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MANAGEMENT
STRATÉGIQUE
Project consulting
Groupe : Antoine Girard-Fresnel, Antoine Goualou, Lucie Guilloux, Fanny Lambert
SOMMAIRE
Problématique 3
Présentation de l’entreprise 4
Présentation du programme Act For Food 6
Analyse du macro-environnement 9
- Analyse des facteurs Pestel 10
- Variables pivots et scénarios 17
Analyse du micro-environnement 19
- Etude de la concurrence 20
- Mapping stratégique de la concurrence directe 21
- Les forces de Porter 22
- Groupes stratégiques 25
- Océan bleu 27
Audit interne 29
- Capacité stratégique 30
- Chaîne de valeurs 34
- Analyse SWOT 36
- Segmentation de Carrefour 37
- Matrice BCG 38
Stratégie actuelle de Carrefour 40
Conclusion 43
PROBLÉMATIQUE
Dans le cadre de la transition alimentaire, dont Carrefour entend devenir le leader mondial, le
distributeur a dévoilé le lancement d’Act for food. Cette nouvelle stratégie de Carrefour
permettra-t-elle à l’enseigne d’atteindre ses objectifs de croissance ?
3
PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE
Carrefour a été crée en 1959 par les familles Fournier, Badin et
Defforey. En 1960, le premier supermarché de l’enseigne est
inauguré à Annecy (Haute-Savoie), puis en 1963 c’est le
premier hypermarché qui est inauguré à
Saint-Geneviève-des-Bois en région parisienne. Carrefour est
l’entreprise pionnière du concept d’hypermarché en France.
Avec les années, le groupe adopte plusieurs nouveaux types de
formats de distribution : hypermarchés, supermarchés,
commerces de distribution, cash & carry, hard discount, Drive.
Carrefour devient un commerçant multilocal et multi-format.
En 1999, le groupe fusionne avec Promodès. Cette fusion
marque une étape-clé dans le développement à l’international
en faisant de Carrefour le leader de la distribution au niveau
européen.
En 2018, le groupe atteint un parc de 12 300 magasins sous
enseignes à travers 33 pays dans le monde entier, et répartis
entre les hypermarchés, les supermarchés, les magasins de
proximité et les cash & carry (une forme de vente appartenant
au commerce de gros et effectuée en libre service à destination
des professionnels, collectivités, associations, etc.).
4
PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE
Par ailleurs, le groupe emploie plus de 381 200 collaborateurs et
accueille 13 millions de clients quotidiennement dans le monde.
Dirigé depuis 2017 par Alexandre Bompard, le groupe français
arrive au deuxième rang de la grande distribution alimentaire au
niveau mondial derrière le géant américain Walmart avec un chiffre
d’affaire supérieur à 65 milliards d’euros (TTC) à la fin du troisième
trimestre 2018.
Au niveau écologique, l’enseigne distribue aujourd’hui 2500
références de produits alimentaires bio contrôlés, et s’engage dors
et déjà dans la transition alimentaire en ayant pour objectif d’en
être le leader mondial. De plus, en 2018, Carrefour est devenu le
premier distributeur à commercialiser des pains bio fabriqués avec
une farine de blé 100% français.
5
PRÉSENTATION DU PROGRAMME “ACT FOR FOOD”
Act for food est un programme de dix engagements en faveur de la “transformation alimentaire” initié par Carrefour.
C’est une stratégie de transformation au niveau mondial, avec des engagements principalement pris sur les produits de
sa marque propre.
source: www.actforfood.carrefour.fr
6
PRÉSENTATION DU PROGRAMME “ACT FOR FOOD”
LES 10 ENGAGEMENTS ACT FOR FOOD
Acte 2
Carrefour agit en supprimant 100
substances "légales" mais qui
font débat, de tous ces produits en
les remplaçant par des substituts
plus naturels ou moins
controversés.
Acte 3
Supprimer l'utilisation de pesticides
chimiques.
Carrefour agit en supprimant toute une
partie des pesticides chimiques dans la
culture de ses produits filières qualité
Carrefour et Reflets de France.
Acte 4
Supprimer les traitements antibiotiques
dans les élevages filières qualité Carrefour.
Carrefour souhaite accompagner ses
partenaires dans leurs efforts de réduction,
voire de suppression totale des antibiotiques.
En parallèle, des recherches sont en cours
pour améliorer davantage les conditions de vie
et le bien-être des animaux.
Acte 1
Le bio 100% français accessible.
Avec la marque Carrefour bio, le groupe
s’engage à ce que l’ensemble des produits
bio soient 100% français sur les fruits,
légumes, la volaille, la viande porcine et
bovine, le lait et les oeufs.
Acte 5
Agir pour une pêche et une aquaculture
responsable.
L’objectif de Carrefour est de proposer un
approvisionnement 100 % responsable en
2020 dans ses rayons surgelés et conserves,
et un poisson sur deux en rayon frais.
Source www.carrefour.fr
7
PRÉSENTATION DU PROGRAMME “ACT FOR FOOD”
LES 10 ENGAGEMENTS ACT FOR FOOD
Acte 7
Doubler la gamme végétarienne en 2019.
D’ici 2022, Carrefour proposera une
multitude de nouveaux produits au sein de sa
gamme Carrefour Veggie. Le but sera de
varier au maximum les goûts et les plaisirs
tout au long de la journée.
Acte 8
Vendre des fruits et légumes issus de
semences oubliées.
Développer les semences paysannes avec plus
de produits, plus de producteurs et plus de
régions concernées. Afin que les
consommateurs puissent bénéficier des fruits
et légumes issus des semences paysannes et
cultivés près de chez eux.
Acte 9
Généraliser la blockchain aux filières qualité
carrefour.
D’ici fin 2018, l’objectif de Carrefour est d’intégrer
progressivement la technologie blockchain aux
Filières Qualité Carrefour D’ici à 2022, l’objectif est
d’appliquer cette technologie à tous les produits
alimentaires FQC.
Acte 6
Supprimer les OGM des produits.
Carrefour incite désormais ses partenaires à
s’approvisionner avec des protéines végétales
françaises pour protéger la biodiversité locale.
Les producteurs ont moins de mal à
s’approvisionner en protéines végétales «
made in France ».
Acte 10
Accompagner 500 agriculteurs à la conversion
au bio.
L’objectif de Carrefour est à court terme
d’accompagner des centaines de producteurs dans
la conversion à l’agriculture biologique.
Source www.carrefour.fr
8
Analyse du
macro-environnement
9
ANALYSE DES FACTEURS PESTEL
Nature de l’impact :
Menace ou Opportunité ?
Force de l’impact
(forte +++ à modérée)
Conséquences stratégiques
potentielles
Des organisations qui
contrôlent et encadrent les
activités (FCD)
Art L.L612-1 du code de la
consommation : Permet à tout
consommateur d'avoir
recours à un médiateur en cas
de différend avec un
professionnel.
MENACE
MENACE
+
+ +
Protection des salariés, plus
grand respect de la
réglementation défense du
PA des français
Consommateurs plus
amenés à revendiquer leurs
droits
POLITIQUE
10
ANALYSE DES FACTEURS PESTEL
Nature de l’impact :
Menace ou Opportunité ?
Force de l’impact
(forte +++ à modérée)
Conséquences stratégiques
potentielles
Baisse du pouvoir d’achat des
ménages (-0,6% au premier
trimestre 2018): Désir de
comparer les prix / leur qualité
Concurrence avec les
enseignes HardDiscount
Omniprésence des grandes
enseignes / Désertification
des petits commerçants
Développement des Marques
De Distributeurs MDD (ex :
marque repère pour Leclerc)
MENACE
MENACE
OPPORTUNITÉ
OPPORTUNITÉ
++
++
++
+
Obligation de revoir sa
politique de prix, ou de les
baisser
S’aligner sur les prix de ces
enseignes pour rester
compétitif
Jouer sur le fait de pouvoir
proposer + de choix de
produits différents
De + en + qualitatives et un
large choix → amélioration
de l’image de marque
ECONOMIQUE
11
ANALYSE DES FACTEURS PESTEL
1/2 Nature de l’impact :
Menace ou Opportunité ?
Force de l’impact
(forte +++ à modérée)
Conséquences stratégiques
potentielles
Consommer responsable,
local, être renseigné
Retour aux circuits courts :
Retour en force des
commerces de proximité
(hausse de l’activité de 3,4%
en 2016 (26% du marché))
Mieux manger et
changements d’habitudes :
faire ses courses au jour le
jour
Tendances : bio, vegans,
végétariens
OPPORTUNITÉ
MENACE
OPPORTUNITÉ
OPPORTUNITÉ
+
++
++
+
Travailler avec les
producteurs locaux
S’implanter de plus en plus
en plus dans les centres
villes pour face aux
concurrents (carrefour
contact, u express…)
Développer autres politiques
de ventes (click&collect..etc)
Accompagner la tendance (
Com +, Market +, rayon +..)
SOCIOLOGIQUE
12
ANALYSE DES FACTEURS PESTEL
2/2 Nature de l’impact :
Menace ou Opportunité ?
Force de l’impact
(forte +++ à modérée)
Conséquences stratégiques
potentielles
Vieillissement de la
population et augmentation
du nombre de personnes
dépendantes
Recherche des meilleurs prix
(Leclerc, vous savez que vous
achetez moins chers)
Grand distribution bashing
sur les grands médias
Association de
consommateurs
OPPORTUNITÉ
MENACE
MENACE
MENACE
+
+++
+++
++
Développement d’autres
services? Services de
livraisons à domicile?
Veille concurrentielle
permanente, communication
autour des prix, négociations
des prix d’achat
Trouver des compromis,
“redorer” l'image de la grande
distribution
Risque de prise de parole
des médias qui ont un fort
impact sur l’image de
l’entreprise
SOCIOLOGIQUE
13
ANALYSE DES FACTEURS PESTEL
Nature de l’impact :
Menace ou Opportunité ?
Force de l’impact
(forte +++ à modérée)
Conséquences stratégiques
potentielles
E-commerce
Innovation :
- Applications : Qui est
le moins cher de
Leclerc / Système U et
applications
spécialisées comme
Yuka
- Scanners pour flasher
les produits quand on
fait ses courses
Digitalisation des services
- Drive
- Livraisons
- Click and collect
MENACE
OPPORTUNITÉ
+
++
S’adapter à ces nouveaux
modes de consommation,
traçabilité des produits,
qualités des produits…
S’aligner sur les innovations,
changement de politique de
vente
TECHNOLOGIQUE
14
ANALYSE DES FACTEURS PESTEL
Nature de l’impact :
Menace ou Opportunité ?
Force de l’impact
(forte +++ à modérée)
Conséquences stratégiques
potentielles
Recyclage
Gaspillage de nourriture →
développement d’Applications
pour limiter: AMAP / Too good
to go
MENACE
MENACE
+
+++
Nécessité d’adapter des
aspects des produits en
fonction de ce facteur
Des initiatives sont créées et
peuvent prendre la place de
la grande distribution dans la
vie de certains
ENVIRONNEMENTAL
15
ANALYSE DES FACTEURS PESTEL
Nature de l’impact :
Menace ou Opportunité ?
Force de l’impact
(forte +++ à modérée)
Conséquences stratégiques
potentielles
De nombreuses nouvelles
labellisations sur les produits
Droit au publicités
comparatives
Démarche gratuite pour le
consommateur
La Loi Chatel favorise la libre
concurrence et la baisse des
prix
MENACE
OPPORTUNITÉ
MENACE
MENACE
+++
+++
+
++
Nécessité d’adapter ses
fournisseurs et produits à la
demande
Anticiper les éventuels
comparaisons avec la
concurrence
Le consommateur peut se
retourner plus facilement
contre une enseigne
S’aligner sur les prix des
concurrents les plus
compétitifs
LEGAL
16
LES VARIABLES PIVOTS & SCÉNARIOS
→ Changement des habitudes de consommation (qualité, prix, éco-responsabilité)
→ Evolution du mode d’achat des consommateurs (digitalisation, drive, click and collect)
Le goût de la vie
Dans ce scénario, le contact
humain est au coeur de l’achat.
Le consommateur prend le
temps de choisir ses produits et
les comparent entre eux afin d’
être certain de bénéficier de la
meilleure qualité possible. Il a un
achat responsable et oriente sa
consommation vers le respect
écologique et la durabilité.
À vif !
Dans ce scénario les nouveaux
outils digitaux permettent aux
consommateurs de gagner du
temps dans leurs achats et de
leur éviter le passage par la case
“magasin”. Pour autant, ils ont
une consommation
éco-responsable et plus saine
qu’auparavant. Ils recherchent
une alimentation de qualité.
Fat and furious
Dans ce scénario, les
consommateurs veulent gagner
du temps, ou plutôt arrêter d’en
perdre en faisant leurs courses
en magasin. Ils ne s’attardent
pas sur la qualité des produits
qu’ils consomment et ne
cherchent pas à obtenir des
informations sur leur traçabilité.
Seul leurs budgets les intéresse
et le fait de passer le moins de
temps possible à choisir
comment s’alimenter
correctement. Ils accordent une
place centrale à l’achat digital
dans leur vie.
Old school
Dans ce scénario, le
consommateur a une liste de
course prédéfinie qu’il a affiché
sur son frigo depuis des années.
Il achète à chaques courses les
mêmes produits. Il connaît le
magasin par coeur et n’a pas
dans l’idée de s’intéresser à
d’autres produits que ses
“valeurs sûres”. C’est aussi un
moyen pour lui de maîtriser son
porte monnaie.
17
18
Analyse du
micro-environnement
19
ETUDE DE LA CONCURRENCE
Source www.lsa-conso.fr
Aujourd’hui, le concurrent principal de Carrefour est
E.Leclerc, qui réalise 20,9% des parts de marché en
France et se place comme leader de la grande
distribution sur le marché français. Pour autant,
E.Leclerc est moins engagé dans le “mieux manger”
de Carrefour, et pourrait donc perdre son leadership
à cause du programme Act For Food si celui-ci
venait à atteindre ses objectifs.
D’autres part, les Biocoops font partie de la
concurrence directe de part la similitude des produits
proposés, et semblent être les concurrents les plus
sérieux dans le domaine du “mieux manger”.
Cependant, les parts de marché réalisées sont
faibles. Ceci est notamment dû au fait que le nombre
de points de vente reste faible par rapport à la
concurrence et les prix sont élevés.
20
MAPPING DE LA CONCURRENCE DIRECTE
Aucune enseigne de la Grande Distribution
Alimentaire n’est aussi engagée que Carrefour dans
la transition alimentaire. Ses concurrents directs
proposent des marques bio, voir des sélections de
produits bio mais pas de programme aussi complet
que Carrefour. Intermarché a lancé des campagnes
de publicité engagés dans le “mieux manger” et
Auchan a ouvert en 2017 des magasins spécifiques
Auchan bio. Ce qui représentent les deux seules
menaces potentielles actuellement. De plus,
Carrefour a gardé la même politique de prix en
lançant Act For Food, ce qui représente un vrai
avantage concurrentiel. Surtout face aux magasins
Biocoop, qui restent les plus gros concurrents de
Carrefour dans le domaine du “mieux manger” mais
qui proposent des prix supérieures, ainsi qu’une
expérience client moins développée.
21
LES CINQ FORCES DE PORTER
22
LES CINQ FORCES DE PORTER
a) La rivalité intra sectorielle (les concurrents directs)
La grande distribution compte 6 acteurs (Système U, Leclerc, Casino,
Auchan Intermarché et Carrefour) qui se partagent le marché en
France, la concurrence est donc très forte. Cependant tous les acteurs
n’ont pas la même indépendance vis à vis de leur groupe national.
Certains acteurs du marché ont également une présence à
l'internationale. Leclerc, par exemple, s'exporte à l'étranger tout comme
Carrefour, même si Carrefour a pu être leader à un moment
contrairement à Leclerc. Des concurrents comme Auchan ou Système
U sont très puissants et rendent la pression concurrentielle très forte.
Certains concurrents développent des activités qui leur permettent de
se démarquer et donc représentent d’autant plus un risque (ex :
Intermarché possède ses propres fournisseurs et artisans (flotte
maritime pêche, boucherie). Ils contrôlent donc davantage leur gestion
de distribution en interne (MDD). Walmart de par leur omniprésence
dans le monde est le numéro 1 mondial et apparaît donc comme le
principal concurrent direct de Carrefour à l’échelle mondiale.
b) Les substituts
Carrefour est une enseigne de la grande distribution généraliste. Les
produits de substitution viendront essentiellement des acteurs déjà
en place dans les secteurs que Carrefour souhaite renforcer avec
Act for Food. Les substituts sont déjà, pour certains, acteurs dans la
dimension que Carrefour veut intégrer à son offre (digital et
développement durable).
- Amazon, les marchés, les jardins partagés, la livraison
alimentaire à domicile, AMAP (pas un substitut à haut
risque), les petites épiceries , les épiceries bio, les magasins
de producteurs (coopératives)
- L'attractivité du bio ne cesse de grandir. L'influence de
structures telles que Biocoop ne cesse d’augmenter sur le
marché et sur leur segment. C'est une menace réelle. Il
existe également une menace du côté des enseignes de
Hard discount arrivées d’Allemagne depuis une dizaine
d’année (Lidl).
23
LES CINQ FORCES DE PORTER
c) Le risque des nouveaux
entrants
Au vue des récentes innovations
technologiques et le questionnement
actuel des modes de consommation,
l’apparition de nouveaux entrants est
probable et représente un risque. Pour
anticiper en partie ce danger,
Carrefour a récemment signé un
contrat avec Google concernant la
commande vocale. Les entreprises
disruptives telles qu’Amazon sont à
surveiller.
d) Le pouvoir de négociation des
clients
La marché de la grande distribution
est un marché qui compte beaucoup
de petits clients. Leur pouvoir de
négociation est donc très faible.
Seules les associations de
consommateurs représentent
réellement un risque.
e) Le pouvoir de négociation des fournisseurs
La crise économique a amené les enseignes de grande
distribution à une puissance palpable sur les
fournisseurs. Ces derniers n'ont pas la force d'influence
d'une enseigne comme Carrefour et ont besoin de la
grande distribution pour vendre leurs produits jusqu'à en
être quasiment dépendants pour certains (pour
l'agriculture par exemple). Le pouvoir des fournisseurs
est donc faible, même si la qualité de leurs produits peut
impacter de manière significative l'image de Carrefour
en cas de problème (ex. : les récents jambons
contaminés). Seules quelques très grandes marques
peuvent avoir un impact de négociation à travers une
présence en rayon quasiment indispensable pour les
clients (ex : Coca Cola, Nutella…).
24
LES GROUPES STRATÉGIQUES
Afin de construire nos groupes stratégiques, nous avons retenu les deux variables suivantes :
- Commerce associé (cherche des associés pour faire croître le réseau) ou Commerce intégré (succursale)
- Budget publicité et communication de la grande distribution*
Le choix de ces variables vise à évaluer la structuration des entreprises analysées en les
comparant. Ces organisations diffèrent selon qu’elles soient “associé” ou “intégré”, cela influe
sur leur autonomie et la manière dont ils peuvent être libre. Concernant les investissement
publicitaires, c’est le reflet de la hauteur d’investissement pour la notoriété de la marque et
l’aspect “branding” de leur activité. Etant donné la dimension concurrentielle de ce marché,
certaines structures décident de faire la différence au travers de leur publicité.
*source : https://www.lsa-conso.fr/publicite-quelles-sont-les-enseignes-qui-ont-le-plus-communique-en-2017,277157 25
LES GROUPES STRATÉGIQUES
Légitimité à lancer “Act for food”
Grâce à son programme Act for food, Carrefour se place face à
ses concurrents directs sur l’un des sujets les plus importants
de notre époque: le “mieux manger” et le développement
durable. Une analyse du groupe nous a permis de mettre en
évidence les avantages que représentent le développement
d’un projet comme celui-ci pour Carrefour afin d’atteindre ses
objectifs de croissance. Carrefour possède les armes pour faire
en sorte que le programme Act for Food soit efficace et touche
un maximum de consommateurs. Notamment par ses
campagnes de publicité, mais aussi par l’avance prise sur ses
concurrents dans le domaine de la transition alimentaire.
26
L’APPROCHE OCÉAN BLEU
LA CAISSE AUTOMATIQUE BIOMÉTRIQUE
MATRICE ERAC
27
L’APPROCHE OCÉAN BLEU
Avec les caisses automatiques biométriques, le temps de passage en caisse passera de 11 minutes (en moyenne) à 2 minutes, soit un gain de temps et
d’argent considérable pour Carrefour. Les consommateurs pourront consacrer plus de temps à choisir leurs produits d’une manière plus méticuleuse, en
répondant au besoin actuel de mieux s’alimenter, et sans se soucier du temps qu’ils devront passer en caisse au moment de payer.
Les caisses automatiques biométriques permettent d’accélérer le processus d’achat. Une réponse au désir du consommateur de réduire la période durant
laquelle il fait ses courses. L’investissement initial pour les machines sera rapidement rentabilisé étant donné le gain de temps pour l’entreprise et la
réduction des files d’attentes permettra d’améliorer l’expérience clients.
Aussi, en terme de ressources humaines, le choix des caisses automatiques biométriques permet de réduire le nombre d’employés et donc les charges
salariales. Cette solution est également un élément idéal pour valoriser la fidélisation clients. La limite identifiée vis-à-vis de cette innovation repose dans
l’absence de contact humain au cours du passage en caisse, cependant, Carrefour dispose de suffisamment de ressources hors des caisses pour
cantonner ce risque. Les appréhensions des consommateurs liées aux innovation seront apaisées au fil du temps, lorsqu’ils constateront le gain de temps
lors de la période d’achat.
28
Audit interne
29
LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE
RESSOURCES COMPÉTENCES
RESSOURCES TANGIBLES
- Physique
Internationale
- Financière
CA 2017 : 78 253 000 €
Coût de l’endettement financier net : - 317 000 €
2nd distributeur en France : 20% PDM
- Humaine
115 000 collaborateurs
+ 70% de temps partiels
30% recrutés sans diplômes
60 millions d’euros investi dans la formation
6 500 collaborateurs en situation de handicap
COMPÉTENCES MANAGÉRIALES
- Renforcement de détection des talents parmi de jeunes
managers
- Objectif : déceler des talents pour faire progresser l’échelle dans
le management en moins de 5 ans
- Méthode de gestion de carrières
COMPÉTENCES SPÉCIFIQUES
- Format Hypermarché : sup. à 3000m2
Zone de chalandise très large + Concept “tout sous le même toît”
Présence Internationale : en 2008 : 1302 magasins Carrefour dans le
monde
- Format Supermarché : moins de 2500m2
Présence restreinte en Europe et Amérique Latine + implantation des
Carrefour Market
- Hard-discount :
Développement initial après la 2nd GM par les allemands Aldi, le format
hard-discount à été repris par Carrefour fin des années 1970
Présence via 3 enseignes : Minipreço au Brésil et Portugal - Ed & Dia
(espagne, grèce, turquie, argentine, chine)Proximité, cash & carry et
autres
proximité : petits magasins souvent franchisés
en France : le groupe est présent via Shopi, Marché Plus et Proxi
30
RESSOURCES COMPÉTENCES
RESSOURCES INTANGIBLES
- Technologiques
Collaboration avec Google : vers le commerce vocal, annoncé le 19 juin
2018
Carrefour travaille avec la firme Mountain View spécialisée en Intelligence
Artificielle pour répondre aux nouveaux besoins des consommateurs
Constructions de magasin durable
- Organisationnelles
Début 2018 : implantation de 354 magasins Cash & Carry destinés aux
professionnels
- Marketing & Commerciales
Agencement des magasins similaires
Lancement en 2011 “Carrefour Drive”
Mise en place d’une carte de fidélité + carte de crédit
Communication : esprit familial → 2015 “J’optimisme”
Notoriété & Image de marque : Act For Food - Carrefour tente d’avoir
une image de marque résolument proche des artisans et producteurs
locaux. De plus, avec la tendance du healthy food, Carrefour a enlevé plus
de 100 aliments de ces produits MDD mauvais pour la santé pour redorer
l’image d’un leader de la grande distribution.
Objectif : leader de la transition alimentaire
Cash & Carry : activité de vente directe aux professionnels en Tunisie et
en Italie avec Docks Market
Services : Carrefour propose à sa clientèle des services :
- assurances
- voyage
- produits financiers
- spectacle
- internet
= permet de maximiser la rentabilité de ses installations
Carrefour Drive : 190 points de retrait
Carrefour banque - service financiers et assurances
- lancement banque en janvier 2011 avec la carte PASS en
partenariat avec MasterCard
- offre de crédit à la consommation
- assurance auto, habitation, prévoyance
31
COMPÉTENCES
COMPÉTENCES TRANSV. INTRA
Gestion de qualité :
- charte qualité “filière qualité carrefour”
- pas d’OGM
- relation durable avec les producteurs
- collaborateur et confiance
COMPÉTENCES TRANSV. INTER
1ère recherches : avis très négatifs concernant les
sous-traitant des grandes distribution en général notamment
avec de mauvaise conditions de travail (accident de la route,
blessures, heure supp non payées)
32
LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE
Avantages
concurrentiels
Générateur
de valeur ?
Rare ? Inimitable ? Exploité par
l’organisation ?
Conséquences
stratégiques
Large présence
internationale
OUI OUI NON OUI Avantage
concurrentiel
durable
Grande variété de
produits
OUI NON NON OUI Parité
concurrentielle
Programme
éco-responsable
OUI OUI NON OUI Avantage
concurrentiel
durable
Communication
impactante
OUI NON NON NON Désavantage
concurrentiel
Logistique
développée
OUI OUI NON OUI Avantage
concurrentiel
durable
Panel de services OUI OUI
(cash &
carry)
NON OUI Avantage
concurrentiel
temporaire
Les avantages concurrentiels
Les avantages concurrentiels sur lesquels
Carrefour doit s’appuyer pour optimiser le
succès du programme Act For food sont mis en
avant grâce à la méthode VRIO:
- Sa large présence internationale ;
- La force de son programme sur le
marché par rapport aux actions mises
en place par les concurrents ;
- Sa logistique ultra-développée et
performante ;
- Le grand panel de service proposés
avec notamment le cash & carry
Face à ce que propose ses concurrents, ces
avantages concurrentiels semblent pouvoir leur
assurer une réussite sur le long terme.
33
LA CHAÎNE DE VALEUR (activités de soutien)
Infrastructure de l’entreprise
- Société Anonyme à régime de Conseil d’Administration
- Siège social : Massy (France)
- Membre du CAC 40
- Groupe détenu par des actionnaires
- Types de magasins : Hypermarchés, Supermarchés et enseignes de
proximité (Carrefour City, Carrefour Contact, Carrefour Easy,
Carrefour Express & Carrefour Market)
- Mi-2018, 12 300 magasins de l’enseigne répertoriés dans le monde
- Capitalisation boursière : 10 203 000 000 € & côté en Bourse depuis
1970
Gestion des ressources humaines
- La politique RH Carrefour : l’esprit de transmission
❖ Les collaborateurs expérimentés préparent le
management de demain en identifiant les potentiels dans
leurs équipes, et en partageant leur connaissance des
métiers
❖ Formation et accompagnement des collaborateurs au
quotidien
- Fort taux d’employabilité partout où il y a présence dans le monde
- Pourvoyeur d’emploi pour personnes en situation de handicaps (+ de
6800 personnes en France)
- Investissements dans la formation, l’expérience terrain et les contrats
d’alternance
Recherche & développement
- Développement d’un partenariat avec Google en 2018 pour offrir la
possibilité aux clients de commander leurs courses depuis Google
Shopping et Assistant Google
- Transformation digitale en cours dans tous les pays d’implantation
Achats
- Choix des fournisseurs en fonction de l’engagement
éco-responsable et du commerce équitable ;
- Récompense ses fournisseurs les plus responsables;
34
LA CHAÎNE DE VALEUR (activités principales)
Logistique aval
- Gestion des flux (transport des
marchandises sécurisé) ;
- Gestion du stockage (Jamais de
rupture de stock, sauf si volonté
d’une marque)
Logistique amont
- Distribution dans différents types de points
de vente (hypermarchés, supermarchés,
enseignes de proximité) ;
- Distribution contrôlée en France mais aussi
à l’international ;
- Possède ses entrepôts de stockage dans
les pays d’implantation ;
- Prise de commandes « en temps réel »
Production
- Achats et gestion des
stocks maîtrisé ;
- Production de MDD
croissante
Marketing & vente
- Notoriété et image marque forte ;
- Stratégie de communication de qualité (publicités engagées
envers l’anti-gaspillage, le « mieux manger », etc.. ;
- Vendeurs formés en points de vente ;
- Caisses rapides « moins de 10 articles » ;
- Système de courses en ligne ;
- Magasins régulièrement renouvelés (design, théâtralisation)
Services
- Service après-vente de qualité ;
- Click’n collect ;
- Drive ;
- Service de voyages, billets de concerts et/ou spectacles ;
- Service Carfuel, distribution de carburant ;
- Carrefour Bancassurance services bancaires et d’assurance ;
- Magasins cash & carry ;
- Partenariat avec Google : possibilité de commander ses
courses depuis Google Shopping et Assistant Google
35
Forces Faiblesses
- Leader Européen de la Grande distribution, et numéro 2 mondial
- Forte présence physique à l’international
- Une approche multi formats : diversification dans les types de magasins et
à l’internationalisation(hypermarchés, supermarchés, supérettes…)
- Bien développé dans le non-alimentaire et les services
- Forte notoriété de l’enseigne
- Dispose d’une bonne image de marque, notamment grâce à la qualité de
ses produits et au respect de ses engagements envers l’écologie, le
développement durable et le soutien au commerce équitable
- Stratégie de marques complémentaires qui offre un large choix de produits
aux consommateurs
- Précurseur de la transition alimentaire dans le monde de la grande
distribution
- Absent du plus grand marché au monde (USA)
- Son concurrent principal à l’échelle mondiale Walmart est 3 fois plus grand
- Trop dépendant du marché domestique qui représente presque 50% du
CA
- Rappel fréquent de produits défectueux par le biais de leur site internet
- Endettement très élevé
- Peine à être compétitif face à la concurrence pour être “le moins cher”
Opportunités Menaces
- Développement des ventes en ligne et des services proposés
- Changement des habitudes de consommation des ménages en Europe
- Retour aux achats en magasins de proximité
- Recherche des produits aux substances non-controversées et bio
- Croissance des pays émergents qui font surgir de nouveaux marchés
(notamment en Asie)
- Baisse du pouvoir d’achat des ménages en Europe en général
- Montée en puissance des magasins de hard-discount
- Forte concurrence à l’international
ANALYSE SWOT
36
SEGMENTATION DE L’ENTREPRISE
37
LA MATRICE BCG
DAS Taux de
croissance
du marché
(de 2015 à
2017)
Parts dans le
CA total
Hypermarchés -1,6% 50%
Supermarchés +
Hard discount
-1,6% 25%
Cash and Carry +0,5% 14%
Proximité +0,1% 10%
E-commerce +1% 1%
38
LA MATRICE BCG
● Afin de compléter notre analyse stratégique du groupe Carrefour nous avons décidé d’établir une matrice BCG. Pour définir la taille
des bulles, n’ayant pu recueillir la part de marché relative de chaque domaine d’activité stratégique, nous avons déterminé celles-ci en
nous basant sur leurs parts dans le chiffre d'affaires global du groupe Carrefour.
→ Les hypermarchés : Carrefour occupe une place majeure dans ce secteur qui est en déclin (-1,6% de 2015 à 2017). C’est pour cela que
ce domaine est une vache à lait pour l’enseigne, la rentabilité est donc immédiate.
→ Les supermarchés (+ le Hard Discount) : Sur les données chiffrées des domaines d’activités stratégiques, Carrefour communique en
associant les enseignes de hard discount et les supermarchés. Nous avons aussi associé les deux dans la matrice BCG. Ce domaine occupe
également une place très importante dans le chiffre d’affaires de l’entreprise et aussi dans un marché en déclin.
→ Les Cash and Carry : Le groupe possède un nombre important d’enseigne dans ce secteur, et le marché est porteur. Il serait donc
intéressant d’investir d’avantage dans ce domaine d’activité qui se trouve dans les produits dilemmes.
→ Les magasins de proximités : Carrefour a développé un grand nombre de magasins (carrefour city, contact). Le résultat est positif dans
un marché en expansion. c’est également un produit dilemme.
→ Le e-commerce : Opportunité à investir dans ce produit dilemme pour qu’il devienne produit star et génère une pérennité en terme de
chiffre d’affaires pour l’entreprise. C’est cohérent vis à vis des tendances de consommation et de l’évolution du marché.
39
STRATÉGIE ACTUELLE DE L’ENTREPRISE
Lancement du plan “Carrefour 2022” : Plan mené par
Alexandre Bompard (PDG groupe carrefour)
Alexandre Bompard : diplômé de l’institut d’études politique de
Paris, et titulaire d’une maîtrise de Droit Public et d’un DEA de
Sciences Economique.
Il entre à l’inspection des finances en 1999, avant de devenir
conseiller de François Fillon en 2003. Entre 2004 et 2008 il exerce
plusieurs responsabilités au sein du groupe canal +. En juin 2008 il
devient PDG d’Europe 1. Par la suite, en 2011 il est nommé PDG
du groupe FNAC.
Il devient le PDG du Groupe Carrefour en juillet 2017
40
STRATÉGIE ACTUELLE DE L’ENTREPRISE
1) Déployer une organisation simplifiée et ouverte
Pour tirer le meilleur parti de ses atouts - multi-pays, multi-formats
et multi-canal - le Groupe simplifie son organisation et s’ouvre
davantage à des partenariats, leviers de croissance et d’innovation
:
- Rationalisation des sièges du Groupe en Île-de-France ;
- Plan de départ volontaire en France qui portera sur 2 400
personnes ;
- Développement de nouveaux partenariats à l’instar des
récents accords avec Fnac-Darty,
- Showroomprivé et l’annonce du partenariat avec Tencent
en Chine.
2) Gagner en productivité et en compétitivité
Afin d’investir dans la croissance et d’améliorer sa
compétitivité-prix, Carrefour renforce sa sélectivité dans
l’allocation de ses ressources et sa discipline financière
:
- Enveloppe globale d’investissements de 2 Mds€
par an ;
- Investissements dans la compétitivité
commerciale et le développement de la MDD ;
- Réduction des coû ts de 2 Mds€ dès 2020 en
année pleine ;
- Projet de réduction du parc ex-DIA de 273
magasins.
source: www.businesswire.com
41
STRATÉGIE ACTUELLE DE L’ENTREPRISE
3) Créer un univers omnicanal de référence
Le Groupe veut devenir l’univers omnicanal de référence en
investissant dans ses formats de conquê te, en devenant leader du
e-commerce alimentaire et en s’appuyant sur la puissance de sa
marque :
- Ouverture de 2 000 magasins de proximité dans les 5
prochaines années dans les grandes métropoles ;
- Accélération du format Cash & Carry avec 20 nouveaux
Atacadão par an au Brésil, la conversion de 16
hypermarchés en Maxi en Argentine, et l’expansion de
Promocash en France dès 2018 ;
- Investissement massif dans le digital, à hauteur de 2,8 Md€
d’ici 2022 ;
- Lancement dès 2018 d’une plateforme marchande unique
en France, Carrefour.fr ;
- Objectif de 5 Md€ de chiffre d’affaires dans l’e-commerce
alimentaire d’ici 2022.
4) Refondre l’offre au service de la qualité
alimentaire
Carrefour porte l’ambition d’offrir à tous les
consommateurs, tous les jours, une alimentation de
qualité, fiable, accessible partout et à un prix raisonnable
:
- Un million de consommateurs supplémentaires
de produits frais en France d’ici 2022 ;
- Une croissance du chiffre d’affaires sur les
produits frais traditionnels trois fois plus élevée
que celle des PGC d’ici 2022 ;
- Objectif de 5 Md€ de chiffre d’affaires dans le bio
en 2022 ;
- Un tiers du chiffre d’affaires via des produits à
marque Carrefour d’ici 2022.
source: www.businesswire.com
42
CONCLUSION
Le groupe Carrefour s’est fixé des objectifs de croissance à l’horizon 2022. Ces objectifs sont dans un premier temps qualitatifs et concernent le domaine
de la transition alimentaire. Carrefour entend devenir le leader mondial du secteur dans ce domaine en proposant des produits d’une qualité irréprochable,
issus de l’agriculture biologique et du commerce équitable afin de devenir un acteur majeur du développement durable. Dans un second temps, les
objectifs sont quantitatifs. Le groupe s’attend à une hausse de son chiffre d’affaires dans l’e-commerce, ainsi que dans le bio de 5 milliards d’euros sur
cette période. De plus, et grâce au développement des produits de sa marque de distributeur, Carrefour entend réaliser ⅓ de son chiffre d’affaires
uniquement par les ventes de ces produits. Enfin, en proposant de plus en plus de produits frais, le groupe espère toucher un million de consommateurs
supplémentaires.
En lançant le programme Act For Food, Carrefour a toutes les cartes en main pour répondre à ses objectifs de croissance. En effet, ce distributeur est le
seul sur le marché à avoir créé un réel programme en vue de la transition alimentaire. Les concurrents de Carrefour développent uniquement des actions
disparates. Alors que Carrefour a lancé son programme Act For Food le leader français n’a cependant pas modifié ses prix à la hausse et reste donc
toujours très compétitif.
Aussi, il sera toujours plus pratique pour un consommateur de se rendre dans son supermarché de quartier pour effectuer l’ensemble de ses achats et
démarrer une consommation bio plutôt que de se rendre chez un concurrent spécialisé qui ne vendrait pas forcément de PGC.
D’après les différentes outils d’analyses utilisés dans cette étude, il apparaît comme pertinent et cohérent que Carrefour soit à cette initiative. À l’écoute
des tendances de consommation tout en adaptant sa stratégie globale, Carrefour crée ici une nouvelle vision de la grande distribution et de ce à quoi elle
peut prétendre. C’est un changement qui marque la structure et qui permet à l’enseigne de se démarquer de la concurrence. Les opportunités liées au
e-commerce et à la digitalisation sont également notables et impacteront fortement l’entreprise dans les années à venir.
43
CONCLUSION
L’ensemble des analyses de Carrefour et son environnement tendent à montrer que le marché est prêt à accueillir un projet tel qu’Act for food, et que
Carrefour saura tirer son épingle du jeu et valoriser ses DAS. À priori cela laisse penser que l’entreprise peut atteindre ses objectifs de croissance à la
condition qu’elle mise également sur les nouvelles tendances de modes de consommation tel que le digital et en s’appuyant sur la notion de proximité.
44
SITOGRAPHIE
https://fr.statista.com/statistiques/679646/part-de-marche-enseignes-grande-distribution-france/ : parts de marchés / enseignes en 2017
https://www.quechoisir.org/actualite-supermarche-le-palmares-des-enseignes-de-la-grande-distribution-n21349/ : palmarès des enseignes
http://www.fcd.fr/nos-actions/ : fédération commerce distribution
https://mediateur.fcd.fr/
http://www.lefigaro.fr/conjoncture/2018/06/22/20002-20180622ARTFIG00356-le-pouvoir-d-achat-a-recule-de-06-debut-2018.php : baisse
pouvoir d’achat en France
http://tpe-mdd.e-monsite.com/pages/3-les-mdd-avantages-et-inconvenients.html : marques de distributeur (MDD)
https://www.lsa-conso.fr/carrefour/ : Carrefour rapport LSA
http://www.carrefour.com/sites/default/files/cp_plan_de_transformation_23_01_2018_fr_0.pdf : plan de transformation Carrefour 2019
http://www.carrefour.com/sites/default/files/carrefour_-_rapport_annuel_2017.pdf : rapport Carrefour Act For Food - transition alimentaire
https://www.lsa-conso.fr/les-10-mesures-principales-du-plan-carrefour-2022,278327: Les mesures du plan Carrefour 2022

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Carrefour

  • 1. MANAGEMENT STRATÉGIQUE Project consulting Groupe : Antoine Girard-Fresnel, Antoine Goualou, Lucie Guilloux, Fanny Lambert
  • 2. SOMMAIRE Problématique 3 Présentation de l’entreprise 4 Présentation du programme Act For Food 6 Analyse du macro-environnement 9 - Analyse des facteurs Pestel 10 - Variables pivots et scénarios 17 Analyse du micro-environnement 19 - Etude de la concurrence 20 - Mapping stratégique de la concurrence directe 21 - Les forces de Porter 22 - Groupes stratégiques 25 - Océan bleu 27 Audit interne 29 - Capacité stratégique 30 - Chaîne de valeurs 34 - Analyse SWOT 36 - Segmentation de Carrefour 37 - Matrice BCG 38 Stratégie actuelle de Carrefour 40 Conclusion 43
  • 3. PROBLÉMATIQUE Dans le cadre de la transition alimentaire, dont Carrefour entend devenir le leader mondial, le distributeur a dévoilé le lancement d’Act for food. Cette nouvelle stratégie de Carrefour permettra-t-elle à l’enseigne d’atteindre ses objectifs de croissance ? 3
  • 4. PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE Carrefour a été crée en 1959 par les familles Fournier, Badin et Defforey. En 1960, le premier supermarché de l’enseigne est inauguré à Annecy (Haute-Savoie), puis en 1963 c’est le premier hypermarché qui est inauguré à Saint-Geneviève-des-Bois en région parisienne. Carrefour est l’entreprise pionnière du concept d’hypermarché en France. Avec les années, le groupe adopte plusieurs nouveaux types de formats de distribution : hypermarchés, supermarchés, commerces de distribution, cash & carry, hard discount, Drive. Carrefour devient un commerçant multilocal et multi-format. En 1999, le groupe fusionne avec Promodès. Cette fusion marque une étape-clé dans le développement à l’international en faisant de Carrefour le leader de la distribution au niveau européen. En 2018, le groupe atteint un parc de 12 300 magasins sous enseignes à travers 33 pays dans le monde entier, et répartis entre les hypermarchés, les supermarchés, les magasins de proximité et les cash & carry (une forme de vente appartenant au commerce de gros et effectuée en libre service à destination des professionnels, collectivités, associations, etc.). 4
  • 5. PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE Par ailleurs, le groupe emploie plus de 381 200 collaborateurs et accueille 13 millions de clients quotidiennement dans le monde. Dirigé depuis 2017 par Alexandre Bompard, le groupe français arrive au deuxième rang de la grande distribution alimentaire au niveau mondial derrière le géant américain Walmart avec un chiffre d’affaire supérieur à 65 milliards d’euros (TTC) à la fin du troisième trimestre 2018. Au niveau écologique, l’enseigne distribue aujourd’hui 2500 références de produits alimentaires bio contrôlés, et s’engage dors et déjà dans la transition alimentaire en ayant pour objectif d’en être le leader mondial. De plus, en 2018, Carrefour est devenu le premier distributeur à commercialiser des pains bio fabriqués avec une farine de blé 100% français. 5
  • 6. PRÉSENTATION DU PROGRAMME “ACT FOR FOOD” Act for food est un programme de dix engagements en faveur de la “transformation alimentaire” initié par Carrefour. C’est une stratégie de transformation au niveau mondial, avec des engagements principalement pris sur les produits de sa marque propre. source: www.actforfood.carrefour.fr 6
  • 7. PRÉSENTATION DU PROGRAMME “ACT FOR FOOD” LES 10 ENGAGEMENTS ACT FOR FOOD Acte 2 Carrefour agit en supprimant 100 substances "légales" mais qui font débat, de tous ces produits en les remplaçant par des substituts plus naturels ou moins controversés. Acte 3 Supprimer l'utilisation de pesticides chimiques. Carrefour agit en supprimant toute une partie des pesticides chimiques dans la culture de ses produits filières qualité Carrefour et Reflets de France. Acte 4 Supprimer les traitements antibiotiques dans les élevages filières qualité Carrefour. Carrefour souhaite accompagner ses partenaires dans leurs efforts de réduction, voire de suppression totale des antibiotiques. En parallèle, des recherches sont en cours pour améliorer davantage les conditions de vie et le bien-être des animaux. Acte 1 Le bio 100% français accessible. Avec la marque Carrefour bio, le groupe s’engage à ce que l’ensemble des produits bio soient 100% français sur les fruits, légumes, la volaille, la viande porcine et bovine, le lait et les oeufs. Acte 5 Agir pour une pêche et une aquaculture responsable. L’objectif de Carrefour est de proposer un approvisionnement 100 % responsable en 2020 dans ses rayons surgelés et conserves, et un poisson sur deux en rayon frais. Source www.carrefour.fr 7
  • 8. PRÉSENTATION DU PROGRAMME “ACT FOR FOOD” LES 10 ENGAGEMENTS ACT FOR FOOD Acte 7 Doubler la gamme végétarienne en 2019. D’ici 2022, Carrefour proposera une multitude de nouveaux produits au sein de sa gamme Carrefour Veggie. Le but sera de varier au maximum les goûts et les plaisirs tout au long de la journée. Acte 8 Vendre des fruits et légumes issus de semences oubliées. Développer les semences paysannes avec plus de produits, plus de producteurs et plus de régions concernées. Afin que les consommateurs puissent bénéficier des fruits et légumes issus des semences paysannes et cultivés près de chez eux. Acte 9 Généraliser la blockchain aux filières qualité carrefour. D’ici fin 2018, l’objectif de Carrefour est d’intégrer progressivement la technologie blockchain aux Filières Qualité Carrefour D’ici à 2022, l’objectif est d’appliquer cette technologie à tous les produits alimentaires FQC. Acte 6 Supprimer les OGM des produits. Carrefour incite désormais ses partenaires à s’approvisionner avec des protéines végétales françaises pour protéger la biodiversité locale. Les producteurs ont moins de mal à s’approvisionner en protéines végétales « made in France ». Acte 10 Accompagner 500 agriculteurs à la conversion au bio. L’objectif de Carrefour est à court terme d’accompagner des centaines de producteurs dans la conversion à l’agriculture biologique. Source www.carrefour.fr 8
  • 10. ANALYSE DES FACTEURS PESTEL Nature de l’impact : Menace ou Opportunité ? Force de l’impact (forte +++ à modérée) Conséquences stratégiques potentielles Des organisations qui contrôlent et encadrent les activités (FCD) Art L.L612-1 du code de la consommation : Permet à tout consommateur d'avoir recours à un médiateur en cas de différend avec un professionnel. MENACE MENACE + + + Protection des salariés, plus grand respect de la réglementation défense du PA des français Consommateurs plus amenés à revendiquer leurs droits POLITIQUE 10
  • 11. ANALYSE DES FACTEURS PESTEL Nature de l’impact : Menace ou Opportunité ? Force de l’impact (forte +++ à modérée) Conséquences stratégiques potentielles Baisse du pouvoir d’achat des ménages (-0,6% au premier trimestre 2018): Désir de comparer les prix / leur qualité Concurrence avec les enseignes HardDiscount Omniprésence des grandes enseignes / Désertification des petits commerçants Développement des Marques De Distributeurs MDD (ex : marque repère pour Leclerc) MENACE MENACE OPPORTUNITÉ OPPORTUNITÉ ++ ++ ++ + Obligation de revoir sa politique de prix, ou de les baisser S’aligner sur les prix de ces enseignes pour rester compétitif Jouer sur le fait de pouvoir proposer + de choix de produits différents De + en + qualitatives et un large choix → amélioration de l’image de marque ECONOMIQUE 11
  • 12. ANALYSE DES FACTEURS PESTEL 1/2 Nature de l’impact : Menace ou Opportunité ? Force de l’impact (forte +++ à modérée) Conséquences stratégiques potentielles Consommer responsable, local, être renseigné Retour aux circuits courts : Retour en force des commerces de proximité (hausse de l’activité de 3,4% en 2016 (26% du marché)) Mieux manger et changements d’habitudes : faire ses courses au jour le jour Tendances : bio, vegans, végétariens OPPORTUNITÉ MENACE OPPORTUNITÉ OPPORTUNITÉ + ++ ++ + Travailler avec les producteurs locaux S’implanter de plus en plus en plus dans les centres villes pour face aux concurrents (carrefour contact, u express…) Développer autres politiques de ventes (click&collect..etc) Accompagner la tendance ( Com +, Market +, rayon +..) SOCIOLOGIQUE 12
  • 13. ANALYSE DES FACTEURS PESTEL 2/2 Nature de l’impact : Menace ou Opportunité ? Force de l’impact (forte +++ à modérée) Conséquences stratégiques potentielles Vieillissement de la population et augmentation du nombre de personnes dépendantes Recherche des meilleurs prix (Leclerc, vous savez que vous achetez moins chers) Grand distribution bashing sur les grands médias Association de consommateurs OPPORTUNITÉ MENACE MENACE MENACE + +++ +++ ++ Développement d’autres services? Services de livraisons à domicile? Veille concurrentielle permanente, communication autour des prix, négociations des prix d’achat Trouver des compromis, “redorer” l'image de la grande distribution Risque de prise de parole des médias qui ont un fort impact sur l’image de l’entreprise SOCIOLOGIQUE 13
  • 14. ANALYSE DES FACTEURS PESTEL Nature de l’impact : Menace ou Opportunité ? Force de l’impact (forte +++ à modérée) Conséquences stratégiques potentielles E-commerce Innovation : - Applications : Qui est le moins cher de Leclerc / Système U et applications spécialisées comme Yuka - Scanners pour flasher les produits quand on fait ses courses Digitalisation des services - Drive - Livraisons - Click and collect MENACE OPPORTUNITÉ + ++ S’adapter à ces nouveaux modes de consommation, traçabilité des produits, qualités des produits… S’aligner sur les innovations, changement de politique de vente TECHNOLOGIQUE 14
  • 15. ANALYSE DES FACTEURS PESTEL Nature de l’impact : Menace ou Opportunité ? Force de l’impact (forte +++ à modérée) Conséquences stratégiques potentielles Recyclage Gaspillage de nourriture → développement d’Applications pour limiter: AMAP / Too good to go MENACE MENACE + +++ Nécessité d’adapter des aspects des produits en fonction de ce facteur Des initiatives sont créées et peuvent prendre la place de la grande distribution dans la vie de certains ENVIRONNEMENTAL 15
  • 16. ANALYSE DES FACTEURS PESTEL Nature de l’impact : Menace ou Opportunité ? Force de l’impact (forte +++ à modérée) Conséquences stratégiques potentielles De nombreuses nouvelles labellisations sur les produits Droit au publicités comparatives Démarche gratuite pour le consommateur La Loi Chatel favorise la libre concurrence et la baisse des prix MENACE OPPORTUNITÉ MENACE MENACE +++ +++ + ++ Nécessité d’adapter ses fournisseurs et produits à la demande Anticiper les éventuels comparaisons avec la concurrence Le consommateur peut se retourner plus facilement contre une enseigne S’aligner sur les prix des concurrents les plus compétitifs LEGAL 16
  • 17. LES VARIABLES PIVOTS & SCÉNARIOS → Changement des habitudes de consommation (qualité, prix, éco-responsabilité) → Evolution du mode d’achat des consommateurs (digitalisation, drive, click and collect) Le goût de la vie Dans ce scénario, le contact humain est au coeur de l’achat. Le consommateur prend le temps de choisir ses produits et les comparent entre eux afin d’ être certain de bénéficier de la meilleure qualité possible. Il a un achat responsable et oriente sa consommation vers le respect écologique et la durabilité. À vif ! Dans ce scénario les nouveaux outils digitaux permettent aux consommateurs de gagner du temps dans leurs achats et de leur éviter le passage par la case “magasin”. Pour autant, ils ont une consommation éco-responsable et plus saine qu’auparavant. Ils recherchent une alimentation de qualité. Fat and furious Dans ce scénario, les consommateurs veulent gagner du temps, ou plutôt arrêter d’en perdre en faisant leurs courses en magasin. Ils ne s’attardent pas sur la qualité des produits qu’ils consomment et ne cherchent pas à obtenir des informations sur leur traçabilité. Seul leurs budgets les intéresse et le fait de passer le moins de temps possible à choisir comment s’alimenter correctement. Ils accordent une place centrale à l’achat digital dans leur vie. Old school Dans ce scénario, le consommateur a une liste de course prédéfinie qu’il a affiché sur son frigo depuis des années. Il achète à chaques courses les mêmes produits. Il connaît le magasin par coeur et n’a pas dans l’idée de s’intéresser à d’autres produits que ses “valeurs sûres”. C’est aussi un moyen pour lui de maîtriser son porte monnaie. 17
  • 18. 18
  • 20. ETUDE DE LA CONCURRENCE Source www.lsa-conso.fr Aujourd’hui, le concurrent principal de Carrefour est E.Leclerc, qui réalise 20,9% des parts de marché en France et se place comme leader de la grande distribution sur le marché français. Pour autant, E.Leclerc est moins engagé dans le “mieux manger” de Carrefour, et pourrait donc perdre son leadership à cause du programme Act For Food si celui-ci venait à atteindre ses objectifs. D’autres part, les Biocoops font partie de la concurrence directe de part la similitude des produits proposés, et semblent être les concurrents les plus sérieux dans le domaine du “mieux manger”. Cependant, les parts de marché réalisées sont faibles. Ceci est notamment dû au fait que le nombre de points de vente reste faible par rapport à la concurrence et les prix sont élevés. 20
  • 21. MAPPING DE LA CONCURRENCE DIRECTE Aucune enseigne de la Grande Distribution Alimentaire n’est aussi engagée que Carrefour dans la transition alimentaire. Ses concurrents directs proposent des marques bio, voir des sélections de produits bio mais pas de programme aussi complet que Carrefour. Intermarché a lancé des campagnes de publicité engagés dans le “mieux manger” et Auchan a ouvert en 2017 des magasins spécifiques Auchan bio. Ce qui représentent les deux seules menaces potentielles actuellement. De plus, Carrefour a gardé la même politique de prix en lançant Act For Food, ce qui représente un vrai avantage concurrentiel. Surtout face aux magasins Biocoop, qui restent les plus gros concurrents de Carrefour dans le domaine du “mieux manger” mais qui proposent des prix supérieures, ainsi qu’une expérience client moins développée. 21
  • 22. LES CINQ FORCES DE PORTER 22
  • 23. LES CINQ FORCES DE PORTER a) La rivalité intra sectorielle (les concurrents directs) La grande distribution compte 6 acteurs (Système U, Leclerc, Casino, Auchan Intermarché et Carrefour) qui se partagent le marché en France, la concurrence est donc très forte. Cependant tous les acteurs n’ont pas la même indépendance vis à vis de leur groupe national. Certains acteurs du marché ont également une présence à l'internationale. Leclerc, par exemple, s'exporte à l'étranger tout comme Carrefour, même si Carrefour a pu être leader à un moment contrairement à Leclerc. Des concurrents comme Auchan ou Système U sont très puissants et rendent la pression concurrentielle très forte. Certains concurrents développent des activités qui leur permettent de se démarquer et donc représentent d’autant plus un risque (ex : Intermarché possède ses propres fournisseurs et artisans (flotte maritime pêche, boucherie). Ils contrôlent donc davantage leur gestion de distribution en interne (MDD). Walmart de par leur omniprésence dans le monde est le numéro 1 mondial et apparaît donc comme le principal concurrent direct de Carrefour à l’échelle mondiale. b) Les substituts Carrefour est une enseigne de la grande distribution généraliste. Les produits de substitution viendront essentiellement des acteurs déjà en place dans les secteurs que Carrefour souhaite renforcer avec Act for Food. Les substituts sont déjà, pour certains, acteurs dans la dimension que Carrefour veut intégrer à son offre (digital et développement durable). - Amazon, les marchés, les jardins partagés, la livraison alimentaire à domicile, AMAP (pas un substitut à haut risque), les petites épiceries , les épiceries bio, les magasins de producteurs (coopératives) - L'attractivité du bio ne cesse de grandir. L'influence de structures telles que Biocoop ne cesse d’augmenter sur le marché et sur leur segment. C'est une menace réelle. Il existe également une menace du côté des enseignes de Hard discount arrivées d’Allemagne depuis une dizaine d’année (Lidl). 23
  • 24. LES CINQ FORCES DE PORTER c) Le risque des nouveaux entrants Au vue des récentes innovations technologiques et le questionnement actuel des modes de consommation, l’apparition de nouveaux entrants est probable et représente un risque. Pour anticiper en partie ce danger, Carrefour a récemment signé un contrat avec Google concernant la commande vocale. Les entreprises disruptives telles qu’Amazon sont à surveiller. d) Le pouvoir de négociation des clients La marché de la grande distribution est un marché qui compte beaucoup de petits clients. Leur pouvoir de négociation est donc très faible. Seules les associations de consommateurs représentent réellement un risque. e) Le pouvoir de négociation des fournisseurs La crise économique a amené les enseignes de grande distribution à une puissance palpable sur les fournisseurs. Ces derniers n'ont pas la force d'influence d'une enseigne comme Carrefour et ont besoin de la grande distribution pour vendre leurs produits jusqu'à en être quasiment dépendants pour certains (pour l'agriculture par exemple). Le pouvoir des fournisseurs est donc faible, même si la qualité de leurs produits peut impacter de manière significative l'image de Carrefour en cas de problème (ex. : les récents jambons contaminés). Seules quelques très grandes marques peuvent avoir un impact de négociation à travers une présence en rayon quasiment indispensable pour les clients (ex : Coca Cola, Nutella…). 24
  • 25. LES GROUPES STRATÉGIQUES Afin de construire nos groupes stratégiques, nous avons retenu les deux variables suivantes : - Commerce associé (cherche des associés pour faire croître le réseau) ou Commerce intégré (succursale) - Budget publicité et communication de la grande distribution* Le choix de ces variables vise à évaluer la structuration des entreprises analysées en les comparant. Ces organisations diffèrent selon qu’elles soient “associé” ou “intégré”, cela influe sur leur autonomie et la manière dont ils peuvent être libre. Concernant les investissement publicitaires, c’est le reflet de la hauteur d’investissement pour la notoriété de la marque et l’aspect “branding” de leur activité. Etant donné la dimension concurrentielle de ce marché, certaines structures décident de faire la différence au travers de leur publicité. *source : https://www.lsa-conso.fr/publicite-quelles-sont-les-enseignes-qui-ont-le-plus-communique-en-2017,277157 25
  • 26. LES GROUPES STRATÉGIQUES Légitimité à lancer “Act for food” Grâce à son programme Act for food, Carrefour se place face à ses concurrents directs sur l’un des sujets les plus importants de notre époque: le “mieux manger” et le développement durable. Une analyse du groupe nous a permis de mettre en évidence les avantages que représentent le développement d’un projet comme celui-ci pour Carrefour afin d’atteindre ses objectifs de croissance. Carrefour possède les armes pour faire en sorte que le programme Act for Food soit efficace et touche un maximum de consommateurs. Notamment par ses campagnes de publicité, mais aussi par l’avance prise sur ses concurrents dans le domaine de la transition alimentaire. 26
  • 27. L’APPROCHE OCÉAN BLEU LA CAISSE AUTOMATIQUE BIOMÉTRIQUE MATRICE ERAC 27
  • 28. L’APPROCHE OCÉAN BLEU Avec les caisses automatiques biométriques, le temps de passage en caisse passera de 11 minutes (en moyenne) à 2 minutes, soit un gain de temps et d’argent considérable pour Carrefour. Les consommateurs pourront consacrer plus de temps à choisir leurs produits d’une manière plus méticuleuse, en répondant au besoin actuel de mieux s’alimenter, et sans se soucier du temps qu’ils devront passer en caisse au moment de payer. Les caisses automatiques biométriques permettent d’accélérer le processus d’achat. Une réponse au désir du consommateur de réduire la période durant laquelle il fait ses courses. L’investissement initial pour les machines sera rapidement rentabilisé étant donné le gain de temps pour l’entreprise et la réduction des files d’attentes permettra d’améliorer l’expérience clients. Aussi, en terme de ressources humaines, le choix des caisses automatiques biométriques permet de réduire le nombre d’employés et donc les charges salariales. Cette solution est également un élément idéal pour valoriser la fidélisation clients. La limite identifiée vis-à-vis de cette innovation repose dans l’absence de contact humain au cours du passage en caisse, cependant, Carrefour dispose de suffisamment de ressources hors des caisses pour cantonner ce risque. Les appréhensions des consommateurs liées aux innovation seront apaisées au fil du temps, lorsqu’ils constateront le gain de temps lors de la période d’achat. 28
  • 30. LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE RESSOURCES COMPÉTENCES RESSOURCES TANGIBLES - Physique Internationale - Financière CA 2017 : 78 253 000 € Coût de l’endettement financier net : - 317 000 € 2nd distributeur en France : 20% PDM - Humaine 115 000 collaborateurs + 70% de temps partiels 30% recrutés sans diplômes 60 millions d’euros investi dans la formation 6 500 collaborateurs en situation de handicap COMPÉTENCES MANAGÉRIALES - Renforcement de détection des talents parmi de jeunes managers - Objectif : déceler des talents pour faire progresser l’échelle dans le management en moins de 5 ans - Méthode de gestion de carrières COMPÉTENCES SPÉCIFIQUES - Format Hypermarché : sup. à 3000m2 Zone de chalandise très large + Concept “tout sous le même toît” Présence Internationale : en 2008 : 1302 magasins Carrefour dans le monde - Format Supermarché : moins de 2500m2 Présence restreinte en Europe et Amérique Latine + implantation des Carrefour Market - Hard-discount : Développement initial après la 2nd GM par les allemands Aldi, le format hard-discount à été repris par Carrefour fin des années 1970 Présence via 3 enseignes : Minipreço au Brésil et Portugal - Ed & Dia (espagne, grèce, turquie, argentine, chine)Proximité, cash & carry et autres proximité : petits magasins souvent franchisés en France : le groupe est présent via Shopi, Marché Plus et Proxi 30
  • 31. RESSOURCES COMPÉTENCES RESSOURCES INTANGIBLES - Technologiques Collaboration avec Google : vers le commerce vocal, annoncé le 19 juin 2018 Carrefour travaille avec la firme Mountain View spécialisée en Intelligence Artificielle pour répondre aux nouveaux besoins des consommateurs Constructions de magasin durable - Organisationnelles Début 2018 : implantation de 354 magasins Cash & Carry destinés aux professionnels - Marketing & Commerciales Agencement des magasins similaires Lancement en 2011 “Carrefour Drive” Mise en place d’une carte de fidélité + carte de crédit Communication : esprit familial → 2015 “J’optimisme” Notoriété & Image de marque : Act For Food - Carrefour tente d’avoir une image de marque résolument proche des artisans et producteurs locaux. De plus, avec la tendance du healthy food, Carrefour a enlevé plus de 100 aliments de ces produits MDD mauvais pour la santé pour redorer l’image d’un leader de la grande distribution. Objectif : leader de la transition alimentaire Cash & Carry : activité de vente directe aux professionnels en Tunisie et en Italie avec Docks Market Services : Carrefour propose à sa clientèle des services : - assurances - voyage - produits financiers - spectacle - internet = permet de maximiser la rentabilité de ses installations Carrefour Drive : 190 points de retrait Carrefour banque - service financiers et assurances - lancement banque en janvier 2011 avec la carte PASS en partenariat avec MasterCard - offre de crédit à la consommation - assurance auto, habitation, prévoyance 31
  • 32. COMPÉTENCES COMPÉTENCES TRANSV. INTRA Gestion de qualité : - charte qualité “filière qualité carrefour” - pas d’OGM - relation durable avec les producteurs - collaborateur et confiance COMPÉTENCES TRANSV. INTER 1ère recherches : avis très négatifs concernant les sous-traitant des grandes distribution en général notamment avec de mauvaise conditions de travail (accident de la route, blessures, heure supp non payées) 32
  • 33. LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE Avantages concurrentiels Générateur de valeur ? Rare ? Inimitable ? Exploité par l’organisation ? Conséquences stratégiques Large présence internationale OUI OUI NON OUI Avantage concurrentiel durable Grande variété de produits OUI NON NON OUI Parité concurrentielle Programme éco-responsable OUI OUI NON OUI Avantage concurrentiel durable Communication impactante OUI NON NON NON Désavantage concurrentiel Logistique développée OUI OUI NON OUI Avantage concurrentiel durable Panel de services OUI OUI (cash & carry) NON OUI Avantage concurrentiel temporaire Les avantages concurrentiels Les avantages concurrentiels sur lesquels Carrefour doit s’appuyer pour optimiser le succès du programme Act For food sont mis en avant grâce à la méthode VRIO: - Sa large présence internationale ; - La force de son programme sur le marché par rapport aux actions mises en place par les concurrents ; - Sa logistique ultra-développée et performante ; - Le grand panel de service proposés avec notamment le cash & carry Face à ce que propose ses concurrents, ces avantages concurrentiels semblent pouvoir leur assurer une réussite sur le long terme. 33
  • 34. LA CHAÎNE DE VALEUR (activités de soutien) Infrastructure de l’entreprise - Société Anonyme à régime de Conseil d’Administration - Siège social : Massy (France) - Membre du CAC 40 - Groupe détenu par des actionnaires - Types de magasins : Hypermarchés, Supermarchés et enseignes de proximité (Carrefour City, Carrefour Contact, Carrefour Easy, Carrefour Express & Carrefour Market) - Mi-2018, 12 300 magasins de l’enseigne répertoriés dans le monde - Capitalisation boursière : 10 203 000 000 € & côté en Bourse depuis 1970 Gestion des ressources humaines - La politique RH Carrefour : l’esprit de transmission ❖ Les collaborateurs expérimentés préparent le management de demain en identifiant les potentiels dans leurs équipes, et en partageant leur connaissance des métiers ❖ Formation et accompagnement des collaborateurs au quotidien - Fort taux d’employabilité partout où il y a présence dans le monde - Pourvoyeur d’emploi pour personnes en situation de handicaps (+ de 6800 personnes en France) - Investissements dans la formation, l’expérience terrain et les contrats d’alternance Recherche & développement - Développement d’un partenariat avec Google en 2018 pour offrir la possibilité aux clients de commander leurs courses depuis Google Shopping et Assistant Google - Transformation digitale en cours dans tous les pays d’implantation Achats - Choix des fournisseurs en fonction de l’engagement éco-responsable et du commerce équitable ; - Récompense ses fournisseurs les plus responsables; 34
  • 35. LA CHAÎNE DE VALEUR (activités principales) Logistique aval - Gestion des flux (transport des marchandises sécurisé) ; - Gestion du stockage (Jamais de rupture de stock, sauf si volonté d’une marque) Logistique amont - Distribution dans différents types de points de vente (hypermarchés, supermarchés, enseignes de proximité) ; - Distribution contrôlée en France mais aussi à l’international ; - Possède ses entrepôts de stockage dans les pays d’implantation ; - Prise de commandes « en temps réel » Production - Achats et gestion des stocks maîtrisé ; - Production de MDD croissante Marketing & vente - Notoriété et image marque forte ; - Stratégie de communication de qualité (publicités engagées envers l’anti-gaspillage, le « mieux manger », etc.. ; - Vendeurs formés en points de vente ; - Caisses rapides « moins de 10 articles » ; - Système de courses en ligne ; - Magasins régulièrement renouvelés (design, théâtralisation) Services - Service après-vente de qualité ; - Click’n collect ; - Drive ; - Service de voyages, billets de concerts et/ou spectacles ; - Service Carfuel, distribution de carburant ; - Carrefour Bancassurance services bancaires et d’assurance ; - Magasins cash & carry ; - Partenariat avec Google : possibilité de commander ses courses depuis Google Shopping et Assistant Google 35
  • 36. Forces Faiblesses - Leader Européen de la Grande distribution, et numéro 2 mondial - Forte présence physique à l’international - Une approche multi formats : diversification dans les types de magasins et à l’internationalisation(hypermarchés, supermarchés, supérettes…) - Bien développé dans le non-alimentaire et les services - Forte notoriété de l’enseigne - Dispose d’une bonne image de marque, notamment grâce à la qualité de ses produits et au respect de ses engagements envers l’écologie, le développement durable et le soutien au commerce équitable - Stratégie de marques complémentaires qui offre un large choix de produits aux consommateurs - Précurseur de la transition alimentaire dans le monde de la grande distribution - Absent du plus grand marché au monde (USA) - Son concurrent principal à l’échelle mondiale Walmart est 3 fois plus grand - Trop dépendant du marché domestique qui représente presque 50% du CA - Rappel fréquent de produits défectueux par le biais de leur site internet - Endettement très élevé - Peine à être compétitif face à la concurrence pour être “le moins cher” Opportunités Menaces - Développement des ventes en ligne et des services proposés - Changement des habitudes de consommation des ménages en Europe - Retour aux achats en magasins de proximité - Recherche des produits aux substances non-controversées et bio - Croissance des pays émergents qui font surgir de nouveaux marchés (notamment en Asie) - Baisse du pouvoir d’achat des ménages en Europe en général - Montée en puissance des magasins de hard-discount - Forte concurrence à l’international ANALYSE SWOT 36
  • 38. LA MATRICE BCG DAS Taux de croissance du marché (de 2015 à 2017) Parts dans le CA total Hypermarchés -1,6% 50% Supermarchés + Hard discount -1,6% 25% Cash and Carry +0,5% 14% Proximité +0,1% 10% E-commerce +1% 1% 38
  • 39. LA MATRICE BCG ● Afin de compléter notre analyse stratégique du groupe Carrefour nous avons décidé d’établir une matrice BCG. Pour définir la taille des bulles, n’ayant pu recueillir la part de marché relative de chaque domaine d’activité stratégique, nous avons déterminé celles-ci en nous basant sur leurs parts dans le chiffre d'affaires global du groupe Carrefour. → Les hypermarchés : Carrefour occupe une place majeure dans ce secteur qui est en déclin (-1,6% de 2015 à 2017). C’est pour cela que ce domaine est une vache à lait pour l’enseigne, la rentabilité est donc immédiate. → Les supermarchés (+ le Hard Discount) : Sur les données chiffrées des domaines d’activités stratégiques, Carrefour communique en associant les enseignes de hard discount et les supermarchés. Nous avons aussi associé les deux dans la matrice BCG. Ce domaine occupe également une place très importante dans le chiffre d’affaires de l’entreprise et aussi dans un marché en déclin. → Les Cash and Carry : Le groupe possède un nombre important d’enseigne dans ce secteur, et le marché est porteur. Il serait donc intéressant d’investir d’avantage dans ce domaine d’activité qui se trouve dans les produits dilemmes. → Les magasins de proximités : Carrefour a développé un grand nombre de magasins (carrefour city, contact). Le résultat est positif dans un marché en expansion. c’est également un produit dilemme. → Le e-commerce : Opportunité à investir dans ce produit dilemme pour qu’il devienne produit star et génère une pérennité en terme de chiffre d’affaires pour l’entreprise. C’est cohérent vis à vis des tendances de consommation et de l’évolution du marché. 39
  • 40. STRATÉGIE ACTUELLE DE L’ENTREPRISE Lancement du plan “Carrefour 2022” : Plan mené par Alexandre Bompard (PDG groupe carrefour) Alexandre Bompard : diplômé de l’institut d’études politique de Paris, et titulaire d’une maîtrise de Droit Public et d’un DEA de Sciences Economique. Il entre à l’inspection des finances en 1999, avant de devenir conseiller de François Fillon en 2003. Entre 2004 et 2008 il exerce plusieurs responsabilités au sein du groupe canal +. En juin 2008 il devient PDG d’Europe 1. Par la suite, en 2011 il est nommé PDG du groupe FNAC. Il devient le PDG du Groupe Carrefour en juillet 2017 40
  • 41. STRATÉGIE ACTUELLE DE L’ENTREPRISE 1) Déployer une organisation simplifiée et ouverte Pour tirer le meilleur parti de ses atouts - multi-pays, multi-formats et multi-canal - le Groupe simplifie son organisation et s’ouvre davantage à des partenariats, leviers de croissance et d’innovation : - Rationalisation des sièges du Groupe en Île-de-France ; - Plan de départ volontaire en France qui portera sur 2 400 personnes ; - Développement de nouveaux partenariats à l’instar des récents accords avec Fnac-Darty, - Showroomprivé et l’annonce du partenariat avec Tencent en Chine. 2) Gagner en productivité et en compétitivité Afin d’investir dans la croissance et d’améliorer sa compétitivité-prix, Carrefour renforce sa sélectivité dans l’allocation de ses ressources et sa discipline financière : - Enveloppe globale d’investissements de 2 Mds€ par an ; - Investissements dans la compétitivité commerciale et le développement de la MDD ; - Réduction des coû ts de 2 Mds€ dès 2020 en année pleine ; - Projet de réduction du parc ex-DIA de 273 magasins. source: www.businesswire.com 41
  • 42. STRATÉGIE ACTUELLE DE L’ENTREPRISE 3) Créer un univers omnicanal de référence Le Groupe veut devenir l’univers omnicanal de référence en investissant dans ses formats de conquê te, en devenant leader du e-commerce alimentaire et en s’appuyant sur la puissance de sa marque : - Ouverture de 2 000 magasins de proximité dans les 5 prochaines années dans les grandes métropoles ; - Accélération du format Cash & Carry avec 20 nouveaux Atacadão par an au Brésil, la conversion de 16 hypermarchés en Maxi en Argentine, et l’expansion de Promocash en France dès 2018 ; - Investissement massif dans le digital, à hauteur de 2,8 Md€ d’ici 2022 ; - Lancement dès 2018 d’une plateforme marchande unique en France, Carrefour.fr ; - Objectif de 5 Md€ de chiffre d’affaires dans l’e-commerce alimentaire d’ici 2022. 4) Refondre l’offre au service de la qualité alimentaire Carrefour porte l’ambition d’offrir à tous les consommateurs, tous les jours, une alimentation de qualité, fiable, accessible partout et à un prix raisonnable : - Un million de consommateurs supplémentaires de produits frais en France d’ici 2022 ; - Une croissance du chiffre d’affaires sur les produits frais traditionnels trois fois plus élevée que celle des PGC d’ici 2022 ; - Objectif de 5 Md€ de chiffre d’affaires dans le bio en 2022 ; - Un tiers du chiffre d’affaires via des produits à marque Carrefour d’ici 2022. source: www.businesswire.com 42
  • 43. CONCLUSION Le groupe Carrefour s’est fixé des objectifs de croissance à l’horizon 2022. Ces objectifs sont dans un premier temps qualitatifs et concernent le domaine de la transition alimentaire. Carrefour entend devenir le leader mondial du secteur dans ce domaine en proposant des produits d’une qualité irréprochable, issus de l’agriculture biologique et du commerce équitable afin de devenir un acteur majeur du développement durable. Dans un second temps, les objectifs sont quantitatifs. Le groupe s’attend à une hausse de son chiffre d’affaires dans l’e-commerce, ainsi que dans le bio de 5 milliards d’euros sur cette période. De plus, et grâce au développement des produits de sa marque de distributeur, Carrefour entend réaliser ⅓ de son chiffre d’affaires uniquement par les ventes de ces produits. Enfin, en proposant de plus en plus de produits frais, le groupe espère toucher un million de consommateurs supplémentaires. En lançant le programme Act For Food, Carrefour a toutes les cartes en main pour répondre à ses objectifs de croissance. En effet, ce distributeur est le seul sur le marché à avoir créé un réel programme en vue de la transition alimentaire. Les concurrents de Carrefour développent uniquement des actions disparates. Alors que Carrefour a lancé son programme Act For Food le leader français n’a cependant pas modifié ses prix à la hausse et reste donc toujours très compétitif. Aussi, il sera toujours plus pratique pour un consommateur de se rendre dans son supermarché de quartier pour effectuer l’ensemble de ses achats et démarrer une consommation bio plutôt que de se rendre chez un concurrent spécialisé qui ne vendrait pas forcément de PGC. D’après les différentes outils d’analyses utilisés dans cette étude, il apparaît comme pertinent et cohérent que Carrefour soit à cette initiative. À l’écoute des tendances de consommation tout en adaptant sa stratégie globale, Carrefour crée ici une nouvelle vision de la grande distribution et de ce à quoi elle peut prétendre. C’est un changement qui marque la structure et qui permet à l’enseigne de se démarquer de la concurrence. Les opportunités liées au e-commerce et à la digitalisation sont également notables et impacteront fortement l’entreprise dans les années à venir. 43
  • 44. CONCLUSION L’ensemble des analyses de Carrefour et son environnement tendent à montrer que le marché est prêt à accueillir un projet tel qu’Act for food, et que Carrefour saura tirer son épingle du jeu et valoriser ses DAS. À priori cela laisse penser que l’entreprise peut atteindre ses objectifs de croissance à la condition qu’elle mise également sur les nouvelles tendances de modes de consommation tel que le digital et en s’appuyant sur la notion de proximité. 44
  • 45. SITOGRAPHIE https://fr.statista.com/statistiques/679646/part-de-marche-enseignes-grande-distribution-france/ : parts de marchés / enseignes en 2017 https://www.quechoisir.org/actualite-supermarche-le-palmares-des-enseignes-de-la-grande-distribution-n21349/ : palmarès des enseignes http://www.fcd.fr/nos-actions/ : fédération commerce distribution https://mediateur.fcd.fr/ http://www.lefigaro.fr/conjoncture/2018/06/22/20002-20180622ARTFIG00356-le-pouvoir-d-achat-a-recule-de-06-debut-2018.php : baisse pouvoir d’achat en France http://tpe-mdd.e-monsite.com/pages/3-les-mdd-avantages-et-inconvenients.html : marques de distributeur (MDD) https://www.lsa-conso.fr/carrefour/ : Carrefour rapport LSA http://www.carrefour.com/sites/default/files/cp_plan_de_transformation_23_01_2018_fr_0.pdf : plan de transformation Carrefour 2019 http://www.carrefour.com/sites/default/files/carrefour_-_rapport_annuel_2017.pdf : rapport Carrefour Act For Food - transition alimentaire https://www.lsa-conso.fr/les-10-mesures-principales-du-plan-carrefour-2022,278327: Les mesures du plan Carrefour 2022