L'approche Business Models (Mastère Celsa Entreprendre, mars 2014)Carine Baillie
Support de présentation de l'approche Business Models pour les étudiants du Mastère CELSA Entreprendre, Ecole des hautes études en sciences de l'information et de la communication, Université Paris Sorbonne.
L'approche Business Models (Mastère Celsa Entreprendre, mars 2014)Carine Baillie
Support de présentation de l'approche Business Models pour les étudiants du Mastère CELSA Entreprendre, Ecole des hautes études en sciences de l'information et de la communication, Université Paris Sorbonne.
Pour une étude de marché de la restauration rapide (acteurs) : extrait de syn...Indexpresse
Marché de la restauration rapide (acteurs)
- Le fast-food «burger-frites», segment leader écrasé par les enseignes internationales.
- Les sandwicheries traditionnelles toujours dans la course.
- Les formules à thèmes explorent toutes les spécialités, seules ou en franchise.
- A la rercherche du nouveau concept ! Les challengers veulent créer la différence.
- Focus. Le classement des opérateurs de la restauration commerciale - extraits.
Avec un CA de 34 milliards d’euros en 2012*, le marché français de la restauration rapide connaît une nouvelle hausse de 4% de son activité. Pourtant, l’année 2012 n’a pas été de tout repos, entre un climat économique morose, une fréquentation en berne, une réduction du plateau moyen et un affaiblissement de la rentabilité. Il faut dire que la croissance sans faille du secteur depuis ...
Etude de cas : nouvelle stratégie digitale pour "Ma Compagnie"Benjamin Poisson
Ma Compagnie est une compagnie aérienne proposant un VTC aérien haut de gamme. Ils mettent à disposition leur flotte aérienne afin de répondre à des demandes de grands comptes qui ont besoin d'un transport aérien rapide, flexible et à disposition presque immédiate.
Ils disposent d'une faible exposition sur le web et le but de ce business case était de réfléchir à une nouvelle stratégie digitale qualitative et ciblée pour cette compagnie aérienne.
Ces informations sont tirées de sources internet, elles sont à revérifier par vos soins.
Fait maison à Rennes. Visitez : http://www.pesket.com
Le canevas de modele d'affaires sur une pageDavender Gupta
Le canevas de modèle d'affaires (style BMG) sur une page avec explications.
Format conçu par Alexander Osterwalder "Business Model Generation" www.businessmodelgeneration.com et utilisé sous licence Creative Commons.
Contenu par Davender Gupta www.coachdavender.com
Icônes par Patricia Carignan www.patriciacarignan.com
Permission de diffuser sans changement sous licence Creative Commons 3.0 BY-NC-SA rev 20130830
Analyse sectorielle de la restauration rapide en FranceJeff Schneider
La France est-elle toujours le pays de la gastronomie et des plaisirs de table ? est indéniablement une question d’actualité.
Le doute perdure face au chiffre d’affaires de la restauration rapide qui ne cesse de croître.
Même si nombreux sont ceux qui pensent que le marché de la «malbouffe» explose dans l’hexagone, il faut également noter les nouvelles tendances du secteur axées sur la diététique et le plaisir de manger sain et manger bien.
En 2010, le marché des fast-foods et de la restauration rapide, allant des hamburgers aux nouvelles tendances bios, représentait 31,2 milliards d'euros, contre 19,7 milliards d’euros en 2004, soit une hausse de 60% en 6 ans.
Les changements qui ont traversé la société et les modes de vie sont à l’origine de cette évolution fulgurante. On constate en effet la disparition progressive des repas «collectifs» au profit des repas pris «sur le pouce», suivant une mode américaine.
Les entrepreneurs de la restauration rapide s’y plient et répondent à cette nouvelle demande en proposant une offre plus diversifiée. On s’adapte aux goûts des Français, à l’exigence de qualité de la gastronomie française, à l’importance d’une bonne nutrition et aux préoccupations en matière de protection environnementale.
Nous étudierons dans cette analyse divers aspects du secteur de la restauration rapide en France. Etant donné que les acteurs ne peuvent s’implanter à leur guise, il est tout d’abord nécessaire de connaître préalablement les caractéristiques et les exigences de l’offre et de la demande. D’autre part, la loi française impose un cadre règlementaire qu’il est indispensable de respecter.
Par la multiplication des restaurants, une forte concurrence est évidente, et l’existence de « géants » sur le marché accroît les difficultés. Les acteurs en place se doivent d’innover et de mettre sur pied des stratégies offensives pour rester dans la course et se démarquer de leurs concurrents. L’Etat français se montre par ailleurs concerné par les problèmes nutritionnels de la population française, et sollicite les restaurateurs à instaurer dans leurs menus des campagnes de prévention pour une « bonne alimentation ». Enfin, une étude des performances des établissements de restauration rapide sera abordée pour clore cette analyse.
Comprendre le business model canvas. 15marches.frStéphane Schultz
Support de formation sur la Business Model Canvas d'A. Osterwalder et Y. Pigneur. Méthode d'analyse et de design de business models. Exemples de business models : Google Transit, Uber et un opérateur de transport public. Adaptation graphique par www.pollenstudio.fr
The document describes a business model canvas for a company targeting recombinant hemagglutinin (HA) for pandemic and seasonal influenza. Key elements include relying on gene synthesis companies, CMOs for manufacturing, and pursuing regulatory approval, speed, cost-effectiveness, and scalability. Distribution would be through government agencies and pharmaceutical companies. Revenue streams include capital investments, manufacturing contracts, and licensing royalties. The goal is to secure long-term contracts with government agencies and vaccine manufacturers in both the US and abroad.
Extrait du support de présentation "Stratégie Océan Bleu" ou "Blue Ocean Strategy" - Comment créer de nouveaux espaces stratégiques pour votre entreprise.
Fondements de la stratégie moderne
Présentation du modèle Stratégie Océan Bleu
Les enjeux pour la PME
Les outils conceptuels et analytiques
Etude de cas Le Slip Français : premiers éléments de décryptage
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie).
Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé.
Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisit
Comment définir sa stratégie digitale ou sa campagne? SupplyWeb, www.supplyweb.fr, vous livre sa manière de faire. Découvrez la stratégie d'une plateforme e-logistique pas comme les autres!
Pour une étude de marché de la restauration rapide (acteurs) : extrait de syn...Indexpresse
Marché de la restauration rapide (acteurs)
- Le fast-food «burger-frites», segment leader écrasé par les enseignes internationales.
- Les sandwicheries traditionnelles toujours dans la course.
- Les formules à thèmes explorent toutes les spécialités, seules ou en franchise.
- A la rercherche du nouveau concept ! Les challengers veulent créer la différence.
- Focus. Le classement des opérateurs de la restauration commerciale - extraits.
Avec un CA de 34 milliards d’euros en 2012*, le marché français de la restauration rapide connaît une nouvelle hausse de 4% de son activité. Pourtant, l’année 2012 n’a pas été de tout repos, entre un climat économique morose, une fréquentation en berne, une réduction du plateau moyen et un affaiblissement de la rentabilité. Il faut dire que la croissance sans faille du secteur depuis ...
Etude de cas : nouvelle stratégie digitale pour "Ma Compagnie"Benjamin Poisson
Ma Compagnie est une compagnie aérienne proposant un VTC aérien haut de gamme. Ils mettent à disposition leur flotte aérienne afin de répondre à des demandes de grands comptes qui ont besoin d'un transport aérien rapide, flexible et à disposition presque immédiate.
Ils disposent d'une faible exposition sur le web et le but de ce business case était de réfléchir à une nouvelle stratégie digitale qualitative et ciblée pour cette compagnie aérienne.
Ces informations sont tirées de sources internet, elles sont à revérifier par vos soins.
Fait maison à Rennes. Visitez : http://www.pesket.com
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Le canevas de modèle d'affaires (style BMG) sur une page avec explications.
Format conçu par Alexander Osterwalder "Business Model Generation" www.businessmodelgeneration.com et utilisé sous licence Creative Commons.
Contenu par Davender Gupta www.coachdavender.com
Icônes par Patricia Carignan www.patriciacarignan.com
Permission de diffuser sans changement sous licence Creative Commons 3.0 BY-NC-SA rev 20130830
Analyse sectorielle de la restauration rapide en FranceJeff Schneider
La France est-elle toujours le pays de la gastronomie et des plaisirs de table ? est indéniablement une question d’actualité.
Le doute perdure face au chiffre d’affaires de la restauration rapide qui ne cesse de croître.
Même si nombreux sont ceux qui pensent que le marché de la «malbouffe» explose dans l’hexagone, il faut également noter les nouvelles tendances du secteur axées sur la diététique et le plaisir de manger sain et manger bien.
En 2010, le marché des fast-foods et de la restauration rapide, allant des hamburgers aux nouvelles tendances bios, représentait 31,2 milliards d'euros, contre 19,7 milliards d’euros en 2004, soit une hausse de 60% en 6 ans.
Les changements qui ont traversé la société et les modes de vie sont à l’origine de cette évolution fulgurante. On constate en effet la disparition progressive des repas «collectifs» au profit des repas pris «sur le pouce», suivant une mode américaine.
Les entrepreneurs de la restauration rapide s’y plient et répondent à cette nouvelle demande en proposant une offre plus diversifiée. On s’adapte aux goûts des Français, à l’exigence de qualité de la gastronomie française, à l’importance d’une bonne nutrition et aux préoccupations en matière de protection environnementale.
Nous étudierons dans cette analyse divers aspects du secteur de la restauration rapide en France. Etant donné que les acteurs ne peuvent s’implanter à leur guise, il est tout d’abord nécessaire de connaître préalablement les caractéristiques et les exigences de l’offre et de la demande. D’autre part, la loi française impose un cadre règlementaire qu’il est indispensable de respecter.
Par la multiplication des restaurants, une forte concurrence est évidente, et l’existence de « géants » sur le marché accroît les difficultés. Les acteurs en place se doivent d’innover et de mettre sur pied des stratégies offensives pour rester dans la course et se démarquer de leurs concurrents. L’Etat français se montre par ailleurs concerné par les problèmes nutritionnels de la population française, et sollicite les restaurateurs à instaurer dans leurs menus des campagnes de prévention pour une « bonne alimentation ». Enfin, une étude des performances des établissements de restauration rapide sera abordée pour clore cette analyse.
Comprendre le business model canvas. 15marches.frStéphane Schultz
Support de formation sur la Business Model Canvas d'A. Osterwalder et Y. Pigneur. Méthode d'analyse et de design de business models. Exemples de business models : Google Transit, Uber et un opérateur de transport public. Adaptation graphique par www.pollenstudio.fr
The document describes a business model canvas for a company targeting recombinant hemagglutinin (HA) for pandemic and seasonal influenza. Key elements include relying on gene synthesis companies, CMOs for manufacturing, and pursuing regulatory approval, speed, cost-effectiveness, and scalability. Distribution would be through government agencies and pharmaceutical companies. Revenue streams include capital investments, manufacturing contracts, and licensing royalties. The goal is to secure long-term contracts with government agencies and vaccine manufacturers in both the US and abroad.
Extrait du support de présentation "Stratégie Océan Bleu" ou "Blue Ocean Strategy" - Comment créer de nouveaux espaces stratégiques pour votre entreprise.
Fondements de la stratégie moderne
Présentation du modèle Stratégie Océan Bleu
Les enjeux pour la PME
Les outils conceptuels et analytiques
Etude de cas Le Slip Français : premiers éléments de décryptage
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie).
Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé.
Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisit
Comment définir sa stratégie digitale ou sa campagne? SupplyWeb, www.supplyweb.fr, vous livre sa manière de faire. Découvrez la stratégie d'une plateforme e-logistique pas comme les autres!
Comment affirmer vos différences dans un environnement concurrentiel ? ABILEO
Abiléo, agence conseil en marketing des services B2B, réunit régulièrement des dirigeants de PME de son réseau avec pour objectif de réfléchir ensemble sur une problématique marketing qui les touchent. Après deux heures d’échanges, Abiléo résume les apports des 10 participants.
Voici la synthèse de la session sur le thème :
Comment affirmer vos différences dans un environnement concurrentiel ?
Ce support a été présenté lors de la conférence "Développer son activité commerciale grâce à Internet" par Vincent Pereira de l'agence Inaativ. Il présente 10 exemples de petites entreprises locales qui ont réussi grâce au web.
Générer des leads grâce au Marketing de ContenuWSI France
Elaborer une stratégie Marketing de Contenu peut s’avérer être un exercice difficile lorsque qu’on ne sait pas comment s’y prendre. Pourtant un Marketing de Contenu efficace peut favoriser la génération de leads. WSI partage ses bonnes pratiques et celles à éviter.
Décideurs d’entreprise, professionnels de la communication et du marketing, venez découvrir comment créer un plan marketing de contenu pertinent et efficace afin d’attirer vos prospects et les convertir en clients.
Pour qui, Pourquoi et Comment mettre en place une stratégie Marketing de Contenu efficace ?
Quelles démarches dois-je entreprendre ?
De quoi dois-je parler à mes prospects et comment leur délivrer l'information ?
...
Les experts vous donneront des conseils pratiques que vous pourrez mettre en œuvre immédiatement.
3. Avant de commencer Lebusinessmodelestladescriptiongénéraledevotreprojetquiexpliquecommentl’entreprisevagagnerdel’argent. Nousvousproposonsunoutilsimple,lebusinessmodelcanvasquiestoutilderéflexionquipermetdecartographierlesélémentsclésdevotreprojetetdelesorganiserenuntout,d'abordcohérent,ensuitepertinentvoireinnovant. C'estunesortedemémoévolutifavecletemps,l'expériencequipermetdegarderlamémoiredesconjecturesémisesparleporteurdeprojet. Cetteméthodevousaideraégalementàverbaliservotreprojetfacilementafindele«vendre»àvospartenaires(fournisseurs, banquiers…).
4. Avant de commencer Lesélémentsdevotrebusinessmodelserontaffinésaufildel’étudedevotreprojetdefaçonàcequetouslesélémentsclésduprojetsoientindiquésetvisibleenun«coupd’oeil». Ceserontlespremièreslignesdevotrebusinessplan. Servez-vousdecetoutiltoutaulongdutravailsurvotreprojetenl’ajustementetenleprécisantaufuretàmesure.Celavousobligera,pourchaquecomposanteduprojet,àsynthétiserladécisionpriseetàlaposernoirsurblanc. N'hésitezpasàconfrontervotrebusinessmodelàdesprofessionnelspourvousassurerdesacohérenceetenvisageruneinnovationquivouspermettradevousdémarquerdevosconcurrents.
5. Avant de commencer Pourvousaideràcomplétercedocument,voustrouverezdesexemplesmais,aupréalable,unpeud’explicationssurlesintitulésdudocumentàrenseigner. Pourremplir«lescases»,évitezlesphrases,trouvezlesmotsquicaractérisentlemieuxcequevousvoulezdire. Celavousobligeraàêtreprécisetpercutant. 1.UnrestaurantbamounCASPRATIQUE:
7. Segments de clientèle Lesclientssontaucoeurdevotreprojet.Sansclient(quipaielebonprix!),pointdesurvie! Indiquezicivotrecibleouvossegmentsdeciblesivousavezplusieurssegments,c’est-à-direungroupehomogènedepersonnes/d’entreprisesquiontlesmêmesbesoins,quevouspouvezservirvialemêmecanaldedistribution,quiserontsensiblesàlamêmecommunication,quiaccepterontdepayerlemêmeprixetaveclesquelsvousaurezlemêmetypederelations.
8. Segments de clientèle Pourquicréons-nousdelavaleur? Quisontnosclientslesplusimportants? Pourquoiachèteront–ilsnosproduits? Distinguerclairementceuxquipaient(lesclients)desautres(lesutilisateurs).Affinerensuitechaquesegmentutilisateuridentifié. Sivousavezplusieurssegmentsdecible, faitesundocumentparciblecarvousdevrezaussiajusterl’ensembledescomposantesdubusinessmodelàvotresegment.
9. Segments de clientèle Exemple1: Segment1:Lespersonnesnativesdupaysbamounquiveulentretrouverl’espritdeleurterroir; Segment2:lespersonnesvoulantdécouvrirlepaysbamounetsesrichesses; Segment3:lespersonnes«fans»dupaysbamounMarché de niche
10. Proposition de valeur Lapropositiondevaleurestcequifaitquevosclientsvontachetervotreproduit/serviceplutôtqueceluid’uneautreentreprise. Ils’agitdelacombinaisondeproduitset/oudeservicesquirépondauxbesoins,exigencesdevotrecible/devossegmentsdeclient(nouveauté,performance,prix,personnalisation, réductiondecoûts,réductionderisque,accessibilité,prix, marque,design,utilité…). Lacomposante«propositiondevaleur»estindissociabledelacomposante«segmentdeclientèle».
11. Proposition de valeur
quelle valeur nous fournissons au client?
quel problématique client que nous résolvons?
quel groupement de produits ou services nous offrons à chacun des segments clients?
Quels besoins clients nous satisfaisons?
nouveauté
performance
customisation
design
marque/notoriété
réduction des coûts
accessibilité
Caractéristiques:
12. Proposition de valeur Exemple1: Unrestaurantconvivialsurlethèmebamounquirespectera«l’espritbamoun»etlesévènementsbamounetoùlesclientsserontinvitésàfaireconnaîtreleurspropresrecettes«defamille»,leurspropresproducteursqui,aprèstestparlerestaurateur,serontproposésàlacarteLapropositiondevaleurportesurlanouveautéetlapersonnalisationetrépondaubesoindelapopulationbamoundeseretrouverentresoi,d’apparteniràunecommunauté.Ilyaunemotivationaffective(larégiondenaissance).
15. Relations avec les clients Queltypederelationsallez-vousétabliravecvotrecible/chacundessegmentsdevotrecible(self-service,communautaire,assistancepersonnelle,SAV,co-création….etc.)? Etsurquelssupportsseront-ilsenrelation? avecvous(catalogue,site,applimobile…)?
Exemple1:Self-servicepourlessoiréesévènementielles–Serviceàtableavecexplicationdesplats
16. Flux de revenus
Exemple1:Paiementàlaconsommation–Voirepourunabonnementpourlesclientslesplusfidèles; Commentchacundevossegmentspaiera-t-il? Ponctuellementàchaqueachat/location? Surabonnement?Enforfaitannuel?Prixfixesounégociationspossibles?Unprixdifférentparcible?Prixenfonctiondesenchères?Prixenfonctiondesvolumesvendus? Sivousproposezunservicegratuitàunsegmentdeclients,lequelvousapporteradesrevenus?
20. Structure des coûts
Exemple1:Descoûtsfixesavecleloyeretlepersonnel–Descoûtsvariablesaveclesmatièrespremières. Quelssontlescoûtslesplusimportants? Quellessontlesactivitéslespluscoûteuses? Quellessontlesressourceslespluscoûteuses?... Votremodèleest-ilplutôtaxésurlescoûts(faiblestructuredecoûts,tariffsbas,automatisationmaximum, sous-traitanceintensive…)ouaxésurlavaleur(focalisésurlacréationdevaleur,propositiondevaleurhautdegamme).
21. Synthèsedes caspratiques
Partenairesclés
Partenaires stratégiques : les producteurs, éleveurs du pays bamoun
Activités clés
-Conception et fabrication des
plats avec les producteurs
régionaux,
-Organisation et animation des évènements bamounProposition de valeur
Nouveauté et personnalisation
Besoin de la population bamounde se retrouver entre soi,d’appartenir à unecommunauté. Motivation affective
Relations clients
-Self-service pour les soirées évènementielles
-Service à table avec
explication des plats Segments de clients
Segment 1 : Les personnes
natives du pays bamounqui
Veulentretrouver l’esprit de leur pays
Segment 2 : les personnesvoulantdécouvrir le pays bamoun
Segment 3 : les personnes
« fans » du pays bamoun
Marché de niche
Canaux
Distribution en restaurant
Communication bilingue (bamoun–Anglais – français) via les sites communautaires bamounet les réseaux sociaux, auprès
des offices de tourisme, tour-opérateurs, sites internet de voyages, guides touristiques –
Blog pour animer la
communauté
Ressources clés
Un local –Un chef bamoun–
Des recettes typiques de la région –Du personnel de cuisine –Du personnel de salle
–La licence–La formation
Permis d’exploitation –Un blog
–Un financement pour acheter le fonds de commerce et
l’aménager (2,5 millions FCFA)
Structure des coûts
Des coûts fixes avec le loyer et le personnel
Des coûts variables avec les matières premières
Flux de revenus
Paiement à la consommation
Voire pour un abonnement pour les clients les plus fidèles Exemple 1: restaurant bamoun
22. Merci et…
… question?
Contacts
Tél:+237243236084/651130455
Email:cn.njilou@gmail.com
Christian NTIECHE NJILOU
CEO & FounderIT KOLA
BDS Provider, BoPmarkets
Innovation & Technology
Collaborative Platform
www.itkola.org