Le document présente des méthodes d'analyse stratégique pour le financement de projets d'investissement, en utilisant des modèles éprouvés comme le BCG et GE. Il aborde des concepts clés tels que le modèle SWOT et l'analyse de la chaîne de valeur pour aider à évaluer les opportunités et menaces du marché. L'objectif est de structurer un portefeuille d'activités équilibré et de prendre des décisions éclairées sur l'allocation des ressources.

1. Analyse et Choix
Stratégiques
Structuration et Financement de
Projets d’Investissement
ITECOM Business Plan training
Mbagnick Guissé - 2011

2. La boite à outils
• Analyse du portefeuille d’activités
 Modèle du Boston Consulting Group (BCG)
 Modèle General Electric (GE)
• Analyse sectorielle
 Modèle forces-faiblesses-opportunités-menaces
(SWOT)
 Modèle de PORTER
• La chaîne de valeur
• Choix stratégiques
 Positionnement stratégique
 Stratégies de croissance

3. Domaines d’activité stratégiques
• Privilégier une définition par le marché
 Produits et technologies sont éphémères
 Les besoins des consommateurs subsistent
Définition produit Définition marché
Chemin de fer ???
Pétrole ???
Télévision ???
Téléphone ???
Internet ???
• Critères
 Besoins à satisfaire
 Catégorie de clientèle
 Structure concurrentielle commune

4. Modèle BCG - Classification
Stars Dilemmes
Vaches à lait Poids morts

5. Modèle BCG - Décision
• Les stars
 Consomment des ressources financières importantes
 Les “vaches à lait” de demain
Développer: accroître part de marché même au détriment rentabilité
• Les vaches à lait
 Dégagent du cash pour d’autres activités
Maintenir: préserver part de marché si avenir assuré, sinon
Exploiter: rentabilité à CT même au détriment ventes
• Les dilemmes
 Gros investissements sans garantie de devenir “star”
Développer: investir massivement pour transformer en “star”
Abandonner: vendre ou liquider l’activité si dilemme perdure
• Les poids morts
 Gouffres financiers sans intérêt pour le portefeuille
Abandonner: vendre ou liquider l’activité selon coût d’opportunité

6. Modèle BCG - Planification
• Outil de planification et de décision
 Analyse statique (photo)
 Analyse dynamique (film)
 Rechercher ou maintenir portefeuille équilibré
Exemples de portefeuilles équilibrés?
• Erreurs à éviter
 Soutenir les “poids morts” sans résultat
 Asphixier les “vaches à lait”
 Trop investir dans les “vaches à lait”
 Saupoudrer l’investissement sur trop de “dilemmes”

7. Modèle GE - Classification
Investir Statu Quo Exploiter/Abandonner

8. Modèle GE – Critères
• Attrait du marché
 Taille du marché global
 Croissance annuelle
 Marge bénéficiaire passée
 Intensité concurrentielle
 Savoir-faire technologique
 Sensibilité à l’inflation
 Besoins en énergie
 Impact sur
l’environnement
 Environt socio-politico-
legal
• Position concurrentielle
 Part de marché
 Croissance de la part de
marché
 Qualité du produit
 Réputation de la marque
 Réseau de distribution
 Efficacité promotionnelle
 Capacité de production
 Productivité
 Coûts unitaires
 Matières premières
 R&D
 Management

9. Modèle GE - Stratégies
Maintenir Position
•Investir pour croître
acceptable
•Concentrer l’effort pour
maintenir sa position
Investir pour croître
•Attaquer le leader
•Investir sur ses forces
•Renforcer ses points
faibles
Maintenir Position
•Investir pour croître
acceptable
•Concentrer l’effort pour
maintenir sa position
Investir sélectivement
•Investir dans les meilleurs
segments
•Accroître compétence
distinctive
•Accroître productivité
Rentabilité sélective
•Maintenir plans d’action
existants
•Se concentrer sur les
segments rentables à
faible risque
Récolte
•Rechercher voies
d’expansion à faible
risque
•Sinon, réduire invest.
et rationnaliser
Protéger et concentrer
•Chercher rentabilité
immédiate
•Défendre ses forces sur
meilleurs segments
Rentabilité sélective
•Protéger sa position
dans les meilleurs
segments
•Améliorer les produits
•Réduire l’invest.
Abandonner
•Vendre au moment le
plus opportun
•Réduire les coûts fixes
et désinvestir

10. Modèle SWOT – Interne / Externe
• Opportunités
 Nouveau besoin du marché exploitable rentablement
 Evolution favorable de l’environnement
• Menaces
 Perte de rentabilité d’une activité existante
 Evolution défavorable de l’environnement
• Forces
 Avantages de l’entreprise sur la concurrence
 Compétences distinctive
• Faiblesses
 Inefficacité opérationnelle interne

11. Modèle SWOT – Grille d’analyse

12. 0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
ATTRACTIVITE
FAISABILITE
Jeu en ligne
PMU en ligne
Paiement facture
Horaires d'avions
Météo
Annuaires en ligne
Consultation de compte en banque
Achats en ligne
Téléchargement de musique
Téléchargement de logos
Téléchargement de sonneries
Chat
Cartographie de la matrice

13. ClientsFournisseurs
Produits de
Substitution
Concurrents
Directs
De nouveaux concurrents
peuvent-ils décider d ’investir
sur ce marché ?
Quel est le pouvoir
de négociation
des Fournisseurs ?
De nouvelles offres
peuvent-elles remplacer
celle du secteur ?
Quelle est l’intensité de la
rivalité au sein du secteur ?
Entrants
Potentiels
Quel est le pouvoir
de négociation
des Clients ?
Modèle de Porter - Menaces

14. Modèle de Porter – Analyse
• Nouveaux entrants
 Barrières à l’entrée
 Barrières à la sortie
• Produits de substitution
 Evolution des prix
 Evolution de la technologie
• Pouvoir de négociation des clients
 Nombre et poids
 Différenciation du produit
• Pouvoir de négociation des fournisseurs
 Nombre et poids
 Coût de substitution
• Intensité de la concurrence
 Nombre
 Agressivité

15. E. Management:
Réduction des frais
de structures
Flexibilité et
réactivité renforcée
SourcingRD Fabrication Marketing Distribution ServiceVentes
E- Procurement :
Baisse des coûts, baisse des frais de
back office, accès à un plus grand
nombre de fournisseurs
E-Marketing:
Segmentation de la relation
consommateurs , meilleure
fidélisation
Création de trafic sur sites
E.Commerce
Capacité à influencer l ’acte
d ’achat
Contribution des clients à la RD
E-Supply chain :
Réduction stocks: intégration forte entre fournisseurs,
industriels et distributeurs, le client tire le produit,
Réduction des cycles
Traçabilité:Maîtrise renforcée de la qualité du
produit, Capacité à anticiper et maîtriser les
crises
E-CRM:
Fidélisation du client, optimisation
de la valeur financière de la
relation
Analyse de la chaîne de valeur

16. Logistique Production Commercialisation Service
Tâche
Taches
traitées
en interne
Taches
traitées par le
partenaire A
Taches
traitées par le
partenaire B
Tâche
Tâche
Tâche
Tâche Tâche
Tâche
Tâche liée au SAV
Tâche stratégique au
niveau de la gestion de
la relation client gérée
par un partenaire
L'entreprise devra adapter sa GRC en
intégrant ses partenaires
Exemple d’analyse de process