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Quels	
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  quels	
  sont	
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Comment	
  mieux	
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  Digitales	
  
Comment	
  développer	
  un	
  parcours	
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  l’expérience	
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Comment	
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  le	
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  d’achat	
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Comment	
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Comment	
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  • 1. A  l’heure  de  la  muta-on  numérique…  :  
  • 2. • Adop-on  intensive  de  nouveaux  ou-ls  
  • 3. • Pouvoir  redonné  aux  consommateurs  
  • 4. •  Arrivée  de  nouveaux  concurrents  
  • 5. •  Arrivée  de  nouveaux  marchés  et  cultures  
  • 6. …le  marché  évolue  en  permanence    
  • 7. Il  ne  s’agit  pas  juste  de  nouveaux  ou-ls   ou  d’une  nouvelle  mode,      c’est  un  réel  changement  de  paradigme  :      
  • 8. Remise  en  ques-on  des  business   models  et  des  modes  de  gouvernance  
  • 9. Modifica-on  de  l’expérience  u-lisateur  (UX)  
  • 10. Remise  en  ques-on  des  mé-ers  et   de  la  chaîne  de  valeurs  
  • 11. Remise  en  ques-on   des  modes  de  travail  
  • 13. il  s’agit  en  tout  cas  d’une  véritable  opportunité  
  • 14. Les  Digitari  voient  déjà  les  résultats   Une  croissance  de  CA  six   fois  plus  élevée   Un  indice  de  bien-­‐être   professionnel  50%  plus  élevé   Etude  Roland  Berger,  «  L’aventure  numérique,  une  chance  pour  la  France  »,  Sept  2014  
  • 15. Réussir  ce  challenge  digital  c’est  avant  tout…      …évoluer  vers  une  VRAIE  culture  digitale  
  • 16. fondée  sur  l’intelligence  collabora-ve  
  • 18. la  par-cipa-on  de  chaque  ASSOCIÉ*   *Les  associés  étant  les  collaborateurs  !  Cf.  W.L.  Gore  
  • 20. Alors  comment   faire  face  à  cet   environnement   complexe  et   réussir  ce  défi  ?  
  • 21. Une  réponse  :  La  stratégie  Chemin  Faisant   *cf  travaux  de  Marie  José  Avenier.  En  savoir  plus  :     hKp://www.transformons.fr/face-­‐a-­‐une-­‐traversee-­‐de-­‐pressions-­‐parfois-­‐contradictoires-­‐comment-­‐maintenir-­‐une-­‐capacite-­‐dacOon-­‐ strategique-­‐33/  
  • 23. Menons  ces  challenges  ensemble  !  
  • 24. Coopéra'on) 4) ))))Strategic)Workforce)Planning) 5) Engagement)&)Innova'on) 2) Apprecia've)Visioning)&) leadership)partagé)1) Orienta'on)client) 3) Pour  en  savoir  plus,  rendez-­‐vous  le…       25/06  :  #3TDAC  -­‐  Réussir  sa  transforma-on   digitale  :  La  nouvelle  fable  du  lièvre  et  de  la  tortue  ?       28/05  :  L’entreprise  libérée  selon  Edouard   Frignet   01/10  :  #3TDAC  -­‐  Comment  mieux  adresser  le   consommateur  digital  ?   25/06  :  #3TDAC  -­‐  Réussir  sa  transforma-on   digitale  :  La  nouvelle  fable  du  lièvre  et  de  la  tortue  ?       28/01/2016  :  #3TDAC  -­‐  Comment  airer,   développer  et  fidéliser  les  talents  digitaux  ?    
  • 25. Impacts  et  opportunités  liés  au  digital  :  y’a  t-­‐il  urgence  à  se  digitaliser  ?   Doit-­‐on  décider  la  digitalisa-on  ou  est-­‐elle  déjà  en  route  ?     Etat  des  lieux  :  quels  sont  les  bénéfices  /  risques  à  se  digitaliser  ?  Comment  procéder  à  la  digitalisa-on  de  son  entreprise  ?   Avec  Benoit  Convard,  Consul-ng  Director  UX  and  Innova-on  chez  Axance   Think  Tank  des  Transforma-ons  Digitales   Quel  mode  de  gouvernance  me=re  en  place  dans  un  environnement  digital  ?   Ceke  nouvelle  ère  digitale  bouleverse  le  quo-dien  des  entreprises  et  cons-tue  un  véritable  changement  de  paradigme.  Alors  comment   repenser  ses  modes  de  travail,  sa  chaîne  de  valeur,  et  son  modèle  de  leadership  ?   Comment  évoluer  vers  une  culture  numérique  ?   Parce  que  la  transforma-on  digitale  ne  se  limite  pas  à  la  mise  en  place  d’ou-ls  numériques….  comment  insuffler  un  état  d’esprit  digital  en   développant  le  quo-ent  numérique  de  son  entreprise  et  ancrer  ces  nouvelles  pra-ques,  nouveaux  usages  dans  le  quo-dien  des  équipes  ?   Avec  Anne  Laure  Faccioli,  Chef  de  projet  Transforma-on  Culture  Client  et  Digital  chez  AXA     Quels  sont  les  nouveaux  défis  managériaux  associés  à  la  transformaEon  digitale  ?   Qui  est  ce  manager  3.0.  qui  accompagne  la  transforma-on  numérique  et  favorise  l’émula-on,  la  coopéra-on,  l’innova-on…?  Serait-­‐ce  un   manager  Digit’agile  ?  Comment  accompagner  les  managers  dans  ces  nouveaux  challenges  ?   Avec  Jocelyn  Aubrey,  DSI  rela-on  client  chez  un  opérateur  télécom   9h30   10h30   13h30   15h15   Programme  du  25  Juin  2015  :   Réussir  sa  transforma-on  digitale,  la  nouvelle  fable  du  lièvre  et  de  la  tortue  ?  
  • 26. Quels  sont  les  comportements  et  a=entes  des  consommateurs  dans  un  monde  digital  ?   Alors  que  les  ou-ls  digitaux  ne  cessent  de  se  développer  et  que  les  canaux  d’achat  digitaux  montent  en  puissance,  quels  sont  les  réels  usages   des  consommateurs  ?     Comment  mieux  répondre  à  leurs  akentes  et  besoins  ?     Avec  Laurent  Allias,  Fondateur  de  Josiane,  Chatons  d'Or  et  CJE   Think  Tank  des  Transforma-ons  Digitales   Comment  développer  un  parcours  client  omni-­‐canal,  et  unifier  l’expérience  client  ?   Comment  créer  une  expérience  d’achat  fluide,  dite  «  sans  couture  »,  et  éviter  toute  rupture  dans  le  processus  d’achat  ?     Comment  assurer  une  cohérence  entre  les  canaux  ?     Avec  Fabrice  Lepine,  DG  de  Wonderbox   Comment  intégrer  ses  vendeurs  (sa  force  de  vente)  à  l’expérience  omni-­‐canal  ?   Comment  impliquer  ses  vendeurs  /  conseillers  dans  la  transforma-on  afin  qu’ils  soient  aussi  à  l’aise  avec  l’omnicanal  que  leurs  clients  ?     Comment  les  accompagner  dans  ceke  recherche  d’améliora-on  de  l’expérience  client  au  quo-dien  ?     InnovaEon  disrupEve  :  Comment  réinventer  l’expérience  client  en  magasin  dans  ce  monde  digital  ?   Comment  aider  le  lèche-­‐vitrines,  parfois  délaissé  au  profit  d’un  écran,  à  retrouver  ses  lekres  de  noblesse  ?  Comment  faire  vivre  une   expérience  plus  forte,  plus  fluide,  plus  personnelle  grâce  au  digital  ?   Avec  Christophe  Roszak  ,  Directeur  du  Réseau  Unibail  Rodamco  France   9h30   10h30   13h30   15h15   Programme  du  1er  Octobre  2015  :   Comment  mieux  adresser  le  consommateur  digital  ?  
  • 27. Quels  sont  les  talents  dont  l’entreprise  aura  besoin  demain  ?  Et  qui  sont  les  talents  de  demain  ?   Quelles  sont  les  compétences  à  acquérir  et  développer  dans  ceke  ère  digitale  pour  rester  au  niveau  ?  Qu’est-­‐ce  qu’un  talent  digital  ?     Et  qui  sont  les  collaborateurs  de  demain  ?     Les  digital  na-ves  peuvent-­‐ils  répondre  aux  akentes  et  besoins  en  compétences  des  entreprises  ?   Think  Tank  des  Transforma-ons  Digitales   FormaEon  et  Digital  :  comment  développer  les  compétences  de  demain  ?   Quelles  sont  les  bonnes  pra-ques  qui  permekent  de  développer  les  compétences  digitales  dont  l’entreprise  aura  besoin  demain  ?     De  la  technophilie  à  une  nouvelle  pédagogie  :  faut-­‐il  revoir  nos  modèles  de  forma-on  ?   Recrutement  et  Digital  :  comment  aQrer  les  compétences  de  demain  ?   Comment  séduire  les  talents  de  demain  ?  A  l’heure  du  digital,  comment  sourcer  les  candidats  ?     Faut-­‐il  mekre  en  place  un  process  de  recrutement  mul--­‐canal  ?  Comment  une  marque  employeur  peut-­‐elle  développer  son  sex-­‐appeal  ?   Big  Data  :  Quelles  applicaEons  pour  les  RH  ?   Que  sont  les  Big  Data  et  quelles  en  sont  les  applica-ons  dans  les  RH  ?  La  tendance  va-­‐t-­‐elle  se  vérifier  sur  le  long  terme  ?     Comment  les  Big  Data  peuvent-­‐elles  permekre  de  mieux  évaluer  le  capital  humain  d’une  entreprise  et  ainsi     donner  aux  RH  un  levier  efficace  pour  renforcer  leur  place  à  la  table  des  décideurs  ?   9h30   10h30   13h30   15h15   Programme  du  28  Janvier  2016  :   Comment  airer,  développer  et  fidéliser  les  talents  digitaux  ?  
  • 28. Pour en savoir plus sur le Think Tank des Transformations Digitales… #3TDAC
  • 29. Contacts Nous suivre, nous contacter, intéragir… et co-construire ! NOUS   CONTACTER   BLOG   TWITTER   @akorconsul-ng   LINKEDIN   VIADEO   SCOOP  IT   Akor  Consul-ng   Akor  Consul-ng   transformons.fr   01.46.09.13.07  –   contact@akorconsul-ng.com   hkp://www.transformons.fr  

Notes de l'éditeur

  1. Il s’agit d’une véritable révolution, comparable à l’introduction de l’électricité (en termes d’échelle et d’impact) Parti pris : Aucune transformation en entreprise ne peut se faire aujourd’hui sans prendre en compte le digital.
  2. L’étude « Strategic Research, Le consommateur contre attaque », montre que le Digital prend une importance croissante dans le processus d’achat du consommateur. Et qu’il gagne du terrain face aux médias traditionnels. Les marques sont contraintes de faire évoluer leurs pratiques en passant d’un modèle de communication unilatéral où elles « poussaient » leurs produits et services vers des consommateurs passifs, à un système plus participatif. Les marques doivent aussi revoir leur stratégie prix et démontrer leur réelle valeur ajoutée. Car la distance entre les acteurs établis et les nouveaux entrants se réduit. Ce qui donne une prime à l’innovation. A mesure qu’il se diffuse, le Digital apparaît plus complémentaire que concurrent du commerce physique, obligeant les marques à offrir au consommateur une expérience fluide entre les deux canaux. On constate enfin que sur tous les marchés étudiés, le digital investit avec force le champ de la recommandation, si déterminante dans la décision d’achat. Devenant ainsi le nouveau support du « bouche à oreille ».
  3. La COMPLEXITE quelles conséquences dans l’entreprise ? Large gamme de produits & Multiplicité des activités inter-dépedantes Externalisation et multiplication des intervenants Lourdeur de l’organisation et couts cachés Multiplication des stratégies (globales et locales) avec des stratégies qui évoluent, sont stoppées en cours de route, voire s’entrechoquent !  Sentiment de confusion chez les collaborateurs  comment maintenir une capacité d’action stratégique face à des pressions parfois contradictoires ? En effet, il est de plus en plus difficile d’avoir une stratégie et de s’y tenir parfaitement ! Dans cet environnement complexe votre stratégie se doit d’être agile….
  4. La transformation numérique n’est pas une mode ou une tendance. Bien que beaucoup associent numérique et investissements technologiques, nous croyons que la transformation numérique est plus large que cela : les organisations sont vraiment en train de changer de l'intérieur . De nombreux « stratèges » / dirigeants posent souvent l’équation suivante : transformation digitale = changement dans les investissements technologiques. Mais les impacts de la digitalisation vont bien au delà de la technologie : infrastructure, organisation, leadership, expérience consommateur… autant de domaines touchés par la transformation digitale…
  5. Aujourd’hui, le changement est devenu un état quasi permanent de l’entreprise. Réorganisations, renouvellements de gammes de produits, évolutions des systèmes d’information, … se succèdent à un rythme de plus en plus rapproché. Et, il est courant (pour ne pas dire systématique) qu’aucun projet stratégique ne soit déployé exactement tel qu’initialement conçu. Jusqu’à présent lorsqu’on parlait de stratégie, deux grandes écoles s’opposaient : Les tenants de l'école de la "stratégie délibérée" se placent en général dans une perspective normative, et définissent une stratégie comme "un plan, une sorte de schéma d'actions conçu intentionnellement (...) à l'avance des situations auxquelles il s'applique" (Mintzberg, 1988, p. 14). Cette conception est souvent qualifiée de balistique parce qu'elle définit une stratégie comme une trajectoire pour atteindre une certaine cible, que l'on s'efforcera ensuite de suivre en s'employant à réduire au fur et à mesure les encarts qui peuvent apparaitre entre situation réalisée et situation voulue. C'est sur cette conception que reposent encore les pratiques de certains grands groupes industriels, où la stratégie est considérée comme une construction figée, propriété́ du siège. Les tenants de l'école de la "stratégie émergente" se placent en général d'un point de vue descriptif, et définissent une stratégie comme une forme saillante émergeant des actions menées dans l'entreprise, que l'on identifie après coup. Comme l'indique H.Mintzberg (1990, p. 152), "stratégie émergente signifie littéralement ordre non intentionnel". Pourquoi ces deux courants de pensée ne peuvent plus fonctionner aujourd’hui ? Lorsqu'une organisation intervient dans un univers qu'elle perçoit complexe et donc susceptible d'évolutions inattendues, les conceptions balistiques de la stratégie ne sont pas appropriées : la trajectoire fixée et même la cible peuvent très rapidement se révéler obsolètes. Dans la conception de la stratégie comme "émergence spontanée", on perd le caractère intentionnel, volontariste de la stratégie, qui est au coeur même du concept de stratégie. En outre, dans un environnement complexe, si l'on ne réfère pas son action à certaines finalités, ne risque-t-on pas de se retrouver ballotté par les évènements et très vite disqualifié ? Aujourd’hui, nous ne croyons plus aux stratégies délibérées ou au stratégies émergentes ! Nous nous dirigeons vers un troisième modèle, la stratégie chemin faisant, mis en lumière par Marie-José Avenier (cf son écrit « La complexité́ appelle une stratégie chemin faisant »)  Marie-José Avenier propose une autre approche stratégique, « la stratégie chemin faisant », se situant à la croisée des deux modèles précédemment définis, et en complète cohérence avec les modèles d’agilité dont nous entendons de plus en plus les bienfaits. Par "stratégie chemin faisant" nous désignons une conception des processus de formulation/mise en œuvre de la stratégie d'une organisation, privilégiant l'adaptation de la stratégie au fil de sa mise en acte de manière à tirer parti des situations qui émergent chemin faisant. Une stratégie chemin faisant est fondée sur un principe d'intervention intentionnelle sans cesse reconsidérée à la lueur des phénomènes qui surviennent au cours de l'action. Elle ne s'inscrit donc pas dans la vision balistique du premier courant, mais dans le troisième courant, où il s'agit de combiner du délibèré et de l'émergent, et de favoriser des apprentissages stratégiques chemin faisant. Dans une stratégie chemin faisant, à chaque instant il y a comportement intentionnel en référence à une certaine vision stratégique. Bien que cette vision soit susceptible de se modifier au fil du temps, une stratégie chemin faisant n'en est pas pour autant une forme de pilotage à vue. En effet, même si elle se déforme, la vision stratégique donne à chaque instant des fils conducteurs à l'action qui la rendent décodable par les acteurs concernés : cette action n'est pas décousue comme le serait une action menée au coup par coup.  Il est indispensable de la distinguer d’une stratégie uniquement réactive car même si la vision est réajustée en fonction d’éléments émergents, les lignes de conduite de cette vision sont en permanence présentes pour guider les actions. En d’autres termes, travailler et construire une stratégie de manière itérative ne doit surtout pas dédouaner les managers de définir une vision à long terme. Cette stratégie « chemin faisant » semble être une réponse au phénomène de complexité que nous décrivions. Elle vise à établir des liens entre les différents niveaux hiérarchiques d’une entreprise et établit des boucles de rétroaction entre vision et action. Une stratégie chemin faisant est caractérisée par la possibilité́ de va-et-vient multiples, entre vision stratégique et action stratégique aux différents niveaux de l'organisation et même entre les niveaux hiérarchiques. Ces itérations plus courtes, qui permettent de réajuster l’action stratégique, font étrangement penser aux principes agilistes. Les piliers de l’agilité sont la responsabilisation de tous les acteurs, la coopération et l’innovation. Ces trois items sont indéniablement des facteurs clés de succès du déploiement d’une stratégie chemin faisant. J’irai même plus loin : ces deux cadres de pensée induisent la mise en place d’un même type de leadership : le leadership partagé. Le leadership partagé est un processus d’influence, dynamique et réciproque, entre les membres d’un groupe mobilisé ensemble pour atteindre une même cible. Le top management n’est plus le seul à motiver, mobiliser et résoudre les difficultés : les membres du groupe ont la responsabilité de se mobiliser et de s’influencer mutuellement afin de réaliser leur mission commune.
  6. Améliorer l'expérience client dans un monde digital est essentiel. Avant le numérique, une mauvaise expérience client représentait peu de risques en termes de perte de part de marché ou dévalorisation de l’image de marque. Au cours des dernières années, cependant, cela a radicalement changé. La propagation explosive de plates-formes sociales numériques signifie que les clients ont plus de pouvoir : ils peuvent créer une vague de bruit négative d'une manière qui était inimaginable auparavant. Les consommateurs d’aujourd’hui ont changé ; leurs valeurs évoluent, leur processus d’achat et de prise de décision change. Les attentes clients sont en train de remodeler la façon dont les entreprises se comportent avec leur client. La transformation numérique améliore la façon dont les entreprises voient leurs clients et créent de la valeur tout au long de leur cycle de vie. Les entreprises doivent aujourd’hui se questionner sur ce que veulent les consommateurs / ce qu’ils attendent. L’optimisation de l'expérience client numérique devient l'objectif principal. Notre parti pris : ne plus parler d’acheteur ou de consommateur mais d’utilisateur ! Pour ne penser qu’à une chose : quel sera l’usage de mon produit / service ?
  7. Les métiers changent : En 2020, seulement 20% des professions seront semblables à celles d’aujourd’hui ! Les silos ne sont plus possibles et les informations doivent être échangés pour s’adapter immédiatement aux signaux du marché. Il est indispensable de fluidifier la chaîne de valeur, de développer la Coopération et faire converger les acteurs
  8. Avec le digital, apparaissent de nouveaux modes de travail : Travail à distance Innovation participative …
  9. Qu’st-ce que le darwinisme digital ? Il s’agit d’une idéologie reprenant certaines idées de l’adaptation des espèces, à l’ère numérique. L’objectif n’est pas de reprendre mot pour mot les préceptes de Charles Darwin, mais bien de prendre en considération des concepts clés.  L’une des figures de proue de ce mouvement est Brian Solis. Il définit le darwinisme digital comme suit : « lorsque les technologies et la société évoluent plus rapidement que votre capacité à vous adapter ». Pour la sortie de son dernier livre, What The Future of Business, il a réalisé une infographie intéressante synthétisant cette notion d’Adapt or Die. Ainsi, des entreprises qui étaient pionnières dans leur domaine, comme Kodak, n’ont pas su évoluer et sont tombées en faillite. Un chiffre intéressant est le nombre d’entreprises, parmi les 500 plus grosses compagnies américaines, qui ont résisté aux ravages du temps : 71 depuis 1955. Il y a une sorte de sélection naturelle qui s’opère, les sociétés n’arrivant pas à s’adapter étant soit avalées par de plus grosses, soit disparaissant tout simplement.  Comme l’explique Brian Solis :  « Une partie du problème est que les décideurs et les intervenants se plient aux actionnaires et pas nécessairement à l’évolution des attentes des clients ou à la transformation des marchés. Quand ils sont enfin prêts à réagir, c’est généralement de manière technologique, plutôt que par l’humain. Sans chercher à comprendre des comportements, des attentes, des tendances … la technologie est souvent la bonne réponse au mauvais moment. »
  10. Parti pris : Plutôt que de considérer le digital comme une menace (comme le fait Brian Solis avec le darwinisme digital : « je m’adapte ou je meurs »), nous considérons que le digital représente une réelle opportunité !
  11. Les digitari sont les entreprises les plus matures dans leur transformation digitale (terme utilisé par CapGemini, et désormais couramment utilisé) Source : Etude Roland Berger, « L’aventure numérique, une chance pour la France », Sept 2014
  12. L’Innovation Ouverte ou Open Innovation (parfois aussi Innovation Distribuée) est un terme promu par Henry Chesbrough, professeur et directeur du Center for Open Innovation à Berkeley. C'est un mode d'innovation basé sur le partage, la coopération entre entreprises, à la fois compatible avec une économie de marché (via les brevets et licences), ou d'Intelligence économique, mais cette approche permet aussi des démarches basées sur des alternatives éthiques ou solidaires (économie solidaire) de partage libre des savoirs et savoir-faire modernes ou traditionnels, avec notamment l'utilisation de licences libres dans un esprit dit ODOSOS (qui signifie : Open Data, Open Source, Open Standards). Elle peut concerner tous les domaines de la recherche et du développement. De la perspective d'une entreprise pratiquant l'Open Innovation on peut distinguer deux modalités : la modalité outside-in (ou inbound) et la modalité inside-out (ou outbound). Lorsqu'elle pratique l'Open Innovation outside-in, une entreprise cherche à trouver des connaissances, méthodes ou technologies à l'extérieur de l'entreprise pour enrichir ses propres processus d'innovation. Lorsqu'elle pratique l'Open Innovation inside-out, elle cherche à mieux valoriser sa propriété intellectuelle à l'extérieur, la plupart du temps sous forme de licences.
  13. Exemple de la société W.L. Gore : W. L. Gore & Associés a forgé sa réputation en concevant des solutions technologiques innovantes utilisées dans différents domaines, allant des dispositifs médicaux traitant les anévrismes jusqu'aux tissus hautement performants GORE-TEX®. Le chiffre d’affaires annuel de cette entreprise privée s’élève à plus de 3,2 milliards de dollars USD. Gore s'engage à perpétuer une tradition de plus de 50 ans d’innovations. Notre méthode de travail fait la différence. Gore encourage l'innovation pratique de tous, y compris de ceux qui vont travailler de près sur un projet lors de la prise de décision. Les équipes sont constituées sur la base des possibilités et les chefs d'équipe sont reconnus automatiquement. site metrics input end of site of metrics input Bill Gore, notre fondateur, avait choisi de créer une organisation réticulaire. Notre société ne comprend ni chaîne de commande, ni canaux de communication prédéterminés. En revanche, nous communiquons directement entre nous et nous devons rendre des comptes aux collègues qui font partie de nos équipes pluridisciplinaires. Et comment tout cela se passe-t-il ? Nos associés (nous ne parlons jamais d'employés) sont embauchés pour effectuer des opérations d'ordre général. Sous la tutelle de leurs parrains (nous ne parlons pas non plus de supérieurs), et à mesure qu'ils perçoivent de mieux en mieux les objectifs de l'équipe et les possibilités, ils choisissent des projets qui correspondent à leurs qualifications. Ce processus se déroule dans un environnement qui combine liberté avec coopération et autonomie avec synergie. Tous les associés peuvent rapidement acquérir la crédibilité nécessaire pour définir et piloter des projets. Les parrains aident les associés à définir le plan de carrière qui leur permettra de s'épanouir pleinement tout en apportant une contribution maximale à la société. Si des chefs sont nommés, ils le sont par la voie de la 'reconnaissance'. En effet, des chefs émergent souvent de façon naturelle ; ils s'imposent par des connaissances spécifiques, des compétences ou une expérience susceptibles de promouvoir un objectif commercial. Les associés respectent les quatre principes de base définis par Bill Gore : Equité envers les autres associés et les personnes avec lesquelles nous entrons en contact Liberté d'encourager et d'aider les autres associés, et de favoriser leur développement professionnel par la connaissance, les compétences et les responsabilités Possibilité de prendre ses propres engagements et de les tenir Consultation des autres associés avant d'entreprendre une action susceptible d'affecter la réputation de la société Si W.L. Gore y parvient avec 10 000 associés, pourquoi n’y parviendrez-vous pas ?!
  14. Cette stratégie « chemin faisant » semble être une réponse au phénomène de complexité que nous décrivions. Elle vise à établir des liens entre les différents niveaux hiérarchiques d’une entreprise et établit des boucles de rétroaction entre vision et action. Une stratégie chemin faisant est caractérisée par la possibilité́ de va-et-vient multiples, entre vision stratégique et action stratégique aux différents niveaux de l'organisation et même entre les niveaux hiérarchiques. Ces itérations plus courtes, qui permettent de réajuster l’action stratégique, font étrangement penser aux principes agilistes. Les piliers de l’agilité sont la responsabilisation de tous les acteurs, la coopération et l’innovation. Ces trois items sont indéniablement des facteurs clés de succès du déploiement d’une stratégie chemin faisant. J’irai même plus loin : ces deux cadres de pensée induisent la mise en place d’un même type de leadership : le leadership partagé. Le leadership partagé est un processus d’influence, dynamique et réciproque, entre les membres d’un groupe mobilisé ensemble pour atteindre une même cible. Le top management n’est plus le seul à motiver, mobiliser et résoudre les difficultés : les membres du groupe ont la responsabilité de se mobiliser et de s’influencer mutuellement afin de réaliser leur mission commune.
  15. Appreciative visioning Avec les nouveaux modes de communication, l’élaboration et la diffusion d’une vision sont désormais davantage affaire de travail collectif et de persévérance que de talent individuel. En ce sens, la vision doit concerner tous les partenaires de l’entreprise. Quoi de plus logique alors que de créer et de diffuser cette vision le plus collectivement possible. Dans cet objectif, l’ « Appreciative Visioning » est un exercice qui se révèle efficace car il permet justement de conjuguer expérience collective et création d’une vision. L’Appreciative Visioning est le résultat de deux approches complémentaires : le Visioning et l’Appreciative Inquiry. Le Visioning : Le Visioning est un processus collaboratif permettant à un groupe d’établir sur papier le futur qu’il souhaite. Ce processus est issu du modèle de Doyle et permet de manière analytique et en 5 étapes de faire émerger les principaux axes stratégiques et plans d’action qui lui sont liés. L’Appreciative Inquiry : L’Appreciative Inquiry se concentre sur l’appréciation de ce qui est et de son devenir. La méthode cherche donc à accorder davantage d’importance aux meilleures expériences qu’ont connues les acteurs de l’entreprise, aux valeurs et aux aspirations les plus fortes dans l’organisation. Cette méthode part du postulat que l’approche par problèmes est déficitaire et que tout changement est facilité par un état d’esprit enthousiaste. La méthodologie L’exercice se base sur quatre questions clés, à savoir : « ce qui est ?», « ce qui pourrait être ?», « ce qui devrait être ? » et « ce qui sera ? ». Il permet d’aboutir aux conclusions d’une démarche analytique (principe du Visioning), mais à travers un état d’esprit quelque peu différent (principe de l’Appreciative Inquiry). Etape 1 : La première étape pour construire sa vision consiste à définir le projet et son horizon. Etape 2 : Elle repose sur l’appréciation de ce qui est. Pour ce faire, il est demandé aux participants de référencer divers éléments : leurs forces (humain, business, financier, client, offre, etc.), leur énergie fondatrice (les événements qui ont marqué, qui ont permis de réussir et qui ont rendu fier, etc.), leur cartographie des acteurs (qui sont les acteurs de la chaîne de valeur, quels sont leurs enjeux, quel est leur valeur ajoutée et les opportunités, etc.), les bénéfices et opportunités liés à leur écosystème (quels en sont les bénéfices, comment capitaliser davantage, etc.). Etape 3 : Elle consiste à imaginer ce qui pourrait être en dessinant sa vision et en la traduisant par des mots : « Notre entreprise sera une entreprise qui… Cela se verra à… ». Etape 4 : Une fois la vision mise sur le papier, on peut alors échanger plus facilement sur ce qui devrait être. Cette avant dernière étape a pour finalité de définir la trajectoire évolutive de l’écosystème. Etape 5 : En dernier lieu, il est temps d’innover sur ce qui sera : l’accompagnement des acteurs projets, la mise en œuvre, comment mobiliser et rendre chacun acteur et porteur de l’ambition. L’exercice est réalisé avec le CODIR en premier lieu, puis avec les managers (en co-animation avec le CODIR), enfin les managers réalisent l’exercice avec leurs équipes. La Vision du Codir est alors nourrie des autres Visions  construction de la troisième voie. & Le leadership partagé Pour mettre en place une stratégie chemin faisant il est essentiel que tous les acteurs participent. Le CODIR doit accepter que la Vision évolue en permanence et que chacun y contribue.  Identification avec le Codir du modèle de leadership de l’entreprise (en adéquation avec la culture d’entreprise), identification des comportements à mettre en place pour favoriser le leadership partagé (à l’appui des profils Leonardo) Engagement & Innovation Travail avec les managers sur les bonnes pratiques à mettre en place pour renforcer l’engagement des équipes Travail avec les managers pour favoriser la prise d’initiative (et donner droit à l’erreur) / Identification de coachs de l’initiative et mise en place de Lab de l’innovation / Travail avec les équipes sur les méthodes et outils favorisant la créativité + travail sur les comportements à adopter Orientation client Coopération Lors des ateliers de créativité, des projets d’innovation inter BU sont identifiés  première étape favorisant la coopération + atelier sur la chaîne de valeur favorisant la convergence des équipes (et non l’alignement) Strategic Workforce Planning Travail avec les équipes RH pour : Former les équipes et développer les talents numériques dont l’entreprise a besoin (digital learning, blended learning, MOOC, RSE…). Notre parti pris : ces nouveaux outils permettent de mieux répondre à l’équation 70/20/10 selon laquelle 70% de ce que l’on sait provient de notre expérience, 20% de nos interactions, et les 10% restants de l’apprentissage formel. Autrement dit, l’auto-apprentissage représente 70% de ce que l’on sait, l’apprentissage social 20% et l’apprentissage formel 10%. Un MOOC efficace, comprenant la dimension sociale, permet donc de répondre parfaitement à cette équation. A prévoir également : Accompagner la mise en place des Big Data, former les recruteurs à de nouvelles méthodes et outils, donner plus de pouvoir aux RH en calculant toujours plus le ROI des actions RH menées