Analyse strategique

Analyse Stratégique FSJEG de Jendouba

L’analyse Stratégique

Presenté par :

Dhifalli Radhwen

Moouin Ennehdi

Yahyaoui Hamdi

Objectif
Présenter les outils de base de l’analyse stratégique et les grandes orientations
stratégiques offertes aux entreprises. Illustrer leur mise en œuvre

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Introduction

L’analyse stratégique est un « processus de réflexion qui à travers l’étude de
l’environnement et notamment de la concurrence, de la position concurrentielle d’une
entreprise à travers son portefeuille stratégique, permet d’identifier les itinéraires qui
autorisent une Entreprise à passer, de la position concurrentielle prévisible à terme, à la
position voulue par ses dirigeants » (Garibaldi, 2001)

Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels
l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce quelle s’y
maintienne et s’y développe. Cette définition identifie deux niveaux de stratégie

La strategie du groupe qui détermine les domaine d’activité de l’entreprise. C’est cette
strategie de groupe qui conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur ou se retirer
de tel autre fin de se constituer un portefeuille d’activité équilibré

La stratégie concurrentielle mise en ouvre dans chacun des domaine d’activité. Cette
strategie concurrentielle définit les manœuvres que l’entreprise doit accomplir afin de se
positionner favorablement face à ces concurrent dans un secteur donnée

Le domaine de la strategie s’est enrichi de nombreux modèle, méthodes et approches peut
être structurées en 5 étapes :

1. La segmentation stratégique : identification au sein de l’activité globale de
l’entreprise des ensemble pertinents du point de vue de la formulation de la
stratégie, et donc de l’allocation de ressource à partir desquels construire la
réflexion stratégique

2. L’analyse concurrentielle : analyse des caractéristique intrinsèques des domaines
d’activité, détermination des forces qui s’exercent et identification des ressort de la
concurrence

3. La construction d’un avantage compétitif durable

4. Le management d’un portefeuille diversifié d’activité : utilisation des modèle
de portefeuille d’activité pour formaliser et faciliter une gestion global

5. Les voie et modes de développement stratégique : intégration, diversification
géographique ou globalisation, diversification liée, diversification conglomérale

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I. Segmentation stratégique

La segmentation stratégique est identifier au sein de l’activité globale de
l’entreprise qui se présente la plupart du temps comme un ensemble confus de
produits, de marchés, de technologies, d’outils de production, etc., les ensembles
pertinents homogènes du point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de
l’allocation des ressources, à partir desquelles on pourra construire la réflexion
stratégique.

Partie 1 : L’interprétation de la démarche de Michael PORTER

La démarche de Michael PORTER, décrite, est issue directement des travaux de
Michael PORTER. Elle s’appuie sur la technique de réduction matricielle à l’aide
de matrices construites après application aux unités actuelles de l’Entreprise de
critères de segmentation de type stratégique. Cette démarche va en premier lieu
nous offrir la possibilité de définir plus complètement le concept de segment
stratégique.

1. Définition du segment stratégique
Pour aboutir à une définition du segment stratégique, nous allons approfondir la
réflexion entamée.
Pour exercer la segmentation stratégique, il faut découper l’Entreprise ce qui
signifie partir de l’existant de l’Entreprise pour déterminer :
• quels sont les domaines d’activité stratégiques auxquels s’intéresse
aujourd’hui l’Entreprise,
• puis voir quelles sont les différentes lignes de produit ou tout autre type
d’unités de cette Entreprise qui sont en compétition avec les mêmes
concurrents dans un domaine d’activité stratégique donné.
I1 s’agit donc d’effectuer un regroupement voire un découpage de lignes de
produit, sous forme de segments stratégiques, devant construire le même avantage
concurrentiel car luttant contre les mêmes concurrents, avec les mêmes
technologies, sur le même champ de bataille ou la même partie de ce champ. I1 est
devenu possible d’esquisser une première tentative de définition : On appelle
segment stratégique un ensemble de 1 à n lignes de produit partageant les mêmes
ressources pour affronter les mêmes concurrents dans un même environnement ».
Il semble intéressant, juste avant d’entrer dans le processus de la segmentation
stratégique, d’examiner les différents niveaux de segmentation utilisables pour
comprendre et définir l’Entreprise dans son environnement.
2. Différence entre segmentation stratégique et segmentation marketing

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Tableau 1 : différences entre segmentation marketing et segmentation stratégique

Segmentation marketing Segmentation
stratégique
Object Concerne un secteur Concerne une entreprise
économique
Méthodes Découper un << univers >> Découper l'Entreprise en
hétérogène de clients en groupes de lignes de
sous- produit travaillant dans
univers homogènes de le même domaine
clients ayant les mêmes d'activité
besoins, avec la même stratégique, contre les
intensité, les mêmes mêmes concurrents, dans
habitudes et les mêmes le même
comportements d'achats environnement, avec les
mêmes technologies

Critères En Provence du marché En provenance du mode
de fonctionnement actuel
de l'Entreprise et de la
concurrence
Résultât Segmentation marketing Segments stratégiques
composé de composés de lignes de
consommateurs/utilisateur produit
Utilisation Permet de construire des Permet d'allouer les
offre c.à.d. une marketing ressources stratégiques
mix en cohérence avec les pour :
besoin des segment du client - développer,
cible - créer,
- ou décider
d'abandonner des
activités
Niveau de Directeur marketing, chef de Direction générale,
produit ou de marché direction planification ou
responsabilité
développement

Situation dans le temps Les segments marketing Les segments
changent au rythme des stratégiques changent au
changements rythme de
comportementaux des mouvement de grande
clients, donc a court ou ampleur dans
moyen terme l'environnement
(technologies, modes de
distribution,
changements majeurs
des clients...), donc à
moyen ou long terme

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Figure 1: exemple d'une segmentation stratégique et segmentation marketing

3. Utilisation de la segmentation stratégique
La segmentation stratégique va permettre aux Dirigeants de l’Entreprise d’avoir
une vision réellement stratégique de l’Entreprise. Elle va, en effet, leur donner la
possibilité de ne plus regarder l’Entreprise comme un tout, ou à travers un
découpage d’unités de type divisions ou lignes de produit mais comme un
regroupement de segments stratégiques déterminés à partir de plusieurs variables,
de type stratégique ; cette nouvelle vision est le moyen pour dégager les aspects
stratégiques du mode de fonctionnement actuel. Une fois ce découpage fait, ils
seront ainsi en mesure d’allouer des ressources à ce niveau de l’Entreprise, qui est
le bon niveau pour construire l’avantage concurrentiel, puisque toutes les unités
rassemblées dans un même segment affrontent les mêmes concurrents sur les
mêmes marchés.
Pour affronter les concurrents avec des chances de succès, il faudra définir
l’avantage concurrentiel choisi pour chaque segment stratégique. Chaque avantage
stratégique va devenir l’expression de la stratégie au niveau de chacun des
segments stratégiques, la consolidation de l’ensemble devant satisfaire aux
objectifs de la stratégie corporate. C’est donc, le bon niveau de l’Entreprise auquel
les Dirigeants doivent allouer les ressources (et par conséquent attendre un ROI),
nécessaires pour construire l’avantage concurrentiel. On retrouve bien le concept

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de stratégie concurrentielle, évoquée au début de cet ouvrage, se traduisant par la
recherche d’optimisation des allocations de ressources stratégiques.
Mais pour construire un avantage concurrentiel au niveau de chacun des segments
stratégiques, il est indispensable pour l’Entreprise de comprendre et d’expliciter le
plus clairement possible les conditions exactes de la lutte concurrentielle à ce
niveau, ce qui revient à déterminer les << FACTEURS CLÉS DE Succès >> (Fcs
ou KFS : Key ,factors cf success), auxquels doit satisfaire chaque segment
stratégique.
4. Facteur clé de sucées
éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux
compétences qu'il est nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif.

La compréhension de la structure de l’industrie, dans laquelle se trouve
l’Entreprise, les tendances lourdes qui vont influencer, pendant un temps au moins,
le comportement et l’allure du secteur vont permettre de clairement comprendre
les conditions de la lutte concurrentielle. Celle-ci se fonde et s’organise toujours
autour des éléments de l’environnement qui ont une importance vitale pour la
réussite des Entreprises présentes ou potentiellement << entrantes ».
On peut déduire de cette compréhension les facteurs clés de succès qu’il est
nécessaire maitriser de poursuivre.
Prenons quelques exemples qui expliciteront cette recherche
- dans l’industrie textile, la << bonneterie n est un métier pour lequel il existe des
possibilités réelles de fabriquer en grandes séries et ce pour de nombreuses raisons
(principalement le peu de différenciation des produits, le fait que des économies
d’échelle sont possibles). I1 s’en déduit qu’il est nécessaire d’avoir une grande
capacité de production avec des coûts bas pour réussir à vendre du volume. Ces
conditions vont entraîner des investissements très lourds.
Très clairement, pour réussir dans ce métier, le facteur clé de succès sera la <<
capacité financière ».
- dans cette même industrie, au contraire, la << confection N doit répondre à des
besoins différents : à savoir livrer au bon moment des séries courtes correspondant
à des phénomènes de sensibilité à la mode. Puisqu’il s’agit de produire des séries
courtes, il est difficile d’investir dans un système de production de masse comme
précédemment, de ce fait les coûts sont très liés à la main- d’œuvre. I1 faut donc

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livrer très rapidement tout en tenant les coûts. Pour lutter contre les pays à faible
coût de production, les Entreprises sont souvent contraintes à investir dans la
distribution et à délocaliser la production. Les << FCS >> sont donc différents de
ceux de la bonneterie et sont plutôt du type :
<< création pour répondre à la mode, domination de la distribution, etc. ». Ces <<
FCS », nous les baptiserons << sectoriels », car ils s’appliquent à un métier, donc à
toutes les Entreprises exerçant ce même métier et il est primordial de bien les
définir.
La nécessité de bien comprendre les FCS sectoriels, à elle seule, justifie que l’on
consacre temps et ressources pour bien déterminer les conditions de la lutte
concurrentielle dans un secteur donné. Dès maintenant précisons que ce concept de
facteur clé de succès sera utilisé ultérieurement, avec toutefois un sens un peu
différent, lors de la segmentation stratégique et de l’étude du portefeuille. À ce
moment-là, pour les différencier, nous les appellerons tout simplement << facteur
clé de succès B sans leur adjoindre aucun qualificatif.
Ainsi, avec l'aide des économistes industriels, l'analyse concurrentielle fut
renouvelée pour s'orienter dans deux directions complémentaires.
La première direction est celle de l'analyse du contexte concurrentiel de
l'entreprise, concrétisée par des concepts comme celui des cinq forces du contexte
concurrentiel des groupes stratégiques ou des systèmes concurrentiels.
La seconde est celle de l'examen de l'attrait du domaine d'activité à travers
l'approche du cycle de vie d'une activité
5. Les principaux critères ou variable de segmentation stratégique
ces critères sont en nombre limité pour permettre une meilleure facilité
d’utilisation, cependant certaines des variables à examiner peuvent quelquefois
recouvrir des interprétations différentes de la réalité, essentielle- ment de par les
différences structurelles entre secteurs économiques et I’ histoire passée de
l’Entreprise. Pour faciliter la compréhension, nous fournirons, chaque fois que cela
nous semblera nécessaire, les différentes façons de les interpréter.
a. Les activité homogène

Recherche et développement, conception produit, production,
commercialisation et services,…

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b. Marché spécifique

La spécificité d’un marché est le plus généralement créée par un type de besoin
à satisfaire, un type de consommation donnée

c. Type de distribution

I1 s’agit de considérer les différents circuits de distribution que les lignes de
produit utilisent pour mettre l’offre à la disposition du consommateur ou de
l’utilisateur
d. Base d’expérience commune
Cette variable permet de prendre en considération les spécificités qui peuvent
être propres à une ligne de produit par rapport aux autres.
e. La structure des coût
À travers ce critère, il s’agit de mettre en avant la réalité des coûts : entre ceux
qui sont partagés par plusieurs lignes de produit et ceux qui sont spécifiques à
chacune des lignes et de voir si pour certaines lignes de produit les coûts
partagés sont prépondérants (par rapport aux autres coûts).
f. Le type de clientèle
I1 s’agit d’utiliser cette variable pour regrouper les clients de telle sorte que ne
figurent dans le même segment stratégique que des lignes de produit
s’adressant à des clients possédant les mêmes Facteur clés de sucées et donc
pour lesquels ces lignes de produit pourront construire et exercer le même
avantage concurrentiel. Ceci entraîne que ces clients aient la même intensité de
la demande, les mêmes critères d’achat. les mêmes habitudes d’achat etc.
g. La compétence et la technologie requise
Compétence et technologies requises sont associées sous la même rubrique.
En effet pour manager une entité de haute technologie, il est préférable de
comprendre les enjeux technologiques et d’être à même de faire les bons choix
d’investissement en termes de recherche et d’application.
h. Le marché pertinent
Quelles visions du marché, justifiée par la structure du secteur où elles
œuvrent, ont des lignes de produit ?
6. Classement des critères
Les critères de segmentation stratégique peuvent être classés en trois catégo- ries
de variables appartenant soit :

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• au client c’est-à-dire à la demande : concurrence, distribution, marché
• au produit c’est-à-dire à l’offre : compétence et technologie
• à l’Entreprise : structure de coût
7. conclusion
la liste des critères de segmentation stratégique qui a été proposée est
suffisamment exhaustive pour permettre, en règle générale, d’effectuer une
segmentation stratégique sans omettre des aspects stratégiques clés. Néanmoins il
reste toujours possible pour un perfectionniste d’en imaginer de nouveaux ou
d’utiliser d’autres dénominations qui seraient plus parlantes pour telle ou telle
Entreprise, ou dans tel ou tel secteur. Lais- sons leur le soin de le faire, en attirant
toutefois leur attention sur le fait que la segmentation stratégique restant un
exercice difficile, nous leur conseillons de commencer d’abord par se pénétrer de
la méthode puis à bien la mettre en œuvre avant que de vouloir la modifier.
II. L’analyse concurrentielle

Cette étape qui a été introduite dans le modèle de SWOT., est centrée sur la confrontation
des forces et des faiblesses de l'entreprise (analyse interne) aux opportunités et menaces
de l'environnement concurrentiel (analyse externe). Ce modèle est outils de stratégie de
l’entreprise permettant de déterminer les option stratégique envisageable au niveau d’un
domaine d’activité stratégique (DAS).

Figure 2 : modèle SWOT

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Identité de l’organisation

4) Ce que l’entreprise 1 1) Ce qu’est l’entreprise
est autorisée a faire

Environnement 4 STRATEGIE 2 Forces- Faiblesses

politico-légal

3) Ce que l’entreprise 2) Ce que l’entreprise
devrait faire 3 est capable de faire
Opportunités - Menaces

Processus d’évaluation, d’analyse, d’arbitrage, de négociation.

1. Diagnostic externe

L'analyse concurrentielle, dite aussi analyse externe, permet principalement
d'identifier les menaces et opportunités de l’entreprise environnementales et les
facteur clé du succée , c'est-à-dire de mettre en évidence les pressions concurrentielles
subies sur le segment et les facteurs clés de succès correspondants. Il peut s’agir par
exemple de l’irruption des nouveau concurrent de l’application d’une nouvelle
technologie, de l’émergence d’une nouvelle réglementation , de l’ouverture de
nouveaux marché. Le modèle de 5 force concurrentielle peut aider à l’établissement de
ce diagnostic.

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Les opportunités sont les éléments du contexte qui contribuent, facilitent, aident, à la
réalisation de la mission/vision institutionnelle ou du projet
Les menaces sont les éléments du contexte qui font obstacle à la réalisation de la
mission/vision institutionnelle ou du projet. Il s’agit d’un problème posé par une tendance
défavorable ou une perturbation de l’environnement qui, en l’absence d’une réponse de
l’organisation, conduirait à une détérioration de la position de l’entreprise.

Tableau 2 : quelque exemples des Menaces et opportunité en interaction avec une entreprise

Opportunité Menaces
1. La demande d’innovation va en augmentant Pas de réelle organisation du SI
Existence d’un responsable veille Méconnaissance de certains
Ouvert à certain opportunité marché et bon marchés
suiveur de tendance Suiveurs, pas de recherche de
Très bonne intégration des clients nouveaux marchés
Bonne connaissance des concurrence Peu (ou pas) de partenariats
(commerciaux) Pas d'intranet / extranet
Réflexion sur la valorisation de fin
de vie
Pas de connaissance des normes et
Source du tableau réglementation en Asie
http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Analyse_SW Non connaissance des axes de
OT.htm R&D des concurrents

a. Filière

Tracer la carte de la filière est une excellente façon d’étudier l’organisation de
l’industrie à laquelle on s’intéresse. En effet, la filière comprend l’ensemble des
intervenants permettant la mise à la disposition des utilisateurs ou des consommateurs
d’un produit ou d’un service.

L’établissement de la filière permet de dessiner une carte situant chacun des acteurs à
son niveau d’intervention dans le processus de satisfaction du client << destructeur >>
ou final. À chaque stade du processus s’établissent des relations commerciales et/ou
techniques, financières nécessaires aux flux d’échange entre les acteurs.

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La filière est une analyse complémentaire aux << 5 forces >> de PORTER, qui elle
met en lumière les rapports de force existants entre fournisseurs et clients mais par
contre ne permet pas, très facilement, de prêter attention à ce qui peut se produire en
terme d’opportunités ou de menaces entre les acteurs.

L’importance de la position stratégique dans la filière va avoir un effet direct sur le
degré des opportunités ou des menaces ce qui nécessite une de bien saisir les sources
de pouvoir à l’intérieur de filière. Pour décrire ces sources de pouvoir on dispose d’un
certain nombre de facteurs qui nous sont en partie connus car, et c’est bien normal,
nous les avons déjà utilisés pour examiner le pouvoir de négociation réciproque entre
clients-entreprises-fournisseurs avec les << 5 forces ».

Les principaux critères à utiliser sont :

- la concentration relative d’un niveau par rapport à l’autre,

- l’importance relative en termes de taille des intervenants (en général on peut
remarquer que dans les filières de produits industriels, au début et en fin de filière on
trouve de très grands groupes comme la sidérurgie, l’électronique, la chimie au départ
et de grands constructeurs en fin de filière comme les constructeurs automobiles,
aéronautiques ou de machines- outils),

- la maîtrise des technologies les plus délicates,

- la maîtrise de la conception (le constructeur automobile dans la filière auto),

- la maîtrise des activités apportant le plus de valeur ajoutée,

- la capacité à se mouvoir dans la filière et ce pour des raisons fort diverses,

- la maîtrise du client final,

- la qualité des relations établies au sein de la filière,

- la taille relative par rapport aux autres acteurs.

=> ces critère permettent de poser des question quant à l’importance stratégique de
chacun des intervenant et mieux comprendre les répartition entre les niveau des
filières

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- Que vaut ma ou mes filières en termes de rentabilité et en termes de sécurisation et
de visibilité ‘?

- Que vaut ma position dans la filière ?

- Est-ce-que je maîtrise bien les relations avec les niveaux amont et aval ?

À partir des réponses apportées à ces questions, les Dirigeants peuvent se livrer à une
première analyse des raisons d’espérer ou au contraire du bien-fondé de songer à de
possibles désinvestissements pour assurer la pérennité de l’Entreprise dans des lieux
plus hospitaliers.

b. Les 5 force de porter
Michael PORTER fournit une approche très pertinente de ces éléments en pro-
posant d'analyser les << 5 forces>> qui s'exercent sur toutes les Entreprises
appartenant à un même secteur économique, et aussi de déduire de cette analyse
leur intensité : rivalité entre les firmes existantes, pouvoir de négociation des
fournisseurs, pouvoir de négociation des clients, risque de nouveaux entrants,
risque de produits ou services de substitution.

1) La force des Concurrents en présence :
La taille, le pouvoir, la stratégie, la part représentée par le secteur dans le
chiffre d'affaires, le degré stratégique du secteur pour le Concurrent, etc.
Concurrence de secteur est toujours placée au centre du diagramme parce que :

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• Elle est très importante lorsque l'entrée sur le marché est facile

• Elle concentre les difficultés : risque de substitution des produits

2) Les entrants potentiels :

Plus leur nombre est important, plus l'intensité concurrentielle du secteur est
forte. L'intensité de cette menace dépend de la présence de barrières à l'entrée
(taille critique nécessaire, image très marquée des Concurrents en présence,
brevets, particularité des circuits de distribution)

• Qui sont-ils ?

• Sont-ils aidés ? (adossés à de grands groupes ?)

• Un nouvel environnement des affaires leur est il profitable (ouverture des
marchés)

• Sont-ils capables d’Économies d'échelle ?

• Quelle sera la réaction de nos concurrents actuels (riposte ?)

3) Les Clients et leur force de négociation :

Plus la part que représente un Client dans le chiffre d'affaires d'une société est
importante, plus le pouvoir de négociation du client est grand, d'autant plus si
de son côté le Client dispose d'un nombre important de fournisseurs alternatifs.
La concentration des Clients représente donc un critère important de l'intensité
concurrentielle du secteur, complétée par la possibilité de diversifier son
portefeuille de Clients.

Ils ont un véritable pouvoir : ils peuvent limiter le profit des firmes et
accaparer une partie de leur CA

Ex : mise en linéaire des marques distributeurs

4) Les Fournisseurs et leur pouvoir de négociation :

De même, moins le chiffre d'affaires effectué avec un Fournisseur est
significatif pour ce dernier, plus le pouvoir de négociation est en faveur de ce
Fournisseur. Là encore, l'intensité concurrentielle du secteur est fonction de la
possibilité de changer facilement de fournisseur.

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• Qualité des produits

• Délai de fabrication

• Délai de livraison

• Modalités de paiement

• Exclusivité envers un concurrent

• Quel est le coût de changement d’un Fournisseur ?

5) L'existence de produits de substitution

Produits dont l'utilisation peut nuire à celle des produits du marché (par
exemple les Divx pour les DVD). Le principal risque étant de perdre des
ventes face à des produits bénéficiant de coûts de production inférieurs.

y-a-t-il substitution d'un produit par un autre ?

l'email remplace le fax

La demande de numéro de téléphone se fait davantage par Internet que par les
opérateurs privés

Tableau 3 : Diagnostic d'une boutique vins de Loire dans un pays européen

Menaces Déterminants qui la menace
caractérisent la Manifestations
menace possibles compte tenu
de l’intensité des
menaces

Intensité de la rivalité Nombre de concurrents Proposer une majorité de
9/10 élevés vins français pour
GMS = 85% des ventes consolider sa position et
Grossistes indépendants accroître sa part de
= 8% marché
Cavistes = 7% Valoriser l’aspect conseil
Ventes à distance et
quasiment nulle dégustation pour se
démarquer
Pouvoir de négociation Embarras du choix en Avoir une gamme claire
des clients 5/10 terme de produits et des contenants soignés
lieu d’achat de tout en appuyant sur la
contenant de prix qualité des produits.
Maintenir un bon rapport
qualité/prix (entre 6 et
12€)

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Pouvoir de négociation Distribution indirecte Diversifier les réseaux
des fournisseurs 3/10 par grossistes, influence d’approvisionnements en
sur la marge. privilégiant
Distribution directe par le négoce direct avec les
producteurs vignerons. producteurs pour
augmenter la marge
Menace des entrants Pas de barrières Faire des offres
potentiels particulières à l’entrée promotionnelles
8/10 pour implanter des
nouveaux points de Fidéliser le client avec
ventes. carte ou bonus

Menaces des Baisse chaque année de Améliorer l’image du
produits de la consommation de produit pour une
substitution bière. consommation hors
4/10 repas.

Figure 3 : exemple de diagnostic carrefour

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L’influence de l’internet sur les 5 Forces de Porter

L’apparition d’INTERNET a bien entendu créé de nouvelles influences sur les 5 forces de
PORTER :

- il facilite l’arrivée de nouveaux concurrents qui au travers de la toile peuvent se faire
connaître des clients potentiels : par exemple il n’est plus nécessaire de se déplacer chez un
libraire spécialisé pour acheter des ouvrages en langue étrangère alors qu’il est possible de les
obtenir via On- Line BOOKSTORE,

- Internet est un outil de veille technologique et concurrentielle et permet aux Entreprises de
mieux appréhender l’arrivée de produits de substitution,

- en ce qui concerne le pouvoir de négociation des clients là encore INTERNET modifie les
règles du jeu en permettant aux clients de mieux informés des offres et des conditions de
vente des concurrents et ainsi diminuer leur fidé1ité,

- par la même approche des fournisseurs voient leur pouvoir diminuer car les Entreprises
deviennent à leur tour des clients,

- enfin l’influence IINTERNET sur la rivalité entre concurrents est grande car elle modifie
les limites de la concurrence par l’augmentation du risque de nouveaux entrants et du pouvoir
de négociation des clients.

1. Diagnostic Interne

Le diagnostic interne permet d'identifier les forces et faiblesse de l’entreprise par
rapport à ces concurrent et d’identifier les compétences distinctives par rapport à la
concurrence. Il peut s’agir des portefeuille de technologie, du niveau de notoriété,
de la présence géographique, réseaux partenaire, de la structure du gouvernement
d’entreprise…
Forces
Permets de visualiser rapidement l’adéquation (ou l’inadéquation) d’une stratégie à
une problématique. C’est la confrontation entre les résultats du diagnostic externe
et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler des options stratégiques.
Cette formulation d’options stratégiques constitue l’intérêt de l’analyse SWOT.
Faiblesse
Distinction entre ce qui est interne et ce qui est externe pas toujours évidente. La
justesse des résultats dépend de la justesse de l’analyse sur le court, moyen et long

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terme, et de la conscience que l’environnement interne ou externe peut rapidement
changer, ce qui nécessite de régulièrement mettre à jour la matrice SWOT
Tableau 4 : quelque exemples des forces et faiblesse au sein d'une entreprise

Forces Faiblesse
Vision stratégique à court-moyen-long Stratégie pas connu de tous
terme Pas de système de suggestion
Forte culture du respect du délai Bonne Problème de disponibilité de certaines
relation fournisseurs / fabricants machines (pour les tests)
Politique de marque Peu ou pas d'ouverture à de nouveaux
Cadres porteurs de l'innovation marchés
Des projets en attente, en cours et réussis Seuls les cadres concernés par
Un responsable veille et innovation l'innovation
Existence d'une remontée d'information Pas mode multi projet / pas de
clients responsable projet
Pas de brevet, pas de compétence PI
Pas de processus d'innovation de
déterminé clairement.
Peu d'employés connaissant la
stratégie générale
Pas de politique de
communication/information sur
l'innovation
Source du tableau Les seuls échecs, sont commerciaux
http://erwan.neau.free.fr/Toolbox/Analyse
_SWOT.htm

Envisager les action (les stratégie) possible

Identifier les variables environnementales et les valeur des dirigeant

Effectuer des choix stratégique et des mise en ouvre de choix.

Partie 2 : l’analyse sectorielle
La structure d’un secteur exerce une influence déterminante sur les règles du jeu
concurrentiel et par là-même sur les stratégies que les Entreprises du secteur vont
formuler. Étudier un secteur économique va donc consister à lister, puis à analyser

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les facteurs structurants du secteur, afin de comprendre les influences réelles qui
jouent et les conséquences qui en résultent pour l’ensemble des Entreprises du
secteur. En effet, toutes les Entreprises appartenant à un même secteur subissent
les mêmes influences et c’est de leur capacité à évoluer dans cet environnement
que vont dépendre leurs succès ou leurs échecs. En conséquence, l’examen du
secteur va débuter par l’étude de l’intensité des forces qui structurent un secteur
économique et donc définissent les conditions de la concurrence dans ce secteur.
1. Maturité du secteur

Les secteurs économiques ont une courbe de vie, tout comme les produits.
On décrit donc la maturité du secteur en utilisant un outil de même nature
que celui utilisé en marketing pour définir le cycle de vie du produit. Le
tableau suivant montre les éléments clés de définition de la maturité d’un
secteur ainsi que les stratégies générales habituellement recommandées
parce que justifiées par l’état du risque.
Tableau 5: Tableau maturité de secteur

Lancement Croissance Maturité Déclin
croissance Moyenne à Forte Faible/stable Nulle à
forte négative
Structure Repartie En voie de Des leaders Concentré
concurrentielle volatile stabilisation Concentration Diminution
Type Emergente stabilisé Stabilisée Mature
à mature à obsolescente
technologie
Stratégie Innover Investir pour Consolider et Traire
Copier croitre rentabiliser

Symptômes de la maturité : saturation du marché, inélasticité de la demande, surcapacité de
production, apparition substitution, maturité technologique, sophistication consommateur.

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2. Maturité de technologie
La technologie, chaque fois qu’elle intervient dans la lutte
concurrentielle, devient un des facteurs décisifs de succès pour les
Entreprises sachant la maîtriser. Un autre aspect important de la
technologie ou plus exactement de l’innovation technologique, c’est
son impact à différents niveaux par rapport à l’Entreprise. En effet elle
intervient :
• Tout d’abord via l’externe de l’Entreprise à travers le
phénomène de reconstitution de couple produit / marché autour
d’une nouvelle offre sous- tendue par l’innovation
• Au niveau des changements des concurrents : certains vont
disparaître, d’autres vont apparaître
• Au niveau de la direction générale car une même technologie
peut être partagée par plusieurs segments stratégiques
Bien entendu plusieurs indicateurs doivent être utilisés pour déterminer
la position d’une technologie au sein de son cycle de vie. On peut citer :
• Perte d’efficacité de la technologie,
• rapport coût/bénéfice,
• Apparition de nouveaux concurrents à travers la maîtrise de
cette technologie (qu’elle soit d’ailleurs nouvelle ou pas ; en
effet il peut s’agir d’une technologie largement éprouvée dans
un secteur et qui est apportée à un autre secteur par des entrants
la maîtrisant correctement),
• évolution des conditions d’accès à la technologie
(l’augmentation des possibilités d’obtenir une licence a une
signification quant à la maturité de cette technologie),
• écarts de plus en plus faibles en termes de technologie entre les
différents concurrents.
3. Le système concurrentielle (BCG2)
L’environnement, nous le savons bien, est loin d’être figé ; il évolue
sous l’action de nombreux facteurs :
demande, coûts, technologie, politique gouvernementale ...

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De ce fait la structure des secteurs peut évoluer fortement et
rapidement, créant ainsi de nouvelles opportunités mais aussi de
nouvelles menaces ce qui va avoir pour effet de modifier les
positions relatives entre concurrents. Certains, ceux qui possèdent une
bonne réactivité, vont donc réagir très rapidement et donc les
changements de stratégie sont à suivre très précautionneusement.il est,
de ce fait, très important de comprendre l’effet que vont avoir ces
changements de structure des secteurs sur les quatre types de situation
dé- finies par le BCG . Pour cela, il n’est pas inintéressant
d’examiner les quatre quadrants sous un autre angle, et pour cela mettre
en évidence pour chacun des quatre quadrants deux facteurs qui ont
naturellement des liens forts l’un avec l’autre :
- la part de marché : PM,
- le taux de rendement de l’investissement : TRI.

a. Impasse : et c’est naturel, la part de marché n’a normalement
aucune influence multiplicatrice sur le taux de rendement de
l’investissement puisque l’expérience cumulée ne joue pas de rôle,
b. volume : où là l’expérience cumulée joue très fort, il y a une forte
corrélation entre la P M et le TRI, corrélation qui sera d’autant
plus forte que jouera cet effet

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c. fragmenté : il n’existe aucune corrélation, ce qui se manifeste par
l’existence d’un nuage de points, puisque la taille n’apporte aucun
avantage concurrentiel par manque d’effet de volume,
d. spécialisation : situation dans laquelle il faut aller rechercher la
stratégie appropriée de façon très approfondie puisque l’important
c’est la part de marché dans la niche ou le créneau et donc chercher
un fort TRI va demander de se positionner sur une partie du champ
de bataille l’autorisant.
Dans tous les cas de figure, on peut voir que la part de marché est directement liée
aux barrières d’entrée, ce qui est logique et d’une grande importance pour
comprendre les risques encourus lors d’une tentative de changement de stratégie

4. L’analyse de rivalité intra sectorielle : groupe Stratégique
Ensemble d’entreprises dans un même système concurrentiel et ayant
fait des choix stratégiques similaires (positionnement produit, canaux
de distribution, choix technologiques, degré d’intégration, image de
marque)
Groupe 2

Groupe 1 Groupe 2

Rivalité intergroupe

Groupe 4 Groupe 3

Pour compléter cette première perspective en matière d'analyse
concurrentielle, Porter a introduit le concept de groupes stratégiques
Il s'agit d'identifier des groupes d'entreprises poursuivant des stratégies
comparables. Cela permet d'analyser la lutte concurrentielle interne au
secteur/segment, c'est-à-dire la rivalité entre les firmes du
secteur/segment considéré sur la base des dimensions suivantes :
 le degré de spécialisation

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 l'image de marque
 la politique de prix
 le mode de distribution
 l'étendue des services annexes à l'offre
 le niveau de la qualité de l'offre
 le degré d'intégration verticale
 la maîtrise technologique (leader, imitateur)
 la position en terme de coûts
 les relations avec d'autres firmes (groupes, société mère...)
 les relations avec les pouvoirs publics.
La méthode consiste à représenter graphiquement, généralement en
deux dimensions, une typologie de la concurrence.
 Cette représentation graphique s'appelle carte des groupes
stratégiques. La position de chaque entreprise du secteur est
évaluée sur chacune des dimensions d'analyse retenues.
 Chaque groupe ou regroupement de firmes est caractérisé par un
profil stratégique similaire.
Carte fictive illustrative de positionnements stratégiques distincts
L'analyse des groupes stratégiques permet donc de visualiser le
positionnement des concurrents et donne ainsi à l'entreprise une image
de sa position stratégique par rapport aux autres, c'est-à-dire son
appartenance à un groupe stratégique particulier. Par ailleurs, elle
permet d'analyser la rivalité au sein d'un secteur à partir :
 des conditions d'entrée dans le secteur ;
 de la lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques
(nombre de groupes et leur taille relative, degré
d'interdépendance des groupes stratégiques sur le marché,
distance stratégique entre les groupes) ;
 la rivalité stratégique au sein de chacun des groupes
stratégiques.
Si l'image donnée par la carte des groupes stratégiques n'est pas stable,
il est possible de suivre l'évolution des différents groupes dans le temps.

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Il est en effet important de surveiller l'évolution de l'environnement
concurrentiel et donc des différents groupes stratégiques pour qu'une
entreprise puisse s'y adapter plus rapidement et surtout pour s'orienter
dans l'une des trois directions stratégiques suivantes (Strategor, 1997) :
 renforcer sa position dans son groupe et celle du groupe lui-
même
 entrer dans un autre groupe, dont la position est plus favorable
 créer un nouveau groupe stratégique
III. La construction d’un avantage compétitif durable

C’est le choix d’une stratégie générique. Cette étape de la démarche classique de la
réflexion stratégique consiste à choisir une stratégie parmi un ensemble
particulièrement limité de stratégies dites génériques ou types qu'une entreprise
peut mettre en œuvre pour construire un avantage concurrentiel durable sur le
segment considéré.

Le concept ou l'approche des stratégies génériques revient à Porter. Conçu en
1980, il l'a lui-même complété en 1985.

• L'avantage concurrentiel provient soit de "coûts moins élevés", soit de la
"différenciation".

• Le champ concurrentiel visé est soit une "cible large" portant sur tout le secteur,
soit une "cible étroite" visant uniquement une partie de celui-ci.

• Les stratégies génériques possibles sont selon Porter, version 1980, au nombre de
trois : stratégie de domination par les coûts, stratégie de différenciation, stratégie
de niche (concentration fondée sur des coûts réduits ou stratégie de concentration
fondée sur la différenciation, Porter 1985).

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1. Stratégie de coût

Elles orientent de façon prioritaire tous les efforts de l'entreprise vers un
objectif considéré comme primordial : la minimisation de ses coûts complets
(fabrication, conception, marketing, distribution, financiers, administratifs,
etc.)

 L'avantage concurrentiel de l'entreprise dépend donc de sa capacité à
minimiser ses coûts.

 L'entreprise la plus compétitive est celle dont les coûts sont les plus
bas.

Exemple : Si le prix du marché est imposé, elle aura la marge la plus
importante.

2. Stratégie de différenciation

 Elles cherchent à fonder l'avantage concurrentiel de l'entreprise sur la
spécificité de l'offre qu'elle produit, cette spécificité étant reconnue et
valorisée par le marché ou une partie suffisante du marché.

 Elles consistent à créer une offre unique rendant la concurrence et la
substitution très difficile.

 Elles permettent donc à l'entreprise d'échapper à une concurrence
directe par les prix, et donc les coûts.

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 L'offre de référence : c'est l'offre que la majorité des consommateurs,
sur un marché donné et à un moment particulier, s'attendent
implicitement à se voir proposer.

 Toute entreprise souhaitant fixer son prix à un niveau supérieur devra
produire à cet effet une offre dont certaines caractéristiques auront été
améliorées ou transformées par rapport à l'offre de référence.

 La différenciation est donc la production de toute offre comportant par
rapport à l'offre de référence, des différences, autres que le prix,
perceptibles par le marché ou par une partie non négligeable du marché
et restant dans le cadre du domaine d'activité auquel appartient l'offre
de référence

Stratégies de différenciation : l’entreprise cherche à produire une offre spécifique lui
permettant de se démarquer de ses concurrents.

 Amélioration : à prix équivalent, offre améliorée

 Spécialisation : produire pour un segment particulier

 Épuration : offre dégradée proposée à un prix inférieur

 Limitation : offre minimale pour un segment particulier qui ne perçoit
pas de dégradation

La réussite d’une entreprise s’explique principalement par la position qu’elle a réussi à
occuper dans son industrie : soit une forte sensibilité à la différenciation, soit une forte
sensibilité au volume.

IV. Le management d’un portefeuille diversifié d’activité ( La Matrice de Bosting
Consulting Groupe)

1. Portefeuille

Le concept de cycle de vie est utile comme cadre d’analyse. Il permet à
l’entreprise de gérer son « portefeuille de produits », c’est-à-dire, l’ensemble de
ses activités.

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La vocation se l’entreprise étant avant tout de durer, il est nécessaire que de
nouveaux produits apparaissent afin de remplacer ceux qui sont en déclin.

Modèles de portefeuille d’activité pour formaliser et faciliter la gestion intégrée
d’un ensemble diversifié d’activités. L’analyse porte :

Sur la valeur des domaines d’activités considérés ;

La position concurrentielle sur chacun des domaines.

La somme des activités de l’entreprise constitue-t-elle un ensemble équilibré et
cohérent ?

Pour accélérer sa croissance, accroître son potentiel de développement, réduire ses
risques, utiliser des ressources disponibles, une entreprise pourra chercher à entrer
dans de nouveaux domaines d’activité.

Croissance externe / interne : fusions, acquisitions, alliances…

D’après le Boston Consulting Group, il existe quatre grands types de produits qui
se définissent en fonction de taux de croissance et de la part de marché détenue.

1) Produit dilemme : le marché est porteur mais la place occupée par l’entreprise
est faible. Grandir, devenir vedette n’est pas aisé, il faut compter avec les
réactions des leaders de la branche. Cette stratégie coûte chère en
investissement et le risque de perte est élevé.

2) Produit Vedettes : Marché à fort taux de croissance, et sur lequel l'entreprise
tient une position dominante. La croissance élevée suppose des investissements
lourds, la concurrence impose souvent des prix peu élevés. L’objectif ici est

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d’avoir la plus grande part du marché possible, les résultats sont moins
importants qu’il y paraît à première vue.

3) Produit vache à lait : l'entreprise détient une position dominante sur un marché
à faible croissance. Le produit domine un marché peu porteur. Les
investissements sont limités, les profits élevés.

4) Produit « poids mort » : la part du marché, comme la croissance, est faible.
Son exploitation est peu coûteuse mais sa rentabilité est souvent illusoire. Il
faut songer à le supprimer

Remarque

On retrouve à travers ces quatre types de produits le cycle bien connu. A savoir
un produit nouveau est dilemme, puis quand il réussit devient vedette, puis
vache à lait et enfin poids mort avant de disparaître.

Une entreprise doit donc porter une grande attention à la répartition de ses
produits entre les quatre grandes catégories. Son « portefeuille » produits doit
être composé de telle manière qu’un produit « vache à lait » finance un «
produit dilemme »..

Comme on peut le constater, la matrice BCG permet de dresser un bilan de
santé du portefeuille d’activité de l’entreprise et suggère des dispositions
stratégiques à prendre.

2. Gestion de portefeuille

a. Développer : le développement des parts de marché des « dilemmes » afin
de les transformer en « vedettes » en s’assurant des disponibilités
financières pour le réaliser ;

b. Maintenir : le maintien des parts de marché des « vaches à lait » qui
paraissent pouvoir encore avoir un avenir commercial ;

c. Exploiter : l’exploitation des activités pouvant encore améliorer leur
rentabilité sans se soucier de leur position commerciale (« vaches à lait »
en fin de vie, et certains « poids mort ») ;

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d. Abandonner : l’abandon des activités non rentables ou trop coûteuses à
développer. Cet abandon consistera à vendre l’activité (source de
liquidités) ou à liquider tout simplement. C’est en général le cas des poids
morts et des dilemmes qui durent trop longtemps.

V. Les voie et modes de développement stratégique

Cette dernière étape de l'analyse stratégique repose sur l'idée que l'entreprise,
suivant sa position concurrentielle et ses capacités managériales, technologiques
et financières, peut être amenée à se développer dans le temps.

Généralement, elle cherche soit à concentrer ses efforts de développement sur un
seul domaine d'activité par la voie de la spécialisation, soit à entrer dans de
nouveaux domaines d'activités par la voie de la diversification.

La mise en œuvre des ces deux voies de développement peut être opérée par l'un
des trois modes de développement (croissance interne, externe ou conjointe).

Les deux modes de développement (croissance externe et conjointe) peuvent être
effectués par l'une des manœuvres stratégiques (acquisition, fusion, alliance, …)

Pour son développement, l'entreprise peut choisir de se développer sur d'autres
pays en adoptant l'une des trois approches stratégiques de l'internationalisation
(globalisation, localisation) tout en s'appuyant sur différentes modalités de
pénétration des marchés étrangers.

1. Voie de développement

La spécialisation et la diversification, ont plusieurs variantes mais sont limitées
en nombre, contrairement aux nombreuses terminologies qui leur ont été
associées par différents auteurs (Chandler, 1962 ; Martinet, 1983 ; Hax et
Majluf, 1984 ; Marchesnay, 1986 ; Mintzberg, 1988 ; Strategor, 1993), chacun
ayant sa propre classification, groupement et notation pour expliquer des
phénomènes similaires.

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a. La spécialisation

"La spécialisation s'inscrit dans le cadre exclusif d'un domaine d'activité
particulier, sur lequel l'entreprise concentre tous ses efforts et se donne
comme objectif d'atteindre dans cette activité le meilleur niveau de
compétence possible et d'en faire un avantage concurrentiel décisif"
(Strategor, 1997).

Elle impose aux entreprises de se concentrer sur leur domaine d'activité et
de choisir d'ignorer leur potentiel de diversification.

b. Diversification

Contrairement à la spécialisation qui, comme nous l'avons déjà précisé,
repose sur la mise en œuvre d'un ensemble unique de savoir-faire, la
diversification nécessite l'utilisation d'un nouvel ensemble de savoir-
faire propre au nouvel environnement concurrentiel de l'activité dans
laquelle l'entreprise pénètre.

Autrement dit, la diversification correspond aux mouvements
stratégiques qui se concrétisent par un changement de segment
stratégique, c'est-à-dire par la prise en compte d'un nouvel ensemble de
facteurs clés de succès.

Une entreprise qui se développe par la diversification peut adopter trois
démarches distinctes : la diversification géographique, la diversification
verticale ou la diversification horizontale.

 La diversification géographique : l'entreprise cherche à
s'attaquer à une nouvelle zone géographique dans laquelle les
facteurs clés de succès sont différents de ceux de son marché
pertinent.

 La diversification (ou intégration) verticale : l'entreprise cherche
à suivre une intégration vers l'amont (activité du fournisseur) ou
vers l'aval (activité du client).

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 La diversification horizontale ou totale : l'entreprise cherche à
entrer dans un domaine d'activité différent de son activité
principale, mais sur lequel elle possède un minimum de savoir-
faire. Ainsi, ce mouvement de diversification stratégique n'est
pas toujours radical, d'où l'existence de la diversification liée
(concentrique) et de la diversification non liée (conglomérale)

2. Mode de développement

Les deux voies de développement (spécialisation et diversification) peuvent
être réalisées par l'un des trois modes de développement (croissance interne,
externe ou conjointe).

a. Le développement par la croissance interne : Comme le nom l'indique,
l'entreprise se développe par ses propres moyens.

 Dans le cas d'un développement par la spécialisation, elle concentre
tous ses efforts pour accroître sa taille (multiplication des
implantations, croissance des investissements et des effectifs, etc.).

 De la même manière, dans le cas d'un développement par la
diversification, l'entreprise concentre tous ses efforts pour innover
et apprendre de nouveaux métiers.

b. Le développement par la croissance externe : Pour ce type de croissance,
l'entreprise cherche à se développer rapidement par le moyen de l'une des
manœuvres stratégiques (fusions, acquisitions, etc.).

 Dans le cas d'un développement par la spécialisation, l'entreprise
s'efforce de racheter des concurrents pour acquérir rapidement des
parts de marché dans un secteur en maturité.

 Dans le cas d'un développement par la diversification, l'entreprise
tente de même de racheter d'autres entreprises appartenant à
d'autres domaines d'activités pour acquérir rapidement les
compétences d'un nouveau secteur.

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c. Le développement par la croissance conjointe : Pour ce type de croissance,
l'entreprise cherche à se développer rapidement par le moyen de l'une des
manœuvres stratégiques de la coopération :

 Dans le cas d'un développement par la spécialisation, l'entreprise
s'efforce de s'allier à des concurrents pour acquérir rapidement des
parts de marché dans un secteur en maturité.

 Dans le cas d'un développement par la diversification, l'entreprise
tente de même de s'allier à d'autres entreprises appartenant à
d'autres domaines d'activités pour acquérir rapidement les
compétences d'un nouveau secteur.

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Conclusion
Pour des raisons méthodologiques, il a bien fallu exposer les différents outils, qui
permettent de mettre en œuvre chacune des étapes de la démarche concurrentielle,
les uns à la suite des autres et ce à chacune des étapes décrites. I1 n’en reste pas
moins vrai qu’il faut apprendre à les utiliser de façon concomitante. Ainsi, le
Diagnostic << interne >> et << externe est une obligation pour figurer les
mouvements dans de bonnes conditions sur l’échiquier stratégique. De même,
pour positionner un ou des concurrents majeurs sur cet échiquier on se référera à
la carte des groupes stratégiques. Une pratique, assidue et intelligente, des outils
apportera une bonne connaissance de ces mêmes outils et permettra d’apprendre à
les associer pour bien mettre en lumière les problématiques successives à résoudre
et les solutions les plus adéquates pour l’Entreprise. Mais cependant, il ne faut pas
se réfugier derrière les outils ; i l ne faut pas oublier qu’un jour plus ou moins
proche tous les concurrents utiliseront peu ou prou les mêmes outils. À partir
de ce moment-là, la différence se fera selon deux dimensions :

- la capacité à dominer les outils,

- la qualité du management et de l’organisation, en fait : des hommes

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