateurs
Marché
actuel de
l’entreprise
Non-
consom-
mateurs
absolus
Marché potentiel de l’entreprise
Marché actuel de la profession
Population totale
Non consommateurs relatifs
Marché actuel de
la concurrence
Marché théorique de la profession
Source: Martin Vedrine S.
(2006) Initiation au
Marketing, Edition
d’Organisation

50
A - Ressources financières
B - Ressources humaines
C - L'appareil de production

51
3. Analyse interne de
l’entreprise
 Un bilan régulier doit être établi des
forces et faiblesses de l’entreprise, il
doit concerner les ressources et les
fonctions essentielles de l’entreprise :
•La fonction recherche et
La fonction recherche et
développement
développement
•La fonction production
La fonction production
•La fonction marketing
La fonction marketing
•Le personnel
Le personnel
•La surface financière
La surface financière
•Les ressources en
Les ressources en
matières premières
matières premières
Élaboration d’une synthèse sous forme de tableau
récapitulatif des forces et des faiblesses

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Entreprise Forces Faiblesses
Métier et
production
N°1 européen
pour les robots
ménagers et les
cafetières
Pas assez de
composants sous
traités
Trop de sites de
production
Personnel et
cultures
d’entreprise
Créativité
intacte
30% du chiffre
d’affaire
Trop de niveaux
hiérarchiques
Surface financière ------------- Trois années de pertes
consécutives
Trop de stocks
Sources : Peyrani B. L’Expansion, n° 528, 27 juin, 1996
Diagnostic de Seb
3. Analyse interne de
l’entreprise

53
II. Diagnostic stratégique
A - Analyse attraits/atouts
B - Choix des stratégies concurrentielles

54
 À partir de l’analyse interne et externe,
on déduit les options concurrentielles de
l’entreprise
 Quelles sont les meilleures opportunités du marché?
 Quelles sont les menaces qui sont évitables et celles
qui sont inévitables?
 Quels sont le ou les segments de marché qui
répondent le mieux aux forces de votre entreprise?
 Quels sont le ou les segments de marché qui ne
seront pas influencés par les faiblesses de votre
entreprise?

55
 Croisement entre :
 Les opportunités du marché
 Les forces de l’entreprises
Avantage concurrentiel

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 En fonction du diagnostic établi,
l’entreprise décide d’une stratégie
concurrentielle adaptée
 Trois stratégies sont possibles à l’égard
d’une activité :
 Le maintien ;
 le développement
 l’abandon

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1. Le positionnement concurrentiel
Valeur
concurrentielle
Volume de concurrence
Gains limités
La marque est dominée sur de petits
volumes
Améliorer absolument
La marque est dominée et de
gros volumes sont en jeu
Ne rien faire
La marque domine les concurrents
sur de petits volumes
Défendre et maintenir
La marque domine et de gros
volumes sont en jeu
Forte
Fort
Faible
Faible
 La valeur concurrentielle : indique la position de chaque marque,
c’est-à-dire sa capacité à être achetée en plus grande quantité que les
marques concurrentes
 Le volume concurrentiel : représente le CA total réalisé par les
acheteurs qui ont acquis durant une période fixée, les marques du
même secteur d’activité

58
Force
concurrentielle
Saillance
La marque est appréciée, mais
peu connue
Investir en communication
La marque est appréciée et
connue
Maintenir et défendre
La marque est peu appréciée
et peu connue
Abandonner ou sélectionner
un créneau
La marque est peu appréciée
mais connue
Améliorer la qualité eur un
ou plusieurs critères de choix
Forte
Forte
Faible
Faible
2. Le positionnement catégoriel
 Les marques sont répartis en trois ensembles: marques considérées;
marques rejetées et marques indifférentes
 Le taux de saillance : % de personnes citant la marque
spontanément
 Force concurrentielle : % considération - % rejet

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Type de
croissance
Définition Condition Modalités Contenu
Intensive
Croissance
centrée sur
l’activité
principale
Le DAS
actuel n’est
pas encore
totalement
exploité
Pénétration Développer les produits
actuels sur les marchés
actuels
Extension de
marchés
Développer les produits
actuels sur de nouveaux
marchés
Extension de
produits
Développer de nouveaux
produits sur les marchés
actuels
3. Les stratégies de développement

60
Par
intégration
Croissance
obtenue
par
extension
de
l’activité
principale
Le domaine
considéré a un taux
de croissance
potentiel élevé
L’entreprise peut
augmenter son
efficacité ou sa
sécurité en
intégrant certains
éléments de son
système marketing
Intégration
vers
l’amont
Contrôler ou acquérir
des fournisseurs
Intégration
vers l’aval
des clients
Intégration
horizontale
des concurrents
Type de
croissance

61
Par
diversification
Croissance
en dehors de
l’activité
principale
Le potentiel
de croissance
des domaines
envisagés est
plus
intéressant
que celui des
domaines
actuels
Diversification
concentrique
Développer des produits
nouveaux ayant des synergies
technologiques avec les produits
actuels et destinés à des
nouveaux clients
Diversification
horizontale
Développer des produits n’ayant
pas de synergies technologiques
avec les produits actuels et
destinés aux clients actuels
Diversification
conglomérat
Développer des produits
nouveaux n’ayant pas de
synergies technologiques avec les
produits actuels et destinés à de
nouveaux clients et faisant
apparaître un nouveau métier
Type de
croissance

62
 Pour une activité retenue, l’entreprise doit également se
poser la question de la position qu’elle souhaite occuper
au sein du marché
 Ces positions sont au nombre de trois :
 Être leader : consiste à détenir une part de marché très
importante vs des concurrents : l’Oréal, Gillette, Kodak
 Être challenger: consiste à suivre de près la position du
leader, afin de le surclasser : Pepsi vs de Coca, Yoplait vs
de Danone, et Les Trois Suisses vs de la Redoute
 Se concentrer sur un créneau précis, où l’entreprise sera
compétitive : la marque d’eau gazeuse St Pelligrino, est
distribuée seulement dans les grands restaurants étoilés et
détaillants haut de gamme
4. Les stratégies de position

63
 Avant de définir toute démarche stratégique, il faut
d’abord identifier l’avantage concurrentiel possédé
par l’entreprise sur lequel va reposer sa compétitivité
 Cela apparaît chaque fois qu’une entreprise maîtrise
mieux que ses concurrents une compétence
constituant un facteur décisif de succès dans le
domaine d’activité stratégique
 Il existe deux types d’avantages compétitifs qu’une
entreprise peut détenir :
 Avoir des coûts moins élevés
 Avoir des produits différenciés
 Choisir un créneau, à bas coût ou différencié
5. Les stratégies génériques

64
Champ
concurrentiel
Avantage concurrentiel
Domination par les coûts Différenciation
Concentration fondée
sur les coûts
Concentration fondée
sur la différenciation
Cible
étroite
Différenciation
Cible
large
Coûts moins élevés
Les stratégies génériques de base

65
6. Le concept de chaîne de valeur
 C’est par le diagnostic de ses activités et ses
fonctions qu’une entreprise arrive à déceler ses
avantages compétitifs, ce qui renvoie à l’examen
de sa chaîne de valeur
 La chaîne est l’ensemble du processus
économique à travers lequel le produit ou le
service de l’entreprise est façonné, de telle
manière à présenter une valeur pour le
consommateur

66
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Développement technologique
Approvisionnements
Logistique
externe
Production
Logistique
interne
Commercialisation
et
vente
Services
m
a
r
g
e
m
a
r
g
e
Activités
De
soutien
Principales
Porter M. L’avantage concurrentiel, InterEdition, 1986.
La chaîne de valeur

67
 L’analyse de la chaîne de valeur a pour but d’évaluer
chaque fonction, afin de définir comment réussir mieux
que la concurrence, à améliorer sa contribution à la
création de la valeur pour le consommateur :
 En baissant le coût
 Ou en proposant un produit plus différencié, donc plus de
qualité
 Le benchmarking est un outil d’ajustement concurrentiel
a ce niveau
Analyse de la chaîne de valeur

69
Segmentation, ciblage, positionnement

72
1. Le principe de la segmentation
 L’entreprise ne peut satisfaire l’ensemble des besoins
des consommateurs
 Elle doit en effet éviter l’illusion de la fausse majorité :
 « il vaut mieux satisfaire bien une partie d’un
marché que mal l’ensemble »
 La segmentation présente les avantages :
 De répondre de manière précise aux attentes des
consommateurs
 D’éviter toute déperdition des efforts, en évitant
l’erreur de s’adresser à une fausse majorité
 D’être une bonne technique pour découvrir de
nouvelles opportunités de marché

73
 Un marché, c’est comme une montagne, à plusieurs facettes
 Quatre variables permettent de définir un angle de
segmentation :
 L’objet fabriqué : (diesel ou essence pour une voiture)
 Les occupants du marché : qui consommes nos produits?
 Les occasions de consommation : quand consomme-t-on le
produit ?
 L’objectif de consommation : pourquoi achète-t-on nos
produits ; cet aspect est le plus riche en marketing
 Selon la perspective que l’on adopte, on a deux conséquences
 Les consommateurs visés ne sont pas les mêmes
 Les concurrents changent

74
2. Le choix d’une cible
 La segmentation permet d’identifier des ensembles
homogènes de clients, parmi lesquels l’entreprise fait le
choix d’une cible
 L’évaluation d’un segment prend en compte plusieurs
critères
 Le potentiel actuel et futur
 La compatibilité du segment avec les compétences,
les ressources et l’image de l’entreprise
 Les menaces pesant le segment
 Dans la réalité, le décideur marketing tient compte de
trois éléments
 Les préférences des consommateurs
 Les choix de la concurrence
 Les compétences de l’entreprise

75
Hétérogénéité des consommateurs
Nulle Faible ou modérée Élevée
Différenciation
artificielle
Par rapport aux
concurrents
Stratégie de contre
segmentation
Différenciation
accentuée
Centrée sur les variables du
marketing mix
Différenciation
naturelle
Centrée sur les variables du
marketing mix
Stratégie de
segmentation
Stratégie de
segmentation
Stratégie de
couverture du
marché
Stratégie de
couverture
du marché
Stratégie de
concentration
Stratégie de
concentration

76
 Trois stratégies sont possibles
 Un marketing indifférencié : application du même
mix à l’ensemble des segments :
 Coca-Cola, Kodak, Gillette…
 Un marketing différencié : l’entreprise cible
plusieurs marchés, mais adapte son mix à chacun
d’eux
 Toyota, Renault, L’Oréal
 Un marketing concentré : consiste à cibler un seul
segment, avec une stratégie de spécialisation,
afin d’y conquérir un avantage concurrentiel et
une part de marché importante
 Porche, Mont Blanc…

77
3. Le choix d’un positionnement
 La segmentation d’un marché donne un aperçu indispensable
sur la structure de la demande ; le positionnement conduit à
tenir compte des emplacements occupés par les concurrents
 Le positionnement permet ainsi d’affiner la segmentation
en intégrant les phénomènes de perception des produits
par les consommateurs
 Se positionner : c’est définir face aux concurrent la manière
dont l’offre sera façonnée et donner au produit une image dans
l’esprit des consommateurs
 C’est un instrument de différenciation, par l’attribution
d’une place au produit dans l’esprit du consommateur
 Cette place correspond à un créneau vacant qui répond aux
attentes du consommateur et non occupé par les rivaux

78
 Son intérêt majeur réside donc dans sa capacité à
intégrer dans une même réflexion stratégique l’offre
(concurrence) et la demande (consommateurs)
 Le positionnement présente plusieurs avantages :
 Permet de différencier un produit vs de ceux de la
concurrence, sur des marchés saturés
 Stimule l’innovation, en ciblant des créneaux qui ne sont
pas encore exploités
 Aide à la gestion d’un portefeuille de marques

79
 Il existe cinq grandes familles de positionnement
 La performance : plus de vitesse, plus de productivité,
plus de précision …
 L’économie : économie d’énergie, une revente facile, prix
bas ..
 Le service : meilleur accueil, entretien garanti, conseils
et intervention en cas de problèmes …
 Le plaisir : confort physique, détente, émotions fortes …
 Les signes : statut social élevé, tradition prestigieuse,
raffinement, lux …
 À partir du positionnement retenu, l’entreprise
décline de manière harmonieuse ses choix au
niveau des variables du marketing mix

80
Avantages
identifiés
NET + S1 S2 S3 S4
Dégraisse
bien
■ □ □ □
Respecte les
mains
■ □ □
Économique
à l’usage
□ □
Respecte
l’environnem
ent
■ □ □
■
■ : marque bien évaluée sur le critère
: marque bien évaluée sur le critère
□ : attentes prioritaires du segment
□ : attentes prioritaires du segment
En comparant les avantages offerts avec ceux attendus par les quatre segments,
on constate que NET+, produit imaginaire, correspond exactement aux attentes
du segment S3

81
 Cependant, on distingue :
 Le positionnement voulu : se traduit par
actions concrètes dans le but d’occuper une place
spécifique dans l’esprit du consommateur, et pour
se distinguer de la concurrence
 Le positionnement perçu : c’est la place
qu’occupe un produit au sein d’un marché, telle
qu’elle est appréhendée par le consommateur à
partir des caractéristiques qu’il associe aux
différents produits.
Le positionnement perçu est un moyen pour le
consommateur dans la simplification de sa prise
de décision ; il conditionne la formation de
l’ensemble évoqué, à partir des caractéristiques
saillantes du produit

82
Choisir et gérer un positionnement
 Un bon positionnement doit remplir les conditions suivantes :
 Exploiter un critère de choix du consommateur ou un
bénéfice déterminant
 Être exclusif, ou faute de mieux, peu travaillé par la
concurrence
 Être compatible avec les positionnements occupés par les
autres marques de l’entreprise (risque de cannibalisme)
 Être crédible pour la cible visée et conforme à la
réputation préalable de la marque
 Être durable dans le temps, donc difficile à copier par les
concurrents
 Être cohérent avec les ressources techniques, financières
et humaines

83
IV. Les objectifs marketing : un
ensemble intégré

84
Les objectifs marketing
 On distingue deux types d’objectifs :
 Objectifs quantitatifs
 Concernent les chiffres commerciaux
 Objectifs qualitatifs
 Concernent la valeur de l’offre de l’entreprise
et de son service

86
Les prévision de la demande du marché
 Il est important que l’entreprise évalue son
marché et son évolution, cela détermine:
 Les investissements à engager (service financier)
 Le niveau de production à prévoir (service de
production)
 Matières premières à acheter (service achat)
 Nombre d’embauches (service du personnel)

87
1) Le potentiel du marché
 Le potentiel global d’un marché
correspond au niveau de ventes total qui
pourrait être obtenu par l’ensemble des
firmes présentes au cours d’une période
donnée dans des conditions
d’environnement données.
 La prévision du marché consiste à définir
le niveau de demande attendu en fonction
de l’effort marketing accompli

88
1) Le potentiel du marché
 Exemple de calcul du marché potentiel : le marché du livre au
Maroc
 Le paramètre le plus difficile à calculer est le nombre
d’acheteurs potentiel :
 Il faut partir de la population globale, en introduisant des critères
qui permettent d’éliminer les non consommateurs.
 Exemple : si un marché se compose de 10 millions d’acheteurs de
livres, chacun achète en moyenne trois livres par an, au prix moyen
de 40 DH, le marché potentiel total du marché du livre est de 1200
MDH.
Quel est votre estimation de la demande potentielle
sur le marché du lait pour enfant ?

89
2) La potentiel de la demande de l’entreprise
 Le potentiel de la demande de l’entreprise est la part
de la demande globale du marché qui reviendra à
l’entreprise à hauteur de son effort marketing par
rapport à la concurrence :
 La limite absolue du potentiel de l’entreprise est le
potentiel du marché; l’entreprise est alors en situation de
monopole.
 En général, le potentiel des ventes se situe à un niveau
inférieur au potentiel du marché
 Aussi, chaque firme possède un noyau d’acheteurs fidèles
insensibles aux efforts marketing des autres entreprises,
ce qui lui assure une part minimum de la demande du
marché

90
 « La prévision des ventes de l’entreprise est le niveau de
vente attendu correspondant à un plan d’action marketing
donné dans des conditions marketing supposées ».
 Le responsable marketing définit un niveau d’effort
marketing (moyens), qui déterminera ses prévision
des ventes (objectifs):
 Le contraire est possible : la recherche d’un volume de
ventes (objectifs) imposera un niveau d’effort
marketing (moyens)
 Trois techniques de prévision des ventes :
 ce que les gens disent,
 ce que les gens font,
 ou ce que les gens ont fait.
Les prévision des ventes de l’entreprise

91
A) Ce que les gens disent : il s’agit d’étudier les opinions des
acheteurs, ou des gens qui sont à leur contact immédiat, tels
les représentants et les experts.
Trois méthodes sont envisageables:
 A.1 Les enquêtes d’intention d’achat
 il s’agit de demander directement au consommateur s’il compte
acheter ou non un produit?
 A.2 Les opinions de la force de vente
 Il s’agit de demander à la force de vente de l’entreprise d’émettre
une évaluation sur la tendance du marché.
 A.3 Les opinions d’experts
 Il peut s’agir de distributeurs, de fournisseurs, de consultants…
 Par exemple: les concessionnaires dans le cas des voitures.

92
B) Ce que les gens font :
 C’est la mise en vente expérimentale d’un
produit, sur une zone limitée d’un marché.
Correspond au lancement d’un produit
dans un marché témoin.
C) Ce que les gens ont fait
 Correspond à l’analyse des données relatives au
passé: séries chronologiques par exemple.
 Permet aussi d’identifier les tendances, les cycles et
les effets saisonniers.

93
Méthodes de prévision géographique
 Les potentiels géographiques permettent de
répartir justement l’effort marketing entre les
différents marchés
 On utilise deux méthodes principales:
 La méthode d’addition des marchés : utilisée
principalement pour les marchés des produits
industriels
 La méthode des indices du pouvoir d’achat :
utilisée principalement pour les marché de grande
consommation

94
1) La méthode d’addition des marchés:
 Consiste à identifier tous les acheteurs
potentiels de chaque marché et à
additionner leurs achats potentiels.
 Facile à mettre en œuvre si l’on possède
une liste des acheteurs et une bonne
estimation de ce que chacun achètera; ce
qui n’est souvent pas le cas: une des
deux informations ou les deux font
défaut.

95
2) La méthode des indices du pouvoir d’achat
 Valable aux produits de grande consommation
 Les consommateurs étant très nombreux, il n’est pas possible de
dresser la liste de chaque client potentiel et d’évaluer ses besoins.
 On applique alors la méthode des indices.
 Exemple:
 Pour un produit pharmaceutique, on peut considérer dans un premier
temps que le potentiel d’un marché régional dépend d’un seul facteur,
la population.
 Si la région de Marrakech compte 10% de la population marocaine, sa
consommation serait alors égale à 10% du marché national.
 D’autres indices interviennent dont chacun vient pondérer par son
importance le niveau de la demande potentielle initialement calculée :
 Nombre de médecins par habitant, le revenu par tête…

96
 On utilise fréquemment l’indice de richesse vive (Institut Proscop en
France) :
 On part du principe que l’intérêt d’un marché est fonction de sa population, de
son pouvoir d’achat (mesuré par le revenu) et de son vouloir d’achat (mesuré
par le revenu dépensé).
 Exemple :
 En France, deux indices sont publiés annuellement par région et par commune:
 P : l’indice de population
 R: l’indice de richesse vive
 Cet indice est calculé de telle manière que le total de richesse vive pour le pays
entier soit égal à la population.
 Pour une commune, un indice égal à 1 signifie que sa richesse vive est strictement
proportionnelle à sa population.
 Les estimations de potentiel pour une région reflètent les possibilités
pour une branche industrielle et non pour d’une entreprise particulière :
 Une entreprise doit considérer d’autres facteurs comme la vivacité de la
concurrence, ses compétences distinctives, ses propres capacités…

97
2. Les objectifs qualitatifs

98
Les objectifs qualitatifs
 La satisfaction clientèle
 L’objectifs de notoriété
 L’objectif d’image
 L’objectifs de fidélisation

99
Les objectifs qualitatifs
 Exemple de Wafa Assurance
 Croissance trop rapide
 Faible qualité de service
 Objectifs plan marketing 2010 – 2011 :
 Être N° 1 du service

100
V. Plan d'action Marketing Mix :
un ensemble interdépendant

101
V. Plan d'action Marketing Mix
 
’

 
 
 
 

102
Le plan d’action produit
 Devra définir :
 Lancement de nouveaux produits ?
 Structuration de la gamme
 Rénovation d’anciens produits
 Packaging
 Logo
 Politique de la marque

103
Le plan d’action prix
 Définir la stratégie de prix
 Pour les nouveaux produits
 Définir le niveau de prix
 Le niveau de rentabilité ?
 Pour les produits en cours
 Planifier les actions promotionnelles
 Décider les hausses ou les baisses de prix
durables
 Réduire les coûts?

104
Le plan d’action distribution
 Consolider les territoires actuels
 Fidélisation des circuits de distribution
 Animation et consolidation
 Gestion des actions promotionnelles
 Conquérir les nouveaux territoires de
vente :
 Les référencements dans de nouveaux points
de vente
 Développement de la force de vente
 Le e-commerce ?

105
Le plan d’action communication
 Objectif de communication
 Objectifs de notoriété
 Objectifs de préférence
 Plan de soutien au lancement d’un nouveau
produit
 Définition du positionnement publicitaire
 Plan media
 Choix des medias
 Choix des supports

106
 
’
 
’

 
 

107
 Le produit sera
privilégié lorsqu’il
s’agit
 D’une innovation
 D’un produit misant
sur la qualité
 D’une technologie
supérieure

108
 Le prix sera
privilégié lorsque :
 L’entreprise
bénéficie d’un
avantage coûts
 En cas de promotion
 Si le SAV est d’une
qualité supérieure,
il sera mis en avant
…

109
 L’image sera
privilégiée lorsque
l’entreprise :
 Bénéficie d’une forte
notoriété
 Bénéficie d’une
image pays forte
 Lorsque l’image et le
signe l’emporte (le
luxe)

110
 Dans la réalité, on peut aboutir à des combinaisons de variables
telles que :
 Produit et communication
 Prix et communication
 Produit et la Distribution
 La pondération des variables est liée aussi au cycle de vie du
produit
 Exemple : En phase de lancement, la combinaison du prix et de la
communication nous donne quatre positions :
 Un écrémage rapide : prix élevé et communication forte (IPad ;
IPhne ; Films ; DVD …)
 Un écrémage progressif : prix élevé et communication faible
(Produit de luxe)
 Une pénétration rapide : prix faible et communication forte
(Wana ; Rayanair…)
 Une pénétration progressive : prix faible et communication
faible (Mahaindra ; Hover ; Chargui …)

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