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1 
VERS LA 
TRANSFORMATION NUMÉRIQUE 
Le cas du groupe MK2 
Par Philippe Albert - Septembre 2014 PhilippeALBERT
2 
SOMMAIRE 
Partie 2 
Harmoniser l’expérience globale du spectateur 
Mettre en place l’amélioration continue des produits 
Créer du contenu à valeur ajoutée 
Partie 3 
Crédibiliser le numérique et valider les investissements 
Créer une équipe dédiée 
Industrialisation numérique 
Conclusion 
VERS LA 
TRANSFORMATION 
NUMÉRIQUE 
Introduction 
Partie 1 
Objectifs de la transformation numérique 
Construire un contexte favorable 
Développer la culture numérique au sein de l’entreprise
3 
Le groupe MK2 est actuellement le troisième circuit de 
cinéma parisien et le 1er circuit art & essai en France. Il 
défend, de par sa taille, son organisation et des convic-tions 
fortes « une autre idée du cinéma» et propose une 
expérience complète autour des salles de cinéma dans 
différents quartiers de Paris. 
Comme toutes les entreprises traditionnelles, nous 
avons observé des modifications de comportement chez 
nos spectateurs. Nous devons nous adapter continuel-lement 
pour les satisfaire (choix des sources d’informa-tions, 
habitudes d’achat et besoins d’interactions). 
Les avancées technologiques des dernières années ont 
ouvert de nouvelles opportunités de diffusion, d’interac-tion 
mais également d’évolution des modèles écono-miques 
en permettant d’intégrer totalement les proces-sus 
numériques. 
Nous observons également des possibilités de transfor-mation 
de nos organisations internes permettant une 
plus grande réactivité et une meilleure productivité. 
Ces changements impliquent cependant des modifica-tions 
de répartition des coûts / recettes et ceci dans un 
contexte économique encore fragile. L’aspect législatif 
fortement présent dans l’économie française est égale-ment 
à prendre en compte. 
Compte tenu de ces contraintes il a été nécessaire au 
sein du groupe MK2 de mettre en place des phases de 
transition et d’expérience autour du numérique afin de 
calibrer et d’ajuster les investissements pour les pro-chaines 
années. 
De mars 2011 à septembre 2013, j’ai travaillé sur une 
phase transitoire en mettant en place le premier ser-vice 
de réservation de billets dédié aux spectateurs du 
groupe MK2. 
D’octobre 2013 au mois de juillet 2014, j’ai travaillé en 
tant que responsable digital, à l’organisation et la trans-mission 
de la culture numérique, ce qui permettra au 
groupe MK2 de continuer sa transformation sur les pro-chaines 
années. 
Ce document est une étude de cas ayant pour but de 
partager et d’exposer à d’autres acteurs de la transfor-mation 
numérique mon plan d’action. 
INTRODUCTION
4 
OBJECTIFS DE LA 
TRANFORMATION NUMÉRIQUE 
Exploiter les opportunités technologiques 
pour faire évoluer les modèles économiques 
Exploiter les opportunités technologiques pour 
créer de nouveaux services 
Augmenter et accélérer les échanges avec les 
spectateurs 
Industrialiser la conception et la production de 
produits numériques en mode agile 
Améliorer les échanges et la productivité des 
acteurs de l’organisation
CONSTRUIRE 
UN CONTEXTE 
FAVORABLE 
À LA 
TRANSFORMATION 
DIGITALE 
Effectuer la transformation digitale 
d’une organisation s’apparente plus à 
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir 
conserver son énergie sur plusieurs mois 
voire plusieurs années pour expliquer, 
convaincre, former, engager l’ensemble 
des acteurs de l’organisation. 
5 
NUMÉRIQUE 
numérique 
d’une organisation s’apparente plus à 
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir 
conserver son énergie sur plusieurs mois 
voire plusieurs années pour expliquer, 
convaincre, former, engager l’ensemble 
des acteurs de l’organisation.
6 
CONSTRUIRE UN CONTEXTE FAVORABLE À LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE 
Trouver vos alliés 
Il serait illusoire de penser que vous pouvez mettre en place 
la transformation numérique seul et sans appui. Vous devez 
commencer par rallier à votre projet une ou plusieurs per-sonnes 
au sein de la direction générale. Ces personnes doivent 
partager avec vous dès le début la vision à long terme de la 
transformation numérique. Vous pourrez ainsi échanger avec 
elles autour des avancées et des solutions à adopter pour ré-soudre 
les problèmes. Elles pourront également vous appuyer 
dans des situations de conflit ou de prises de décisions fortes. 
Créer son réseau au sein de l’organisation 
Il est également indispensable d’identifier des acteurs qui 
pourront être vos points de contacts et vos relais dans cha-cune 
des couches et des services de l’organisation (direction 
générale / équipes métiers / équipes terrains). 
Être leader 
Vous devez construire une équipe, soit en passant par des 
recrutements externes, soit en proposant des évolutions de 
postes à des personnes déjà présentes au sein de l’organisa-tion. 
Il faudra apporter à votre équipe l’énergie au quotidien 
pour leur transmettre votre vision, faire avancer les projets et 
surtout résoudre les problèmes. 
Vous devez adopter un esprit de leadership, même si votre 
objectif est de comprendre et d’accompagner l’application du 
numérique pour chaque acteur. Vous devez avoir en tête que 
vous allez très probablement être confronté à des conflits, des 
réticences et de la résistance. C’est votre patience, votre pé-dagogie 
et votre capacité à prendre du recul qui seront les 
clés pour faire avancer les situations conflictuelles. 
Savoir trouver le bon moment entre les autres projets 
La transformation numérique doit être appliquée à diffé-rents 
services de l’organisation et il faut garder en 
tête que certains projets sont plus prioritaires. Il 
est donc nécessaire de jongler entre les diffé-rents 
projets des services et savoir être patient 
Patience et 
pédagogie sont 
pour capter l’attention des acteurs. 
Devancer les besoins de l’organisation 
Il est impératif de faire de la veille sur le domaine de 
l’organisation et de la transformation numérique notam-ment 
sur les pôles dynamiques américains et anglais. C’est 
votre rôle d’anticiper, comprendre, trier et d’adapter à votre 
organisation les réflexions et les innovations numériques ob-servées 
sur différents marchés à travers le monde. 
les clés
CONSTRUIRE 
UN CONTEXTE 
FAVORABLE 
À LA 
TRANSFORMATION 
DIGITALE 
Effectuer la transformation digitale 
d’une organisation s’apparente plus à 
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir 
conserver son énergie sur plusieurs mois 
voire plusieurs années pour expliquer, 
convaincre, former, engager l’ensemble 
des acteurs de l’organisation. 
7 
DÉVELOPPER 
LA CULTURE 
NUMÉRIQUE 
AU SEIN DE 
L’ENTREPRISE 
MK2 est une entreprise traditionnelle 
qui existe depuis plus de 40 ans avec des 
échanges et une communication interne 
qui reposaient principalement sur l’email. 
Nous avons travaillé dans un premier 
temps à mettre en place une logique 
de centralisation des informations et 
dans un second temps une logique de 
collaboration avec des outils tel que 
Redmine.
8 
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE 
Remettre la satisfaction client au coeur 
de l’entreprise 
Généralement les grandes entreprises françaises ne sont pas assez tour-nées 
vers la satisfaction totale de leur client (service téléphonique compli-qué 
à joindre / peu de réponses par email). 
Deux raisons peuvent expliquer cette situation : peu de concurrence dans 
certains domaines (téléphonie / cinéma) et des enseignes qui se reposent 
sur une notoriété nationale voire mondiale déjà acquise. 
Cependant les choses sont en train de changer notamment avec des initia-tives 
comme celle de la Fnac, qui propose un service après-vente plus direct 
via Twitter mais également avec des structures plus petites qui mettent en 
place de vrais profils dédiés à la relation avec les utilisateurs. 
Depuis le lancement de notre plate-forme de réservation en août 2011, 
nous avons travaillé à améliorer la relation avec nos spectateurs, selon des 
principes simples : 
• Répondre par email aux spectateurs en moins de 2H en cas de problème 
lors de leur expérience, même le weekend 
• Répondre immédiatement lors de contacts via les réseaux sociaux 
• Rassurer le client en remboursant directement en cas de problème 
• Répondre par email en moins de 24h dans le cas d’une demande de rem-boursement 
• Chaque courrier postal reçoit une réponse 
« Merci beaucoup pour votre réactivité. 
Bonne journée » 
« Je tiens à vous remercier infiniment pour votre 
gentillesse c’est agréable de trouver des hu-mains 
qui restent à l’écoute des autres et qui 
ne pensent pas qu’au bénéfice ! 
Merci beaucoup c’est très gentil de votre part . 
Cordialement » 
« C’est super je vous remercie! 
C’est assez rare aujourd’hui mais ce genre de 
geste commercial est appréciable et contri-bue 
à fidéliser votre clientèle! 
A bientôt. » 
« Merci de votre accueil et de l’efficacité 
avec laquelle vous avez traité ma demande. 
Sincèrement »
9 
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE 
Construire / améliorer les fonctionnalités à 
partir de retours clients 
Sortir de l’organisation autocratique 
Les modes de management autocratique encore répandus en France nous amènent 
souvent à concevoir des fonctionnalités de produits à l’instinct, en fonction des vo-lontés 
de sa hiérarchie. Les top managers ont une forte connaissance du marché 
et de leurs clients cependant dans certains cas les fonctionnalités qu’ils souhaitent 
mettre en place ne sont pas forcément en adéquation avec leurs réelles attentes. 
Le rôle du Product Manager 
Le Product Manager doit déterminer les fonctionnalités attendues en entretenant 
une relation avec les spectateurs mais également en rencontrant les équipes ter-rains 
qui sont en contact direct avec les clients. Une fois la roadmap définie, le 
Product Manager doit défendre les fonctionnalités de sa roadmap et obtenir le bud-get 
nécessaire aux développements. Les retours des spectateurs et l’utilisation des 
fonctionnalités doivent être collectés par des outils de mesures et ensuite présen-tées 
à la direction générale pour continuer à faire évoluer les produits.
10 
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE 
Accompagner les équipes métiers 
vers le numérique 
Rencontrer les équipes métiers 
Dans un premier temps, dans une optique de compréhension des métiers de l’en-treprise, 
il faut rencontrer chaque équipe métier afin d’échanger et d’appréhender 
leurs domaines d’activités, leurs processus et leurs méthodes de travail. Il ne faut 
pas se limiter aux emails au risque de générer de la réticence/frustration. Même si 
l’objectif est la mise en place d’outils, la compréhension et l’adoption de la transfor-mation 
numérique doivent être portées par un discours humain. 
Identifier les points d’amélioration 
Il faut garder en tête l’identification des points d’amélioration et des problèmes 
récurrents. Ensuite il faut établir un plan global afin de déterminer les synergies 
pouvant déboucher sur des aspects collaboratifs. 
Faire preuve d’empathie 
En fonction de l’historique de l’entreprise, vous pouvez être confronté à des situa-tions 
où les méthodes de travail sont obsolètes. Dans ce cas là, vous devez faire 
preuve d’empathie et apporter par la suite une solution en prenant le temps d’ex-pliquer 
et de former votre interlocuteur. 
Uniformiser les méthodes de travail 
Dans certains cas vous devrez gérer des conflits entre différentes équipes concer-nant 
l’utilisation d’un outil, il sera de votre ressort d’harmoniser l’utilisation et de 
résoudre les problèmes.
11 
Échanger avec les équipes 
terrains et les accompagner 
vers le numérique 
Rencontrer et parler avec les équipes terrains 
Tout comme les équipes métiers, il est indispensable de ren-contrer 
les équipes présentes sur le terrain. Même s’il est 
compliqué (en terme d’organisation et de temps) de rencon-trer 
l’ensemble des acteurs (caissier, agent d’accueil...) il 
faut au minimum échanger avec les directions. Vous pouvez 
également demander à ces mêmes directions d’identifier au 
préalable des acteurs qui pourront être les plus réceptifs aux 
enjeux du numérique sur leur terrain. 
Comprendre leur relation avec les spectateurs 
Les équipes terrains sont les meilleures sources d’inspi-rations 
en terme d’expérience utilisateur parce qu’elles 
échangent au quotidien avec les spectateurs. Certaines salles 
ont même des échanges réguliers avec des spectateurs très 
fidèles. C’est une mine d’or pour l’amélioration de l’expé-rience 
spectateur et pour réfléchir à l’apport du numérique 
dans cette expérience. 
Comprendre l’organisation du terrain 
Lorsque que l’on est uniquement derrière son écran dans un 
bureau, on peut facilement imaginer les processus clients 
dans un monde idéal où tout se passe bien et où les problèmes 
n’existent pas. Cependant la réalité est forcément différente et 
il faut aller observer cette organisation sur le terrain dans les 
différents cas de figures : période de pointe, période calme. 
Évangéliser le numérique et son fonctionnement 
Beaucoup d’équipes terrain sont dans une situation d’in-compréhension 
face au numérique et ont une vision 
plutôt négative. En effet on observe un changement 
d’habitude flagrant d’un certain nombre de specta-teurs 
en salle qui ne vont plus expliquer leur problème 
aux agents d’accueil mais vont préférer les faire remon-ter 
directement sur des réseaux sociaux. Les équipes ter-rains 
estiment que tout se passe correctement dans leur salle 
et vont se rendre compte des problèmes avec un décalage. 
Dans ces cas là, nous avons une latence importante entre 
le temps de gestion du problème, la communication avec la 
salle et la réponse au client. 
Nous incitons les équipes terrains à aller vers la surveillance 
des réseaux sociaux et à s’engager dans une discussion avec 
les spectateurs. 
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE 
Comprendre et 
évangéliser
12 
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE 
Rendre les équipes terrain indépendantes 
Il ne faut pas hésiter à aller plus loin que l’envoi d’une simple documenta-tion 
ou de procédures et mettre en place des accompagnements concer-nant 
le numérique. Par exemple nous avons travaillé avec les équipes des 
boutiques pour les former à produire eux-mêmes des visuels optimaux 
pour la diffusion sur les réseaux sociaux. 
Mettre en place des espaces d’information 
Il est nécessaire de guider les spectateurs vers des espaces numériques 
où ils pourront trouver une réponse en adéquation avec la réalité du ter-rain. 
Nous avons mis en place pour l’évènement Nuit Noire une première 
plate-forme dédiée à l’information des clients en nous appuyant sur l’or-ganisation 
en salle. Ainsi nous avons amélioré la communication autour de 
l’organisation de l’évènement et réduit le nombre de demandes des spec-tateurs. 
Nous avons pu expérimenter ces échanges entre l’équipe 
numérique et les équipes terrains lors de la soirée Nuit 
Noire, les liens entre les équipes ont pu se renforcer et nous 
avons pu échanger avec des personnes de vive voix au lieu 
de nous limiter aux échanges téléphoniques et emails.
13 
Mettre en place le travail 
collaboratif 
Logique de partage et de communication sur son travail 
Il est encore rare d’avoir une logique de partage de son travail 
avec ses collaborateurs. Nous gagnerions en productivité si 
les acteurs pouvaient rendre accessible plus simplement leur 
travail à l’ensemble de l’organisation. Cela limiterait égale-ment 
les frustrations et le travail en double. 
Améliorer l’organisation des réunions 
Nous avons la sensation que les réunions sont des pertes de 
temps mais en général c’est parce que ces dernières ne sont 
pas préparées et finalement on y parle de tout et aucune dé-cision 
n’est prise. 
Nous travaillons à transmettre aux autres équipes une logique 
de préparation des réunions pour être uniquement dans une 
situation de validation et si un point doit être débattu alors il 
est reporté sur le temps restant ou alors il doit être retravail-lé. 
Une fois cette logique assimilée nous pourrons envisager 
l’utilisation d’outils numériques pour la préparation de réu-nions. 
S’inspirer des rituels agiles 
Même si les méthodes agiles sont réservées à la production 
de produits, les bases et leurs logiques peuvent être réutili-sées 
dans des projets plus traditionnels. C’est ce que nous 
avons mis en place pour la construction des nouvelles chaînes 
numériques du groupe MK2. Nous avons défini des tâches à 
réaliser pour les différents acteurs. Ces actions ont été priori-sées 
selon une roadmap avec des échéances hebdomadaires. 
Expliquer les gains de productivité 
En général une simple formation sur l’utilisation d’un outil 
collaboratif ne permet pas de gagner l’attention. Il faut aller 
plus loin en expliquant de bout en bout les problématiques 
rencontrées et les gains de productivité pouvant être réalisés 
sur chaque poste. 
Accès aux informations en situation de mobilité 
Avec l’évolution fulgurante des technologies mobiles (ter-minaux 
et débits), nous avons maintenant la possibilité de 
consulter des informations à distance relativement facile-ment. 
C’est ce que nous avons pu mettre en place au sein du ser-vice 
technique. En plus d’un système de ticket accessible de-puis 
leur mobile, ils peuvent consulter et mettre à jour un en-semble 
de pages wiki depuis une application mobile. C’est un 
gain de temps lors de leurs interventions sur les différentes 
salles. 
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE
14 
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE 
Centralisation des documentations et des 
procédures 
Définir des points de repères 
Il serait difficile de demander à chaque acteur de l’entreprise d’être contributeur 
surtout avec la réalité des salles de cinéma qui ont un fort turnover (contrat courte 
durée pour les caissiers etc..) 
Cependant il est important de définir des points de repère communs à l’ensemble 
de l’organisation, c’est à dire un espace où chaque acteur pourra trouver l’infor-mation 
valide pour effectuer une procédure ou trouver une réponse sur l’utilisation 
d’un logiciel interne. 
Cet espace doit être mis à jour régulièrement ainsi il faut responsabiliser les ser-vices 
pour maintenir le contenu. 
Ne pas se reposer sur un seul acteur 
Ceci permet notamment d’éviter la situation dangereuse où un seul acteur concentre 
l’ensemble des informations. C’est mauvais pour lui car l’entreprise est trop dépen-dante 
et cela pose forcément des problèmes d’organisation (gestion des congés...). 
Mais c’est encore plus dangereux pour l’organisation qui peut se retrouver avec un 
service entier bloqué. 
Au sein de l’organisation MK2, nous avons pu mettre 
en place une plate-forme aide.mk2.com sous la solu-tion 
MediaWiki. Elle permet de centraliser l’ensemble 
des procédures des logiciels utilisés en salle mais 
également l’ensemble des solutions utilisées au sein 
du pôle numérique. 
Afin de sécuriser l’ensemble, l’accès est autorisé uni-quement 
depuis l’adresse IP du réseau MK2.
15 
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE 
Mettre en place une logique de produits & 
roadmap 
Stopper la notion de projet au coup par coup et construire des logiques de produits 
On observe souvent dans les entreprises des logiques de projets au coup par coup. 
Exemple : le premier projet a été réalisé en mode forfait avec un lot de fonction-nalités 
important sur une période réduite avec un budget fixe. En général la dette 
technique devient importante et les évolutions ne peuvent plus être construites sur 
cette base ou alors les budgets doivent être plus conséquents. Il est préférable 
d’aller vers une logique de construction de produit sur le long terme et de mettre 
en place les fonctionnalités au fur et à mesure. 
Procéder par tâches et versions 
Même pour des projets traditionnels au sein de l’organisation, il faut essayer de 
s’inspirer des méthodes agiles qui permettent plus de flexibilité mais surtout de 
construire sur le long terme. 
Nous avons généralisé cette logique sur les différents projets à mettre en place 
en collaboration avec différents services MK2 (Exemple : Nuit Noire et les chaines 
numériques du groupe MK2)
16 
DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE 
Prendre des décisions en se basant sur les 
données et la mesure 
Être dans une logique test and learn 
Nous partons du principe que chaque nouvelle idée peut être bonne et doit être tes-tée 
et mesurée. Une fois les résultat obtenus, on peut argumenter notre décision, 
faire évoluer notre idée ou l’abandonner. 
Cette logique de mesure peut être mise en place par exemple sur la partie gé-nération 
et mise en place de contenu. Il n’est pas nécessaire de passer 2h pour 
construire une newsletter avec le même template alors qu’elle ne génère que 20 
clics chaque semaine. 
Commencer avec des données simples 
Il n’est pas nécessaire de tout mesurer dès le début, il faut construire et ajuster les 
indicateurs au fur et à mesure. 
Expérimenter l’implémentation 
L’ajout de solution de mesure doit être testée dans un premier temps sur des élè-ments 
simples pour bien comprendre la mise en place technique (exemple : mise 
en place du tracking google event) 
Exemple : Mise en place de tableaux de bord chez MK2 
• Editorial 
• Performances de vente 
• Utilisation des modules
CONSTRUIRE 
UN CONTEXTE 
FAVORABLE 
À LA 
TRANSFORMATION 
DIGITALE 
Effectuer la transformation digitale 
d’une organisation s’apparente plus à 
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir 
conserver son énergie sur plusieurs mois 
voire plusieurs années pour expliquer, 
convaincre, former, engager l’ensemble 
des acteurs de l’organisation. 
17 
HARMONISER 
L’ EXPÉRIENCE 
GLOBALE 
DU SPECTATEUR 
Dans un premier temps, chaque service 
du groupe gérait sa présence numérique 
avec une stratégie différente, ce qui 
pouvait générer des incohérences à 
l’échelle du groupe. 
Nous avons centralisé la gestion de la 
présence en ligne et chaque point de 
contact avec le spectateur (site internet 
/ réseaux sociaux / borne en salle) est 
maintenant géré par le service digital.
HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR 
Harmoniser les supports de communication 
Mettre en place une cohérence globale 
Le réseau MK2 organise très fréquemment des évènements sur l’ensemble de son 
réseau, afin d’améliorer la communication et réduire le fossé entre le monde virtuel 
et le monde physique, il est indispensable de mettre en place une cohérence globale 
sur l’ensemble des supports de communication. 
Pour cela il faut garder une ligne directrice commune sur l’ensemble des évène-ments, 
tout d’abord mettre en place une logique d’url (sous-domaine plutôt qu’un 
nouveau nom de domaine dédié); définir un plan de communication avec une stra-tégie 
de hashtag spécifique à chaque évènement. Le plus important reste de définir 
une cohérence graphique présente sur l’ensemble des supports (digital / print) : 
typographie, couleurs, logos, terminologie, hashtags. 
L’exemple de l’évènement Nuit Noire 
Nous avons pu mettre en place cette nouvelle logique lors de la soirée Nuit Noire 
organisée dans le cadre de l’anniversaire des 40 ans de la société MK2. 
Nous avions défini un hashtag #mk2nuitnoire et une url spécifique nuitnoire.mk2. 
com, ces éléments étaient repris sur l’ensemble des supports de communication. 
Cette logique est en cours de généralisation à l’ensemble des éléments de commu-nication 
18 
sur les évènements du groupe.
19 
HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR 
Harmoniser les plates-formes 
Fusionner les comptes multiples sur les réseaux sociaux 
Historiquement, le groupe MK2 communiquait autour de deux coeurs d’activités, 
l’exploitation (MK2cinema) et la distribution (MK2diffusion). Chaque service gérait 
sa stratégie de communication numérique, aussi nous pouvions être confrontés à 
des incohérences visibles par le spectateur. Nous avons donc effectué un travail de 
fusion au sein des plate-formes, par exemple, nous avons récemment fusionné les 
comptes Twitter @MK2cinema et @MK2Diffusion. 
Fusionner les comptes multiples sur les plate-formes vidéos 
Nous avons effectué le même travail autour des chaines numériques du groupe 
(Youtube / Dailymotion / Wat) en fusionnant l’ensemble des comptes existants sur 
un seul et même compte MK2cinema. 
Reprendre la main sur les pages autogénéreés 
Nous avons également effectué un travail de reprise en main des différentes pages 
générées automatiquement sur la plate-forme Google+. Après une étape d’authen-tification, 
les informations et les commentaires des utilisateurs vont pouvoir être 
repris en main. 
L’ensemble de ces comptes sont maintenant gérés par le 
service digital du groupe qui doit s’assurer de la cohérence 
de l’ensemble des informations publiées.
20 
HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR 
Harmoniser les parcours spectateurs 
Proposer un niveau d’informations adapté au support 
Chaque spectateur a une utilisation différente des produits MK2 (desktop / tablet / 
mobile) aussi nous devons proposer un parcours homogène avec un niveau d’infor-mation 
adapté au support utilisé. 
Harmoniser les interfaces 
Même si certains points de contact avec les spectateurs sont issus de systèmes 
d’informations différents, il est nécessaire d’harmoniser l’ensemble. Par exemple 
en utilisant la même terminologie sur les interfaces et les éléments clients (email 
de confirmation d’achat) et en utilisant la même charte graphique. 
Centraliser la gestion du parcours 
Le pôle digital va également se concentrer sur l’harmonisation des interfaces, qui 
était jusque là un sujet traité par deux services différents : le service digital pour la 
gestion des interfaces web / mobile et la DSI pour la gestion des interfaces en salle.
21 
HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR 
Harmoniser les expériences d’achat 
Proposer une expérience omnicanal 
Depuis le lancement de la nouvelle plate-forme MK2.COM en septembre 2013, nous 
avons mis en place un portefeuille électronique pour profiter de sa carte prépayée 
sur l’ensemble des points de vente du réseau (web / mobile ou en salle). 
Aujourd’hui il est possible d’acheter une place de cinéma sur le site MK2.COM avec 
une carte achetée dans un cinéma, pour cela il suffit d’enregistrer sa carte dans 
son espace client. 
Chaque carte achetée sur un point de vente numérique permet de payer sa place de 
cinéma en salle en scannant le code-barre de la carte (voir visuel à droite). 
Un travail est actuellement en cours afin de mettre en place le mode de paiement 
carte UGC et les chèques CE sur nos plate-formes numériques.
22 
HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR 
Harmoniser le support client 
Centraliser les points de contact avec le client 
Avant la mise en place du pôle digital, les espaces de service client étaient cloison-nés 
entre l’achat en salle et l’achat sur une plate-forme numérique. 
Nous avons initié un travail de fusion des supports afin de centraliser les points de 
contact avec le spectateur. 
Quels outils ? 
Nous avons pu expérimenter la solution Zendesk dans le cadre de l’évènement Nuit 
Noire. Cet outil nous a permis de proposer un espace d’information sous forme de 
questions / réponses. 
L’idée est d’effectuer la répartition des demandes spectateurs du côté des équipes 
métiers et ne plus demander aux spectateurs de trouver le bon contact pour obtenir 
une réponse. 
Informer le spectateur 
Nous travaillons également sur la mise en place d’une carte de support à trans-mettre 
en salle. Cette carte reprendra l’ensemble des informations nécessaires 
au spectateur pour contacter notre support le plus simplement possible (adresse 
email, compte twitter, url espaces d’information)
CONSTRUIRE 
METTRE EN PLACE 
UN L’ AMÉLIORATION 
CONTEXTE 
CONTINUE 
FAVORABLE 
À DES LA 
PRODUITS 
TRANSFORMATION 
DIGITALE 
Il faut sortir de la notion de projets 
indépendants les uns des autres, il faut 
construire des logiques de produits que 
l’on va améliorer au fil du temps. 
Effectuer la transformation digitale 
d’une organisation s’apparente plus à 
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir 
conserver son énergie sur plusieurs mois 
voire plusieurs années pour expliquer, 
convaincre, former, engager l’ensemble 
des acteurs de l’organisation. 
Les fonctionnalités doivent être 
construites en fonction des besoins des 
utilisateurs finaux. Les évolutions doivent 
être basées sur des mesures et des 
chiffres et non à l’instinct. 
23
24 
METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS 
Mettre en place la mesure 
des actions internautes 
En dehors du suivi des audiences et des performances de ventes qui est indis-pensable, 
il faut exploiter les nouvelles opportunités de mesures, notamment la 
mesure d’évènements (clic) qui permet de connaître précisément l’utilisation d’un 
module ou d’une fonctionnalité dans un produit. 
Quels outils ? 
Il est possible de mettre en place rapidement des outils simples tel que Crazy Egg 
qui vont permettre d’avoir une vision globale des évènements «clics» sur une page 
précise. 
Cependant pour mettre en place une stratégie de mesure d’évènements plus pous-sée 
il faut se tourner vers des solutions tel que Google Event tracking. 
Cet outil permet de suivre un plus grand nombre d’évènements (clic, action player 
vidéo) et propose une interface d’administration accessible sans intervention tech-nique 
(Google tag manager). 
Nous avons pu initier la mise en place de cet outil sur des modules spécifiques et 
un travail de mise en place globale est actuellement en cours.
25 
METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS 
Mettre en place l’automatisation 
des déploiements 
Lors du projet de portage de la plate-forme MK2.COM sur Drupal 7, la société Com-merce 
Guys nous a accompagné en mettant en place une nouvelle architecture 
dédiée à l’intégration continue et aux déploiements automatiques. 
Libellé des plate-formes 
Actuellement la plate-forme de développement sert à vérifier l’absence de régres-sion 
dans les fonctionnalités développées. La pré-production sert à effectuer les 
démonstrations de modules ou de produits. 
L’instance API est dédiée aux prestataires qui vont pouvoir implémenter et dévelop-per 
de nouvelles fonctionnalités à partir d’une plate-forme stable. 
Quels outils ? 
Les principaux outils utilisés pour effectuer ces déploiements automatisés sont 
Jenkins et Drush (pour l’administration de Drupal en ligne de commande). 
Quelle infrastructure ? 
L’ensemble des plate-formes reposent sur des machines virtuelles configurées 
depuis une infrastructure Cloud. Nous pouvons ainsi gérer plus facilement le ca-librage 
de chaque plate-forme (processeur / mémoire / espace disque).
26 
METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS 
Mettre en place l’intégration continue 
Dans une logique de mise en place de produits évolutifs nous avions besoin de pou-voir 
déployer automatiquement des nouvelles versions. 
Organisation des versions 
Nous avons organisé nos développements en versions majeures et mineures. Les 
majeures indiquent l’ajout de fonctionnalités ou de modules alors que les versions 
mineures se concentrent principalement sur des corrections. 
Structure des versions 
Nous avons repris les logiques des versions issues du monde du logiciel avec des 
numéros de versions sur la forme X.Y ou X représente la version majeure et Y la 
version mineure. Dans certains cas nous ajoutons une troisième variable lors de 
correction légère (X.Y.Z). 
Pour chaque version nous respectons le principe d’intégration continue en vérifiant 
que le produit ne présente pas de régressions. 
Cette logique permet également de communiquer plus facilement autour de nou-velles 
fonctionalités avec la mise en place d’un fichier «changelog».
27 
METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS 
S’inspirer des rituels agiles 
Concernant l’organisation, même si nous n’avons pas d’équipe de développeurs in-terne, 
nous nous sommes inspirés des méthodes agiles en reprenant le principe de 
démonstration et de rétrospective. 
Principe de démonstration 
La démonstration nous permet de présenter la ou les fonctionnalités aux tops ma-nagers 
et aux utilisateurs finaux. En fonction des retours, nous pouvons ajuster les 
fonctionnalités avant un déploiement. 
Principe de rétrospective 
La rétrospective nous force à prendre du recul sur les phases de mise en place 
d’une fonctionnalité (conception / développement / déploiement) et à en retirer des 
enseignements.
28 
METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS 
Surveiller l’état des produits 
Lors des périodes de forte affluence dans les cinémas, il est indispensable de vé-rifier 
que l’ensemble des produits fonctionnent correctement et que l’expérience 
spectateurs n’est pas altérée. 
Quels outils ? 
Dans un premier temps, nous avons mis en place des outils simples tel que Cacti, 
permettant de connaître en temps réel la charge sur les serveurs. L’option «real-time 
» de Google Analytics nous permet également d’avoir une vision du nombre 
d’utilisateurs sur la plate-forme. En cas de problème, il est également possible 
d’aller consulter les outils de monitoring système directement en se connectant sur 
les serveurs. Il est également indispensable de mettre en place un système de logs 
applicatifs qui permet de revenir sur l’historique d’un problème précis. 
Quelles alertes ? 
L’idéal est de construire un écran avec l’ensemble des indicateurs mis en parallèle. 
Cependant il n’est pas possible de rester figé sur cet écran 24/7, aussi il est indis-pensable 
de mettre en place des alertes emails ou sms avec des niveaux de proprié-tés. 
Ces alertes doivent couvrir un périmètre assez large, de la simple information 
d’une séance complète jusqu’au crash total du système d’information billetterie. 
La mise en place d’outils plus complets et plus précis tel que New Relic est actuel-lement 
en cours.
29 
Choisir des partenaires pro-actifs 
Accompagnement et force de proposition 
Le succès des évolutions de vos produits est fortement liéé à la ca-pacité 
d’accompagnement et de la force de proposition de vos parte-naires. 
Il est donc important de choisir des partenaires qui peuvent 
proposer des innovations et qui savent communiquer autour des pro-blématiques 
liées à leur coeur d’activité. 
Communication sur les nouvelles fonctionnalités 
La société Emarsys qui permet l’envoi de l’ensemble de nos cam-pagnes 
emails, communique beaucoup, notamment sur Twitter et 
via son blog. 
Cette valeur ajoutée permet d’ouvrir de nouvelles réflexions sur les 
fonctionnalités possibles et surtout de gagner du temps sur la mise 
en place. 
De son coté CommerceGuys, communique également sur la solu-tion 
Drupal Commerce et repose sur une forte communauté open-source. 
METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS
CONSTRUIRE 
UN CONTEXTE 
FAVORABLE 
À LA 
TRANSFORMATION 
DIGITALE 
Effectuer la transformation digitale 
d’une organisation s’apparente plus à 
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir 
conserver son énergie sur plusieurs mois 
voire plusieurs années pour expliquer, 
convaincre, former, engager l’ensemble 
des acteurs de l’organisation. 
30 
GÉNÉRER DU 
CONTENU 
À VALEUR 
AJOUTÉE 
Le réseau MK2 organise un grand 
nombre d’évènement qui génère une 
formidable source de contenus variés 
(avant-premières, nouveautés stores). 
Afin de communiquer aux spectateurs 
ces informations, nous avons structuré, 
adapté et promu ces contenus sur les 
différents supports numériques. Le 
nouvel enjeu est de relier plus fortement 
le monde physique (store / librairie) avec 
le monde du numérique, notamment via 
les réseaux sociaux.
31 
GÉNÉRER DU CONTENU À VALEUR AJOUTÉE 
Définir une ligne éditoriale et un temps de 
communication en fonction des réseaux 
Couvrir l’actualité des évènements 
Il est indispensable de créer de l’engagement autour de la marque et pour cela il 
faut créer du contenu à valeur ajoutée pour les spectateurs. 
Nous avons fait le choix de nous orienter d’abord sur la communication des évène-ments 
du réseau avec la structure temporelle : avant / pendant / après. 
Chaque canal de communication (email / facebook / twitter / instagram) a son 
propre temps de communication. Par exemple, Facebook va permettre de commu-niquer 
en amont des évènements alors qu’Instagram est plus adapté à la commu-nication 
en direct. 
S’inspirer de l’historique de la marque 
Ensuite nous nous sommes inspirés de l’histoire du groupe qui est extrêmement 
riche. Pour cela nous avons travaillé sur la reprise du contenu du hors série MK2 
40ans, mais nous avons également échangé avec des personnes qui ont connu les 
débuts du groupe pour recueillir des anecdotes.
32 
GÉNÉRER DU CONTENU À VALEUR AJOUTÉE 
Adapter le format du contenu aux supports 
numériques 
Choix des visuels 
La communication sur les supports numériques demande un travail d’adap-tation 
du contenu (taille des visuels / nombre de caractères). 
Dans notre cas, nous partons principalement des éléments issus du print 
et nous devons les retravailler pour obtenir du contenu optimal dédié aux 
réseaux sociaux. 
Respecter une charte graphique 
Nous avons également défini une déclinaison de la charte graphique dédiée 
à la communication sur les réseaux sociaux. Les éléments reprennent les 
couleurs principales de la marque.
33 
GÉNÉRER DU CONTENU À VALEUR AJOUTÉE 
Promouvoir le contenu 
Utiliser les outils de campagnes des réseaux sociaux 
La simple publication de ce contenu ne donne pas forcément des résultats satis-faisants, 
il faut exploiter les possibilités de campagnes proposées par les réseaux 
sociaux. 
C’est ce que nous avons fait en mettant en place un jeu concours pour l’évènement 
Nuit Noire. Notre campagne Facebook a obtenu des résultats de taux de clic d’en-viron 
1%. 
Enrichir les contenus 
Afin d’améliorer la promotion automatique du contenu (partage direct des inter-nautes), 
il est également important de préparer les pages (site web / site mobile). 
Pour cela il faut ajouter des metadonnées qui vont décrire la page telles que les 
balises OpenGraph. Cette norme est reconnue par la plupart des réseaux sociaux 
(Facebook / Twitter / Google+).
34 
GÉNÉRER DU CONTENU À VALEUR AJOUTÉE 
Accélerer les échanges 
Inciter les spectateurs à échanger sur leur expérience 
Afin d’accélérer les échanges entre le monde physique et les réseaux so-ciaux, 
il est indispensable de mettre en place une stratégie permettant de 
classifier les échanges et d’inciter les spectateurs à échanger autour de leur 
expérience en salle. 
Mettre en place une stratégie de hashtags 
Cette stratégie peut notamment passer par l’intégration de hashtags sur les 
supports physiques (videos en salle / produits dans les stores).
CONSTRUIRE 
UN CONTEXTE 
FAVORABLE 
À LA 
TRANSFORMATION 
DIGITALE 
CRÉDIBILISER 
LE NUMÉRIQUE 
ET SOUTENIR 
LES 
INVESTISSEMENTS 
Suite aux premiers projets mis en place, 
nous avons pu chiffrer l’impact du 
numérique sur les ventes de billets et sur 
les attentes des spectateurs. Nous avons 
pu nous appuyer sur ces chiffres pour 
fonder et orienter nos décisions sur la 
mise en place du nouveau pôle digital du 
groupe MK2. 
Effectuer la transformation digitale 
d’une organisation s’apparente plus à 
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir 
conserver son énergie sur plusieurs mois 
voire plusieurs années pour expliquer, 
convaincre, former, engager l’ensemble 
des acteurs de l’organisation. 
35
36 
Chiffres autour des évènements 
Valeur ajoutée de l’expérience numérique 
Après avoir effectué un suivi des chiffres de ventes globaux qui fluc-tuent 
fortement en fonction de la programmation cinématographique, 
nous nous sommes concentrés sur l’apport du numérique dans le cas 
d’évènements qui suscite une forte attente, par exemple les avant-pre-mières 
en présence des réalisateurs. 
Dans ce cas, l’apport du numérique est significatif puisqu’il permet de 
rassurer le spectateur sur le fait d’avoir une place pour sa séance. Cela 
permet également aux directions des cinémas de connaître à l’avance 
le nombre de places réservées et d’ouvrir de nouvelles salles pour ré-pondre 
aux attentes des spectateurs. 
CRÉDIBILISER LE NUMÉRIQUE 
98% 
de réservations 
en ligne 
Concert Archive & 
Documentaire Axiom- 
Séance complète 
MK2 Bibliothèque 
83% 
de réservations 
en ligne 
Carte blanche Hidéo Kojima 
Séance complète 
MK2 Quai de Loire 
65% 
de réservations 
en ligne 
Carte blanche Etienne Daho 
Séance complète 
MK2 Quai de Loire 
65% 
de réservations 
en ligne 
Séance Cinemadz 
MK2 Bibliothèque
37 
Chiffres autour de l’utilisation du 
service 
Depuis l’ouverture du service en aout-septembre 2011 et 
jusqu’à décembre 2014, nous avons observé une croissance 
régulière de l’utilisation du service de réservation sur les pé-riodes 
de fortes affluences (septembre-décembre). 
Dans notre cas, nous définissons un utilisateur actif comme 
un client unique qui a fait au moins une action (réservation de 
billet ou achat de carte 5) sur une période donnée. 
Nous avons comparé les périodes de septembre à décembre 
2011 / 2012 / 2013. 
CRÉDIBILISER LE NUMÉRIQUE 
2011-2012 
+32% 
Entre septembre/décembre 2011 et 
septembre/décembre 2012, nous 
observons une croissance de 32% 
d’utilisateurs uniques. 
Entre septembre/décembre 2012 et 
septembre/décembre 2013, nous 
observons une croissance de 45% 
d’utilisateurs uniques. 
2012-2013 
+45%
CONSTRUIRE 
UN CONTEXTE 
FAVORABLE 
À LA 
TRANSFORMATION 
DIGITALE 
Effectuer la transformation digitale 
d’une organisation s’apparente plus à 
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir 
conserver son énergie sur plusieurs mois 
voire plusieurs années pour expliquer, 
convaincre, former, engager l’ensemble 
des acteurs de l’organisation. 
38 
CRÉER UNE 
ÉQUIPE DÉDIÉE 
La transformation numérique nécessite 
une équipe motrice qui va diffuser 
la culture numérique au sein de 
l’entreprise en apportant du conseil et 
de l’accompagement sur plusieurs mois 
voire plusieurs années. 
Elle devra décrypter les codes du 
numérique pour les adapter au secteur 
d’activité en travaillant sur les mutations 
de l’expérience du consommateur mais 
également sur les changements de 
modèles économiques.
39 
CRÉER UNE ÉQUIPE DÉDIÉE 
Réorganiser les rôles et les décisions 
HEAD OF DIGITAL 
Ana-Maria Dobrigeanu 
@amd75_ 
Son rôle est de piloter la transforma-tion 
numérique et d’accompagner les 
équipes métiers et terrains dans la 
mise en place de nouvelles organisa-tions 
et de nouveaux modèles écono-miques 
intégrant le numérique. 
PRODUCT MANAGER 
Julien Bleton 
@ julien_bleton 
Son rôle est de faire évoluer les diffé-rents 
produits numériques du groupe 
avec pour priorité l’amélioration de 
l’expérience des spectateurs sur l’en-semble 
de leurs parcours (numérique 
mais également en salle). 
WEB CONTENT 
COMMUNITY MANAGER 
Aude Laroche 
@Portmaniaque 
Son rôle est de centraliser et d’exploi-ter 
le contenu (éditorial / evenemen-tiel) 
du réseau MK2 et de l’adapter 
pour une diffusion optimale sur les 
plate-formes numériques. Aude gère 
également la relation avec les diffé-rentes 
communautés MK2.
40 
Maîtriser les produits 
Vision globale 
Il est indispensable que les membres de l’équipe connaissent 
le fonctionnement des différents produits (site web / appli-cation 
mobile). Les personnes en charge du contenu et de la 
communication doivent également avoir une vision globale des 
différents systèmes d’informations et des échanges. 
Connaissances techniques 
Sans forcément être des développeurs, les membres de 
l’équipe doivent être capables d’aller plus loin qu’un simple « 
ça ne fonctionne pas ». Il faut être capable d’accompagner les 
développeurs dans la résolution des problèmes et leur faciliter 
le travail en documentant et en préparant le terrain. 
Montage des produits 
Le point le plus important est d’être capable de réinstaller une 
nouvelle instance d’un produit en partant de zéro et ainsi être 
totalement indépendant des ressources techniques externes. 
Il s’agit de pouvoir installer / configurer les applicatifs ser-veurs 
(apache / php / mysql) sur des instances locales. Pour 
des instances en production, il est évident qu’il faut confier 
ces actions à un administrateur réseau. 
CRÉER UNE ÉQUIPE DÉDIÉE
41 
CRÉER UNE ÉQUIPE DÉDIÉE 
Expérimenter au sein du service 
Equipe «digital native» 
Avant d’envisager un déploiement à l’échelle du groupe, il est nécessaire de plan-nifier 
une première étape d’expérimentation à l’échelle d’un service. 
En ce qui concerne les outils, le service digital est le mieux placé pour effectuer 
ces phases de tests. En effet, les équipes sont souvent jeunes et «digital native» et 
possèdent déjà les réflexes d’utilisation des supports (mobile / tablet). Ce service 
pourra ensuite déterminer la complexité de l’utilisation d’un outil et juger du dé-ploiement 
potentiel à l’échelle du groupe. 
Veille continue 
L’équipe digitale est souvent dans une logique de veille continue et sait que souvent 
les outils sont challengés au bout de quelques mois. La compréhension de l’anglais 
est également indispensable pour effectuer une veille pertinente mais également 
pour adapter les outils aux futurs utilisateurs. 
Exemple de l’outil Stack 
Au sein du service digital MK2, nous avons pu mettre en place l’outil Stack qui nous 
permet de centraliser et de partager des articles et des ressources issus de la 
veille de chacun. Cet outil est accessible facilement depuis n’importe quel support 
(mobile / tablet) et nous permet de faire avancer l’équipe avec le même niveau d’in-formation 
à n’importe quel moment.
CRÉER UNE ÉQUIPE DÉDIÉE 
Exploiter et maitriser son environnement de 
travail 
42 
Prise et partage de notes 
Il est fréquent que les prises de notes en réunion s’effectuent sur papier, ce-pendant 
nous n’avons pas toujours le temps de remettre les notes au propre et 
d’écrire les comptes rendus de réunions. Aussi il peut être intéressant d’utiliser 
des outils de partage et de synchronisation de documents (Dropbox ou Google 
Drive) pour partager automatiquement ses notes avec ses collaborateurs. 
Présentation & documents 
Il est maintenant indispensable de baser ses présentations sur des supports numé-riques. 
La présentation en elle-même permet de structurer les réunions et de re-centrer 
les discussions lors des débordements. Les outils numériques permettent 
de mettre en place des animations pour présenter des chiffres ou des résultats. 
Multi-environnement 
Il faux être capable de maitriser différents environnements du plus classique Win-dows 
en passant par Mac OS X mais également des distributions Unix tel que Ubun-tu. 
Cela permet de comprendre les environnements des différents utilisateurs mais 
également d’aller plus loin sur l’aspect technique. Par exemple pour mettre en 
place des machines virtuelles qui feront tourner les différents produits (site web / 
site mobile).
CONSTRUIRE 
UN CONTEXTE 
FAVORABLE 
À LA 
TRANSFORMATION 
DIGITALE 
INDUSTRIALISA-TION 
NUMÉRIQUE 
Après plusieurs années de travail pour 
crédibiliser le numérique, nous avons 
Effectuer prouvé qu’il la transformation peut améliorer digitale 
l’ensemble 
d’une des processus organisation aussi s’apparente bien pour plus à 
les 
un marathon qu’à un sprint, il faut savoir 
spectateurs que pour l’organisation 
conserver son énergie sur plusieurs mois 
interne. 
voire plusieurs années pour expliquer, 
Aujourd’hui convaincre, former, les bases engager pour l’ensemble 
mener la 
des transformation acteurs de l’organisation. 
numérique sont posées et 
la nouvelle équipe est en place pour lancer 
les nouvelles étapes d’industrialisation 
numérique au sein du groupe MK2. 
43
44 
INDUSTRIALISATION NUMÉRIQUE 
Réduire le parcours spectateur 
Dématérialiser les billets 
L’enjeu prioritaire pour la nouvelle équipe est de mettre en place la nou-velle 
étape de dématérialisation du billet. Actuellement, le spectateur doit 
toujours effectuer un retrait de son billet de cinéma en borne ou en caisse 
même s’il a effectué une réservation sur internet. En revanche, le specta-teur 
est sûr que sa place est bien bloquée et peut prendre son temps pour 
se rendre dans la salle. 
Identification client en borne 
Actuellement l’interface en borne ne permet pas de se connecter et de 
consulter ses réservations ou ses cartes achetées. Il pourrait être intéres-sant 
d’accéder à un espace client directement en salle indépendamment de 
son mobile.
45 
INDUSTRIALISATION NUMÉRIQUE 
Partager les données 
Ouverture de l’API 
Des modèles économiques autour des API sont en train d’émerger, le groupe MK2 
est actuellement en cours de réflexion sur la mise en place de partenariats per-mettant 
de fournir du contenu automatiquement (films / séances) et de générer du 
traffic sur son module de réservation. 
L’ouverture de l’API permettrait également d’enrichir l’expérience utilisateur avec 
des développements d’applications indépendantes. 
Cependant cela demande une gestion poussée de la sécurité avec un système de 
clé d’accès à l’API. 
Ouverture des données 
Afin de transmettre de façon automatisée les informations clés des salles (nombre 
de salles dans le complexe / nombre de sièges dans les salles / accès handica-pés) 
des réflexions sont en cours pour proposer une interface dédiée. Concernant 
les chiffres de fréquentations des salles, ces informations sont confidentielles et il 
est du devoir du CNC (centre national cinématographique) d’amener des réflexions 
pour la mise en place de ses données sur une interface dédiée.
46 
INDUSTRIALISATION NUMÉRIQUE 
Exploiter les données 
Aujourd’hui nous enregistrons les données de chaque transaction cepen-dant 
nous n’avons pas encore la structure de stockage, ni les outils pour 
les exploiter. Pourtant l’exploitation de ces données permettrait une adap-tation 
beaucoup plus fine de nos offres. 
Personnalisation du contenu 
La mise en place d’une logique big data pourrait permettre d’affiner la pré-sentation 
de l’offre des séances des films en fonction de la consommation 
du spectateur. Des modules autour des solutions Hadoop et Drupal sont en 
cours d’étude et pourront être envisagés sur la plate-forme MK2.COM. 
Numérisation des offres 
Après étude des chiffres de consommation des clients sur les supports nu-mériques, 
il pourrait être possible de créer des offres de cartes prépayées 
plus adaptées en fonction des types de consommation. 
Outils d’aide à la décision 
Actuellement les informations nécessaires aux prises de décisions ne sont 
pas accessibles en temps réel, aussi il faut attendre un délai de traitement 
par certaines ressources pour obtenir des tableaux sous Excel. A partir du 
moment ou les informations seront stockées et exploitées, il pourrait être 
envisageable de concevoir des applications mobiles mises à jour en temps 
réel.
47 
Après ces différentes actions que j’ai pu mener au sein 
du groupe MK2, j’ai réalisé que la transformation nu-mérique 
est principalement un changement de culture 
à l’intérieur de l’organisation. Il est indéniable qu’il faut 
mettre en place une équipe dédiée qui va porter la trans-formation 
sur plusieurs années et accompagner les ac-teurs 
pour les rendre autonomes dans leur utilisation du 
numérique. 
Ma dernière mission effectuée au sein du groupe MK2 
m’a permis de prendre une nouvelle stature. Avec la mise 
en place de nouveaux processus et d’une nouvelle orga-nisation 
à l’échelle du groupe, j’ai pu être à l’avant-garde 
de modifications qui formeront l’avenir de l’expérience 
spectateur et de la collaboration interne du groupe. Le 
recrutement et la formation d’une nouvelle équipe m’a 
permis de développer de nombreux aspects du manage-ment 
(leadership, confiance, transmission des connais-sances). 
J’ai maintenant confié les clés du pôle à la nouvelle 
équipe qui va continuer les étapes d’industriation du nu-mérique 
et mettre en place les projets d’envergures sur 
les prochaines années. 
CONCLUSION 
PhilippeALBERT

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Etude de cas - Transformation numérique du groupe de cinéma MK2

  • 1. 1 VERS LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE Le cas du groupe MK2 Par Philippe Albert - Septembre 2014 PhilippeALBERT
  • 2. 2 SOMMAIRE Partie 2 Harmoniser l’expérience globale du spectateur Mettre en place l’amélioration continue des produits Créer du contenu à valeur ajoutée Partie 3 Crédibiliser le numérique et valider les investissements Créer une équipe dédiée Industrialisation numérique Conclusion VERS LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE Introduction Partie 1 Objectifs de la transformation numérique Construire un contexte favorable Développer la culture numérique au sein de l’entreprise
  • 3. 3 Le groupe MK2 est actuellement le troisième circuit de cinéma parisien et le 1er circuit art & essai en France. Il défend, de par sa taille, son organisation et des convic-tions fortes « une autre idée du cinéma» et propose une expérience complète autour des salles de cinéma dans différents quartiers de Paris. Comme toutes les entreprises traditionnelles, nous avons observé des modifications de comportement chez nos spectateurs. Nous devons nous adapter continuel-lement pour les satisfaire (choix des sources d’informa-tions, habitudes d’achat et besoins d’interactions). Les avancées technologiques des dernières années ont ouvert de nouvelles opportunités de diffusion, d’interac-tion mais également d’évolution des modèles écono-miques en permettant d’intégrer totalement les proces-sus numériques. Nous observons également des possibilités de transfor-mation de nos organisations internes permettant une plus grande réactivité et une meilleure productivité. Ces changements impliquent cependant des modifica-tions de répartition des coûts / recettes et ceci dans un contexte économique encore fragile. L’aspect législatif fortement présent dans l’économie française est égale-ment à prendre en compte. Compte tenu de ces contraintes il a été nécessaire au sein du groupe MK2 de mettre en place des phases de transition et d’expérience autour du numérique afin de calibrer et d’ajuster les investissements pour les pro-chaines années. De mars 2011 à septembre 2013, j’ai travaillé sur une phase transitoire en mettant en place le premier ser-vice de réservation de billets dédié aux spectateurs du groupe MK2. D’octobre 2013 au mois de juillet 2014, j’ai travaillé en tant que responsable digital, à l’organisation et la trans-mission de la culture numérique, ce qui permettra au groupe MK2 de continuer sa transformation sur les pro-chaines années. Ce document est une étude de cas ayant pour but de partager et d’exposer à d’autres acteurs de la transfor-mation numérique mon plan d’action. INTRODUCTION
  • 4. 4 OBJECTIFS DE LA TRANFORMATION NUMÉRIQUE Exploiter les opportunités technologiques pour faire évoluer les modèles économiques Exploiter les opportunités technologiques pour créer de nouveaux services Augmenter et accélérer les échanges avec les spectateurs Industrialiser la conception et la production de produits numériques en mode agile Améliorer les échanges et la productivité des acteurs de l’organisation
  • 5. CONSTRUIRE UN CONTEXTE FAVORABLE À LA TRANSFORMATION DIGITALE Effectuer la transformation digitale d’une organisation s’apparente plus à un marathon qu’à un sprint, il faut savoir conserver son énergie sur plusieurs mois voire plusieurs années pour expliquer, convaincre, former, engager l’ensemble des acteurs de l’organisation. 5 NUMÉRIQUE numérique d’une organisation s’apparente plus à un marathon qu’à un sprint, il faut savoir conserver son énergie sur plusieurs mois voire plusieurs années pour expliquer, convaincre, former, engager l’ensemble des acteurs de l’organisation.
  • 6. 6 CONSTRUIRE UN CONTEXTE FAVORABLE À LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE Trouver vos alliés Il serait illusoire de penser que vous pouvez mettre en place la transformation numérique seul et sans appui. Vous devez commencer par rallier à votre projet une ou plusieurs per-sonnes au sein de la direction générale. Ces personnes doivent partager avec vous dès le début la vision à long terme de la transformation numérique. Vous pourrez ainsi échanger avec elles autour des avancées et des solutions à adopter pour ré-soudre les problèmes. Elles pourront également vous appuyer dans des situations de conflit ou de prises de décisions fortes. Créer son réseau au sein de l’organisation Il est également indispensable d’identifier des acteurs qui pourront être vos points de contacts et vos relais dans cha-cune des couches et des services de l’organisation (direction générale / équipes métiers / équipes terrains). Être leader Vous devez construire une équipe, soit en passant par des recrutements externes, soit en proposant des évolutions de postes à des personnes déjà présentes au sein de l’organisa-tion. Il faudra apporter à votre équipe l’énergie au quotidien pour leur transmettre votre vision, faire avancer les projets et surtout résoudre les problèmes. Vous devez adopter un esprit de leadership, même si votre objectif est de comprendre et d’accompagner l’application du numérique pour chaque acteur. Vous devez avoir en tête que vous allez très probablement être confronté à des conflits, des réticences et de la résistance. C’est votre patience, votre pé-dagogie et votre capacité à prendre du recul qui seront les clés pour faire avancer les situations conflictuelles. Savoir trouver le bon moment entre les autres projets La transformation numérique doit être appliquée à diffé-rents services de l’organisation et il faut garder en tête que certains projets sont plus prioritaires. Il est donc nécessaire de jongler entre les diffé-rents projets des services et savoir être patient Patience et pédagogie sont pour capter l’attention des acteurs. Devancer les besoins de l’organisation Il est impératif de faire de la veille sur le domaine de l’organisation et de la transformation numérique notam-ment sur les pôles dynamiques américains et anglais. C’est votre rôle d’anticiper, comprendre, trier et d’adapter à votre organisation les réflexions et les innovations numériques ob-servées sur différents marchés à travers le monde. les clés
  • 7. CONSTRUIRE UN CONTEXTE FAVORABLE À LA TRANSFORMATION DIGITALE Effectuer la transformation digitale d’une organisation s’apparente plus à un marathon qu’à un sprint, il faut savoir conserver son énergie sur plusieurs mois voire plusieurs années pour expliquer, convaincre, former, engager l’ensemble des acteurs de l’organisation. 7 DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE MK2 est une entreprise traditionnelle qui existe depuis plus de 40 ans avec des échanges et une communication interne qui reposaient principalement sur l’email. Nous avons travaillé dans un premier temps à mettre en place une logique de centralisation des informations et dans un second temps une logique de collaboration avec des outils tel que Redmine.
  • 8. 8 DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE Remettre la satisfaction client au coeur de l’entreprise Généralement les grandes entreprises françaises ne sont pas assez tour-nées vers la satisfaction totale de leur client (service téléphonique compli-qué à joindre / peu de réponses par email). Deux raisons peuvent expliquer cette situation : peu de concurrence dans certains domaines (téléphonie / cinéma) et des enseignes qui se reposent sur une notoriété nationale voire mondiale déjà acquise. Cependant les choses sont en train de changer notamment avec des initia-tives comme celle de la Fnac, qui propose un service après-vente plus direct via Twitter mais également avec des structures plus petites qui mettent en place de vrais profils dédiés à la relation avec les utilisateurs. Depuis le lancement de notre plate-forme de réservation en août 2011, nous avons travaillé à améliorer la relation avec nos spectateurs, selon des principes simples : • Répondre par email aux spectateurs en moins de 2H en cas de problème lors de leur expérience, même le weekend • Répondre immédiatement lors de contacts via les réseaux sociaux • Rassurer le client en remboursant directement en cas de problème • Répondre par email en moins de 24h dans le cas d’une demande de rem-boursement • Chaque courrier postal reçoit une réponse « Merci beaucoup pour votre réactivité. Bonne journée » « Je tiens à vous remercier infiniment pour votre gentillesse c’est agréable de trouver des hu-mains qui restent à l’écoute des autres et qui ne pensent pas qu’au bénéfice ! Merci beaucoup c’est très gentil de votre part . Cordialement » « C’est super je vous remercie! C’est assez rare aujourd’hui mais ce genre de geste commercial est appréciable et contri-bue à fidéliser votre clientèle! A bientôt. » « Merci de votre accueil et de l’efficacité avec laquelle vous avez traité ma demande. Sincèrement »
  • 9. 9 DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE Construire / améliorer les fonctionnalités à partir de retours clients Sortir de l’organisation autocratique Les modes de management autocratique encore répandus en France nous amènent souvent à concevoir des fonctionnalités de produits à l’instinct, en fonction des vo-lontés de sa hiérarchie. Les top managers ont une forte connaissance du marché et de leurs clients cependant dans certains cas les fonctionnalités qu’ils souhaitent mettre en place ne sont pas forcément en adéquation avec leurs réelles attentes. Le rôle du Product Manager Le Product Manager doit déterminer les fonctionnalités attendues en entretenant une relation avec les spectateurs mais également en rencontrant les équipes ter-rains qui sont en contact direct avec les clients. Une fois la roadmap définie, le Product Manager doit défendre les fonctionnalités de sa roadmap et obtenir le bud-get nécessaire aux développements. Les retours des spectateurs et l’utilisation des fonctionnalités doivent être collectés par des outils de mesures et ensuite présen-tées à la direction générale pour continuer à faire évoluer les produits.
  • 10. 10 DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE Accompagner les équipes métiers vers le numérique Rencontrer les équipes métiers Dans un premier temps, dans une optique de compréhension des métiers de l’en-treprise, il faut rencontrer chaque équipe métier afin d’échanger et d’appréhender leurs domaines d’activités, leurs processus et leurs méthodes de travail. Il ne faut pas se limiter aux emails au risque de générer de la réticence/frustration. Même si l’objectif est la mise en place d’outils, la compréhension et l’adoption de la transfor-mation numérique doivent être portées par un discours humain. Identifier les points d’amélioration Il faut garder en tête l’identification des points d’amélioration et des problèmes récurrents. Ensuite il faut établir un plan global afin de déterminer les synergies pouvant déboucher sur des aspects collaboratifs. Faire preuve d’empathie En fonction de l’historique de l’entreprise, vous pouvez être confronté à des situa-tions où les méthodes de travail sont obsolètes. Dans ce cas là, vous devez faire preuve d’empathie et apporter par la suite une solution en prenant le temps d’ex-pliquer et de former votre interlocuteur. Uniformiser les méthodes de travail Dans certains cas vous devrez gérer des conflits entre différentes équipes concer-nant l’utilisation d’un outil, il sera de votre ressort d’harmoniser l’utilisation et de résoudre les problèmes.
  • 11. 11 Échanger avec les équipes terrains et les accompagner vers le numérique Rencontrer et parler avec les équipes terrains Tout comme les équipes métiers, il est indispensable de ren-contrer les équipes présentes sur le terrain. Même s’il est compliqué (en terme d’organisation et de temps) de rencon-trer l’ensemble des acteurs (caissier, agent d’accueil...) il faut au minimum échanger avec les directions. Vous pouvez également demander à ces mêmes directions d’identifier au préalable des acteurs qui pourront être les plus réceptifs aux enjeux du numérique sur leur terrain. Comprendre leur relation avec les spectateurs Les équipes terrains sont les meilleures sources d’inspi-rations en terme d’expérience utilisateur parce qu’elles échangent au quotidien avec les spectateurs. Certaines salles ont même des échanges réguliers avec des spectateurs très fidèles. C’est une mine d’or pour l’amélioration de l’expé-rience spectateur et pour réfléchir à l’apport du numérique dans cette expérience. Comprendre l’organisation du terrain Lorsque que l’on est uniquement derrière son écran dans un bureau, on peut facilement imaginer les processus clients dans un monde idéal où tout se passe bien et où les problèmes n’existent pas. Cependant la réalité est forcément différente et il faut aller observer cette organisation sur le terrain dans les différents cas de figures : période de pointe, période calme. Évangéliser le numérique et son fonctionnement Beaucoup d’équipes terrain sont dans une situation d’in-compréhension face au numérique et ont une vision plutôt négative. En effet on observe un changement d’habitude flagrant d’un certain nombre de specta-teurs en salle qui ne vont plus expliquer leur problème aux agents d’accueil mais vont préférer les faire remon-ter directement sur des réseaux sociaux. Les équipes ter-rains estiment que tout se passe correctement dans leur salle et vont se rendre compte des problèmes avec un décalage. Dans ces cas là, nous avons une latence importante entre le temps de gestion du problème, la communication avec la salle et la réponse au client. Nous incitons les équipes terrains à aller vers la surveillance des réseaux sociaux et à s’engager dans une discussion avec les spectateurs. DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE Comprendre et évangéliser
  • 12. 12 DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE Rendre les équipes terrain indépendantes Il ne faut pas hésiter à aller plus loin que l’envoi d’une simple documenta-tion ou de procédures et mettre en place des accompagnements concer-nant le numérique. Par exemple nous avons travaillé avec les équipes des boutiques pour les former à produire eux-mêmes des visuels optimaux pour la diffusion sur les réseaux sociaux. Mettre en place des espaces d’information Il est nécessaire de guider les spectateurs vers des espaces numériques où ils pourront trouver une réponse en adéquation avec la réalité du ter-rain. Nous avons mis en place pour l’évènement Nuit Noire une première plate-forme dédiée à l’information des clients en nous appuyant sur l’or-ganisation en salle. Ainsi nous avons amélioré la communication autour de l’organisation de l’évènement et réduit le nombre de demandes des spec-tateurs. Nous avons pu expérimenter ces échanges entre l’équipe numérique et les équipes terrains lors de la soirée Nuit Noire, les liens entre les équipes ont pu se renforcer et nous avons pu échanger avec des personnes de vive voix au lieu de nous limiter aux échanges téléphoniques et emails.
  • 13. 13 Mettre en place le travail collaboratif Logique de partage et de communication sur son travail Il est encore rare d’avoir une logique de partage de son travail avec ses collaborateurs. Nous gagnerions en productivité si les acteurs pouvaient rendre accessible plus simplement leur travail à l’ensemble de l’organisation. Cela limiterait égale-ment les frustrations et le travail en double. Améliorer l’organisation des réunions Nous avons la sensation que les réunions sont des pertes de temps mais en général c’est parce que ces dernières ne sont pas préparées et finalement on y parle de tout et aucune dé-cision n’est prise. Nous travaillons à transmettre aux autres équipes une logique de préparation des réunions pour être uniquement dans une situation de validation et si un point doit être débattu alors il est reporté sur le temps restant ou alors il doit être retravail-lé. Une fois cette logique assimilée nous pourrons envisager l’utilisation d’outils numériques pour la préparation de réu-nions. S’inspirer des rituels agiles Même si les méthodes agiles sont réservées à la production de produits, les bases et leurs logiques peuvent être réutili-sées dans des projets plus traditionnels. C’est ce que nous avons mis en place pour la construction des nouvelles chaînes numériques du groupe MK2. Nous avons défini des tâches à réaliser pour les différents acteurs. Ces actions ont été priori-sées selon une roadmap avec des échéances hebdomadaires. Expliquer les gains de productivité En général une simple formation sur l’utilisation d’un outil collaboratif ne permet pas de gagner l’attention. Il faut aller plus loin en expliquant de bout en bout les problématiques rencontrées et les gains de productivité pouvant être réalisés sur chaque poste. Accès aux informations en situation de mobilité Avec l’évolution fulgurante des technologies mobiles (ter-minaux et débits), nous avons maintenant la possibilité de consulter des informations à distance relativement facile-ment. C’est ce que nous avons pu mettre en place au sein du ser-vice technique. En plus d’un système de ticket accessible de-puis leur mobile, ils peuvent consulter et mettre à jour un en-semble de pages wiki depuis une application mobile. C’est un gain de temps lors de leurs interventions sur les différentes salles. DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE
  • 14. 14 DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE Centralisation des documentations et des procédures Définir des points de repères Il serait difficile de demander à chaque acteur de l’entreprise d’être contributeur surtout avec la réalité des salles de cinéma qui ont un fort turnover (contrat courte durée pour les caissiers etc..) Cependant il est important de définir des points de repère communs à l’ensemble de l’organisation, c’est à dire un espace où chaque acteur pourra trouver l’infor-mation valide pour effectuer une procédure ou trouver une réponse sur l’utilisation d’un logiciel interne. Cet espace doit être mis à jour régulièrement ainsi il faut responsabiliser les ser-vices pour maintenir le contenu. Ne pas se reposer sur un seul acteur Ceci permet notamment d’éviter la situation dangereuse où un seul acteur concentre l’ensemble des informations. C’est mauvais pour lui car l’entreprise est trop dépen-dante et cela pose forcément des problèmes d’organisation (gestion des congés...). Mais c’est encore plus dangereux pour l’organisation qui peut se retrouver avec un service entier bloqué. Au sein de l’organisation MK2, nous avons pu mettre en place une plate-forme aide.mk2.com sous la solu-tion MediaWiki. Elle permet de centraliser l’ensemble des procédures des logiciels utilisés en salle mais également l’ensemble des solutions utilisées au sein du pôle numérique. Afin de sécuriser l’ensemble, l’accès est autorisé uni-quement depuis l’adresse IP du réseau MK2.
  • 15. 15 DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE Mettre en place une logique de produits & roadmap Stopper la notion de projet au coup par coup et construire des logiques de produits On observe souvent dans les entreprises des logiques de projets au coup par coup. Exemple : le premier projet a été réalisé en mode forfait avec un lot de fonction-nalités important sur une période réduite avec un budget fixe. En général la dette technique devient importante et les évolutions ne peuvent plus être construites sur cette base ou alors les budgets doivent être plus conséquents. Il est préférable d’aller vers une logique de construction de produit sur le long terme et de mettre en place les fonctionnalités au fur et à mesure. Procéder par tâches et versions Même pour des projets traditionnels au sein de l’organisation, il faut essayer de s’inspirer des méthodes agiles qui permettent plus de flexibilité mais surtout de construire sur le long terme. Nous avons généralisé cette logique sur les différents projets à mettre en place en collaboration avec différents services MK2 (Exemple : Nuit Noire et les chaines numériques du groupe MK2)
  • 16. 16 DÉVELOPPER LA CULTURE NUMÉRIQUE AU SEIN DE L’ENTREPRISE Prendre des décisions en se basant sur les données et la mesure Être dans une logique test and learn Nous partons du principe que chaque nouvelle idée peut être bonne et doit être tes-tée et mesurée. Une fois les résultat obtenus, on peut argumenter notre décision, faire évoluer notre idée ou l’abandonner. Cette logique de mesure peut être mise en place par exemple sur la partie gé-nération et mise en place de contenu. Il n’est pas nécessaire de passer 2h pour construire une newsletter avec le même template alors qu’elle ne génère que 20 clics chaque semaine. Commencer avec des données simples Il n’est pas nécessaire de tout mesurer dès le début, il faut construire et ajuster les indicateurs au fur et à mesure. Expérimenter l’implémentation L’ajout de solution de mesure doit être testée dans un premier temps sur des élè-ments simples pour bien comprendre la mise en place technique (exemple : mise en place du tracking google event) Exemple : Mise en place de tableaux de bord chez MK2 • Editorial • Performances de vente • Utilisation des modules
  • 17. CONSTRUIRE UN CONTEXTE FAVORABLE À LA TRANSFORMATION DIGITALE Effectuer la transformation digitale d’une organisation s’apparente plus à un marathon qu’à un sprint, il faut savoir conserver son énergie sur plusieurs mois voire plusieurs années pour expliquer, convaincre, former, engager l’ensemble des acteurs de l’organisation. 17 HARMONISER L’ EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR Dans un premier temps, chaque service du groupe gérait sa présence numérique avec une stratégie différente, ce qui pouvait générer des incohérences à l’échelle du groupe. Nous avons centralisé la gestion de la présence en ligne et chaque point de contact avec le spectateur (site internet / réseaux sociaux / borne en salle) est maintenant géré par le service digital.
  • 18. HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR Harmoniser les supports de communication Mettre en place une cohérence globale Le réseau MK2 organise très fréquemment des évènements sur l’ensemble de son réseau, afin d’améliorer la communication et réduire le fossé entre le monde virtuel et le monde physique, il est indispensable de mettre en place une cohérence globale sur l’ensemble des supports de communication. Pour cela il faut garder une ligne directrice commune sur l’ensemble des évène-ments, tout d’abord mettre en place une logique d’url (sous-domaine plutôt qu’un nouveau nom de domaine dédié); définir un plan de communication avec une stra-tégie de hashtag spécifique à chaque évènement. Le plus important reste de définir une cohérence graphique présente sur l’ensemble des supports (digital / print) : typographie, couleurs, logos, terminologie, hashtags. L’exemple de l’évènement Nuit Noire Nous avons pu mettre en place cette nouvelle logique lors de la soirée Nuit Noire organisée dans le cadre de l’anniversaire des 40 ans de la société MK2. Nous avions défini un hashtag #mk2nuitnoire et une url spécifique nuitnoire.mk2. com, ces éléments étaient repris sur l’ensemble des supports de communication. Cette logique est en cours de généralisation à l’ensemble des éléments de commu-nication 18 sur les évènements du groupe.
  • 19. 19 HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR Harmoniser les plates-formes Fusionner les comptes multiples sur les réseaux sociaux Historiquement, le groupe MK2 communiquait autour de deux coeurs d’activités, l’exploitation (MK2cinema) et la distribution (MK2diffusion). Chaque service gérait sa stratégie de communication numérique, aussi nous pouvions être confrontés à des incohérences visibles par le spectateur. Nous avons donc effectué un travail de fusion au sein des plate-formes, par exemple, nous avons récemment fusionné les comptes Twitter @MK2cinema et @MK2Diffusion. Fusionner les comptes multiples sur les plate-formes vidéos Nous avons effectué le même travail autour des chaines numériques du groupe (Youtube / Dailymotion / Wat) en fusionnant l’ensemble des comptes existants sur un seul et même compte MK2cinema. Reprendre la main sur les pages autogénéreés Nous avons également effectué un travail de reprise en main des différentes pages générées automatiquement sur la plate-forme Google+. Après une étape d’authen-tification, les informations et les commentaires des utilisateurs vont pouvoir être repris en main. L’ensemble de ces comptes sont maintenant gérés par le service digital du groupe qui doit s’assurer de la cohérence de l’ensemble des informations publiées.
  • 20. 20 HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR Harmoniser les parcours spectateurs Proposer un niveau d’informations adapté au support Chaque spectateur a une utilisation différente des produits MK2 (desktop / tablet / mobile) aussi nous devons proposer un parcours homogène avec un niveau d’infor-mation adapté au support utilisé. Harmoniser les interfaces Même si certains points de contact avec les spectateurs sont issus de systèmes d’informations différents, il est nécessaire d’harmoniser l’ensemble. Par exemple en utilisant la même terminologie sur les interfaces et les éléments clients (email de confirmation d’achat) et en utilisant la même charte graphique. Centraliser la gestion du parcours Le pôle digital va également se concentrer sur l’harmonisation des interfaces, qui était jusque là un sujet traité par deux services différents : le service digital pour la gestion des interfaces web / mobile et la DSI pour la gestion des interfaces en salle.
  • 21. 21 HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR Harmoniser les expériences d’achat Proposer une expérience omnicanal Depuis le lancement de la nouvelle plate-forme MK2.COM en septembre 2013, nous avons mis en place un portefeuille électronique pour profiter de sa carte prépayée sur l’ensemble des points de vente du réseau (web / mobile ou en salle). Aujourd’hui il est possible d’acheter une place de cinéma sur le site MK2.COM avec une carte achetée dans un cinéma, pour cela il suffit d’enregistrer sa carte dans son espace client. Chaque carte achetée sur un point de vente numérique permet de payer sa place de cinéma en salle en scannant le code-barre de la carte (voir visuel à droite). Un travail est actuellement en cours afin de mettre en place le mode de paiement carte UGC et les chèques CE sur nos plate-formes numériques.
  • 22. 22 HARMONISER L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU SPECTATEUR Harmoniser le support client Centraliser les points de contact avec le client Avant la mise en place du pôle digital, les espaces de service client étaient cloison-nés entre l’achat en salle et l’achat sur une plate-forme numérique. Nous avons initié un travail de fusion des supports afin de centraliser les points de contact avec le spectateur. Quels outils ? Nous avons pu expérimenter la solution Zendesk dans le cadre de l’évènement Nuit Noire. Cet outil nous a permis de proposer un espace d’information sous forme de questions / réponses. L’idée est d’effectuer la répartition des demandes spectateurs du côté des équipes métiers et ne plus demander aux spectateurs de trouver le bon contact pour obtenir une réponse. Informer le spectateur Nous travaillons également sur la mise en place d’une carte de support à trans-mettre en salle. Cette carte reprendra l’ensemble des informations nécessaires au spectateur pour contacter notre support le plus simplement possible (adresse email, compte twitter, url espaces d’information)
  • 23. CONSTRUIRE METTRE EN PLACE UN L’ AMÉLIORATION CONTEXTE CONTINUE FAVORABLE À DES LA PRODUITS TRANSFORMATION DIGITALE Il faut sortir de la notion de projets indépendants les uns des autres, il faut construire des logiques de produits que l’on va améliorer au fil du temps. Effectuer la transformation digitale d’une organisation s’apparente plus à un marathon qu’à un sprint, il faut savoir conserver son énergie sur plusieurs mois voire plusieurs années pour expliquer, convaincre, former, engager l’ensemble des acteurs de l’organisation. Les fonctionnalités doivent être construites en fonction des besoins des utilisateurs finaux. Les évolutions doivent être basées sur des mesures et des chiffres et non à l’instinct. 23
  • 24. 24 METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS Mettre en place la mesure des actions internautes En dehors du suivi des audiences et des performances de ventes qui est indis-pensable, il faut exploiter les nouvelles opportunités de mesures, notamment la mesure d’évènements (clic) qui permet de connaître précisément l’utilisation d’un module ou d’une fonctionnalité dans un produit. Quels outils ? Il est possible de mettre en place rapidement des outils simples tel que Crazy Egg qui vont permettre d’avoir une vision globale des évènements «clics» sur une page précise. Cependant pour mettre en place une stratégie de mesure d’évènements plus pous-sée il faut se tourner vers des solutions tel que Google Event tracking. Cet outil permet de suivre un plus grand nombre d’évènements (clic, action player vidéo) et propose une interface d’administration accessible sans intervention tech-nique (Google tag manager). Nous avons pu initier la mise en place de cet outil sur des modules spécifiques et un travail de mise en place globale est actuellement en cours.
  • 25. 25 METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS Mettre en place l’automatisation des déploiements Lors du projet de portage de la plate-forme MK2.COM sur Drupal 7, la société Com-merce Guys nous a accompagné en mettant en place une nouvelle architecture dédiée à l’intégration continue et aux déploiements automatiques. Libellé des plate-formes Actuellement la plate-forme de développement sert à vérifier l’absence de régres-sion dans les fonctionnalités développées. La pré-production sert à effectuer les démonstrations de modules ou de produits. L’instance API est dédiée aux prestataires qui vont pouvoir implémenter et dévelop-per de nouvelles fonctionnalités à partir d’une plate-forme stable. Quels outils ? Les principaux outils utilisés pour effectuer ces déploiements automatisés sont Jenkins et Drush (pour l’administration de Drupal en ligne de commande). Quelle infrastructure ? L’ensemble des plate-formes reposent sur des machines virtuelles configurées depuis une infrastructure Cloud. Nous pouvons ainsi gérer plus facilement le ca-librage de chaque plate-forme (processeur / mémoire / espace disque).
  • 26. 26 METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS Mettre en place l’intégration continue Dans une logique de mise en place de produits évolutifs nous avions besoin de pou-voir déployer automatiquement des nouvelles versions. Organisation des versions Nous avons organisé nos développements en versions majeures et mineures. Les majeures indiquent l’ajout de fonctionnalités ou de modules alors que les versions mineures se concentrent principalement sur des corrections. Structure des versions Nous avons repris les logiques des versions issues du monde du logiciel avec des numéros de versions sur la forme X.Y ou X représente la version majeure et Y la version mineure. Dans certains cas nous ajoutons une troisième variable lors de correction légère (X.Y.Z). Pour chaque version nous respectons le principe d’intégration continue en vérifiant que le produit ne présente pas de régressions. Cette logique permet également de communiquer plus facilement autour de nou-velles fonctionalités avec la mise en place d’un fichier «changelog».
  • 27. 27 METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS S’inspirer des rituels agiles Concernant l’organisation, même si nous n’avons pas d’équipe de développeurs in-terne, nous nous sommes inspirés des méthodes agiles en reprenant le principe de démonstration et de rétrospective. Principe de démonstration La démonstration nous permet de présenter la ou les fonctionnalités aux tops ma-nagers et aux utilisateurs finaux. En fonction des retours, nous pouvons ajuster les fonctionnalités avant un déploiement. Principe de rétrospective La rétrospective nous force à prendre du recul sur les phases de mise en place d’une fonctionnalité (conception / développement / déploiement) et à en retirer des enseignements.
  • 28. 28 METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS Surveiller l’état des produits Lors des périodes de forte affluence dans les cinémas, il est indispensable de vé-rifier que l’ensemble des produits fonctionnent correctement et que l’expérience spectateurs n’est pas altérée. Quels outils ? Dans un premier temps, nous avons mis en place des outils simples tel que Cacti, permettant de connaître en temps réel la charge sur les serveurs. L’option «real-time » de Google Analytics nous permet également d’avoir une vision du nombre d’utilisateurs sur la plate-forme. En cas de problème, il est également possible d’aller consulter les outils de monitoring système directement en se connectant sur les serveurs. Il est également indispensable de mettre en place un système de logs applicatifs qui permet de revenir sur l’historique d’un problème précis. Quelles alertes ? L’idéal est de construire un écran avec l’ensemble des indicateurs mis en parallèle. Cependant il n’est pas possible de rester figé sur cet écran 24/7, aussi il est indis-pensable de mettre en place des alertes emails ou sms avec des niveaux de proprié-tés. Ces alertes doivent couvrir un périmètre assez large, de la simple information d’une séance complète jusqu’au crash total du système d’information billetterie. La mise en place d’outils plus complets et plus précis tel que New Relic est actuel-lement en cours.
  • 29. 29 Choisir des partenaires pro-actifs Accompagnement et force de proposition Le succès des évolutions de vos produits est fortement liéé à la ca-pacité d’accompagnement et de la force de proposition de vos parte-naires. Il est donc important de choisir des partenaires qui peuvent proposer des innovations et qui savent communiquer autour des pro-blématiques liées à leur coeur d’activité. Communication sur les nouvelles fonctionnalités La société Emarsys qui permet l’envoi de l’ensemble de nos cam-pagnes emails, communique beaucoup, notamment sur Twitter et via son blog. Cette valeur ajoutée permet d’ouvrir de nouvelles réflexions sur les fonctionnalités possibles et surtout de gagner du temps sur la mise en place. De son coté CommerceGuys, communique également sur la solu-tion Drupal Commerce et repose sur une forte communauté open-source. METTRE EN PLACE L’ AMÉLIORATION CONTINUE DES PRODUITS
  • 30. CONSTRUIRE UN CONTEXTE FAVORABLE À LA TRANSFORMATION DIGITALE Effectuer la transformation digitale d’une organisation s’apparente plus à un marathon qu’à un sprint, il faut savoir conserver son énergie sur plusieurs mois voire plusieurs années pour expliquer, convaincre, former, engager l’ensemble des acteurs de l’organisation. 30 GÉNÉRER DU CONTENU À VALEUR AJOUTÉE Le réseau MK2 organise un grand nombre d’évènement qui génère une formidable source de contenus variés (avant-premières, nouveautés stores). Afin de communiquer aux spectateurs ces informations, nous avons structuré, adapté et promu ces contenus sur les différents supports numériques. Le nouvel enjeu est de relier plus fortement le monde physique (store / librairie) avec le monde du numérique, notamment via les réseaux sociaux.
  • 31. 31 GÉNÉRER DU CONTENU À VALEUR AJOUTÉE Définir une ligne éditoriale et un temps de communication en fonction des réseaux Couvrir l’actualité des évènements Il est indispensable de créer de l’engagement autour de la marque et pour cela il faut créer du contenu à valeur ajoutée pour les spectateurs. Nous avons fait le choix de nous orienter d’abord sur la communication des évène-ments du réseau avec la structure temporelle : avant / pendant / après. Chaque canal de communication (email / facebook / twitter / instagram) a son propre temps de communication. Par exemple, Facebook va permettre de commu-niquer en amont des évènements alors qu’Instagram est plus adapté à la commu-nication en direct. S’inspirer de l’historique de la marque Ensuite nous nous sommes inspirés de l’histoire du groupe qui est extrêmement riche. Pour cela nous avons travaillé sur la reprise du contenu du hors série MK2 40ans, mais nous avons également échangé avec des personnes qui ont connu les débuts du groupe pour recueillir des anecdotes.
  • 32. 32 GÉNÉRER DU CONTENU À VALEUR AJOUTÉE Adapter le format du contenu aux supports numériques Choix des visuels La communication sur les supports numériques demande un travail d’adap-tation du contenu (taille des visuels / nombre de caractères). Dans notre cas, nous partons principalement des éléments issus du print et nous devons les retravailler pour obtenir du contenu optimal dédié aux réseaux sociaux. Respecter une charte graphique Nous avons également défini une déclinaison de la charte graphique dédiée à la communication sur les réseaux sociaux. Les éléments reprennent les couleurs principales de la marque.
  • 33. 33 GÉNÉRER DU CONTENU À VALEUR AJOUTÉE Promouvoir le contenu Utiliser les outils de campagnes des réseaux sociaux La simple publication de ce contenu ne donne pas forcément des résultats satis-faisants, il faut exploiter les possibilités de campagnes proposées par les réseaux sociaux. C’est ce que nous avons fait en mettant en place un jeu concours pour l’évènement Nuit Noire. Notre campagne Facebook a obtenu des résultats de taux de clic d’en-viron 1%. Enrichir les contenus Afin d’améliorer la promotion automatique du contenu (partage direct des inter-nautes), il est également important de préparer les pages (site web / site mobile). Pour cela il faut ajouter des metadonnées qui vont décrire la page telles que les balises OpenGraph. Cette norme est reconnue par la plupart des réseaux sociaux (Facebook / Twitter / Google+).
  • 34. 34 GÉNÉRER DU CONTENU À VALEUR AJOUTÉE Accélerer les échanges Inciter les spectateurs à échanger sur leur expérience Afin d’accélérer les échanges entre le monde physique et les réseaux so-ciaux, il est indispensable de mettre en place une stratégie permettant de classifier les échanges et d’inciter les spectateurs à échanger autour de leur expérience en salle. Mettre en place une stratégie de hashtags Cette stratégie peut notamment passer par l’intégration de hashtags sur les supports physiques (videos en salle / produits dans les stores).
  • 35. CONSTRUIRE UN CONTEXTE FAVORABLE À LA TRANSFORMATION DIGITALE CRÉDIBILISER LE NUMÉRIQUE ET SOUTENIR LES INVESTISSEMENTS Suite aux premiers projets mis en place, nous avons pu chiffrer l’impact du numérique sur les ventes de billets et sur les attentes des spectateurs. Nous avons pu nous appuyer sur ces chiffres pour fonder et orienter nos décisions sur la mise en place du nouveau pôle digital du groupe MK2. Effectuer la transformation digitale d’une organisation s’apparente plus à un marathon qu’à un sprint, il faut savoir conserver son énergie sur plusieurs mois voire plusieurs années pour expliquer, convaincre, former, engager l’ensemble des acteurs de l’organisation. 35
  • 36. 36 Chiffres autour des évènements Valeur ajoutée de l’expérience numérique Après avoir effectué un suivi des chiffres de ventes globaux qui fluc-tuent fortement en fonction de la programmation cinématographique, nous nous sommes concentrés sur l’apport du numérique dans le cas d’évènements qui suscite une forte attente, par exemple les avant-pre-mières en présence des réalisateurs. Dans ce cas, l’apport du numérique est significatif puisqu’il permet de rassurer le spectateur sur le fait d’avoir une place pour sa séance. Cela permet également aux directions des cinémas de connaître à l’avance le nombre de places réservées et d’ouvrir de nouvelles salles pour ré-pondre aux attentes des spectateurs. CRÉDIBILISER LE NUMÉRIQUE 98% de réservations en ligne Concert Archive & Documentaire Axiom- Séance complète MK2 Bibliothèque 83% de réservations en ligne Carte blanche Hidéo Kojima Séance complète MK2 Quai de Loire 65% de réservations en ligne Carte blanche Etienne Daho Séance complète MK2 Quai de Loire 65% de réservations en ligne Séance Cinemadz MK2 Bibliothèque
  • 37. 37 Chiffres autour de l’utilisation du service Depuis l’ouverture du service en aout-septembre 2011 et jusqu’à décembre 2014, nous avons observé une croissance régulière de l’utilisation du service de réservation sur les pé-riodes de fortes affluences (septembre-décembre). Dans notre cas, nous définissons un utilisateur actif comme un client unique qui a fait au moins une action (réservation de billet ou achat de carte 5) sur une période donnée. Nous avons comparé les périodes de septembre à décembre 2011 / 2012 / 2013. CRÉDIBILISER LE NUMÉRIQUE 2011-2012 +32% Entre septembre/décembre 2011 et septembre/décembre 2012, nous observons une croissance de 32% d’utilisateurs uniques. Entre septembre/décembre 2012 et septembre/décembre 2013, nous observons une croissance de 45% d’utilisateurs uniques. 2012-2013 +45%
  • 38. CONSTRUIRE UN CONTEXTE FAVORABLE À LA TRANSFORMATION DIGITALE Effectuer la transformation digitale d’une organisation s’apparente plus à un marathon qu’à un sprint, il faut savoir conserver son énergie sur plusieurs mois voire plusieurs années pour expliquer, convaincre, former, engager l’ensemble des acteurs de l’organisation. 38 CRÉER UNE ÉQUIPE DÉDIÉE La transformation numérique nécessite une équipe motrice qui va diffuser la culture numérique au sein de l’entreprise en apportant du conseil et de l’accompagement sur plusieurs mois voire plusieurs années. Elle devra décrypter les codes du numérique pour les adapter au secteur d’activité en travaillant sur les mutations de l’expérience du consommateur mais également sur les changements de modèles économiques.
  • 39. 39 CRÉER UNE ÉQUIPE DÉDIÉE Réorganiser les rôles et les décisions HEAD OF DIGITAL Ana-Maria Dobrigeanu @amd75_ Son rôle est de piloter la transforma-tion numérique et d’accompagner les équipes métiers et terrains dans la mise en place de nouvelles organisa-tions et de nouveaux modèles écono-miques intégrant le numérique. PRODUCT MANAGER Julien Bleton @ julien_bleton Son rôle est de faire évoluer les diffé-rents produits numériques du groupe avec pour priorité l’amélioration de l’expérience des spectateurs sur l’en-semble de leurs parcours (numérique mais également en salle). WEB CONTENT COMMUNITY MANAGER Aude Laroche @Portmaniaque Son rôle est de centraliser et d’exploi-ter le contenu (éditorial / evenemen-tiel) du réseau MK2 et de l’adapter pour une diffusion optimale sur les plate-formes numériques. Aude gère également la relation avec les diffé-rentes communautés MK2.
  • 40. 40 Maîtriser les produits Vision globale Il est indispensable que les membres de l’équipe connaissent le fonctionnement des différents produits (site web / appli-cation mobile). Les personnes en charge du contenu et de la communication doivent également avoir une vision globale des différents systèmes d’informations et des échanges. Connaissances techniques Sans forcément être des développeurs, les membres de l’équipe doivent être capables d’aller plus loin qu’un simple « ça ne fonctionne pas ». Il faut être capable d’accompagner les développeurs dans la résolution des problèmes et leur faciliter le travail en documentant et en préparant le terrain. Montage des produits Le point le plus important est d’être capable de réinstaller une nouvelle instance d’un produit en partant de zéro et ainsi être totalement indépendant des ressources techniques externes. Il s’agit de pouvoir installer / configurer les applicatifs ser-veurs (apache / php / mysql) sur des instances locales. Pour des instances en production, il est évident qu’il faut confier ces actions à un administrateur réseau. CRÉER UNE ÉQUIPE DÉDIÉE
  • 41. 41 CRÉER UNE ÉQUIPE DÉDIÉE Expérimenter au sein du service Equipe «digital native» Avant d’envisager un déploiement à l’échelle du groupe, il est nécessaire de plan-nifier une première étape d’expérimentation à l’échelle d’un service. En ce qui concerne les outils, le service digital est le mieux placé pour effectuer ces phases de tests. En effet, les équipes sont souvent jeunes et «digital native» et possèdent déjà les réflexes d’utilisation des supports (mobile / tablet). Ce service pourra ensuite déterminer la complexité de l’utilisation d’un outil et juger du dé-ploiement potentiel à l’échelle du groupe. Veille continue L’équipe digitale est souvent dans une logique de veille continue et sait que souvent les outils sont challengés au bout de quelques mois. La compréhension de l’anglais est également indispensable pour effectuer une veille pertinente mais également pour adapter les outils aux futurs utilisateurs. Exemple de l’outil Stack Au sein du service digital MK2, nous avons pu mettre en place l’outil Stack qui nous permet de centraliser et de partager des articles et des ressources issus de la veille de chacun. Cet outil est accessible facilement depuis n’importe quel support (mobile / tablet) et nous permet de faire avancer l’équipe avec le même niveau d’in-formation à n’importe quel moment.
  • 42. CRÉER UNE ÉQUIPE DÉDIÉE Exploiter et maitriser son environnement de travail 42 Prise et partage de notes Il est fréquent que les prises de notes en réunion s’effectuent sur papier, ce-pendant nous n’avons pas toujours le temps de remettre les notes au propre et d’écrire les comptes rendus de réunions. Aussi il peut être intéressant d’utiliser des outils de partage et de synchronisation de documents (Dropbox ou Google Drive) pour partager automatiquement ses notes avec ses collaborateurs. Présentation & documents Il est maintenant indispensable de baser ses présentations sur des supports numé-riques. La présentation en elle-même permet de structurer les réunions et de re-centrer les discussions lors des débordements. Les outils numériques permettent de mettre en place des animations pour présenter des chiffres ou des résultats. Multi-environnement Il faux être capable de maitriser différents environnements du plus classique Win-dows en passant par Mac OS X mais également des distributions Unix tel que Ubun-tu. Cela permet de comprendre les environnements des différents utilisateurs mais également d’aller plus loin sur l’aspect technique. Par exemple pour mettre en place des machines virtuelles qui feront tourner les différents produits (site web / site mobile).
  • 43. CONSTRUIRE UN CONTEXTE FAVORABLE À LA TRANSFORMATION DIGITALE INDUSTRIALISA-TION NUMÉRIQUE Après plusieurs années de travail pour crédibiliser le numérique, nous avons Effectuer prouvé qu’il la transformation peut améliorer digitale l’ensemble d’une des processus organisation aussi s’apparente bien pour plus à les un marathon qu’à un sprint, il faut savoir spectateurs que pour l’organisation conserver son énergie sur plusieurs mois interne. voire plusieurs années pour expliquer, Aujourd’hui convaincre, former, les bases engager pour l’ensemble mener la des transformation acteurs de l’organisation. numérique sont posées et la nouvelle équipe est en place pour lancer les nouvelles étapes d’industrialisation numérique au sein du groupe MK2. 43
  • 44. 44 INDUSTRIALISATION NUMÉRIQUE Réduire le parcours spectateur Dématérialiser les billets L’enjeu prioritaire pour la nouvelle équipe est de mettre en place la nou-velle étape de dématérialisation du billet. Actuellement, le spectateur doit toujours effectuer un retrait de son billet de cinéma en borne ou en caisse même s’il a effectué une réservation sur internet. En revanche, le specta-teur est sûr que sa place est bien bloquée et peut prendre son temps pour se rendre dans la salle. Identification client en borne Actuellement l’interface en borne ne permet pas de se connecter et de consulter ses réservations ou ses cartes achetées. Il pourrait être intéres-sant d’accéder à un espace client directement en salle indépendamment de son mobile.
  • 45. 45 INDUSTRIALISATION NUMÉRIQUE Partager les données Ouverture de l’API Des modèles économiques autour des API sont en train d’émerger, le groupe MK2 est actuellement en cours de réflexion sur la mise en place de partenariats per-mettant de fournir du contenu automatiquement (films / séances) et de générer du traffic sur son module de réservation. L’ouverture de l’API permettrait également d’enrichir l’expérience utilisateur avec des développements d’applications indépendantes. Cependant cela demande une gestion poussée de la sécurité avec un système de clé d’accès à l’API. Ouverture des données Afin de transmettre de façon automatisée les informations clés des salles (nombre de salles dans le complexe / nombre de sièges dans les salles / accès handica-pés) des réflexions sont en cours pour proposer une interface dédiée. Concernant les chiffres de fréquentations des salles, ces informations sont confidentielles et il est du devoir du CNC (centre national cinématographique) d’amener des réflexions pour la mise en place de ses données sur une interface dédiée.
  • 46. 46 INDUSTRIALISATION NUMÉRIQUE Exploiter les données Aujourd’hui nous enregistrons les données de chaque transaction cepen-dant nous n’avons pas encore la structure de stockage, ni les outils pour les exploiter. Pourtant l’exploitation de ces données permettrait une adap-tation beaucoup plus fine de nos offres. Personnalisation du contenu La mise en place d’une logique big data pourrait permettre d’affiner la pré-sentation de l’offre des séances des films en fonction de la consommation du spectateur. Des modules autour des solutions Hadoop et Drupal sont en cours d’étude et pourront être envisagés sur la plate-forme MK2.COM. Numérisation des offres Après étude des chiffres de consommation des clients sur les supports nu-mériques, il pourrait être possible de créer des offres de cartes prépayées plus adaptées en fonction des types de consommation. Outils d’aide à la décision Actuellement les informations nécessaires aux prises de décisions ne sont pas accessibles en temps réel, aussi il faut attendre un délai de traitement par certaines ressources pour obtenir des tableaux sous Excel. A partir du moment ou les informations seront stockées et exploitées, il pourrait être envisageable de concevoir des applications mobiles mises à jour en temps réel.
  • 47. 47 Après ces différentes actions que j’ai pu mener au sein du groupe MK2, j’ai réalisé que la transformation nu-mérique est principalement un changement de culture à l’intérieur de l’organisation. Il est indéniable qu’il faut mettre en place une équipe dédiée qui va porter la trans-formation sur plusieurs années et accompagner les ac-teurs pour les rendre autonomes dans leur utilisation du numérique. Ma dernière mission effectuée au sein du groupe MK2 m’a permis de prendre une nouvelle stature. Avec la mise en place de nouveaux processus et d’une nouvelle orga-nisation à l’échelle du groupe, j’ai pu être à l’avant-garde de modifications qui formeront l’avenir de l’expérience spectateur et de la collaboration interne du groupe. Le recrutement et la formation d’une nouvelle équipe m’a permis de développer de nombreux aspects du manage-ment (leadership, confiance, transmission des connais-sances). J’ai maintenant confié les clés du pôle à la nouvelle équipe qui va continuer les étapes d’industriation du nu-mérique et mettre en place les projets d’envergures sur les prochaines années. CONCLUSION PhilippeALBERT