Le Cirque du Soleil, l'iPhone, l'iPad d'Apple, la Wii de Nintendo constituent des success stories qui ont bouleversé pour certaines nos habitudes.
Derrière ces success stories : une seule et unique démarche stratégique : la stratégie océan bleu. Vous découvrirez dans cette présentation la réflexion, basée sur des cas concrets, qui ont amené Kim et Mauborgne a conceptualiser une nouvelle démarche stratégique révolutionnaire.
Slides du webinaire sur la Stratégie Océan Bleu (Blue Ocean Strategy) animé par Onopia.
Découvrez les offres de conseil et de formation proposées par Onopia, spécialiste de la stratégie océan bleu, du design thinking, de la créativité, de l'innovation de business models, de la création d'expériences client.
Le Cirque du Soleil, l'iPhone, l'iPad d'Apple, la Wii de Nintendo constituent des success stories qui ont bouleversé pour certaines nos habitudes.
Derrière ces success stories : une seule et unique démarche stratégique : la stratégie océan bleu. Vous découvrirez dans cette présentation la réflexion, basée sur des cas concrets, qui ont amené Kim et Mauborgne a conceptualiser une nouvelle démarche stratégique révolutionnaire.
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Sujet choisi et présenté par :
François Lecomte, Virginie Rezé, David Rajsavong et Elisabeth Boy.
Support utilisé dans le cadre d'une présentation collégiale de 15 minutes pendant la formation Community Management enseignée à l'IFOCOP Rungis.
Enseignant:
Philippe Usseglio Nanot
Maître de conférence à l'IUT d'Evry (communication on line et marketing)
Toute entreprise souhaitant définir sa stratégie à moyen et/ou long terme a besoin d'outils d'aides à la décision.
Le SWOT (Strengths-Weaknesses-Oppotunities-Threats) ou encore (Forces-Faiblesses-Opportunités et Menaces) est un de ces outils d'analyses stratégique incontournable.
Ce support de formation vous permettra d'enseigner la matrice SWOT dans vos cours.
Support de présentation de la conférence Stratégie Océan Bleu animée par Judicaël Gillet et Marianne Hoyet (BlueMarketing) dans le cadre du Forum Management organisé par ADN Ouest.
Quel événement créeriez-vous à la Sud de France Arena de Montpellier si on vous en donnait l'occasion ? C'est la question à laquelle ont tenté de répondre nos étudiants. Et voici une de leurs réponses : Nitro Circus !
AT18 - Marketing territorial : construire sa démarche et son positionnementCap'Com
Le marketing territorial, toutes les collectivités s’y mettent. Mais la démarche mérite rigueur et constance surtout pour les collectivités dont les moyens sont inversement proportionnels à leurs ambitions. Les différentes étapes qui guident les démarches de marketing territorial relèvent d’une méthode qui s’adapte aux enjeux et aux capacités de tous les territoires, petites villes ou intercommunalités.
Cette présentation détaille le concept du marketing de l'innovation en précisant les différents enjeux et perspectives par rapport aux entreprises.
Plan de la présentation :
- Définition et pratiques du marketing de l’innovation
- Les enjeux du marketing de l’innovation
- Les perspectives du marketing de l’innovation
- Les limites et critiques du marketing de l’innovation
Voici le diaporama du cabinet comptable Fidaquitaine qui a été présenté à Hauts de Garonne Développement, lors d'une matinée sur la thématique du business plan.
Autre intervenant présent : La Société Générale
Lieu de l'événement : Le CIF à Floirac
Cet atelier te propose un outil pratique qui te permettra d’affiner ta solution, tes ressources et activités clés que tu vas devoir mettre en œuvre, la logique de ton modèle économique, ainsi que les canaux de distribution, relation et flux financiers nécessaires pour le fonctionnement de ton projet.
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie).
Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé.
Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisit
Sujet choisi et présenté par :
François Lecomte, Virginie Rezé, David Rajsavong et Elisabeth Boy.
Support utilisé dans le cadre d'une présentation collégiale de 15 minutes pendant la formation Community Management enseignée à l'IFOCOP Rungis.
Enseignant:
Philippe Usseglio Nanot
Maître de conférence à l'IUT d'Evry (communication on line et marketing)
Toute entreprise souhaitant définir sa stratégie à moyen et/ou long terme a besoin d'outils d'aides à la décision.
Le SWOT (Strengths-Weaknesses-Oppotunities-Threats) ou encore (Forces-Faiblesses-Opportunités et Menaces) est un de ces outils d'analyses stratégique incontournable.
Ce support de formation vous permettra d'enseigner la matrice SWOT dans vos cours.
Support de présentation de la conférence Stratégie Océan Bleu animée par Judicaël Gillet et Marianne Hoyet (BlueMarketing) dans le cadre du Forum Management organisé par ADN Ouest.
Quel événement créeriez-vous à la Sud de France Arena de Montpellier si on vous en donnait l'occasion ? C'est la question à laquelle ont tenté de répondre nos étudiants. Et voici une de leurs réponses : Nitro Circus !
AT18 - Marketing territorial : construire sa démarche et son positionnementCap'Com
Le marketing territorial, toutes les collectivités s’y mettent. Mais la démarche mérite rigueur et constance surtout pour les collectivités dont les moyens sont inversement proportionnels à leurs ambitions. Les différentes étapes qui guident les démarches de marketing territorial relèvent d’une méthode qui s’adapte aux enjeux et aux capacités de tous les territoires, petites villes ou intercommunalités.
Cette présentation détaille le concept du marketing de l'innovation en précisant les différents enjeux et perspectives par rapport aux entreprises.
Plan de la présentation :
- Définition et pratiques du marketing de l’innovation
- Les enjeux du marketing de l’innovation
- Les perspectives du marketing de l’innovation
- Les limites et critiques du marketing de l’innovation
Voici le diaporama du cabinet comptable Fidaquitaine qui a été présenté à Hauts de Garonne Développement, lors d'une matinée sur la thématique du business plan.
Autre intervenant présent : La Société Générale
Lieu de l'événement : Le CIF à Floirac
Cet atelier te propose un outil pratique qui te permettra d’affiner ta solution, tes ressources et activités clés que tu vas devoir mettre en œuvre, la logique de ton modèle économique, ainsi que les canaux de distribution, relation et flux financiers nécessaires pour le fonctionnement de ton projet.
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie).
Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé.
Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisit
Soins de santé : le défi de la prestation de services et des PAE Perspective ...CG Hylton Inc.
Résultats des sondages en ligne
Introduction au système de santé canadien
Introduction au système de santé américain
Statistiques comparées
Conséquences pour les professionnels des PAE
Vers une culture du mieux-être : prochaines étapes
Filiale du groupe Visiativ, la société Strategeex développe une solution logicielle dédiée à l’analyse stratégique de votre organisation. A travers une approche collaborative et méthodologique, Strategeex permet de formaliser différents scénariis de développement stratégique, d’en mesurer les impacts financiers et organisationnels, et de piloter leur mise en œuvre à l’aide de tableaux de bord et d’outils de restitution accessibles dans un intranet collaboratif.
La réussite d'une négociation de la valeur d'une entreprise technologique face à un futur partenaire dépendra d'une bonne préparation, tant au niveau des données de l'entreprise et du modèle d'évaluation utilisé, que des attentes et de la stratégie des actionnaires. Outils, facteurs clés indispensables et bonnes pratiques sont ici parcourus.
Une conférence organisée par l'Interface Entreprises-Université de Liège, le 24 février 2017.
Orateur : DELOITTE
3. Choix de la stratégie Le croisement des diagnostics externe et interne pour chaque DAS (SWTO) S trengths / W eaknesses / O pportunities / T hreats
4.
5.
6. Taux de croissance du marché Elevé (> économie nationale) Faible (< économie nationale) Part de marché relative Elevée (> 1.0) Faible (< 1.0) 1.0 Vedette Dilemme Vache à lait Canard boiteux The BCG growth-share matrix Répartition des métiers
7.
8.
9. La performance des métiers de MARCHE FLEURY MICHON CONCURRENCE Tonnes n-1 Tonnes n Tonnes n-1 Tonnes n Rang En n Poids de la famille en % Nom de société Rang en n Part de marché en n en % DAS 1 97500 115000 11900 13800 2 51,8 HERTA OLIDA 1 3 22 7 DAS 2 202000 205000 4775 4596 4 17,25 MADRANGE 1 8 DAS 3 11475 12980 1900 (dont 0 en TS) 1700 (dont 0 en TS) 2 6,4 HERTA 1 18 DAS 4 89300 87650 2275 2545 3 9,6 COCHONOU 1 10 DAS 5 11500 14200 1950 4000 1 15 OLIDA 2 15
10. Le modèle BCG de Taux de croissance du secteur - - + + Part de Marché Relative = pdm de l’entreprise E / pdm du concurrent principal + + - - Etoile Dilemme Vache à lait Canard boiteux DAS 5 DAS 1 DAS 3 DAS 2 DAS 4
11.
12.
13.
14. Attrait de l’activité Atouts de l’entreprise Importants Moyen Faible (5) (3) (1) Elevé (5) Moyen (3) Faible (1) Gagnant Investir Gagnant Investir Gagnant Investir Profit Récolter Acceptable Récolter Dilemme Récolter Perdant Désinvestir Perdant Abandonner Perdant Désinvestir Les startégies du modèle McKinsey GE
15. Le modèle Arthur D. Little (ADL) Maturite de l’activite Forte Dàminante Favorable Faible Marginale Démarrage Croissance Maturité Déclin Développement naturel Développement sélectif Réorientation Position Concurrentielle - + Intensité concurrentielle - + P rofitabilité Abandon