La stratégie d'entreprise se concentre sur la création d'un avantage concurrentiel par des décisions à long terme et une analyse approfondie de l'environnement. Les modèles clés comme les 5 forces de Porter, PESTEL et SWOT aident à comprendre les opportunités et menaces, ainsi que les forces et faiblesses internes. Les différentes stratégies, telles que la spécialisation, la diversification et l'intégration verticale, permettent aux entreprises d'améliorer leur position sur le marché tout en tenant compte des particularités de leurs activités et de leur secteur.

1. Stratégie d’entreprise
Introduction
Ce qu’il faut retenir :
v La victoire n’est pas automatiquement pour celui qui a le plus de ressources
v Le leader doit mettre en avant ses forces mais aussi protéger ses faiblesses
v L’analyse de l’environnement est primordiales pour tirer avantage de la situation
v L’acte stratégique nécessite une mûre réflexion et longue préparation
La stratégie est un ensemble de décisions qui oriente à long terme la structure d’une
entreprise pour avoir un avantage concurrentiel (différentiation/coût).
Le processus stratégique
Missions, valeurs
du dirigeant
Objectifs
chiffrés
Analyse externe (marché : demande,
clientèle, concurrents)
Analyse externe (forces, faiblesses)
Décision/choix
Mise en
oeuvre
Analyse de l’environnement d’entreprise :
v Les 5 forces de Porter
v Le modèle PESTEL
v Le modèle SWOT
1- Les 5 forces de Porter
Limites :
Avantage
concurrentiel
Fournisseurs
Entrants
potentiels
Rivalité entre les
concurrents
Produits de
substitution
Clients
v Caractère statique et fermé qui ne prend pas en compte l’évolution du marché
v Côté simpliste qui considère que les frontières entre les forces sont claires
v Absence de prise en compte du rôle de l’Etat et de son influence

2. 2- Le modèle PESTEL
Politique
Réglementations, lois politiques et fiscales, changement politique
Sociétal
Styles de vie, intérêt pour l’éthique
Environnemental
Sensibilité à l’écologie, le recyclage
Economique
Taux d’inflation, niveau de vie, pouvoir d’achat
Technologique
Création technologique, dépense de l’état en R&D
Légal
Lois sur les monopoles, normes comptables, droit du travail
3- Le modèle SWOT
Strenghts, weakness, opportunities, threats
L’environnement externe (opportunités, menaces)
L’environnement interne (forces, faiblesses : compétences distinctives)
Avantage concurrentiel
Ensemble de décisions Orientation à long terme de
la structure de l’entreprise
Avantage concurrentiel
Avantage de coût :
Si elle parvient à exercer
ses activités (créatrices de
valeur) à un coût cumulé
inférieur à celui de ses
concurrents.
Avantage de différenciation :
- Par le produit (performance,
technologie et innovation)
- Par le service (services
associés, SAV)
- Par la marque et l’image
(difficilement copiable)
La différenciation
Une entreprise se différencie de ses concurrents lorsqu’elle parvient à acquérir une
caractéristique unique à laquelle les clients attachent de la valeur :
v Être différent ne signifie par être différencié
v Il faut faire attention au coût de la différenciation et à sa durabilité
Pour obtenir un avantage concurrentiel, l’entreprise a deux leviers à sa disposition :
v Le niveau des coûts qu’elle doit supporter pour produire son offre
v Le niveau des prix qu’elle parvient à faire accepter à ses clients
Le lien coût/prix/rentabilité est au coeur de la notion d’avantage concurrentiel.

3. Différentes stratégies :
v Stratégie coût et volume :
L’entreprise A produit une offre s’inscrivant dans le cadre de l’offre de référence
du secteur, parvient donc à faire payer à ses clients un prix correspondant à cette
offre de référence.
Elle supporte des coûts légèrement inférieurs à ceux des concurrents produisant
une offre similaire grâce à sa stratégie de coût, qui dans la plupart des cas est
aussi une stratégie de volume.
v Stratégie de différentiation :
L’entreprise B a opté pour une recomposition de son offre qu’elle est parvenue à
distinguer significativement de l’offre de référence, ce qui lui permet de faire payer
à ses clients un prix sensiblement supérieur.
Cela lui impose en contrepartie de supporter des coûts plus élevés. Elle met en
oeuvre avec succès une stratégie de différenciation.
v Stratégie low cost :
L’entreprise C a également réussi à recomposer l’offre en éliminant certaines des
caractéristiques de l’offre de référence, ce qui lui permet de réduire
significativement ses coûts
Cela lui impose également de pratiquer des niveaux de prix plus faibles. Elle met
ainsi en place une stratégie Low Cost.
v Stuck in the middle :
L’entreprise E ne dispose ni d’avantage coût, ni de la capacité à faire payer ses
clients un prix supérieur à celui de l’offre, bien au contraire.
Un tel positionnement résulte d’une ambigüité dans la stratégie suivie qui résulte à
son tour d’une mauvaise appréciation des préférences du marché.
Pour maintenir un avantage concurrentiel, une entreprise doit avoir des ressources
stratégiques (VRIST : valorisables, rares, non imitables, non substituables, non
transférables)
La chaine de valeur
Activités de soutien :
v Infrastructure de l’entreprise
v Gestion des ressources humaines
v Développement technologique
v Achats
Activités principales (qui créent de la valeur mais pas sans les activités de soutien) :
v Logistique interne et externe
v Production
v Marketing et vente
v Services
Création de valeur pour (contrepartie) :
v Les actionnaires (dividendes et valeur de l’action contre capitaux apportés)
v Fournisseurs (revenues contre produits ou services)
v Etat (impôts contre infrastructures et services)
v Clients (produits et services contre argent)
v Dirigeants et personnel (revenus et emplois contre compétences et travail)

4. Le développement stratégique
Il existe 4 stratégies principales pour se développer :
v La diversification
v La spécialisation
v L’intégration verticale
v L’externalisation
1- La diversification
Décision d’entrer dans un nouveau domaine d’activité. Une entreprise diversifiée est une
entreprise présente dans au moins deux domaines d’activité différents. Se diversifier
n’est pas une simple extension de la gamme de produits existante mais plutôt l’ajout
d’un nouveau métier au portefeuille d’activités.
Les modèles de portefeuille d’activité :
Il s’agit de décider dans quelles activités se diversifier, et une fois cela fait de décider
comment allouer ses ressources entre les domaines d’activité.
La matrice BCG
Elle est basée sur :
v Le taux de croissance de chaque domaine d’activité qui opérationnalise le critère
d’attractivité des segments stratégiques
v La part de marché relative de l’entreprise dans chaque domaine d’activité, qui
opérationnalise le critère de position concurrentiel
Ses limites :
v Mise en cause des variables retenues pour mesurer les atouts de l’entreprise et
l’attrait d’un secteur
v Réduit l’analyse de l’avantage concurrentiel à une seule variable (le volume) et
ignore la différenciation
v La logique de la matrice BCG est celle de l’autofinancement. Or le financement
externe peut constituer une meilleure solution si le coût du crédit est faible

5. Vedettes
Elles génèrent d’importantes rentrées financières mais exigent de lourds
investissements. Lorsque le marché atteint sa maturité, elles deviennent des vaches à
lait.
Vaches à lait
Elles correspondent à une croissance réduite et forte part de marché. Les
investissements sont amortis. L’activité dégage un maximum de liquidités.
Dilemmes
Ces activités connaissent la croissance mais l’entreprise ne dispose pas encore d’une
forte part de marché. Un choix à faire :
v Investir massivement en espérant construire une position forte
v Céder l’activité dilemme si il est impossible de rattraper les leaders.
Poids morts
Ces activités arrivent à maturité ou leur croissance reste faible.
Elles n’apportent à l’entreprise ni croissance ni marge mais le flux de liquidité reste
équilibré.
La matrice MCKINSEY
Elle permet de prendre en compte les particularités sectorielles et les spécificités de
l’entreprise. Sa force réside dans sa flexibilité qui lui permet de s’adapter à différents
profils d’entreprises et des secteurs très divers.
Ses limites :
v Pas facile à utiliser, la prise en compte de nombreux critères rend la matrice
complexe
v Fait trop appel à la subjectivité
La diversification permet de renforcer la position concurrentielle de l’entreprise.
L’accroissement du pouvoir de marché : un groupe diversifié s’appuie sur sa taille pour
accentuer la pression.
2- La spécialisation
Comme Ferrero, Yves Rocher.
C’est le contraire de la diversification. Elle consiste à se concentrer sur un secteur
d’activité. L’entreprise focalise toutes ses ressources et ses compétences sur une seule
activité afin d’y atteindre la meilleure position concurrentielle possible.
La spécialisation est pertinente lorsque l’activité est en pleine croissance, exigeant de
gros investissements et promettant un avantage concurrentiel durable.
Deux étapes :
v Croissance interne, développement des capacités d’innovation, de production et
de distribution.
v Croissance externe, acquisition des concurrents. Cela permet de renforcer ses
parts de marché, de s’internationaliser et d’acquérir des technologies
complémentaires (pas obligatoire).

6. 3- L’intégration verticale
Elle consiste à étendre l’activité le long de la filière économique : l’entreprise analyse son
rapport avec fournisseurs et distributeurs et décide ou non de les racheter (s’intégrer
verticalement) pour renforcer sa position concurrentielle. La question stratégique pour
l’entreprise est de savoir s’il est préférable de détenir en propre ses fournisseurs ou ses
distributeurs.
Elle peut être assimilée à une forme de diversification car l’entreprise gère un nouveau
métier et des nouvelles compétences mais elle s’en distingue car l’entrée des nouveaux
métiers n’est pas motivée par la volonté d’équilibrer un portefeuille mais elle vise plutôt à
améliorer la position concurrentielle de son activité.
Deux types d’intégration :
v Vers l’amont (rachat des fournisseurs) : protège les sources
d’approvisionnement, moins de dépendance.
v Vers l’aval (rachat des distributeurs) : contrôle les réseaux de distribution,
fiabilise l’image, le contact avec le marché et la réaction à la demande est plus
rapide
Risques : elle accroît les frais fixes. Il ne faut pas que les coûts de la gestion dépassent
les bénéfices espérés. L’intégration peut constituer un facteur de rigidité pour l’entreprise
en cas d’évolution de la demande (exemple : machines devenues obsolètes).
4 - L’externalisation
Elle consiste à restreindre son champ d’action. Elle se concentre sur un petit nombre
d’opérations et confie la gestion des autres fonctions à des partenaires.
Elle peut prendre la forme d’une simple sous-traitance consistant à confier à des
prestataires externes la réalisation de certaines activités (informatique, logistique, services
généraux).
Elle réduit les coûts et améliore la qualité du produit (grâce à la spécialisation des
prestataires), ce qui renforce la position concurrentielle de l’entreprise.
L’entreprise se focalise sur son coeur de métier et les opérations qu’elle maîtrise le mieux.

7. Les stratégies des services
Différences entre services et produits :
Le produit est tangible alors que le service est intangible.
Un service est une prestation fournie par une partie à une autre alors que le produit est
un bien matériel vendu par une partie à une autre.
Une transaction sur un service ne donne lieu à aucun transfert de propriété.
Caractéristiques
Il est impossible de stocker un service.
Les ressources humaines ont une place essentielle dans l’offre des services (exemple :
on ne retournera pas chez le coiffeur s’il rate la coupe). La standardisation d’un service
est donc difficile.
Consommation du service
Celui qui fournit un service ne peut pas accumuler sa production pour la vendre à une
date ultérieure. Il ne peut pas fournir des prestations à l’avance et ainsi créer des stocks
pour faire face à la demande.
Dans les activités de service, toute production qui n’est pas simultanément consommée
est définitivement perdue.
Cette impossibilité à stocker les services explique que l’une des clés du succès est :
v La capacité à ajuster de manière à la fois instantanée et continue l’offre à la
demande. Or comme l’offre se réduit à la production de l’instant (car pas de
stock), c’est la capacité de production elle-même qu’il faudra ajuster.
v Personnel en plus, employés à temps partiel pour faire face aux pics de
consommation.
C’est la raison pour laquelle il est fréquent de trouver exactement le même service
proposé par la même entreprise mais à des niveaux de prix différents selon la période à
laquelle on en bénéficie (billets de train, voyages, entrées à Eurodisney).
Le Yield management (management du rendement)
L’objectif est de générer le chiffre d’affaire le plus élevé possible sur la base d’une
capacité disponible donnée : l’optimisation.
Il s’agit de diminuer les prix en périodes creuses et de les augmenter lorsque la demande
est importante.
La technique est pertinente si :
v Les coûts du service sont pour l’essentiel fixe
v La capacité du service disponible est fixe
v L’élasticité demande/prix est suffisante pour que l’on puisse accroître le niveau de
la demande en réduisant le prix
Difficultés dans le domaine du service :
La qualité du service dépend des attitudes des employés, voire même de leur humeur du
moment.
Les clients ne peuvent pas observer les caractéristiques du service qu’ils envisagent
d’acquérir et ne savent donc pas évaluer la valeur de ce service.
Dans les services, seule l’expérience permet au client d’apprécier la valeur réelle du
service. Le succès repose sur la bouche-a-oreille des clients satisfaits.