Analyse sectorielle de la restauration rapide en France

Sommaire

Introduction .............................................................................................. 1
I. Etude des conditions de base ................................................... 2
1) L’offre ............................................................................................ 2
2) La demande ................................................................................... 5
3) Le cadre règlementaire ................................................................ 6

II. La concurrence ......................................................................... 8
1) La structure de l’industrie ou l’approche quantitative ............ 8
2) Les forces concurrentielles ........................................................ 13
3) Les barrières à l’entrée .............................................................. 16
4) Typologie de structure ............................................................... 17

III. Les stratégies des acteurs ....................................................... 17
1) Les stratégies des firmes ............................................................ 17
2) Les stratégies de l’Etat ............................................................... 21

IV. Les performances ................................................................... 22
1) Les indicateurs de productivité .................................................. 22
2) Les indicateurs de rentabilité ..................................................... 23

Conclusion .............................................................................................. 24

Annexes ................................................................................................... 25

Sources .................................................................................................... 27

Introduction

La France est-elle toujours le pays de la gastronomie et des plaisirs de table ?
est indéniablement une question d’actualité.
Le doute perdure face au chiffre d’affaires de la restauration rapide qui ne
cesse de croître.
Même si nombreux sont ceux qui pensent que le marché de la «malbouffe»
explose dans l’hexagone, il faut également noter les nouvelles tendances du
secteur axées sur la diététique et le plaisir de manger sain et manger bien.
En 2010, le marché des fast-foods et de la restauration rapide, allant des
hamburgers aux nouvelles tendances bios, représentait 31,2 milliards d'euros,
contre 19,7 milliards d’euros en 2004, soit une hausse de 60% en 6 ans.
Les changements qui ont traversé la société et les modes de vie sont à l’origine
de cette évolution fulgurante. On constate en effet la disparition progressive
des repas «collectifs» au profit des repas pris «sur le pouce», suivant une mode
américaine.
Les entrepreneurs de la restauration rapide s’y plient et répondent à cette
nouvelle demande en proposant une offre plus diversifiée. On s’adapte aux
goûts des Français, à l’exigence de qualité de la gastronomie française, à
l’importance d’une bonne nutrition et aux préoccupations en matière de
protection environnementale.
Nous étudierons dans cette analyse divers aspects du secteur de la restauration
rapide en France. Etant donné que les acteurs ne peuvent s’implanter à leur
guise, il est tout d’abord nécessaire de connaître préalablement les
caractéristiques et les exigences de l’offre et de la demande. D’autre part, la
loi française impose un cadre règlementaire qu’il est indispensable de
respecter.
Par la multiplication des restaurants, une forte concurrence est évidente, et
l’existence de « géants » sur le marché accroît les difficultés. Les acteurs en
place se doivent d’innover et de mettre sur pied des stratégies offensives pour
rester dans la course et se démarquer de leurs concurrents. L’Etat français se
montre par ailleurs concerné par les problèmes nutritionnels de la population
française, et sollicite les restaurateurs à instaurer dans leurs menus des
campagnes de prévention pour une « bonne alimentation ». Enfin, une étude
des performances des établissements de restauration rapide sera abordée pour
clore cette analyse.

1 Analyse sectorielle Restauration rapide
Lauriane Jaillet - Laura Hoen - Elodie Ruetsch - Jeff Schneider

I. Etude des conditions de bases

1) L’offre
A. Caractéristiques des produits/services
Selon le cabinet Frost&Sullivan, on retrouve la plupart du temps les caractéristiques
suivantes pour les produits et services de la restauration rapide:
 Un service presque instantané
 Un chiffre d'affaires élevé
 Un produit à faible coût
 Des choix de menus limités et standardisés
 Des articles de qualité constante préparés avec des produits alimentaires semi-
élaborés ou finis,
 Des méthodes ou systèmes pouvant être mis en place par une main d'œuvre
semi-qualifiée,
 Des ventes au comptoir, une nourriture et des boissons pouvant être
consommées sur place ou à emporter,
 Des horaires d'ouverture extrêmement larges
En bref, ce secteur est caractérisé par sa simplicité, sa rapidité, son prix et sa qualité.
Aujourd’hui, la restauration rapide représente 7 repas sur 10 pris hors domicile. Le
prix moyen d’un repas, toutes taxes comprises, s’élève à 8 euros.
Le choix, qui ne se limitait au début qu’aux hamburgers, s’est diversifié au cours de la
dernière décennie. Ainsi, les consommateurs peuvent maintenant choisir entre des
sandwichs, des pizzas, des pâtes, des salades, des soupes, des wraps, voire des
sushis.
En effet, la restauration rapide souffre d'une mauvaise réputation de «malbouffe». Les
nouveaux produits lancées par les enseignes l'attestent : plus diététiques, plus
goûteux, plus naturels, plus authentiques, plus frais...
La diversification de l'offre s'est aussi traduite par des incursions de plus en plus
nombreuses des grandes enseignes dans des univers connexes et complémentaires à
leurs produits phares. Pizza Hut a ainsi investi le segment des pâtes, McDonald’s s’est
diversifié dans les salades, Domino’s Pizza a mis pied sur le marché une offre de
sandwiches, etc.
B. La technologie et les processus de production et de distribution
Le plus grand atout de la restauration rapide est sa rapidité. La standardisation de la
fabrication et la division du travail poussés à l’extrême permettent non seulement de
servir à une vitesse record, mais aussi de confectionner des plats ou des sandwichs de
qualité constante par une main d’œuvre jeune, peu qualifiée et peu payée, souvent des
étudiants à temps partiel. La standardisation des produits permet aussi de réaliser des
économies d’échelle considérables sur les achats.


De gros efforts ont également été faits sur le terrain de la vente avec la généralisation
de systèmes pour raccourcir les files d'attentes. Ainsi, la rapidité de traitement des
commandes est assurée par des bornes automatiques, des commandes via
Smartphones ou Internet, et des solutions “Drive-in”.
C. La dynamique de l’offre
Selon Eurostaf, la dynamique du marché est entretenue par les initiatives des
principaux acteurs pour renforcer leurs positions. La restauration rapide fait preuve de
renouvellement (au niveau de ses concepts et de son offre produits) pour gommer son
image de « malbouffe » :
 Les acteurs traditionnels de la restauration rapide réagissent en rénovant leur
offre : Quick et McDonald’s ont lancé une offre bio en 2010, McDonald’s a
lancé P’tit Kiwi (le fruit est planté sur un bâtonnet et se déguste comme une
glace) en février 2011 ;
 La restauration « fast-good », en plein essor, regroupe les nouveaux concepts
de restauration rapide positionnés santé, bioou gastronomique (Cojean, Exki,
chefs étoilés,…).
En bref, la dynamique de la restauration rapide thématisée et de la restauration rapide
à la française est surtout portée par la multiplication des points de vente.
D. La différenciation
La différenciation désigne la mise en évidence de différences destinées à permettre à
la cible de distinguer l’offre de l’entreprise de celle de ses concurrents. Ces
différences peuvent être objectives ou subjectives.
La saturation du marché de la restauration rapide impose le besoin d’une recherche
incessante de différenciation. Cette différenciation peut porter sur:

 le produit lui- e
 la communication qui en est faite
L’image de l’enseigne peut devenir un facteur déterminant dans le choix du client.
Les restaurants ont une personnalité et le consommateur sélectionne un restaurant qui
a la personnalité la plus compatible avec l’image que le consommateur a de lui-même.
Ces facteurs de personnalité sont les suivants:
Disposition et architecture, symboles et couleurs, publicité, personnel de vente, la
servuction (le type de service, les relations avec le personnel, etc.) ou les services
périphériques comme par exemple, la livraison à domicile (Domino’s Pizza s’engage
à livrer en moins de 0 minutes ou a rembourser 1, euro sur la commande), plusieurs
possibilités de paiement, une offre presse complète, le coin enfant ou libre accès
WIFI.
Une dernière différenciation peut se faire par la fixation des prix. Chaque enseigne
doit fixer un prix qui corresponde à l’image qu’elle veut donner. Dans le domaine de
la restauration, on distingue trois positionnements prix: haut de gamme, moyenne
gamme, bas de gamme. Chaque restaurateur dans sa catégorie peut entreprendre une
stratégie différente selon les objectifs qu’il s’est posés:

 Straté ie d’ali ne ent: fixer un prix analogue ou proche de ceux des
concurrents.
 Straté ie de pénétration: fixer un prix bas da manière à obtenir rapidement
une part de marché importante.
 Straté ie d’écré a e: fixer un prix élevé pour ne s’adresser qu’à une partie
du marché : celle se trouvant être la moins sensible au prix, donc qui est prête
à payer un prix fort.

Exemple:
Mc Donald’s, entreprise n°1 sur le marché du fastfood, est passée d’une entreprise qui
concentre ses efforts sur « offrir plus de restaurants aux consommateurs » à une
entreprise qui « offre plus de clients à ses restaurants . Pour opérationnaliser cette
vision, Mc Donald’s a entamé une stratégie de différenciation dont l’objet essentiel
est de faire des produits de l’entreprise des « produits uniques consommés dans une
atmosphère unique. »
Ainsi, dans les prochaines années, les grands gagnants seront assurément les réseaux
qui proposeront des formules différentes en termes de goût, de présentation ou de
mode de distribution tout en maintenant un rapport qualité/prix concurrentiel.
E. Les standards

Le produit
Chaque enseigne propose de nombreux produits. McDonald’s, par exemple, lance
régulièrement de nouveaux hamburgers avec de nouveaux packagings. Mais en
réalité, ce sont toujours les mêmes produits de bases qui sont utilisés.
« Ainsi de nombreux produits tels que le bœuf et les oignons sont reconstitués pour en
uniformiser le goût et l’apparence. La quantité fonctionne dans l’idéologie américaine
comme un critère de qualité. Cette obsession de la quantité concerne autant les
matières, les temps de préparation, de conservation et de cuisson que la température et
la forme du service » (Stratégie.net)

L’e ployé
Les salariés effectuent tous les jours des gestes similaires, strictement définis et
surveillés. Cette standardisation est un gage de qualité. Le personnel propose donc
toujours les mêmes menus, utilisant les mêmes phrases.

La publicité
Mc Donald’s a énormément investi en communication. Le budget publicité atteint en
moyenne tous les ans 2 milliards d’euros. La cible favorite de toutes ces annonces est
l’enfant, qui est très réceptif et persuasif car de plus en plus autonome dans ses choix
alimentaires. Pour les attirer, Mc Do a donc créé le clown Ronald en 1963. Les
« golden Arches » sont devenues le logo le plus reconnu à travers le monde


2) La demande
A. L’identification des acheteurs et de leurs comportements
Les principaux consommateurs des produits de la restauration rapide sont les hommes
et femmes de toutes catégories sociales, actifs ou étudiants, résident dans un
environnement urbain. La restauration rapide touche une clientèle majoritairement
jeune : plus de 50 % de ses clients ont moins de 30 ans.
L’enfant joue un r le non négligeable dans le circuit économique du fastfood. Les
enseignes ont compris l’importance de transformer l'enfant en prescripteur d’achat :
pour le marché du snacking, 7 des enfants de la catégorie d’âge 7-10 ans proposent
l’achat à leurs parents (CRIOC, Octobre 2003). Ainsi, les différents acteurs essaient
de fidéliser les plus jeunes avec des menus enfant, des aires de jeu, des chaises pour
bébés ou l’organisation de goûters d'anniversaire. Leur pouvoir d’embêter influence
donc les adultes dans leur pouvoir décisionnel.
On peut constater que le sexe du client type n’importe pas. Le consommateur plut t
urbain recherche du gain de temps et pour lui, manger vite ne veut pas dire manger
mal. L’envie de variété des repas et la recherche de la qualité du service et du confort
sont les principales motivations. Cependant, les clients sont également attentifs aux
prix et ont une forte exigence d’hygiène.
Les changements des habitudes alimentaires de notre société constituent une
opportunité pour la restauration rapide. Un nombre plus important d’actifs et des lieux
d’habitation éloignés du lieu de travail sont la cause de plus en plus de repas pris hors
foyer ; la consommation hors foyer touche aussi de plus en plus les femmes.
Aujourd’hui, nous mangeons beaucoup plus vite : Le temps consacré au déjeuner était
d’1h38 en 1975 contre 31 minutes en 2011. Parmi les tendances lourdes de ces
dernières années, il faut noter l'accroissement régulier des dépenses allouées à la
restauration hors foyer. En 1965, les consommateurs y consacraient 10% de leur
budget alimentation contre 25% en 2000. Finalement, l’essor des loisirs a pour
conséquence le développement du circuit alimentaire alternatif.
Exemple:
Le sushi reste un produit élitiste, cher et ciblé, même s'il s'est "démocratisé" grâce à
l'ouverture de nombreux restaurants et aux chaînes. Le consommateur de sushi est un
cadre de grande agglomération, plutôt de profession intellectuelle, âgé de moins de 45
ans, qui en consomme moins d'une fois par mois.
B. La taille du marché
En passant de 1 ,7 à 1,2 milliards d’euros entre 2004 et 2010, le secteur français de
la restauration rapide a enregistré une hausse de 60%. Il représente désormais 38% de
la consommation hors domicile et s’impose comme le segment à fort potentiel d’un
marché de la restauration commerciale à bout de souffle.
En l'an 2006, on comptait 30 000 établissements de restauration rapide sur un total de
163 000 établissements de restauration commerciale; aujourd'hui, la restauration à
service rapide représente 2 % du nombre total de restaurants et assimilés. Entre 1999


et 2009, le nombre d'établissements du secteur a pratiquement doublé.

C. La croissance du marché
"Après une augmentation légèrement supérieure à 4 en 2010", le chiffre d’affaires
du marché de la restauration rapide "devrait encore croître d’environ 4 par an entre
2011 et 2012 pour établir un nouveau record historique", selon les experts de Xerfi.
Le marché a enregistré une hausse à un rythme de 5 % par an pendant 10 années
consécutives, alors que l’ensemble de la restauration n’a progressé que de l’an
sur le même période.
En ce qui concerne les différents segments de la restauration rapide, les chaînes de
vente de sandwiches (Paul, Brioche Dorée, Pomme de Pain) ont vu leur part de
marché progresser de 13,3 % pour atteindre 21 % en 2009 selon cette étude, contre
+9,9 % pour les chaînes de commercialisation de produits anglo-saxons de type
hamburgers, poulet-frites, etc. (McDonald’s, KFC, Quick). Ces dernières représentent
toutefois 71 du chiffre d’affaires.
Les chaînes de restauration rapide de plats du monde de type salades, pâtes, etc. ont
vu leur part de marché progresser de 30,4 % pour atteindre 3 % en 2009 contre +17,9
% pour les chaînes de vente de pizza à emporter (Pizza Hut, Tablapizza, etc.). Ces
dernières représentent du chiffre d’affaires.

3) Le cadre réglementaire
Le cadre réglementaire de la restauration est important. De nombreuses règles sont à
respecter : au niveau de l’installation, de la réglementation professionnelle, du statut
juridique et fiscal, de la gestion et de l’hygiène.

Les contraintes de l’installation
Toute personne souhaitant ouvrir ou reprendre un restaurant doit posséder un permis
d’exploitation qui sera valable 10 ans. Pour l’obtenir, le professionnel est contraint de
suivre une formation. Une déclaration d’ouverture doit être faite auprès de la mairie
pour l’exploitation des licences. Une seconde déclaration d’ouverture doit être
effectuée auprès des services vétérinaires dans le mois qui suit le début de l’activité.
Une signalisation devra rappeler le principe de l'interdiction de fumer. Celle-ci devra
être apposée aux entrées des bâtiments ainsi qu'à l'intérieur, dans des endroits visibles

La réglementation professionnelle
L’établissement accueillant régulièrement des clients, le local doit répondre aux
normes de sécurité relatives aux établissements recevant du public.
Une licence pour la vente des boissons est obligatoires (licence I à IV), et est délivrée
par la mairie ou la recette locale des douanes. Le restaurateur a le choix entre une
licence « débit de boisson , qui l’autorise à servir des boissons alcoolisées en dehors
des heures de repas, et une licence restaurant.
Les heures d'ouverture et de fermeture sont fixées par arrêté préfectoral.


Le statut juridique
Le restaurateur est soumis au régime fiscal des bénéfices industriels et commerciaux.
Le taux de TVA :
Depuis le 1er janvier 2008, le secteur de la restauration bénéficie d’un taux de TVA à
5,5%. (Hors boisson alcoolisées) mais il pourrait être amené à augmenter à nouveau
suites aux mesures d’austérité prises par le gouvernement.

Les investissements
Les investissements les plus importants portent sur l’équipement en matériel de
conservation et de préparation. Les pizzerias et les sandwicheries requièrent un taux
d’investissement moins élevé.

La gestion
Le quotidien : le restaurateur doit veiller à l’évolution du chiffre d’affaires journalier
en le rapportant au nombre de salariés, dans le but de maitriser la rentabilité de
chacun et de chaque poste de travail. La répartition des ventes consommées sur place
ou à emporter et aussi à suivre.
Les personnes pouvant justifier d'une expérience professionnelle d'au moins 3 ans au
sein d'une entreprise du secteur alimentaire en qualité de gestionnaire ou exploitant
sont réputées avoir satisfait à cette obligation de formation.
Les recettes : en général, la restauration rapide équivaut à un ticket moyen inférieur à
8€. Le chiffre d’affaire varie de façon importante, en fonction de la taille de
l’établissement : si c’est une franchise ou un indépendant.
Les charges : les charges de personnel sont les plus élevées. Plus l’entreprise est
grande, plus les charges sont élevées. Les achats représentent aussi une part
importante de dépense, mais elle est inférieure dans les réseaux sous enseigne.
La maitrise du résultat
Le résultat dépend de la taille de l’affaire, mais aussi de la maîtrise des
approvisionnements, et du maintien du chiffre d’affaires. Dans les franchises, tout
dépend de la maîtrise des charges de personnel et de la qualité de l’organisation.
La trésorerie doit toujours être positive pour cause de règlements immédiats de la
clientèle grâce aux délais fournisseurs.

Les exigences:
 Respecter les mesures d’hygiène
 Mentionner les calories et contenances en sels et graisses, et l’origine des
viandes
 Rapidité des commandes
 Emballages écologiques
 Augmenter la transparence et la traçabilité


Les rè les d’hy iène
La réglementation est la même que pour la restauration traditionnelle. Sont concernés
essentiellement la protection de la santé publique, et les conditions d’hygiène. Depuis
1996, les autorités françaises ont mis en place une réglementation préventive, dans le
but de limiter les risques de contamination. Sont contr lés l’approvisionnement, les
conditions de stockage, la fabrication des aliments, l’hygiène du personnel et la
distribution des repas.
A compter du 1er octobre 2012, les établissements de restauration rapide devront
compter dans leurs effectifs au moins une personne ayant suivi une formation
spécifique en matière d'hygiène alimentaire d'une durée de 14h.

II. La concurrence (analyse quantitative)

1) La structure de l’industrie ou l’approche quantitative
A. Les mesures de la concentration

1. Part de marché des 4 premières (C 4), 8 premières firmes (C 8)

a. Top 10 International

Le top 10 des plus grandes chaines de restaurations rapides sont :
1. Subway : 33 749 restaurants
2. McDonald’s : 32 737 restaurants
3. Kentucky Fried Chicken (KFC) :
16 264 restaurants
4. Starbucks : 16 076 restaurants
5. Pizza Hut : 13 280 restaurants
6. Burger King : 11 900 restaurants
7. Dunkin’ Donuts : 9 235
restaurants
8. Do ino’s Pizza : 8 624 restaurants
9. Wendys : 6 650 restaurants
10. Baskin Robin : 6 328 restaurants

McDonald’s a longtemps été en tête de liste des plus grands réseaux de restauration
rapide avec 32 737 restaurants à travers le monde en janvier 2011. Durant la même
période, il a été dépassé pour la première fois par le groupe Subway possédant 33 479
restaurants.


Cependant, même si Subway a pris la place de McDonald’s sur le podium des plus
grandes chaines de restauration rapide, son chiffre d’affaires n’est pas près d’égaler
celui de son concurrent. En effet, le groupe McDonald’s domine encore aujourd’hui le
marché avec un chiffre d’affaires de 24,1 milliards de dollars de recettes contre 1 ,2
milliards de dollars pour le groupe Subway.

b. La restauration rapide en France

La restauration rapide en France, comprenant les fast-foods, les sandwichs de
boulangerie, les pizzas, les woks, les bars à soupe, les bars à sushi et « fish and
chips , les crêpes ou encore les salades à emporter, ne cesse d’augmenter ses parts de
marché. Cependant, bien que ces plats soit plus équilibrés et moins gras, ils sont, pour
l’instant, loin de prendre la place des spécialistes des burgers. La restauration rapide a
connu une évolution spectaculaire de plus de 60 , passant de 1 ,7 milliards d’euros
de chiffre d’affaires en 2004 à 1,2
milliards d’euros fin 2010.
Le marché du Snacking et de la VAE en
Le marché du snacking et de la Vente à France (Janvier 2011)
Emporter (VAE) représente un chiffre
d’affaires de 2 , milliards d’euros, rayons
Ambulants,
dont les parts de marché sont répartis saisonniers
traiteurs des
Stations
entre les cafés, les fast-foods, les GMS
sur les sites services
2%
ambulants & saisonniers, les de transport ) 4%
commerces alimentaires, les stations- 8%
Cafés
services ainsi que les rayons des Ambulants, 28%
saisonniers
grandes et moyennes surfaces. 10%
fast foods
Le snack compte 3 principales formes : commerces 23%
le salé représentant 40% des alimentaires
consommations, le sandwich avec 23% 12%
et le sucré dénombré à 16%. fast foods sur
les sites de
McDonald’s est la chaine leader en concession
France depuis plus d’une trentaine 13%
d’année, avec 1 260 restaurants, plus
d’un million de repas servis et un chiffre d’affaires de , milliards d’euros fin 2010.
La France est actuellement le deuxième marché le plus important pour le groupe juste
après les Etats-Unis. (voir annexe 2)
Les quatre premières chaines de la restauration rapide en France sont :
1. McDonald’s : , milliards d’euros de chiffre d’affaires (10,6 du marché
français)
2. Quick : 1 028,6 millions d’euros de chiffre d’affaires ( , du marché
français)
3. KFC : 78,7 millions d’euros de chiffre d’affaires (0,2 du marché français)
4. Subway : 76,6 millions d’euros de chiffre d’affaires (0,24 du marché
français)


Ces 4 firmes implantées en France ont une part de marché égale à 14,4%. Ce chiffre a
été calculé en fonction du chiffre d’affaires de ces quatre firmes divisé par le chiffre
d’affaires annuel du marché de la restauration rapide. On peut en conclure qu’en
France 14,4% du marché de la restauration rapide est détenu par les quatre firmes
ayant les chiffres d’affaires les plus élevés.
Le marché français enregistre une croissance deux à trois fois supérieure à la
restauration traditionnelle, tel que de 1 l’an pour le snacking contre l’an pour
la restauration traditionnelle, sur trente ans.
Les établissements n’appartenant pas directement au monde de la restauration
dominent sur le marché avec 75% des points de vente composé de 115 000
commerces alimentaires (boulangeries, pâtisserie, charcuteries traiteur), 38 000
commerces non alimentaires (bureau de tabac, kiosque, presse), 31 000 magasins de
proximité (épicerie traditionnelle à supérette de quartier) ainsi que 4 500 shops
(station-service, linéaire traiteur).
Il est important de noter que la France est un des seuls pays au monde où le sandwich
tient tête au burger. Sur tous les circuits (intra et hors domicile), on dénombre en
moyenne neuf sandwiches pour un burger (voir annexe 3).

2. L’indice d’Herfindhal

L’indice d’Herfindhal et le calcul des parts de marchés des quatre premières firmes
sont complémentaires, du fait qu’ils permettent de déterminer plus facilement
l’évolution du taux de concentration au fil des années. La diminution de la
concentration entraine plus de concurrence et inversement dans le cas contraire toutes
choses égales par ailleurs.
Dans le cas étudié, l’indice d’Herfindhal est égal à la somme des carrés des parts de
marché des quatre premières entreprises du secteur de la restauration rapide en France
(c’est-à-dire : McDonald’s, Quick, KFC et Subway). Le résultat obtenu est environ
égale à 0.0123, ce qui signifie que le nombre de firmes est très important sur le
marché et qu’elles sont toutes de petite taille. Le taux de concentration n’est pas élevé
étant donné que la valeur d’Herfindhal n’est pas une valeur voisine de 0,1. On peut
donc en conclure que la concurrence est élevée sur le marché de la restauration rapide
du fait de la faible concentration « toutes choses étant égales par ailleurs ».

B. Les déterminants de la concentration

a. L’économie de champs

Le secteur de la restauration rapide est dans le cas d’une économie de champs.
L’économie de champs nécessite beaucoup d’économies d’échelle (c’est-à-dire, le fait
que le coût de production unitaire d’un produit ou service diminue lorsque sa
production augmente) pour réduire les coûts unitaires. Les économies d’échelles


favorisent la domination par les coûts ou les marges des leaders d’un marché. C’est
par exemple le cas de McDonald’s en France.
L’innovation technologique de McDonald’s permet au groupe de diminuer les coûts
fixes et de réaliser des économies d’échelle avec la mise en place de bornes de
commande et de paiement à l’intérieur du restaurant ou de commande sur internet, ce
qui a pour but de diminuer l’attente des clients et de les servir plus vite. Son principal
concurrent en France, Quick, a mis en place une application pour Smartphone afin
que les clients soient au courant des dernières nouveautés de la marque et de leur
permettre d’obtenir des réductions sur leur repas.
L’installation de machines plus performantes permet à ces restaurants de travailler
plus vite.
L’utilisation de certains moyens de transport leurs permettent également de faire
certaines économies, le coût des transports étant plus ou moins élevé selon le moyen
utilisé. Acheter les produits dont ils ont besoin pour leurs activités en grandes
quantités leurs permet également d’économiser les frais de transport qui sont réglés
par conséquent moins souvent.
Tout cela a été mis en place dans le but de diminuer les coûts fixes et d’effectuer des
économies ce qui permet d’apporter plus de bénéfice au restaurant.

b. La concurrence intersectorielle

La concurrence intersectorielle peut être désignée par les barrières à l’entrée, c’est-à-
dire les obstacles qu'a à surmonter une entreprise désirant se lancer sur un nouveau
marché. Les barrières à l'entrée sont établies par les acteurs déjà en place sur le
secteur en question. Une entreprise établie du secteur a intérêt à ce que les barrières à
l'entrée soient le plus élevées possible, c'est-à-dire à ce qu'un concurrent ait du mal à
configurer son organisation et à accéder à des ressources spécifiques ou aux canaux
de distribution nécessaires. En revanche, l'intérêt pour le consommateur est plutôt que
les barrières à l'entrée soient basses afin de favoriser les nouveaux entrants et de
stimuler la concurrence.
Les barrières à l’entrée sont plutôt faibles pour la restauration rapide et pour les
restaurants avec service. Les quelques obstacles à l’entrée existants protègent
relativement les concurrents déjà en place sur le marché.

Les nouveaux entrants peuvent être une menace pour les concurrents déjà présents sur
le marché en question, car l’industrie de la restauration, notamment la restauration
rapide, est en constante évolution. Plusieurs nouveaux concepts apparaissent sur le
marché et notamment de nombreuses associations entre des chaînes indépendantes
comme les épiceries de restauration (Wal-Mart, McDonald’s), les quincailleries
(Home Depot, Harvey’s), les pétrolières (Petro Canada, A & W), et les dépanneurs
(Subway).


De nouveaux concurrents apparaissent également sur le marché de la restauration
rapide tel que les Cafés bistros (Van-Houtte, Second Cup) et les Boulangers (Tim
Horton’s, Dunkin Donut’s).
Pour toutes ces raisons, la menace de nouveaux entrants dans l’industrie de la
restauration rapide est élevée.
La rivalité entre concurrents est élevée pour la restauration rapide et moyenne pour la
restauration avec service. Il semble que le marché de la restauration ait atteint un
certain niveau de saturation. L’offre, en effet, dépasse actuellement la demande dans
de nombreux segments de marché. De ce fait cette industrie est très concurrentielle,
particulièrement pour la restauration rapide.

c. La concurrence intra-sectorielle

Les restaurants ayant la même enseigne sont en concurrence étant donné qu’il s’agit
de restaurants indépendants (franchise). C’est pourquoi ils doivent constamment faire
de la publicité afin de promouvoir leur enseigne. Ils jouent également sur le design de
leur restaurant et l’aménagement de l’espace dans le but d’attirer le plus de clients
possible.
La concentration des chaines de restaurations rapides se divise en deux types de
concentrations : la concentration horizontale pour les entreprises de même activité
(par exemple, les différentes franchises de McDonald’s, Quick, KFC, etc.) et la
concentration verticale pour les entreprises d’activités complémentaires.
Les prix des produits diffèrent d’un pays à l’autre et selon le lieu d’implantation dans
le pays en question. C’est le cas, par exemple, de McDonald’s le prix du Big Mac
diffère selon le pays. Selon le « Big Mac Index » paru dans le journal The Economist
(2009), le Big Mac le plus cher se trouve en Norvège avec un prix moyen 5,79 dollars
et le moins cher est celui de Malaisie à 1,52 dollars.

d. Le poids des fournisseurs & des clients

Le poids des fournisseurs et des clients est extrêmement faible voir quasi inexistant
dans le secteur de la restauration rapide.

C. Architecture industrielle et degré d’intégration verticale d’un
secteur

La restauration rapide se situe entre une unité de production et une unité de service. Il
existe structurellement un élément supplémentaire dans l’organisation d’un restaurant
par rapport aux organisations industrielles classiques : c’est la relation entre la
clientèle et les producteurs.
Les problèmes de coordination et la relation avec la clientèle sont relativement
simples dans un petit restaurant mais ils deviennent plus sérieux avec la croissance de


l’établissement. Dans la restauration rapide il existe une division du travail et une
distribution des responsabilités, qui renvoient à la structure de l’organisation
industrielle.
Dans tous les types de restauration (traditionnelle et rapide) l’élément déclencheur de
la chaine de production est le client. Le point ou diffère ces deux entités est dans la
qualité du service proposé à la clientèle. En effet, la restauration traditionnelle
s’incarne dans la qualité du service alors que la restauration rapide se définit plut t
dans la puissance de son système productif et commercial. Les restaurants
commerciaux ont une logique industrielle très classique. C’est-à-dire qu’ils utilisent
peu de produits différents, font appel à peu de fournisseurs, effectuent des achats en
très grandes quantités pour bénéficier des économies d’échelle et des prix très bas.
La standardisation des produits est et des procédés est également très élevée. Ceci
combiné à une décentralisation très poussée de la gestion à travers un système de
franchise, on peut en conclure qu’il existe une faible intégration verticale associée à
un partenariat étroit avec des fournisseurs nombreux et stables. La qualité et la
sécurité alimentaire jouent un rôle clé pour imposer une stricte discipline tout au long
de la chaine de production. Le poids du marketing (stratégie, publicité, spots TV,
communication sur Internet, etc.) est donc très important.

2) Les forces concurrentielles
A. La rivalité entre les firmes en place

Face à l'intensification des concurrences, les acteurs en présence ont dû étudier leurs
tarifs au plus juste, mais aussi diversifier leurs offres pour repartir à la reconquête des
consommateurs. En effet, la restauration rapide souffre d'une mauvaise réputation de
« malbouffe ». Et si les consommateurs à la recherche de solutions économiques pour
se nourrir, ils ne sont toutefois pas prêts à manger n'importe quoi.
Les offres produits lancées ces dernières années l'attestent : plus diététiques, plus
goûteuses, plus naturelles, plus authentiques, plus fraiches, la restauration rapide
classique d'aujourd'hui tente de redorer son blason pour éviter de perdre des parts de
marché face à la montée en puissance de nouveaux concepts plus en phase avec la
demande actuelle.
La diversification de l'offre s'est aussi traduite par des incursions de plus en plus
nombreuses des grandes enseignes dans des univers connexes et complémentaires à
leurs produits phares. « Pizza Hut a ainsi investi le segment des pâtes, McDonald’s
s’est diversifié dans les salades, Domino’s Pizza a mis pied sur le marché une offre de
sandwiches, etc. » De gros efforts ont également été faits sur le terrain de la vente
avec la généralisation de systèmes pour raccourcir les files d'attentes (prises de
commandes via des bornes, drive, etc).
Le tout s'est accompagné de campagnes de publicité beaucoup plus intensives et
percutantes avec l'espoir de fidéliser les clients existants mais aussi et surtout de partir
à la conquête de nouveaux clients.
Enfin, les poids lourds du secteur misent sur le quadrillage du territoire pour asseoir
leur domination. Les Américains McDonalds, KFC ou Subway ont tous des objectifs

d’accroissement conséquent de leur nombre de points de vente (voir annexe 1 pour le
cas McDonald’s en 200 ). Subway compte atteindre 2 000 implantations d’ici 2020,
tandis que KFC ouvrira 100 nouveaux restaurants d’ici 201 .

B. La menace des nouveaux entrants et des produits de substitution

Sachant que le marché du repas rapide et bon marché est en pleine explosion, de
nombreux nouveaux acteurs se sont lancés dans la bataille depuis 2000. A
l’accroissement du parc de points de vente entrepris par les grandes chaînes s’est
ajoutée une multiplication des créations d’établissements, d’enseignes et de réseaux
ultra-spécialisés indépendants. Entre 1999 et 2009, le nombre d'établissements du
secteur a ainsi doublé.
Il faut également prêter attention à la multiplication des offres des « circuits
alimentaires alternatifs » que sont les boulangeries artisanales, les traiteurs, la
distribution automatique et la grande distribution alimentaire. Comme le souligne
Xerfi, « les GMS et les boulangeries, deux circuits alternatifs de premier plan, ont
toutes deux gagné deux points de parts de marché en volume en 2010 dans le
compartiment du sandwich ».
Les hypermarchés et supermarchés soutenus par les industriels du secteur ont
également vu bondir de 20% en 2010 leurs ventes de salades en snacking. Selon les
chiffres Xerfi, entre 2005 et 2010, les Grandes Surfaces Alimentaires (GSA) ont «
multiplié par trois les mètres de linéaires consacrés à leur rayon « snacking ». Et de
nouvelles idées prennent forme dans les grands groupes de distribution à l'image des
restaurants rapides urbains Daily'Monop (groupe Monoprix) ou Chez Jean (groupe
Casino). Les grandes et moyennes surfaces s’avèrent désormais être de sérieux
concurrents des Fast-Food. Elles ont l’avantage de proposer des prix plus bas et
d’êtres pratiques car on peut faire d'autres courses en même temps. La qualité des
sandwichs s'est nettement améliorée et l’offre s’est diversifiée: pains naturels (sans
émulsifiants ni conservateurs), moins élastiques, garnitures améliorées, sauces
allégées,…).
La restauration rapide « à la française commence elle aussi à s’imposer peu à peu
sur le marché de la restauration rapide, à l’image de Pomme de Pain, mais aucune
enseigne n’a réussi pour le moment à constituer des groupes internationaux
comparables aux franchises américaines, ou même espagnoles et mexicaines. En
revanche, leurs formules ne cessent de séduire un très grand nombre de
consommateurs dans l’hexagone. Moins «industrialisée , la petite restauration à la
française reste donc plus abordable, et elle est très loin d’avoir perdu la partie.
En effet, les enseignes de vente de sandwiches comme les franchises Paul ou Brioche
Dorée sont plus dynamiques que les réseaux de commercialisation de produits anglo-
saxons comme McDonald’s, KFC ou Quick, selon une étude du groupe Xerfi.
Pour conclure, l’innovation est l’une des principales caractéristiques du secteur de la
restauration rapide. La réflexion sur l’offre est permanente au sein d’un métier qui
permet de surcroît une grande latitude. Les « basiques » (sandwiches, hamburgers)
étant largement couverts, les principales nouveautés sont à chercher du côté de la


thématique bio et équitable qui poursuit son essor. L’enseigne Exki a ainsi lancé une
formule basée sur le commerce équitable et les produits naturels. Partout, des
créneaux novateurs gagnent du terrain ; il y a donc encore des opportunités à saisir car
ce segment de la restauration rapide reste abordable par rapport à la restauration
traditionnelle. Il est, de plus, peu dépendant de la conjoncture économique grâce à un
ticket moyen faible et à la tendance à prendre ses repas de midi en dehors de son
domicile. Ces phénomènes nous confirment que la menace des nouveaux entrants et
des produits de substitution est bien réelle sur un tel marché.
C. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Tous les nouveaux entrants veulent avoir leur part du gâteau. Mais cet élargissement
de l’offre a inexorablement intensifié les pressions tarifaires. Sur ce terrain-là, ce sont
les grands groupes qui ont le mieux tiré leur épingle du jeu en faisant peser tout leur
poids sur les négociations fournisseurs et l'optimisation des charges de personnel.
« Leur chiffre d’affaires a progressé , fois plus rapidement que celui des petits
indépendants entre 2005 et 2009. »
D. Le pouvoir de négociation des clients
Les associations de consommateurs peuvent constituer un soutient ou au contraire une
opposition aux établissements de restauration rapide et devenir de véritables
détracteurs des grandes marques du secteur.
En 2010, l'Association nationale de consommateurs et usagers, la CLCV, a par
exemple demandé le retrait des "bombes caloriques" que sont les menus XL des
enseignes de restauration rapide très prisés des jeunes, tout en soulignant leur peu
d'intérêt pour les formules à base de salades ou de fruits. La CLCV a étudié la carte de
quatre chaînes (McDonald's, Quick, KFC et Brioche Dorée) au regard des besoins
nutritionnels des jeunes jusqu'à 12 ans. L'association reconnaît les efforts de ces
enseignes qui "cherchent à redorer leur image" en proposant des salades, des fruits ou
encore des formules spéciales à l'intention des enfants, tout en soulignant l'impact
limité de ces initiatives. "Quand on va dans un fast-food, c'est plutôt pour manger des
frites et du soda que des tomates cerise", souligne CLCV, au vu des résultats de son
enquête sur le comportement alimentaire des jeunes de trois à douze ans en
restauration rapide.
D’autre part, on peut citer l’affaire du McDonald’s de Millau, un fait particulièrement
médiatisé. L'action a été menée par José Bové et plusieurs paysans militants le 12
août 1999 sur le chantier d'assemblage d'une sandwicherie McDonald's à Millau.
Qualifiée de « démontage », cette action a été sanctionnée au cours d'un procès dont
le verdict a condamné José Bové à une peine de trois mois de prison ferme.
Il s'agissait, pour la Confédération paysanne de protester contre la décision de
l'Organisation mondiale du commerce d'autoriser les sanctions américaines (sous
forme de taxation punitive de certaines importations d'origine européenne, comme le
fromage au lait cru roquefort), en raison du refus de l'Union européenne d'importer
des États-Unis de la viande de vache élevée aux hormones de croissance. McDonald's
représentait à leurs yeux la cible symbolique idéale, tout à la fois de la « malbouffe »
et du « capitalisme apatride ». L'action collective, réalisée à visage découvert,


constituait un mouvement « citoyenniste » qui milite pour que l'État régule cette
domination en protégeant le consommateur et en luttant contre les OGM.

3) Les barrières à l’entrée (analyse qualitative)

Le rythme d’arrivée des nouveaux entrants sur le marché de la restauration rapide
reste très soutenu, ce qui est principalement la cause de faibles barrières à l’entrée
sur ce marché.

A. La domination des géants du secteur

L’existence des barrières à l’entrée est avant tout le résultat de la stratégie des firmes
de « l’oligopole » composé des chaînes de fast-food Mc Donald’s, KFC, Subway et
du français Quick.

Les enseignes phares du secteur ne connaissent pas la crise malgré une concurrence
accrue : la croissance du chiffre d’affaires du promoteur du Big Mac en France a
dépassé 11% en 2008 et atteint 50% en cinq ans. «Nous sommes les deuxièmes
contributeurs mondiaux aux résultats du groupe, se réjouit Jean-Pierre Petit, Président
de la filiale hexagonale de Mc Donald’s, avec un chiffre d’affaires de , milliards
d’euros en 2008 ! Difficile de faire mieux en effet pour la chaîne qui compte 1161
restaurants en France (au 31 décembre 2009) et un nombre infime de fermetures.
« Nous prenons des parts de marché à la restauration traditionnelle», déclare quant à
lui Gilles Boehringer, responsable du développement de KFC. D’autant qu’il ne faut
pas oublier l’autre grand fast-fooder : Quick, qui affiche lui aussi une bonne santé
avec ses 0 restaurants. La crise et la volonté d’économiser sur les dépenses de
restauration font partie des causes de ce succès de formules de restauration dont le
ticket moyen s’établit autour du montant d’un ticket restaurant. KFC bat même tous
les records en proposant des formules de snacking à 1, €.
Mais la crise n’est pas seule explication. Les grands fast-fooders ont su faire preuve
d’une grande capacité d’adaptation. Ces énormes machines fabriquent non seulement
en permanence, et dans le monde entier, des plats et des sandwichs, mais aussi des
recettes, des méthodes de travail, elles testent les marchés, les nouveautés à la mode,
les goûts des consommateurs. Même les attaques médiatiques dont elles font l’objet
leur permettent de progresser en s’investissant sur des créneaux où on ne les attendait
pas : la cuisine légère et diététique, voire le bio. Leur lourdeur institutionnelle n’a pas
nui à leur dynamisme. Pour un candidat à la franchise, l’appartenance à un grand
réseau représente un véritable avantage stratégique face aux indépendants, encore
largement majoritaires dans le secteur.

Les facteurs de succès des grands groupes sont clairs : la simplicité, la rapidité, le prix
et la qualité. Les pronostics de ceux qui prédisaient leur recul face à la montée, bien
réelle, des cuisines alternatives, se sont donc révélés erronés et leur puissance est une
évidence avec laquelle il faut composer pour les nouveaux arrivants.

B. Les barrières techniques et règlementaires


Se reporter plus haut au cadre règlementaire du secteur.

C. Les barrières financières

Les principales barrières financières restent les coûts destinés à l’implantation sur le
marché liés à l’installation (locaux, installations techniques) et les droits d’entrées
dans le cas d’un système de franchises.
Si l’on prend l’exemple d’une franchise Subway, l’apport personnel doit s’élever à
hauteur de 0 de l’investissement ou minimum 80 000 €, le droit d'entrée équivaut
à 10 000 € et l’investissement global à 1 600 €/m² en moyenne pour un restaurant clé
en main (hors pas de porte). Il faut également pouvoir financer la redevance
d’exploitation (8 du chiffre d’affaires) et la redevance publicitaire (4,5 % pour la
communication nationale et régionale).

4) Typologie de structure
Comme cité ultérieurement, en France 14,4% du marché de la restauration rapide est
détenu par les quatre firmes ayant les chiffres d’affaires les plus élevés (McDonald’s,
Quick, Subway et KFC). Le résultat de l’indice d’Herfindhal obtenu est environ égal à
0.0123, ce qui signifie que le nombre de firmes est très important sur le marché et
qu’elles sont toutes de petite taille. La concurrence est élevée sur le marché de la
restauration rapide du fait de la faible concentration « toutes choses étant égales par
ailleurs ».
D’après la typologie fondée sur les parts marché, le secteur de la restauration rapide
connaît donc une concurrence praticable (C4<40%).
D’après la typologie fondée sur les barrières à l’entrée et le nombre d’acteurs, le
secteur de la restauration rapide est traversé soit par une concurrence monopolistique
soit par une concurrence praticable car les barrières à l’entrée sont moyennes et les
offreurs sont assez nombreux voir nombreux et différenciés.

III. La stratégie des acteurs

1) La stratégie des firmes
Avec un chiffre d’affaire de 0 milliards d’euros en 200 , le marché de la restauration
rapide française a vu évoluer les comportements de consommation alimentaire des
français, qui de plus en plus recherchent rapidité et simplicité.
Dans une telle dynamique d’évolution, les professionnels n’hésitent plus à inventer, se
diversifier. On voit en effet de nouvelles offres apparaitre sur le marché, aux côtés de
la restauration rapide traditionnelle.
Les crises alimentaires (vache folle en 1996 et en 2000, etc) et les polémiques
concernant les méthodes de production des produits vendus en fast food (OMG,
utilisation de farines animales, etc) ont renforcé les exigences. Les restaurateurs


doivent prouver et garantir la qualité de leurs produits et rassurer le consommateur par
des campagnes de communication fiables. Ces exigences sont sources de stratégies.
De même, la culture française est constituée d’un point particulier : les français
recherchent malgré tout le bien-manger, la diététique et l’équilibre alimentaire. Ces
points sont donc devenus des points clés dans les stratégies des acteurs du secteur de
la restauration rapide.

Diverses stratégies sont mises en œuvre par les acteurs :

 Les produits bios

Ils sont en vogues ces dernières années. Transmettre une image bio et respectueuse de
l’environnement joue un r le important dans l’image de l’entreprise, du restaurant.
Le concept du fast-food bio se fonde sur des thèmes d’actualité tels que le commerce
équitable, la lutte contre l’obésité, le respect de l’environnement, etc.
Le fast food bio est devenu un véritable phénomène social. Il répond aux attents des
cosommateurs qui recherchent une restaurantion rapide de qualité. En effet de
nombreux consommateurs se lassent des chaînes comme Quick ou MacDonald’s. Ces
fast-foods nouvelle génération envahissent les centres villes, et proposent toutes sortes
de produits frais, et sont aussi savoureux que les traditionnels hamburgers-frites.

Les fast-foods indépendants ne sont pas les seuls à instaurer cette tendance bio. En
effet, de grandes chaînes de restauration rapide comme Quick et MacDonald’s ont
aussi lancé leurs gammes de produits bio. C’est une image respectueuse de
l’environnement qu’ils veulent à tout prix transmettre, pour casser ces stéréotypes de
« malbouffe » et de nourriture « industrielle ».

McDonald’s a d’ailleurs changé son logo, et en a créé un nouveau, en vert, pour
transmettre et véhiculer cette idée d’entreprise écologique.


Le label Bio est désormais utilisé dans la chaîne agroalimentaire et
devient source d’avantage comparatif pour les restaurants à service rapide.

 Les produits diététiques
Les produits diététiques sont aussi des nouveaux types de produits lancés par les
professionnels de la restauration rapide. Les femmes devant également manger sur le
pouce le midi, ce concept a en partie été créé pour elles. Salades et sandwichs plus
élaborés sont maintenant disponibles dans la plupart des fast-foods.
MacDonald’s, Quick ainsi que les chaînes de boulangeries françaises proposent une
large gamme de salades composées, Subway des sandwichs complets, et les « salades
bars » deviennent très tendance.

Salade bar Salade McDonald’s

 Les produits fast-foods dérivés produits du terroir
Les chaînes de fast-foods n’hésitent plus à dériver leurs produits phares en produits du
terroir pour séduire la clientèle française. Les chaînes comme Mac donald’s ou Quick
ont sorti des hamburgers au foie gras pour les fêtes de noël, le petit charolais, ou
encore l’hamburger au fromage à fondue lors de la saison du ski.


 Le décor
Les fast-foods travaillent aussi leur image via le décor de leurs restaurants. En plus du
contenu de leur assiette, les consommateurs sont attentifs au cadre dans lequel ils
mangent. Les restaurants de chaînes n’hésitent pas à créer un thème par restaurant.

 Les fast foods asiatiques :

Les consommateurs cherchent à retrouver les saveurs et les goûts des plats dégustés
lors de leurs voyages. La mode sushi a su se diversifier et les restaurants japonais ont
rapidement lancé leur restauration rapide et livrée.

 La distinction par le prix, le service et l’e balla e

La préparation des denrées alimentaires et le service ont lieu dans un cadre
spécialement conçu dans le but de :
- Minimiser le temps de préparation des repas
- Avoir des délais de livraison de moins de 20 min
- Standardiser des produits et automatiser des procédures pour réduire les coûts
de prodiction
- Labeliser les viandes
- Multiplier les offres spéciales car clients jeunes et enfants
- Diversifier des produits (érosion structurelle de la viande)
- Diviser efficacement le travail
- Aménager le Drive

 La localisation
Les fast-foods s’implantent de plus en plus dans les petites agglomérations et centres
commerciaux. Par exemple, un tiers des restaurants McDonald’s se trouve dans des
villes de 50 000 habitants, la priorité du groupe étant les petites communes. La chaîne
s’installe aussi à présent dans des villes de 10 000 habitants, dans un périmètre de 10
min en voiture.

Les chaînes de fast-foods apparaissent également sur les aires d’autoroutes


2) Les straté ies de l’Etat

La campagne « Manger-Bouger »
L’Etat français a mis en place une politique nutritionnelle, la campagne manger-
bouger. La santé publique est devenue une priorité.
La nutrition est un facteur de protection, ou de risques de pathologies répandues en
France. L’Etat français tente donc d’agir et de prévenir un maximum la population,
car même si la nutrition n’est pas le seul déterminant d’une bonne santé, c’est le seul
facteur sur lequel il est possible d’agir.
Le PNNS : Programme national nutrition santé, a trois grandes ambitions :
• Informer les consommateurs sur les aliments qu’ils consomment
• Surveiller l’évolution de la situation nutritionnelle de la population
• Engager des mesures de santé publique
Le programme veut inciter la population à consommer plus de fruits et légumes, ainsi
que de calcium et glucides, tout en limitant l’apport en sucres simples et en
restreignant la consommation d’alcool et de lipides.
Le programme a de même pour objectif d’inciter la population à pratiquer une activité
physique régulière, dans un but de rééquilibrage d’apports et de dépenses
énergétiques.


« La malbouffe » est une cible importante du programme. En effet, les changements
de modes de vies, obligent les français à se restaurer dans des fast-foods, riches en
calories et déséquilibrés. La hausse de la fréquentation de restauration rapide, entraine
une augmentation des maladies cardio-vasculaires (première cause mortalité
aujourd’hui en France, 2 de décès.), mais surtout une hausse importante et
inquiétante du taux d’obésité.
Avec la campagne « Manger-Bouger , l’INPES, espère toucher un large public, les
jeunes, et les salariés qui par manque de temps fréquentent de plus en plus de « fast-
foods . Des entreprises s’engagent alors à respecter les règles établies par le PNNS,
qui s’articulent en cinq points :
- Proposer un menu équilibré, et préciser les informations nutritionnelles
- Informer les consommateurs de la campagne « Manger-Bouger », et renforcer
leur sensibilisation
- Exposer les bons comportements alimentaires
- Proposer des cours de cuisine, incitant à mieux manger
- Le conseil-coaching : des bilans nutritionnels personnalisés

IV. Les performances
Dans cette partie, nous prendrons comme référence les données chiffrées 2010 de la
société McDonald’s en France sachant que sa valeur ajoutée (VA) et son EBE ne sont
pas renseignés sur les nombreuses sources d’information consultées (ils ne seront
donc pas chiffrés).

1) Les indicateurs de productivité

 La productivité apparente du travail est égale à la valeur ajoutée divisée par les
effectifs.
La productivité apparente du travail prend en compte le facteur travail comme seule
ressource utilisée. Le terme « apparente » rappelle que la productivité dépend de
l'ensemble des facteurs de production et de la façon dont ils sont combinés.
La productivité apparente du travail est usuellement mesurée en rapportant la richesse
créée (mesurée par la valeur ajoutée) au facteur travail.
La productivité apparente du travail de McDonald’s est égale à VA /400.000.

 La productivité apparente du capital est égale à la valeur ajoutée divisée par
les immobilisations corporelles et incorporelles
La productivité apparente du capital prend en compte le facteur capital comme seule
ressource utilisée. Le terme « apparente » rappelle que la productivité dépend de
l'ensemble des facteurs de production et de la façon dont ils sont combinés.


Elle est usuellement mesurée en rapportant la richesse créée au facteur capital.
La productivité apparente du capital de McDonald’s atteint VA/20.8 2.886.

2) Les indicateurs de rentabilité (financière, commerciale et
l’équilibre financier)

A. La rentabilité commerciale

La rentabilité commerciale, est définie comme la somme d’argent que l’entreprise
gagne lorsqu’elle vend sa production. Elle est généralement déterminée par le ratio
Résultat net / Chiffre d'affaires.
En prenant l’exemple de la rentabilité commerciale de McDonald’s, on peut constater
que cette dernière est égale à 3 732 634/ 18 167 452 = 0.21
Toutefois, compte tenu des éléments financiers et exceptionnels qui peuvent avoir une
incidence non négligeable dans le calcul du résultat net, il est préférable d'analyser la
rentabilité d'une entreprise avec des indicateurs plus économiques.
Ainsi, le rapport de l'excédent brut d'exploitation sur le chiffre d'affaires sera un
meilleur indicateur pour déterminer la marge obtenue sur le coût de revient de la
production. En effet, ce ratio ne tient pas compte de la politique d'investissement, de
la gestion financière de l'entreprise et encore moins des évènements exceptionnels.
Dans le cas de McDonald’s la rentabilité commerciale sera de : 8 727 400/18 167 4 2
= 0,48.
Ce chiffre permet d’apprécier le partage de la valeur ajoutée entre les actionnaires et
les salariés.

 Ratio EBE / CA
= EBE / 18.167.452

B. La rentabilité financière

 Résultat net / capitaux propres
= 3.737.634 / 11.043.429 = 0.33
Ce ratio correspond à ce que la comptabilité anglo-saxonne appelle le « Return on
Equity » ou encore « ROE ». Il exprime la capacité des capitaux investis par les
actionnaires et associés à dégager un certain niveau de profit.

 Résultat net / total du bilan
= 3.737.634 / 24.129.494 = 0.15

C. L’équilibre financier

 Capitaux propres / dettes financières
= 11.043.429/8.682.262 = 1,27
On constate de par ce résultat que McDonald’s se trouve dans une bonne situation
avec des capitaux propres plus importants que ses dettes financières.
La somme du résultat net, des amortissements et des provisions constituent le cash-
flow que l’on peut rapporter aux capitaux propres (cash-flow/capitaux propres) :
Cashflow = 4.650.867,7
Cashflow/CP = 0.42
Terme de comptabilité désignant les montants d'argent liquide encaissés ou dépensés
par une entreprise sur une période déterminée, le cash-flow (aussi appelé flux de
trésorerie) sert à évaluer l'état ou la performance d'une société ou d'un projet, à
identifier les problèmes de rentabilité (une entreprise n'est pas forcément rentable
quand elle fait des profits, et une société peut être déficitaire en raison d'un manque de
liquidités même en faisant des bénéfices).

Conclusion
La restauration rapide continuera d’afficher d’encourageants taux de
croissance à l’horizon 2012. Et ce, alors que l’ensemble du secteur de la
restauration commerciale peine à retrouver de l’allant après deux années
sombres. Les enseignes de restauration rapide profitent non seulement
des arbitrages des ménages (recherche de bas prix), du report de la
clientèle du segment traditionnel mais également des tendances
structurelles au nomadisme alimentaire, au raccourcissement de la pause
déjeuner et à l’accélération des rythmes de vie. Loin d’avoir atteint ses
limites, le marché est donc en plein mouvement. Le rythme d’arrivée des
nouveaux entrants reste très soutenu, favorisé par de faibles barrières à
l’entrée. Les marges n’ont de plus pas été trop affectées par la crise et la
rentabilité affichée par les acteurs en place atteint des niveaux
importants (plus de 40%). On peut donc en conclure que le secteur de la
restauration rapide a encore de beaux jours devant lui et ne connaîtra
pas de difficultés à faire fructifier ses établissements, qu’ils se soient
imposés depuis quelques temps sur le marché ou qu’ils soient de
nouveaux acteurs proposant des produits plus originaux.


Annexes

1) Le groupe McDonald’s dans la métropole


2) Comparaison du nombre d’habitants pour un restaurant entre la
chaîne McDonald’s et la chaîne Quick

3) Le sandwich en France


Sources
 « La méthode Subway pour grossir vite », Management – Juin
2011
 « Les stratégies de différenciation des établissements de
restauration commerciale », Projet tutoré Angelina Letcheva-
Licence professionnelle hôtellerie-tourisme, année universitaire
2008-2009

 http://www.mcdonalds.fr/

 http://www.kfc.fr/

 http://www.agro-media.fr/actualit%C3%A9/conjoncture-
tendance/le-march%C3%A9-de-la-restauration-rapide-qui-va-du-
sandwich-de-boulangerie-%C3%A0-la-box-de-p%C3%A2tes-
r%C3%A9chauffa

 http://www.themeco.fr/restauration-rapide-marche-et-
tendances.html

 http://www.20minutes.fr/article/554885/Economie-La-
restauration-rapide-va-profiter-de-la-crise.php

 http://www.lepoint.fr/societe/fast-food-une-association-demande-
le-retrait-des-menus-bombes-caloriques-03-06-2010-
462635_23.php

 http://www.toute-la-franchise.com/article-5061-la-restauration-
rapide-un-marche-porteur.html

 http://epicurienne.unblog.fr/2007/07/03/exemple-detude-de-
marche-en-restauration-rapide-1/

 http://www.needocs.com/document/etudes-de-marche-secteurs-
autres-services-restauration-rapide-france-etude-de-marche,2313

 http://www.pic-inter.com/pic/316/marche.aspx

 http://www.franchise-magazine.com/actualite/breves/la-
restauration-rapide-a-la-francaise-plus-dynamique-6041.html


 http://www.toute-la-franchise.com/vie-de-la-franchise-A4291-la-
restauration-rapide-ne-connait-p.html

 http://www.lefigaro.fr/conso/2010/02/10/05007-
20100210ARTFIG00539-le-boom-de-la-restauration-rapide-.php

 http://www.boursereflex.com/actu/2010/02/10/restauration_rapide
_un_marche_de_30_milliards_qui_attise_les_convoitises

 http://www.egf.ccip.fr/dossiers.asp?abrv=dossier-snacking-
sandwiches&th_code=secteurs-metiers-entreprises&ind=2

 http://cma74.knowings.com/cma74/veille.nsf/0/D8933F3BED46D2
3BC125783A00558631?openDocument

 http://www.journaldunet.com/economie/business-de/pasta-
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 http://www.journaldunet.com/economie/services/les-fast-food/fast-
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 http://www.snarr.fr

 http://www.scribd.com/doc/18752702/Le-Marketing-Au-Sein-de-
Mcdonalds

 http://www.hec-junior-
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 http://www.jesuisentrepreneur.fr/-restauration-rapide-.html

 http://www.zonebourse.com/MCDONALD-S-CORPORATION-
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 http://www.snacking.fr/

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 http://www.lavoixeco.com/actualite/Secteurs_activites/Commerces
_et_Distribution/2007/06/27/article_mcdonald_s_allege_ses_menu
s_pas_son_appe.shtml

 http://www.sandwichshows.com/site/FR/Accueil_suite/Les_Chiffres
_du_Marche,I5438.htm

 http://www.observatoiredelafranchise.fr/indiscretions-
actualite/secteur-hotellerie-restauration-1100.htm

 http://carodoro.unblog.fr/2011/04/04/restauration-rapide-chiffres-
et-nouvelles-tendances/

 http://books.google.fr/books?id=a7DoyQeNskQC&pg=PA89&lpg
=PA89&dq=int%C3%A9gration+verticale+restauration&source
=bl&ots=EBIih4zL82&sig=amRmTIH-
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 http://www.20minutes.fr/article/554595/Economie-La-France-
deuxi-egrave-me-meilleur-marche-de-McDonald-s.php


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