Le commercial prospecte une clientèle d'entreprises utilisatrices ou de revendeurs afin de présenter et de vendre des produits ou des services selon les objectifs commerciaux de la structure, il réalise le suivi commercial de la clientèle (opérations de fidélisation, enquêtes de satisfaction, ...) et peut coordonner l'activité d'une équipe de vente.
Repérer les activités possibles pour un créateur d'entreprise - hiérarchiser les activités possibles - élaborer l'offre - organiser les actions de mise sur le marché
Plan marketing: Definir la strategie marketingVincent KADIO
Il y a 2 choses à faire pour élaborer sa stratégie marketing: une bonne analyse du marché et une excellente définition des objectifs. Plus d'infos sur PlanMarketing.ivoire-blog.com
Analyse des DAS
Sous-ensemble de l'activité d'une organisation ayant, vis-à-vis du marché, des facteurs-clés de succès semblables et partageant pour le produit et les technologies, des ressources et un savoir-faire communs.
En 30min, vous découvrirez comment :
- Qualifier : identifiez les bonnes cibles.
- Séduire : rédigez et diffusez des contenus de qualité.
- Transformer : analysez vos résultats et engagez vos visiteurs dans une relation
- Conquérir : convertissez vos prospects en clients.
Repérer les activités possibles pour un créateur d'entreprise - hiérarchiser les activités possibles - élaborer l'offre - organiser les actions de mise sur le marché
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie).
Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé.
Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisit
Quand votre étude de marché est terminée et que vos stratégies sont en place, il ne vous reste plus qu'à rédiger votre plan d'affaire et de le soutenir face aux financeurs, plateformes de financement...
Analyser l'existant avant d'envisager l'avenir et la manière d'y arriver
Faire un « État des lieux » en équipe est un moyen d'aligner la vision que nous partageons sur notre entreprise, sur notre système, en interne et en externe.
Ressemble parfois à une psychothérapie de groupe nécessaire avant de se projeter. L'utilité c'est d'avoir partagé des mots, sur notre vécu
Le commercial prospecte une clientèle d'entreprises utilisatrices ou de revendeurs afin de présenter et de vendre des produits ou des services selon les objectifs commerciaux de la structure, il réalise le suivi commercial de la clientèle (opérations de fidélisation, enquêtes de satisfaction, ...) et peut coordonner l'activité d'une équipe de vente.
Repérer les activités possibles pour un créateur d'entreprise - hiérarchiser les activités possibles - élaborer l'offre - organiser les actions de mise sur le marché
Plan marketing: Definir la strategie marketingVincent KADIO
Il y a 2 choses à faire pour élaborer sa stratégie marketing: une bonne analyse du marché et une excellente définition des objectifs. Plus d'infos sur PlanMarketing.ivoire-blog.com
Analyse des DAS
Sous-ensemble de l'activité d'une organisation ayant, vis-à-vis du marché, des facteurs-clés de succès semblables et partageant pour le produit et les technologies, des ressources et un savoir-faire communs.
En 30min, vous découvrirez comment :
- Qualifier : identifiez les bonnes cibles.
- Séduire : rédigez et diffusez des contenus de qualité.
- Transformer : analysez vos résultats et engagez vos visiteurs dans une relation
- Conquérir : convertissez vos prospects en clients.
Repérer les activités possibles pour un créateur d'entreprise - hiérarchiser les activités possibles - élaborer l'offre - organiser les actions de mise sur le marché
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie).
Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé.
Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisit
Quand votre étude de marché est terminée et que vos stratégies sont en place, il ne vous reste plus qu'à rédiger votre plan d'affaire et de le soutenir face aux financeurs, plateformes de financement...
Analyser l'existant avant d'envisager l'avenir et la manière d'y arriver
Faire un « État des lieux » en équipe est un moyen d'aligner la vision que nous partageons sur notre entreprise, sur notre système, en interne et en externe.
Ressemble parfois à une psychothérapie de groupe nécessaire avant de se projeter. L'utilité c'est d'avoir partagé des mots, sur notre vécu
Etude de cas : nouvelle stratégie digitale pour "Ma Compagnie"Benjamin Poisson
Ma Compagnie est une compagnie aérienne proposant un VTC aérien haut de gamme. Ils mettent à disposition leur flotte aérienne afin de répondre à des demandes de grands comptes qui ont besoin d'un transport aérien rapide, flexible et à disposition presque immédiate.
Ils disposent d'une faible exposition sur le web et le but de ce business case était de réfléchir à une nouvelle stratégie digitale qualitative et ciblée pour cette compagnie aérienne.
Ces informations sont tirées de sources internet, elles sont à revérifier par vos soins.
Fait maison à Rennes. Visitez : http://www.pesket.com
Extrait du support de présentation "Stratégie Océan Bleu" ou "Blue Ocean Strategy" - Comment créer de nouveaux espaces stratégiques pour votre entreprise.
Fondements de la stratégie moderne
Présentation du modèle Stratégie Océan Bleu
Les enjeux pour la PME
Les outils conceptuels et analytiques
Etude de cas Le Slip Français : premiers éléments de décryptage
Comment définir sa stratégie digitale ou sa campagne? SupplyWeb, www.supplyweb.fr, vous livre sa manière de faire. Découvrez la stratégie d'une plateforme e-logistique pas comme les autres!
Este documento describe las ondas transversales y los péndulos acoplados. Explica que las ondas transversales son aquellas donde la perturbación se propaga perpendicularmente a la dirección de propagación. También define un péndulo como un objeto suspendido que oscila bajo la influencia de la gravedad y cómo los péndulos acoplados forman un dispositivo donde los péndulos interactúan entre sí al oscilar. Finalmente, incluye enlaces a aplicaciones interactivas y videos sobre péndulos acoplados.
El documento describe varios procesos cognitivos como la sensación, percepción, imaginación, memoria, pensamiento y lenguaje. Explica que la sensación es la impresión producida por los sentidos, la percepción es la interpretación de la información sensorial, la imaginación es la creación de imágenes mentales, la memoria es el almacenamiento y recuperación de la información, el pensamiento es la solución de problemas mediante la razón y el lenguaje es el medio de comunicación entre los humanos.
Marketing Stratégique : Comment s'implanter durablement sur son marché en 7 p...Frederic DAVID
Suivez Jean, dirigeant d'entreprise, dans la mise en place de sa stratégie de développement commercial et découvrez comment s'implanter durablement sur votre marché.
Aide mémoire de marketing B to B.
Support pour séminaire de formation. (Le support détaillé, le livre de cours, est le document "Marketing B to B pour praticien", aussi sur slideshare.)
Marketing2Business apporte une nouvelle vision du Marketing orienté Business et Résultats au travers d'une démarche simple et efficace
Marketing2Business s'appuie sur une réseau d'experts
Connaître les acteurs présents et en particulier ses concurrents est important pour qui veut se démarquer. Dans un contexte difficile chacun veut aller à l’essentiel : donner une vision claire sur l’apport de votre solution par rapport à ce qui existe déjà sur le marché constitue une clé de lecture indispensable pour vos prospects.
Le business plan est le document de référence qui va vous permettre, à vous, à votre entourage et aux futurs investisseurs, d'avoir une idée juste du projet. Le business plan a pour principal objectif de séduire le(s) investisseur(s) potentiel(s). C'est grâce à ce document qu'ils vont décider (ou non) d'aller plus loin avec vous.
Présentation de l'atelier de partage de connaissances du projet de réduction du gap de connaissances pour l'insertion réussie des jeunes dans l'agrobusiness au Bénin
Libérer le Potentiel à l'Ère de la Transformation Numérique pour des Organisa...Mohamed Bouanane
À l'ère de l'Intelligence Artificielle (IA) et dans le monde interconnecté et à l'évolution hyperrapide d'aujourd'hui, la transformation numérique n'est plus un choix mais un impératif stratégique pour les organisations qui cherchent à devancer la concurrence ou à rendre des services à forte valeur ajoutée pour leurs clients ou leurs administrés.
En effet, les organisations sont de plus en plus sous pression pour s'adapter et exploiter la puissance des données, de l'analytique et de la transformation numérique afin d’améliorer leur efficacité au quotidien. Avec l'avènement de IA, le potentiel d'amélioration de l'efficacité opérationnelle, d'augmentation de la productivité et de satisfaction des clients et citoyens est plus grand que jamais. Pourtant, de nombreux dirigeants d'entreprises et du secteur public peinent à comprendre par où commencer et comment mesurer l'impact de ces technologies de pointe.
En somme, cet essai explore l’alchimie entre la transformation numérique, la gouvernance et l’intelligence des données, et l’adoption de l’IA pour réinventer les organisations, fournir des services innovants et créer de la valeur pour tous, en comprenant les subtilités de ces forces convergentes.
10 erreurs ChatGPT les plus courantes à avoir sous la main pour maximiser votre expérience lors de l'utilisation de cette interface conversationnelle qui vous met en relation avec l'IA. Que vous soyez un nouvel utilisateur ou un.e habitué.e de ChatGPT, la connaissance de ces 10 erreurs à éviter, vous aidera à faire un usage efficace et pertinent de l'interface. L'essentiel de ces 10 choses à ne pas faire avec ChatGPT est également disponible sur le blog .
https://axiz-ebusiness.com/10-erreurs-chatgpt-a-eviter/
A la 23e position au classement général, le Luxembourg enregistre son plus mauvais résultat à ce jour. Cela témoigne de l’indéniable perte de compétitivité du pays. La dégradation des résultats du Luxembourg est continue depuis 2021 et particulièrement rapide depuis l’année 2022, le pays perdant 10 places en seulement 2 ans, entre 2022 et 2024.
Exemple Prompt ChatGPT Gratuit détaillé en 6 étapes pour une compréhension facile et simple à appliquer à la communication avec ChatGPT, Perplexity ou autres IA similaires.
*exemple Prompt ChatGPT pas à pas*
Vous trouvez que ChatGPT est plus une énigme qu'une solution? Il est temps de revoir *votre communication avec ChatGPT* pour obtenir des résultats efficaces.
Avec l'exemple prompt ChatGPT décortiqué dans cette vidéo, vous apprendrez en 6 étapes comment transformer vos prompts ChatGPT habituels en prompts magiques.
*Ingrédients d'un prompt ChatGPT magique*
Exemple prompt cas d'usage rédaction post de blog sur le thème "les bienfaits de la méditation"
1. Commencez toujours par un **verbe d'action**.
L'ordre doit être spécifique pour guider l'IA de manière précise.
2. Fournissez le *contexte* de la thématique abordée
Il est crucial de délimiter le cadre de votre demande : détails sur la situation, la circonstance, l'atmosphère, le cadre, la conjoncture, ou la toile de fond.
3. Donnez-lui un *exemple*
Cela peut être un paragraphe d'un post, une URL, ou même une maquette visuelle. Laissez l'IA s'inspirer de cet exemple pour produire un contenu de qualité.
4. Présentez-lui le *persona*
Définissez clairement le persona ciblé à qui le billet du blog est destiné.
5. Précisez le *format*
Spécifiez le format du rendu souhaité. Cela peut être un texte avec des puces, un email, un script vidéo, un post de blog, un tableau comparatif, etc.
6. Précisez la *tonalité*
La tonalité du contenu est également importante. Indiquez si vous souhaitez un ton professionnel, conversationnel, humoristique, inspirant, ou autre. Par exemple, pour un article sur la méditation, vous pourriez demander un ton optimiste et positif, avec la personnalité d'un professeur de yoga amical et passionné.
7. Ajoutez **votre touche**!
N'hésitez pas à demander à ChatGPT d'ajouter une touche personnelle ou créative. Par exemple, vous pourriez dire "Surprends-moi avec un rebondissement inattendu" ou "Inclure une référence drôle".
1. Les trois grandes étapes de la démarche économique et stratégique
Une démarche économique et stratégique repose sur une analyse dans trois
directions. La première direction est l’analyse du modèle économique en tant que
tel. La deuxième direction repose sur un arbre décisionnel opérationnel et la
troisième repose sur le développement d’un plan d’actions opérationnel et
multidimensionnel.
2. L’analyse du modèle économique
Aborder le modèle économique revient à se poser un certain nombre de questions
autour de 4 axes :
Axe 1 : Le client
Quelle est notre cible client? Quel problème cherche-t-il à résoudre? Quels sont ses
besoins non satisfaits? Que propose-t-on pour résoudre le problème ou combler le
besoin? Comment a-t-on accès à notre proposition de valeur? A quel prix ? Quelles
sont les modalités de paiement?
Axe 2 : l’équation de profit
Quel est le modèle de revenu (Q x P)? Quels sont les coûts de structure? Quelle est
la marge unitaire cible? Quels sont les taux de rotations des ressources? Quelle
productivité ? Quels sont vos délais de livraison ? Et l’importance de vos stocks de
vos capitaux nets investis ?
Axe 3 : les processus-clés
Conception, Développement, Fabrication, Approvisionnement, Marketing, RH,IT.
C’est le qui fait quoi ?
Axe 4 : les ressources-clés
Les hommes, la technologie, les équipements, l’information, les canaux de
distribution, les partenaires, les alliances, les marques… C’est le comment avec
quels moyens humains, techniques, financiers ?
3. Les 3 dimensions de l’arbre décisionnel
Dans le domaine de la stratégie l’arbre décisionnel repose sur 3 points
fondamentaux :
• La création de valeur
• L’avantage concurrentiel
• Le périmètre d’activité
1. La création de valeur.
Une entreprise doit avoir pour seul objectif de dégager durablement un profit qui
permet de financer la croissance, de lancer de nouveaux produits et de rémunérer
correctement les parties prenantes (salariés, fournisseurs, sous-traitants,
actionnaires, banquiers). Or la génération de profit impose que vos clients
valorisent votre offre au-delà de ce qu’elle vous coûte. La stratégie retenue va
consister pour un coût C, à créer dans l’esprit de vos clients une valeur V (C+P) où P
sera votre profit. Cette équation résume le modèle économique de votre
entreprise. Le modèle économique consiste à définir les modalités pour générer
durablement un écart positif entre le coût et la valeur.
2. L’avantage concurrentiel.
Il ne suffit pas de définir un bon système de création de valeur car celui-ci peut être
imité, d’autres entreprises finiront par vous copier. Si vous avez la même stratégie
que vos concurrents vous n’avez pas de stratégie. Vous ne pouvez pas vous battre
sur le terrain des prix, vous êtes une TPE/PME. Seules les grandes entreprises
peuvent développer une stratégie de domination par les coûts et supporter une
bataille sur le terrain des prix. Cependant il est indispensable que votre modèle soit
protégé de l’imitation : il faut détenir un avantage concurrentiel. Pour cela on doit
soit ériger des barrières à l’entrée, soit fidéliser des clients ou encore détenir une
ressource unique. Dans tous les cas votre stratégie pourra consister soit à faire
quelque chose de différent de ce que font vos concurrents, soit à faire
différemment la même chose qu’eux.
4. 3. Le périmètre d’activité
Après avoir défini le système de création valeur difficilement imitable il vous reste
à le déployer sur un périmètre d’activité pertinent. Quel marché visé ? Quel
segment de clientèle ? Sur quelles zones géographiques ? Vous devez éviter la
dérive opportuniste dans laquelle tombe beaucoup d’entreprises. Partez du
principe que la stratégie consiste à définir clairement ce qu’on ne fera pas. En tant
qu’entrepreneur vous devez décider de ce qui restera dans votre champ d’activité
et ce qui en sera exclu.
Valeur, avantage concurrentiel, périmètre d’activité constituent le triangle
stratégique. Toute décision qui entre dans ce triangle peut être considérée comme
stratégique. Si vous arrivez à répondre à ces trois questions :
1. Quel est mon modèle économique ?
2. Quel est mon avantage concurrentiel ?
3. Quel est mon périmètre d’activité ?
Vous avez en main les éléments pour décider de votre stratégie.
5. Des plans d’action opérationnels par
activité
La démarche est simple elle consiste à partir d’un diagnostic économique et
stratégique d’une entreprise ou projet à définir clairement au-delà du discours
marketing :
• les forces et les faiblesses du projet de manière statique à un instant t et de
manière dynamique c'est-à-dire dans le temps.
• Les risques et les opportunités de l’environnement. Quel est le marché ? les
concurrents ? les risques identifiables ? les potentiels ? à venir ? sait-on
identifier les opportunités ?
Quel est le métier ? Quels sont les savoir-faire ? Quels sont les facteurs clés de
succès pour réussir ? Quels sont les domaines d’activité ? Quelle est le portefeuille
produit ? Qui sont les suspects ? Les prospects ? Les clients ? Comment
communique-t-on ?
Une fois ces éléments acquis on les confronte aux finalités personnelles du porteur
de projet. Quelle est sa situation aujourd’hui et que veut-il faire dans un horizon de
5 à 10 ans. Voudra-t-il continuer à développer son entreprise, son projet ? Souhaite-
t-il céder ou vendre ? Si oui à qui ? Souhaite-t-il transmettre à ses enfants ? Ce type
de question mérite une réflexion en amont afin de ne pas être pris de cours au
moment où il faudra décider. Toute décision mérite réflexion. Avant d’agir il faut
réfléchir, faire un choix et décider. Ces trois étapes Réflexion, Décision, Action
prennent toujours du temps et surtout dans le cas d’une entreprise ou plusieurs
parties prenantes sont impliquées.
L’ensemble des analyses réalisées au cours de la phase de diagnostic permettront
finalement de déployer des plans d’action sur 5 axes :
1. La stratégie : les moyens à déployer pour atteindre un objectif (dynamique)
2. La finance : les outils adaptés pour financer la croissance et le
développement. (économie et finance)
3. Le marketing pour définir les couples produits/marchés optimaux
6. 4. Le commercial afin de développer durablement le CA
5. L’organisation à développer en adéquation avec la stratégie (planifier le plus
possible pour ne pas être pris de cours en cas d’aléas)
La communication intervient à tous les niveaux et doit être ciblée en fonction des
interlocuteurs et des messages à faire passer.
Valeur
Triangle décision
Avantage concurrentiel Périmètre d’activité
Modèle
économique
• Valeur
• Profit
• Process
• Ressources
Décision
• Création de
valeur
• Avantage
concurrentiel
• Périmètre
d’activité
Action
• Stratégie
• Marketing
• Finance
• Commercial
• Organisation