Atelier 5-Atteindre la business excellence

ATTEINDRE LA BUSINESS EXCELLENCE
EN MARKETING

Atelier ZS Associates, PharmaSuccess 2011
Fev 2011

Cette présentation est destinée à l'usage exclusif des employés de la société cliente.
Aucun extrait ne pourra être cité ou reproduit à des fins de distribution ou d'utilisation
publique en dehors de la société cliente sans accord écrit préalable de ZS Associates.

ZS Associates | +33 (0) 1 56 60 51 46 | www.zsassociates.com

ZS Associates est un des leaders mondiaux du conseil en
efficacité et organisation marketing et ventes

1,200 consultants, 19 bureaux
BARCELONA • BOSTON • CHICAGO • EVANSTON • FRANKFURT • LONDON • LOS ANGELES • MILAN • NEW DELHI • NEW YORK
PARIS • PHILADELPHIA • PRINCETON • PUNE • SAN FRANCISCO • SHANGHAI • TOKYO • TORONTO • ZURICH

• 700 clients dans 70 pays
• 90% dans le secteur de la Santé

© 2010 ZS Associates −2− ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0

Nous travaillons sur l’ensemble des leviers de l’impact

 Mergers & integration  Clinical development strategy
 Organizational structure Stratégie  Business development strategy
 Go-to-market & marketing  Portfolio strategy
strategy

Marketing Ventes
 Value proposition  Sales effectiveness
 Segmentation  Sales force size,
structure & allocation
 Forecasting
 Territory design
 Opportunity
identification  Call planning & team
Systèmes selling
 Targeting & positioning
 Marketing effectiveness &  Compensation design
Opérations  Goal setting
 Marketing research
 Marketing mix  Analytical data  Compensation
optimization warehousing administration
 Decision support  Strategic planning
systems systems
4  CRM systems

Le métier de marketer suppose un grand nombre de
?
compétences et de qualités humaines au quotidien

Analyse Planification

Travail en commun
& facilitation
Prise de
Synthèse
décision

Créativité

De la réflexion stratégique … à la gestion des urgences


2 sujets pour la présentation d’aujourd’hui

Atteindre l’excellence dans la
conception d’un plan
marketing (dans sa
déclinaison opérationnelle)

Mon rôle et ma valeur ajoutée
en tant que marketer :
éléments d’autodiagnostic

Nous ne traiterons pas aujourd’hui d’éléments pourtant importants, tels que :
- La conception de la stratégie de marque et de produit et l’analyse de
l’environnement
- Les contraintes (et opportunités) réglementaires et légales, notamment
dans les actions de “medical education”

Un excellent plan marketing …

 Raconte une histoire cohérente, convaincante et claire

 Engage à l’action efficace auprès des clients

 Aboutit à une feuille de route (pilotage, exécution et évaluation)
engageant de multiples acteurs internes et externes

 Est un vrai plan d’investissement avec évaluation prospective
– Des impacts
– Voire du ROI


Atteindre l’excellence dans la conception d’un plan marketing

Décliner la stratégie produit en tactiques
clients

Faut-il analyser le passé ?

Le plan marketing, une feuille de route à
partager

Quelques briques à forte valeur ajoutée

Le fond et la forme



clients


partager


Le fond et la forme


4 Règles d’or

 Ne jamais reconduire par défaut des tactiques utilisées l’année dernière,
notamment :
 quand leur impact n’a pas été évalué
 quand l’environnement a changé

 Ne pas copier les actions des concurrents, sauf si
– des facteurs différenciants sont clairement présent
– et qu’elles sont cohérente avec nos objectifs spécifiques

 Partir des clients et de leur interaction désirée avec la marque – non pas
essayer d’utiliser des idées brillantes ou innovantes

 Ne pas sur-simplifier les leviers de croissance ou de différenciation
– Ex: bénéfice patient vs. bénéfice prescripteur
– Ex: science vs. avantages pratiques

© 2010 ZS Associates − 10 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0

Le plan marketing opérationnel : transformer des stratégies en
tactiques

AMBITION POUR LA MARQUE, HORIZON 2013

 “Etre prescrit en 1ère intention par une majorité de médecins car
seul produit capable de garantir une efficacité à long terme
(grâce à la forme injectable garantissant l’observance)”

Transformer les initiateurs CIBLES CONTENUS TACTIQUES
occasionnels en initiateurs de 1ère
intention

Maximiser la rétention patient à CIBLES CONTENUS TACTIQUES
moyen et long terme

Généraliser le concept d’une CIBLES CONTENUS TACTIQUES
meilleure efficacité globale à long
terme pour le patient et la société

Ce qui conduit à une page indispensable au plan marketing – le
chiffrage des “business opportunities”

VENTES
ATTENDUES

B.O.1
9 M€
B.O.2

5 M€ Rémanence
(« carry-over »)
Et tendance B.O.3

2011 2013

List of Business Opportunities CONTRIBUTION
Estim
BUSINESS OPPORTUNITIES ADDITIONNELLE
to non Carryover sales
1. Secure a solid core target ( fidelisation of “progressive”)
1 Conversion des initiateurs occasionnels en fréquents 15%
50% +10 M€
+ 10 M€
2. Expand customer base (Turn “selective” into “progressive”)
2 Maximiser la rétention patients 30% + 12 M€
+6 M€
Improve patient retention
3. Reprise de la croissance là ou on plateauisait
3 55%
20% + 25 M€
+4 M€

Qu’est-ce qu’une “business opportunity” qui mérite ce nom ?

 Cohérente avec le positionnement produit, la stratégie et les
objectifs ventes

 Cohérent avec l’environnement et son évolution

 Toujours chiffrée
– BO1 + BO2 + BO3 + tendance + carry-over = ventes de l’année
prochaine

 Traduisant un impact sur le comportement des clients
– EV Effet Volume de prescriptions
– CC Changement comportemental (de continuité)
– CCR Changement Comportemental (de rupture)


Exemples de B.O

 Augmenter le nombre de “prescripteurs fréquents”
de notre produit vs. me-too’s
 gain conquête + 10M€
EV
 requière : part de voix supérieure à la compétition

 Convertir 50% des nouvelles prescriptions de
comprimés simples en comprimés orodispersibles CC
 gain fidélisation + 5M€, gain marge +2M€
 requière : preuve de l’avantage de la forme orodispersible

 Développer la demande pour une efficacité à 2 ans
au lieu d’une efficacité à 1 mois
 gain conquête + 20M€ CCR
 requière : croyance dans le nouveau concept


Tout l’enjeu d’un plan marketing opérationnel est de transformer
les B.O. en tactiques ventes, marketing et medico-mkting

1 Transformer les initiateurs occasionnels [10% pdm]
en initiateurs de 1ère intention [30% pdm], à fin 2013

CIBLES CONTENUS TACTIQUES

5 000 Spés fort potentiel
initiant entre 5% et 20% de
leurs patients
+ Leurs influenceurs
Identifier les MGs(ciblage) et les segmenter

Délivrer message clé produit jusqu’à conviction

Inviter au programmes de Med. Ed. 1 et 2

Inviter au congrès Neuro 2012 Chicago

Lever barrières infirmières: kit infirmières + visites + RP infirmières

Etc…


Pour générer les initiatives, une seule recette : la créativité
maximale, avant la “mise en boîtes” et la sélection

DREAMER

CRITIQUE REALIST

This model of Walt Disney's unconscious creativity processes has been described by Robert Dilts in his book "Strategies of Genius - Part I"

Pour générer les initiatives, une seule recette : la créativité
maximale, avant la “mise en boîtes” et la sélection

Brainstorming
DREAMER

• Challenge
• Impact
CRITIQUE • Faisabilité
• Priorisation
• Sélection

REALIST
Tactiques
(plan d’action)

NORM


Les équipes marketing doivent être au centre des informations
utiles à l’identification des meilleures tactiques

PARTENAIRES
CLIENTS • Comm
• Etudes et données
• Conseil

MARKETING

ETUDES DE
MARCHE

SFE

MEDICAL

VENTES
CONCURRENTS

EQUIPES
TERRAIN

L’estimation chiffrée des impacts doit aller aussi loin que possible
– mais elle n’est pas possible pour toutes les tactiques

S’appliquant à
• un point précis du process
Délivrer message clé produit jusqu’à
de traitement conviction (occasionnels -> fréquents)
CHIFFRABLES
• à un changement précis de
comportement Inviter aux programmes de Med. Ed. 1 et 2

Pouvant être estimé en # de Inviter au congrès Neuro 2012 Chicago
patients, en prescriptions,
en PdM, etc.
Ensemble
des
tactiques Cibler et segmenter les médecins initiateurs
• Actions à long terme occasionnels
• Actions d’image Visite KOLs hospitaliers: activer la pyramide
• Actions synergiques, d’influence sur l’efficacité globale
catalytiques ou permissives
Lever barrières infirmières à la forme
d’autres actions injectable : kit + visites + RP infirmières
NON • Développement du produit
CHIFFRABLES • Améliorations internes Promouvoir l’expertise de la société dans
l’aire thérapeutique ciblée


Quelle que soit la faisabilité ou la précision du chiffrage, il est
recommandé de toujours développer une argumentation solide

 En fonction de l’importance de l’investissement et de la disponibilité
d’évaluations chiffrées trois types de rationnels peuvent être utilisés:

Quels sont les mécanismes qui vont
Rationnel qualitatif mais structuré générer de l’impact ? Est-ce faisable ?
1 et convaincant Réaliste à l’épreuve du business sense ?

Est-il probable ou absurde que mon
Test par l’absurde / “break-even
2 checks”
investissement va rapporter au moins
autant que ce qu’il coûte?
(Combien faut-il gagner de prescriptions
pour rentabiliser le coût ?)

Estimation quantitative de l’impact Combien de patients nouveaux gagnés ?
3 futur de l’investissement Quel chiffre d’affaire par patient ?
Quel ROI estimé ?


1 Exemple de raisonnement qualitatif structuré pour les actions
à impact non chiffrable ou pour les petits investissements

EXEMPLE = Visite KOLs hospitaliers:
QUESTIONS CLES (maïeutique) activer la pyramide d’influence sur
l’efficacité globale
Augmenter l’impact de la visite en se
Quels sont les bénéfices finaux attendus ?
A quel horizon?
basant sur l’influence des KOLs pour
étayer l’unicité du produit
Quels sont les cibles finales de l’action ? Spécialistes de ville puis MGs: initier
Quel changement de comportement davantage les patients pour une
souhaité? meilleure efficacité long terme
Quels sont les risques? Aucun a priori
Moyens a mettre en oeuvre? Ciblage KOLs et pilotage de l’effort
Ressources / investissement nécessaire? + 4 délégués hospitaliers seniors (600k€)
Niveau de nécessité de cette action dans Importante à moyen terme (2013-2015)
l’atteinte des objectifs produits? Que se Sinon: Stagnation des initiations spés
passe-t-il si on le fait pas?
ville (probablement plus de 2 M€ en jeu)

Existe-t-il des alternatives? Non

2 Exemple de “break-even check” / test par l’absurde qui peut
être utilisé dans la plupart des situations

 Connaissant le coût de l’investissement que je prévois, est-il réaliste ou
absurde d’en espérer un retour sur investissement ?
 Exemple:
– 12 Sympos régionaux invitant au moins 240 prescripteurs fort potentiels,
non adopteurs actuels; coût total =
– Un patient initié = 3 k€ par an de traitement en moyenne

NOMBRE DE NOUVEAUX PATIENTS Coût de l’opération 600 k€
= = = 200
A INITIER POUR RENTABILISER
L’INVESTISSEMENT CA par patient 3 k€ patients

SOIT :

200 0.8 patient +10% de +4 patients chez Equivalent à
nouveaux Ou par Ou patients par Ou 20% des Ou 12 visites par
patients médecin participant participants médecin
(350 k€)


3 Exemple d’ “estimation quantitative du ROI” à utiliser lorsque
l’investissement le justifie et que les chiffres sont disponibles

Prospective Calculator for: GP Mailings Illustration
Metric Data
Incremental sales (Euro k)
A # physicians being sent the direct mail piece 25,000
B % of 25000 physicians recalling receipt of direct mail 25% CIBLAGE ET EFFORT
C # physicians recalling receipt of direct mail 6,250.0
D % of 6250 physicians recalling product name & message
50%

E # physicians recalling product name & message 3,125.0
F % of 3125 physicians prescribing to new patients as
result of message communicated in direct mail piece
25% TAUX D’ENGAGEMENT
G Total # physicians prescribing due to direct mail 781.3
H Ave # new patients put on our brand per physicians 3.0
I # incremental patients gained by direct mail 2,343.8
GAIN ATTENDU PAR CIBLE
J Revenue value of incremental patient 0.059
K Incremental sales 137.11
Costs
L Variable costs per individual mailing piece (in Euro) 10.00
COUTS FIXES ET VARIABLES
M Total fixed costs ( Euro k ) 5.00
N Total programme costs ( Euro k ) 255.00

ROI 0.54

Quelles que soient les méthodes d’évaluation, un rationnel et une
comparaison des tactiques doivent pouvoir être présentés

Cibler et segmenter les médecins
200 k€
“no brainers” initiateurs occasionnels
10 /10
Visite KOLs hospitaliers: activer la
600 k€
pyramide d’influence sur l’efficacité globale
Lever barrières infirmières à la forme
900 k€
injectable : kit + visites + RP infirmières

ROI
estimé
9 /10 Délivrer message clé produit jusqu’à 500 k€
conviction (occasionnels -> fréquents)
Ensemble
des 8/10 Inviter aux programmes de Med. Ed. 1 et 2 1200 k€
tactiques
6/10 Inviter au congrès Neuro 2012 Chicago 900 k€

… …

“non evaluables” Promouvoir l’expertise de la société dans
? 50 k€
l’aire thérapeutique ciblée


Plusieurs modes de représentations peuvent être choisis – mais
un mode commun à tous les produits est préférable

VALEUR
STRATEGIQUE

CONTRIBUTION AUX VENTES
TAILLE DE LA BULLE = Cout

Pourquoi cette démarche d’évaluation logique est-elle
indispensable?

 Permet de prendre et de défendre de bonnes décisions

 Explicite les mécanismes qui vont générer l’impact attendu

 Permet de partager ces mécanismes pour obtenir un accord sur
l’exécution et le suivi de l’action

 Permet d’apprendre sur expérience



clients


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Le fond et la forme


L’expérience passée nourrit utilement l’analyse de la situation et
aide à prévoir l’avenir… mais avec des limites importantes

RETROSPECTIF PROSPECTIF

Que s’est-il passé? Pourquoi? Qu’espère-t-on?

THINKING!

• Historical data • Best practices • Prospective tools
• Existing brand / industry • Experience and judgement • Pre-event analysis
research


Il existe d’importants risque de se tromper d’indicateurs…

Ce symposium a-t-il été un succès et faut-il le répéter ?

“OUI, excellente qualité, le Quel % des KOLs invités sont venus ?
Pr X et le Pr Y ont dit que c’était Les 3 messages clés ont-ils été
un grand succès et le compris ?
questionnaire de satisfaction Comment les VM vont-il rebondir sur
est très positif” utiliser ce sympo en promotion active
sur le terrain ?


Une analyse rigoureuse des données historiques est à
considérer chaque fois que c’est raisonnable

ROI des actions
34%
TEST passées
33%
Prevacid PPI NRx Share

33%

32%

32%
control
DTC launch
31% period

31%

Week ending
Test Control
Week ending
Marketing prédictif
02/01/2002 07/19/2002

Mais souvent les instruments de mesure ne sont pas en place


L’important est de comprendre et de raconter clairement l’histoire
de ce qui s’est passé, pour en tirer des leçons

 Sur le bilan du produit dans son environnement
– “L’année 2009 n’a pas vu arriver la vague de biosimilaires que l’on attendait, en
revanche le concurrent X. a réussi beaucoup plus de switches que prévu à son
profit. Il demeure également la menace de la diminution des initiations par les
gastro-entérologues, pour laquelle une explication doit être trouvée”
 “On peut faire l’hypothèse que nous avons évité de perdre 8M€ de ventes
prévues au plan par non-pénétration des biosimilaires, qu’on a perdu pour
2 M€ au profit de X, et que les autres tendances n’ont pas été modifiées, à
+10M€ de croissance, ce qui est cohérent avec les ventes finales
supérieures de 6 M€ au plan.”
 “Il faut prévoir une étude de marché sur les gastro-entérologues et ré-
estimer la date de pénétration majeure des biosimilaires”

 Sur une action précise
– “Le sympo X a été d’une grande qualité, les retours clients sont excellents, mais il
y a eu un probleme majeur de recrutement (seulement 20% des présents étaient
dans la cible prévue)”
 “Revoir le process et les consignes d’invitations”

En résumé…

 Rien ne sert de mesurer l’efficacité d’un programme qui de toutes façons n’a
pas été mis en place comme il devait l’être, ou n’a pas été évalué

 Attention aux promesses des “mesures du ROI”, qui sont souvent
– Peu fiables
– Non reproductibles
– Sans enseignements sur le “comment faire mieux ?”

  mettre d’abord les “instruments de mesure” en place

Un faisceau de présomptions bien articulées vaut souvent
mieux qu’un calcul de ROI bâclé



clients


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Le fond et la forme


Transformer le plan marketing en “feuille de route” partagée

PLAN Pilotage Exécution Evaluation

FACTEURS
ACTIONS DE SUCCES

• Qui ? (Leader, Acteur, Informé, Consulté) • Critères de bonne exécution ?

• Quand ? • Critères d’efficience ?
• Comment ? (avec quelles ressources)
• Autres critères de succès
(satisfaction clients, etc.)


Savoir d’avance ce qu’on va juger diminue l’angoisse des
décisions futures

SYMPOSIA REGIONAUX

À améliorer
KPI d’exécution

Bons Ajuster

Objectif atteint Echec
KPI d’efficience

Continuer Revoir les hypothèses


La partie “plan d’action et pilotage de l’exécution” doit se rajouter
logiquement aux chapitres classiques du plan

ANALYSE ENVIRONNEMENT

ANALYSE MARCHE
REFLEXION

ANALYSE PRODUIT

SYNTHESE : STRATEGIE DE MARQUE

STRATEGIE CLIENTS

TACTIQUES CLIENTS

PLAN D’INVESTISSEMENT

PLAN D’ACTION

KPI EXECUTION ACTION
KPI EFFICIENCE


ACTION MARKETING – Fiche descriptive Complet X
a. Objectifs et rationnel Validé

Description Customers Segmt size Reach
Comments
TYPE Description (#) (#)
NAME: SYMPO “Cost-benefits of
new antiepileptics” INFLUENCERS 1 KOLs 200 200 All invited
TYPE: CONGRES NATIONAL
5 invited in each
PRESCRIBERS 2 Neuropsy Innov. 2200 400
TARGET B.O’s: 1 3 territory

Details / Comments 5 invited in each
PRESCRIBERS 3 Neuropsy Tradi 1500 400
territory
(description)
Details / Comments

Figures above show all people INVITED by sales force + paper invitation + email

PAR QUELS MECANISME CE PROGRAMME VA AGIR ? COUTS DIRECTS ET INDIRECTS

Measu- • Congress Booth: 20 K€
Type Mechanisms Fixed
rable? 144 • Symposia: 100 K€
(K€)
Message delivery to the attendees of the • Speakers fees: 24 K€
symposium
Y
Direct on • Hotel (2 nights)
program Variable
1.7 • Business class tickets
attendees (K€)
• congress fees

Communication through invitations Total
N 778 • For 470 participants
on all targeted physicians (K€)
Indirect on
others Post-event communication by reps on all targets N

Colleagues influenced by participants Y 7/10
assessment

Complet X
ACTION MARKETING – Fiche descriptive
b. Critères d’évaluation Validé

Mechanisms Impact evaluation approach
Message delivery to the attendees of the symposium Each attendee will prescribe + 1 patient

KOL: each will convince 2 prescribers to increase +1 patient)
Colleagues influenced by participants
Others: 20% of them will influence 1 colleague (+1 patient)

Break-even Feasibility

To justify its cost this programs needs to bring 400 OK
additional patients

ROI estimation Comments
Impact / change per participant 2.5 K€
• 1 additional patient on PRODUCT X per participant (x 9.8
Total 1 151 K€ € per day x 250 days of treatment

Estimated ROI 48% • Colleagues influenced by participants not included


En Cours X
ACTION MARKETING – Fiche descriptive
c. Pilotage de l’exécution Terminé

EXECUTION PLAN STATUS
Milestones LEADER ACTION EVALUATION INFORMED Comments
1. Communicate process to DRs DP DP DF - OK

2. Progress on invitations DP DRs DP MSLs ongoing

………………… …. ….. …

KPIs d’EXECUTION ET D’IMPACT:

MEASUREMENTS / KPI WHEN? FINAL
SUCCESS CRITERIA WHO?
ASSESSMENT
• Successful invitation process • % of adherence to plan
QUALITY OF
• Quality of audience •% of attendees from target segments x
EXECUTION
•% of no show
• Quality of program delivered • Adoption ladder
EFFECTIVENESS • Reps feed-back
• Quality of feed-back from attendees BRAND
TEAM
• Image of the company • Satisfaction questionnaire
CUSTOMER
SATISFACTION • Rating of logistics and program
content

• Comments BRAND
OVERALL ASSESSMENT TEAM + z


Still ongoing X
AMELIORATION CONTINUE DES PROGRAMMES Completed
d. Evaluation a posteriori

EVALUATION DE NOS ACTIONS IDEES PROVENANT DE BENCHMARKS
Overall Learnings & suggestions
Program Program or
Assessment for improvement Brand Benefits Ideas to take?
action
Congres 1
• CONCURRENT 1 • E-learning •… • Same
following process for our
symposia next national
Congrès 2 congresses?

AMELIORATIONS A APPORTER POUR LE SECOND CYCLE :


Modes de partage – probablement trop de poids aujourd’hui sur
?
les réunions formelles par rapport aux autres modes

REUNIONS DE TRAVAIL AD HOC OUTILS COLLABORATIFS

PRESENTATIONS FORMELLES



clients


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Le fond et la forme


Les points non abordés ici (mais qui sont également des “briques
essentielles” du plan marketing”)

 La participation du marketing aux études clients  “feel and touch”

 La description du “Process de Traitement”

 Le cours de la vie du patient: MarketLive™

 La matrice d’influence

 Les scenarios, les options, et les plans de contingence

 Les segmentations comportementales simples

 La prise en compte des plans régionaux

 Les méthodes rigoureuses de suivi de l’efficacité des campagnes

De l’importance de la matrice d’influence illustration
illustration
Customer value should take into account influences across
Customer value should take into account influences across
groups of customers and stakeholders
groups of customers and stakeholders

of GP
of GP
prescriptions % or H, M, L
prescriptions

And the “autonomy” of GPs decisions vs. Specialists depends on where we sit in the life cycle process:

This very simple framework is not always present in strategic and marketing plans,Pharmacists Pharmacists
This very simple framework is not always present in strategic and marketing plans,
substitution
despite its interest for the alignment of resources to customer priorities
Specialists and substitution
despite its interest for the alignment of resources to customer priorities
En 2010
In 2007 Specialists and
KOLs Specialists
[from national strategic planning to local territory planning decisions]
[from national strategic planning to localKOLs
territory planning decisions]
© 2005 ZS Associates  15  Customer marketing
GP autonomy
© 2005 ZS Associates  15  Customer marketing 80 %
75 %
50 % (loyal prescribers)

15 %

PRE LAUNCH ADOPTION GROWTH OPTIMIZE
OPTIMIZE

2006 2007 2008 2009

“Process de Traitement”

PREMIER EPISODE DE CRISE OBJECTIF DE CHANGEMENT DE
COMPORTEMENT
• Emergency Dept
• Family or Friends Very uncommon
or neighbours GP
• Police referral
• Social workers, … • Misdiagnosis
Referral • drug addiction
? • anxiety / depression
1 •…
Behavioral
Behavioral
Objective
1st Psychiatric Evaluation Behavioral
Objective
(Hospitalization +++)
Drivers Objective
Drivers
No • drug addiction • Driver 1
Drivers
Schizo? • organic cause • Driver 1
Tx Choice Drivers 2 • other psychiatric diagn. •
• Driver 2 1
Driver
• Level of agitation •…
• Concomitant
Yes
• • Driver 22
Driver
conditions 1st line Antipsychotics • Driver 3
• Expected (Atypicals +++)
• • Driver 3
BarriersDriver 3
compliance Control positive symptoms Barriers
•… At • Barrier 1
Barriers
goal? Yes: maintain oral therapy • Barrier 1
No •
• Barrier 2 1
Barrier
Intolerant or
• • Barrier 22
Barrier
Non-compliant
Poor efficacy • Monitor
• Barrier 3
Resistance
• Re-evaluate • • Barrier 33
Barrier
(after > 6 months)
Switch
Depot Clozapine
atypical
3

48

MarketLive™

Début 1er Diagnostic
Homme, 30 – 50 ans, Symptomes 1ère visite Erreur
Maladie au MG de Diag
0 comorbidité

Forme
légère
Crise
H.L
C.H.G C.H.U Délivrance
Prescription
2nde 1ère Ligne Initiation
ligne

Asymptomatique Asymptomatique



clients


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Le fond et la forme


Une structure de plan complète, structurée, élégante, et stable

 Des chapitres complets et structurés

 Mais résumés sous forme de réponse à des questions clés
– “analyse de l’environnement”  “Comment l’arrivée des injectables va
modifier le marché de l’ostéoporose ?”
– “menaces sur notre marque”  “Quel risque sur notre PdM si la tolérance
hépatique est moins bonne que prévue ?”

 Sous un format stable dans le temps et à travers les business units

 En intégrant excel et powerpoint pour
– Mettre à jour l’information rapidement
– Intégrer graphes et chiffres dans un template powerpoint élégant et simple
– Conserver les références, calculs intermédiaires et détails en back up


Quelques éléments pour un autodiagnostic

Quelques éléments pour un autodiagnostic


Suis-je confortable avec …

LA STRATEGIE

L’ ORGANISATION

LES PERSONNES LES PROCESS STRUCTURE

ANIMATION

LA CULTURE


L’amélioration continue de l’organisation à laquelle j’appartiens…


Appliquer à son propre rôle et à son environnement la
recette du succès…

Analyser Planifier

Agir
Evaluer


Avoir une idée claire de son rôle et de sa position

Bon, on est où exactement ?

Etablir une vision commune
- notamment des clients et de l’environnement


Eviter la Tour de Babel : créer un langage commun

Et le Seigneur dit : “Ils sont un
seul peuple, et ils ont un langage
commun; ce n’est que le début de
ce qu’il vont accomplir; et rien
de ce qu’ils vont tenter ne sera
impossible.
Allons, descendons auprès d’eux,
et sémons la confusion dans leur
langue, pour qu’ils ne puissent
plus se comprendre les uns les
autres”

1. Un accord préalable sur les mots et les définitions
2. Si besoin, créer un petit lexique et le diffuser à l’équipe
3. En réunion, toujours essayer de clarifier les idées derrière les mots


Savoir jusqu’à combien d’assiettes on peut faire danser sans
en casser…

1. Prioriser les projets et les tâches à accomplir
2. Sacrifier certaines tâches en faisant des choix éclairés
3. Déléguer chaque fois que c’est possible

Au moins 6 points à vérifier qu’ils sont traités dans mon plan
marketing

 Process de traitement / cycle d’un patient

 Matrice des influences

 Scenarios / Options / Plan de contingence

 Segmentations comportementales simples

 Etudes de suivi de la diffusion de mes messages clés

 Un suivi de la qualité d’exécution et de l’efficience des actions

 etc…


6 questions sur les sources de mes informations

 Ai-je eu un contact direct avec des clients lors de focus groups ou
d’interviews structurées ?

 Quelles sont les informations de mon plan qui viennent d’un “benchmark”,
c’est à dire d’une copie approximative de ce que font mes concurrents ?

 Ai-je sollicité et collecté systématiquement les remontées terrain sur les
messages, les actions, et ceux de mes concurrents ?

 Ai-je mis en place des indicateurs / des alertes sur la qualité d’exécution des
actions mises en place ?

 Ai-je mis en place des thermomètres (KPIs) de l’efficience des actions mises
en place?

 Quel pourcentage des études de marché n’ont pas été utiles ?

5 questions sur l’alignement marketing-ventes

 Ai-je eu suffisamment de discussions ouvertes avec les DRs, et avec le
responsable ventes national, sur comment mes tactiques ont été / vont être
appliquées ?

 Ai-je fait au moins trois tournées terrain cette année ?

 Quels sont les concepts , les méthodes et les actions sur lesquels je suis
inquiet(e) car ils risquent d’être mal compris et mal appliqués sur le terrain ?

 Ai-je défini les mots que j’utilise dans le plan et qui risquent d’être trop
vagues? (segmentation, priorité, etc.)

 Mes chiffres prévisionnels retombent-ils bien sur ceux des ventes ?


4 questions sur ma productivité

 Ai-je tendance à passer trop de temps de réflexion sur
– Les analyses chiffrées historiques
– La préparation d’études de marché
– Les modèles de prévision de ventes
– La forme plutôt que le fond ?

 Quel est le % de mon temps (et comment je l’organise) entre
– La gestion des urgences non planifiées ?
– La réflexion ?
– L’échange à forte valeur ajoutée avec mes collègues d’autres départements ?
– La production ?

 Quand je liste toutes mes tâches fréquentes, lesquelles pourrais-je déléguer ?

 Quel est le pourcentage dans le dernier mois des réunions
– Insuffisamment préparées ?
– Où les participants indispensables n’étaient pas tous présents ?
– Finalement peu utiles (sans objectifs, sans livrables clairs) ?
– Qui ont duré deux fois plus longtemps que nécessaire (retard, etc) ?

3 questions philosophiques

 Suis-je trop influencé par ce qu’on a raté ou réussi dans le passé ?

 Quel est mon rôle actuel réel dans l’organisation et les équipes ? Le % de
mon énergie et de mon temps qui passe en tant que …
– Fournisseur d’expertise ?
– Fournisseur d’idées nouvelles ?
– Créateur de documents ?
– Facilitateur d’un process de décision ?
– Problem-solver ?
– Trouble-shooter?

 Si je devais le rencontrer dans l’ascenseur et qu’il me demande la valeur de
ce que je fais en ce moment, avec qui serais-je le moins à l’aise ?
– Un VM ? Mon Directeur Mkting ? Un client ? L’équipe Europe ? Le Médical ?
– Mon époux(se) ? Un ami ?


Et pour finir, la psychanalyse express

Menaçant / Inquiétant

Je ne vais jamais réussir
à boucler la présentation
du plan strat pour mardi

Pourquoi le Pr X. refuse- Je sens bien que les DRs ne
t-il de me recevoir ? sont pas d’accord avec la
nouvelle segmentation MG

Je me fais tuer par mon
mari si je ne rentre pas à Pourquoi le marketing
19h vendredi soir global déconseille de
visiter les neurologues ?

Comment vais-je retrouver
les hypothèses du modèle
de forecasting ?


Et pour finir, la psychanalyse express

Menaçant / Inquiétant

Je ne vais jamais réussir Quels sont les 3 chiffres et
à boucler la présentation les 3 raisonnements les
du plan strat pour mardi plus importants ?

Je sens bien que les DRs ne
Il faut les revoir
sont pas d’accord avec la
d’urgence
nouvelle segmentation MG

Pourquoi le marketing
Il faut comprendre
global déconseille de
leurs hypothèses
visiter les neurologues ?

Comment vais-je retrouver Ca serait bien de
les hypothèses du modèle s’organiser mieux la
de forecasting ? prochaine fois


CONCLUSION


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