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Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Marketing stratégique
n Introduction :
Ø Stratégie et marketing : les frontières
n L’analyse des besoins
Ø Choix d’une stratégie de couverture des
produits-marchés
n Analyse d’attractivité et analyse du portefeuille
de produits-marchés
Ø Choix d’une stratégie de développement
n Stratégies de marques
n Etude de cas : Brasserie Duyck
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Stratégies génériques
- Dom. par les coûts.
- Différenciation
- Focalisation
Stratégies de croissance
- Croissance intensive
- Intégration
- Diversification
Position dans
la filière
Fournisseurs
Barrières
à l ’entrée
ANALYSE STRATÉGIQUE
DE L ’ENTREPRISE
STRUCTURE DU SECTEUR AXE DE DÉVELOPPEMENT
STRATÉGIQUE
Finance G.R.HJuridiqueProduction R&D MARKETING
POSITION DE
L ’ENTREPRISE
… Par rapport aux concurrents
… Par rapport aux métiers
STRATEGIES OPERATIONNELLES
Stratégie d’entreprise / Stratégie marketing
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
POSITION
DE L’ENTREPRISE
ANALYSE STRATÉGIQUE
DE L’ENTREPRISE
STRATEGIES
OPERATIONNELLES
(MARKETING)
* Orientation long terme
- Analyse des Besoins et stratégie de couverture
- Analyse de Compétitivité
- Analyse d’Attractivité
- Analyse du portefeuille P/M
- Choix d’une stratégie de Développement
* Orientation court terme
- Conquête du marché actuel
- Augmentation de la PDM
- Allocations de budget
- Outils du Mix
MARKETING
STRATEGIQUE
MARKETING
OPERATIONNEL
VOLUME DE VENTE
RENTABILITE
Stratégie d’entreprise / Stratégie marketing
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Stratégie Marketing
n Pourquoi une stratégie ?
ØAvoir des objectifs à long terme
ØVous positionner dans l’esprit du
consommateur
ØÉvaluer votre position actuelle et identifier
votre position future
ØEvaluer les opportunités quand elles se
présentent
ØRépondre aux besoins des consommateurs
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Segmentation : pour quelles raisons ?
Produit Marché
segment 1
Le marché n'est pas un tout homogène composé de consommateurs
ayant les mêmes réactions face à un produit, ni surtout les mêmes
attentes
Mais
Un marché se compose de groupes de consommateurs présentant
des besoins et des comportements homogènes = S E G M E N T S
segment 3
segment 2
Analyse des besoins
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Recherche des critères
de segmentation pertinents
Analyse du profil des segments
Evaluation de l'intérêt de
chaque segment (rentabilité)
Choix des segments cibles
Choix d'un positonnement
Mise au point d'un mix adapté
aux attentes des segments cibles
Analyse des besoins
n Démarche
générale
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Critères desegmentation
géographiques socio-démographiques psychographiques de comportement
. sexe
. âge et cycledevie
. revenu
. CSP
. taille du foyer
. cycle deviefamilial
. personnalité
. classe sociale
. style de vie
. culture
. occasion d'achat
. avantages recherchés
. taux d'utilisation
. statut de fidélité
. région
. type d'habitat
. tranches
d'agglomération
. climat
Principaux critères de segmentation
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Segmentation géographique
France
USA
Italy
Czechoslovakia
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Segmentation socio-démographique
n Variables utilisées
ØAge
ØSexe
ØType de foyer
ØRevenu
ØMétier
ØNiveau d’éducation
ØReligion
ØRace
ØNationalité
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Segmentation psychographique
n Variables
utilisées :
ØPersonnalité
ØStyle de vie
ØClasse
sociale
ØCulture
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Segmentation comportementale
n Variables
utilisées :
ØOccasions de
consommation
ØAvantages
recherchés
ØTaux
d’utilisation
ØStatut de fidélité
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
La segmentation des marchés
industriels
n Segmentation comportementale :
Ü avantages recherchés
Ü caractéristiques de fonctionnement du
centre de décision
n Segmentation descriptive :
Ü profil
Ü critères d’activité
Ü localisation géographique
Ü taille d’entreprise
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Stratégie de ciblage : évaluer les
segments identifiés
n Taille et croissance du segment
Ø Analyser les ventes actuelles, les
taux de croissance et la rentabilité
attendue pour chaque segment
Ø Mesurer l’attractivité
Ø Identifier les concurrents, les
produits substituts et le pouvoir
des acheteurs et fournisseurs
n Objectifs et ressources de
l’entreprise
Ø Compétences et ressources
nécessaires pour le segment
Ø Avantage compétitif
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Segment 1Segment 1
Segment 2Segment 2
Segment 3Segment 3
Marketing
Mix de l’entreprise
Marketing
Mix de l’entreprise
Company
Marketing Mix
Company
Marketing Mix
Marketing Mix 1Marketing Mix 1
Marketing Mix 2Marketing Mix 2
Marketing Mix 3Marketing Mix 3
MarchéMarché
A. Marketing indifférencié
B. Marketing différencié
C. Marketing concentré
Stratégies de ciblage :
choix de couverture
Segment 1Segment 1
Segment 2Segment 2
Segment 3Segment 3
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Le positionnementLe positionnement
DDééfinitionfinition :: «« Conception dConception d’’un produit et de sonun produit et de son
image dans le but de lui donner une placeimage dans le but de lui donner une place
ddééterminterminéée, par rapporte, par rapport àà la concurrence, dansla concurrence, dans
ll’’esprit du consommateur cibleesprit du consommateur cible »»
Le positionnement comporte deux volets :Le positionnement comporte deux volets :
•• ll’’identificationidentification
•• la diffla difféérenciationrenciation
Positionnement perçu : manière dont les consommateurs perçoivent
et situent le produit dans l’univers qu’ils connaissent.
Positionnement voulu : manière dont un producteur souhaite que
son produit soit perçu et situé par les consommateurs.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Différenciation
par les services
i.e. Livraison, Installation,
Réparation, Service
consommateur
Différenciation
par le produit
i.e. Caractéristiques,
Performance, Style &
Design, ou Attributs
Différenciation par
l’image
i.e. Symboles,
Atmosphères,
Evénements
Différenciation par le
personnel
i.e. Recrutement,
Former mieux que les
concurrents
Identifier un avantage
concurrentiel distinctif
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
……sur le marchsur le marchéé du cafdu caféé
Carte Noire, marque leader du marché,
grâce à la perfection de son arôme et à
son univers émotionnel et raffiné : "Un
café nommé désir".
Grand'Mère, le café familial synonyme de
convivialité : "Grand'mère sait faire un bon café"
Jacques Vabre, expert du café et de la
variété du goût : "Vous faire découvrir et
aimer le café"
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
……sur le marchsur le marchéé du jus de fruitdu jus de fruit
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
… sur le marché de l’eau
embouteillée
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
INTRODUCTION
CROISSANCE
TURBULENCE
MATURITE
DECLIN
Croissance lente
des ventes
* Mise au point technol.
* Distribution réticente
* Acheteurs sceptiques
* Concurrence indirecte
* Produit basique
* Distribution limitée
* Prix élevés
* Comm. informative
Croissance rapide
des ventes
* Fidélisation progressive
* Disponibilité accrue
* Introd. de conc. Directs
* Améliorer lePdt
* Développer la marque
* Distribution intensive
* Comm. Tournée vers
la marque
Croissance inférieure
au marché de réf.
* La cible s ’élargit
* Concurrence intensive
* L’industrie se concentre
* Segmenter le marché
* Maximiser la PDM dans
les segments cibles
* Communiquer le Post.
Adopté.
Stagnation
des ventes
* Tx de pénétration max.
* Distribution intensive
* Marché segmenté
* Technologie stabilisée
* Différencier les pdts.
* Rationaliser les gammes
* Réduire la couverture
de marché
* Intensifier la promotion
Décroissance
des ventes
* Nouveaux produits
* Modif. Du comp.D’achat
* Modif de l ’envrt social
* Relance (?)
* Réduire les coûts
* Maintenir les marges
* Communication marque
Analyse d’attractivité : Le cycle de
vie d’un couple produit/marché
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Analyse du portefeuille de produits-
marchés
n La matrice BCG (Boston
Consulting Group)
n La matrice A.D. Little
n La matrice Mc Kinsey
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
+ -
+
PDM RELATIVE
TXDECROISS.DUCOUPLEP-M
* Couples P/M porteurs d’image de marque
* Couples P/M« gourmands» en R&D
* Couples P/M très rentables
* Couples P/M à potentiel important …
* … nécessitant un soutien financier fort.
* Couples P/M générant des liquidités importantes…
* … pour lesquels peu d’investissements sont consentis.
* Couple P/M en impasse concurrentielle.
VEDETTES
4 PDM forte
4Marché en forte croissance
DILEMMES
4 PDM faible
4Marché en forte croissance
VACHES A LAIT
4 PDM forte
4Marché en faible croissance
POIDS MORT
4 PDM faible
4Marché en faible croissance
La matrice BCG (Boston Consulting Group)
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
PDM RELATIVE
TXDECROISS.DUCOUPLEP-M
VEDETTES DILEMMES
VACHES
A LAIT
POIDS
MORT
4 DETERMINATION de stratégies envisageables
pour un Couple P/M donné :
DEVELOPPER la Part de Marché (Œ)
Œ
MAINTENIR la Part de Marché (•)
•
EXPLOITER la rentabilité (Ž)
Ž ABANDONNER la Part de Marché (•)•
4 APPRECIATION des besoins financiers et
du potentiel de rentabilité du couple P/M
4 EVALUATION de l ’équilibre du portefeuille d ’activités
4 CONSTRUCTION des scénarios de croissance
4 IDENTIFICATION des moyens à mettre en oeuvre
La matrice BCG (Boston Consulting Group)
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Stratégie de retournement
DOMINANTE
FORTE
FAVORABLE
TOLERABLE
FAIBLE
POSITIONCONCURRENTIELLE
INTRODUCTION
CROISSANCE
M
ATURITE
DECLIN
CYCLE DE VIE DU COUPLE P/M
Développement
sélectif
ABANDON
Développement
intensif
La matrice Arthur D. Little
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
n Attraits du marché
Ø Taux de croissance
Ø Part de marché du leader
Ø Stabilité technologique
Ø Niveaux de prix
Ø Sécurité
d ’approvisionnements
Ø…
n Atouts de l’entreprise
Ø Coûts de production
Ø Capacité d ’achats
Ø Couverture
géographique
Ø Image de l ’entreprise
Ø Capacité de production
Ø Potentiel de R&D
Ø…
Matrice Mc Kinsey (attraits/atouts)
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Matrice Mc Kinsey (attraits/atouts)
+
Rentabiliser
Accroître l ’effort
Retraite
progressive et
sélective
Atouts de l ’entreprise
AttraitduMarché
- +-
1: Marchés stratégiques Maintenir, investir
2: Marchés tactiques Surveiller, rentabiliser
3: Segments perdants retraite
Désinvestissement
Maintenir
position suivre le
développement
Rentabiliser
prudemment
Doubler la mise
Maintenir
position de
leader
Retraite
sélective
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Choix d’une stratégie de
développement :
Les Stratégies Concurrentielles
n Stratégie de Leader
n Stratégie de Challenger
n Stratégie de Suiveur
n Stratégie de Spécialiste
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Stratégie de Leader
n Développer la demande primaire /
le marché de référence
Ø nouveaux utilisateurs
Ø nouvelles utilisations
Ø accroître les quantités utilisées
n Stratégie défensive : protéger la PDM en contrant
l'action des concurrents les plus dangereux.
n Stratégie offensive : étendre la PDM
Ø bénéficier des effets d'expérience
Ø améliorer la rentabilité
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Stratégie de Challenger
n Choix du champ de bataille
Ø attaque frontale (utiliser les mêmes armes que le leader)
Ø attaque latérale (attaquer une faiblesse du leader)
n Stratégies d’attaque concurrentielle
Ø Discount
Ø Recherche de prestige
Ø Prolifération des produits
Ø Innovation
Ø Amélioration du service…
n Evaluer la capacité de réaction et de défense du
leader
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Stratégie de Suiveur
n se limiter à certains segments
n utiliser efficacement la R&D
n améliorer la rentabilité ("penser
petit")
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Stratégie de Spécialiste
n Caractéristiques du créneau :
Ø potentiel de profit suffisant
Ø potentiel de croissance
Ø faible attractivité pour la concurrence
Ø compatibilité avec les compétences
distinctives de l'entreprise
Ø barrière à l'entrée défendable
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
POSITIONS POSSIBLES
DE
L’ENTREPRISE
Œ Développer la demande primaire
• Protéger la PDM
Ž Etendre la PDM
ΠAttaque Frontale
• Attaque Latérale
Œ Vérouillage de
segments
• Une offre réellement
différenciée
Ž Privilégier la
flexibilité
• Rester concentré sur
certains segments
Ž Travailler la
rentabilité avant
l ’extension
ΠDvper la veille
stratégique et
le benchmarking
L E A D E R S
P
E
C
I
A
L
I
S
T
E
C H A L L E N G E R
S
U
I
V
E
U
R
Les Stratégies Concurrentielles
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Se développer par l’innovation
Le Cabinet Booz Allen définit 6 types d’innovations :
Les produits entièrement nouveaux
Les nouvelles marques
Les améliorations de produit
Les repositionnements
Les « me-too products », copies de produits déjà
commercialisés, mais moins chers
Les extensions de gamme
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Innover, une nécessité absolue
Pour lutter
contre les
concurrents
Pour lutter
contre les
MDD
Pour relancer
la demande
et restaurer
ses marges
Pour suivre
les progrès
techniques
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Nouveaux produits : les tops
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Echec assuré...
Ø Positionnement inadapté
Ø Ne pas répondre aux besoins
Ø Insuffisance de moyens
ØPackaging déficient
ØManque de communication…
Ø Le me-too
Ø Produit trop cher
Ø Copie d’un concept étranger
Ø Non respect de la marque ou de l’univers
produit
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
… sur le marché du café
2000
Super Xantos,
Le 1er café pour les enfants,
Décaféiné, aromatisé vanille
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
… sur le marché de l’eau
n quand il s’agit de bébés, la
confiance dans la marque est
considérable
n quand il s’agit de bébés, le
critère bas prix n’est pas un
critère significatif : les parents
ne regardent pas à la dépense
et souhaitent ce qu’il y a de
meilleur pour leur enfant ?
au contraire, une eau peu
chère peut même paraître
suspecte
n nécessité pour développer ce
type de produit d’investir dans
un marketing direct très
important car la clientèle
change tous les deux ans
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
… sur le marché de l’eau
n Nestlé AQUAREL à la conquête de
l'Europe
Reprenant un même modèle de
production multi-sites, Nestlé
AQUAREL a été lancée simultanément
en 2000 dans six pays européens. Eau
de source faiblement min éralisée, plate
ou gazeuse, elle offre une alternative
milieu de gamme répondant aux
besoins de toute la famille. Aujourd’hui,
Nestlé AQUAREL est présente dans la
plupart des pays européens : en
Belgique, France, Portugal, Espagne,
Suisse, Italie, Hongrie, Autriche,
Allemagne, Luxembourg, et en
Finlande. Depuis 2001, Nestlé
AQUAREL parraine le Tour de
France: Evénement sportif
international touchant un public
familial, le Tour de France a trouvé
avec Nestlé AQUAREL un partenaire à
son image.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
… sur le marché de l’eau
n Après son échec en GB,
Coca-Cola ne lance pas
Dasani en France
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Etude de cas :
Savonnerie Parfumerie BERNARD
n Spécialiste du savon de Marseille
Produits d’entretien LA PERDRIX
Savons de toilette PERSAVON
n Offre Savons 1994
Savons traditionnels
P’tits savons de Marseille
Craft
Savons de Marseille aux extraits de plantes
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Marché des PHC
n Chiffres
Ø2,5 Mrds de F. en 1993 et 1994
Ø6 % de croissance en valeur
n Marché segmenté
ØSavons de toilette solides
ØSavons liquides
ØGels douche
ØBains moussants
n Déclin des savons au profit des gels
douche
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Marché des Gels Douche
Consommateur / Demande
n Généralisation du geste
douche
n 1er segment du marché PHC
Ø 46 % des volumes en 1994
n Segment PHC le plus
dynamique
Ø + 16% V Val 1992
Ø + 13,4% V Val en 1993
Ø + 17% V Vol en 1994
n Tous les indicateurs au vert
Ø Taux de pénétration : 55 %
Ø 5,8 unités par an par foyer
acheteur
Ø 20 % de gros consommateurs
n Marché saisonnier
Ø mai-septembre
OPPORTUNITES MENACES
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Marché des Gels Douche
Concurrence / Offre
n Segmentation croissante du
marché des GD
Ø Nature / Beauté
Ø Fraîcheur / Soin
n Réussite des PME
Ø Le Petit Marseillais
Ø Corine de Farme
n Progression limitée des MDD
Ø car sophistication des produits
de marque
n Evolution dans les discours et
positionnements des marques
n Marché très concurrentiel
Ø + de 20 marques
Ø Multinationales
Ø Présentes sur plusieurs
segments PHC
n Segmentation « poussée » par
les fabricants
Ø pour animer le marché
n Innovations permanentes des
grandes marques
n Surenchère des promotions
n Explosion des budgets pub
OPPORTUNITES MENACES
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Marché des Gels Douche
Environnement
n Référencement difficile en
GMS
Ø + de 300 références
Ø 180 références en
moyenne par hypermarché
Ø merchandising important
OPPORTUNITES MENACES
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Forces et Faiblesses de SHB
n Savoir-faire, expérience de la
savonnerie
n Qualité des produits,
Innovation, RD
n Outil industriel performant
n Marque connue, sérieuse,
traditionnelle
n Des produits simples,
naturels, rassurants, douceur,
famille
n Succès apparent du
repositionnement de Persavon
n Bonne réceptivité des
distributeurs
n Expérience du responsable
n Petite entreprise familiale
financièrement indépendante
n Une marque historiquement
connotée « corvées domestiques »
n Une marque « endormie »,
absente des grands médias
depuis 1983
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Enjeux stratégiques pour SHB
n Rééquilibrer son portefeuille de produits
Ø actuellement concentré sur un segment du marché
important en volume mais en fin de maturité
n S ’implanter sur le segment du marché PHC le
plus dynamique
n Profiter du positionnement réussi de la marque
Persavon sur le marché des savons de toilette
n Valoriser et crédibiliser le nouveau
positionnement de la marque Persavon en PHC
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
CHOIX STRATEGIQUES
n Cible
Ø« Famille »
Ø Acheteurs en GMS
n Positionnement
ØPersavon : Nature, Douceur, Authenticité
ØPackaging : Praticité, Ecologie, Economie
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Chaque année nous jetons 17 000 tonnesde flacons plastiques, rien
que pour les produits ménagers !
Ayons le réflexe éco-recharge :
Un flacon de 250 ml de produit pèse 30 à 35g
Une éco-recharge 5 g
Acheter une éco-recharge, c'est participer simplement et
activement à préserver l'environnement
Ce geste simple est aussi plus économique
Ecologie
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
n 3 % de PDM Valeur CAM Février
1997
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Persavon cible les juniors
n Persavon cherche à élargir sa clientèle. Longtemps spécialiste du
savon de Marseille, la marque lance un produit bain et douche conçu
pour les juniors. Pour séduire cette cible, Persavon, positionné sur le
segment porteur de la douceur et de la nature, a opté pour un
emballage rassurant et futé avec un flacon pompe. Ce gel douche est
disponible en deux variétés : extraits naturels de pêche et pomme ou
de cerise et framboise.
LSA 04/06/1998
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
De constantes innovations ...
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Nouveautés 2004
De tous nouveaux parfums : Violette de Tourettes, Olive Citron, Vanille
Fleurie, Lait de Coton, Huile d'Amande douce, Pomme et Mandarine.
Une toute nouvelle formule aux
proteines de Satin, reconnues pour
leurs vertus hydratantes.
Douches
Douceur Satinée
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Nouveautés 2004
Un tout nouveau plaisir sous la douche !
Ces Lingettes de Douches sont enrichies de 25 % de
crème hydratante.
A utiliser comme un gant de
toilette sous la douche, elles
délivrent une mousse
onctueuse et délicatement
parfumée.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Extensions de gamme
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Stratégies de marques
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
1.
Marquage
5.
Globalisation
6.
Rajeunissement
2.
Sponsoring
3.
Nom de
marque
4.
Dévelop-
pement
Six décisions stratégiques
pour gérer vos marques
1. Faut-il vendre sous
une marque ?
2. Qui doit apposer la
marque ?
3. Tous les produits
vendus doivent-ils
avoir la même
marque ?
4. Quelles stratégies de
développement ?
5. La marque doit-elle
être globale ?
6. Comment rajeunir la
marque ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Faut-il vendre sous une
marque ?
19ème
20ème 1976
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
n La marque donne une identité au produit
Ø Elle aide à identifier l’origine du produit
Ø Elle aide à “appeler” le produit
n La marque sert le consommateur
Ø Elle facilite l’achat
Ø Elle est synonyme de qualité
Ø Elle lui permet d’affirmer sa personnalité
n La marque sert le fournisseur
Ø Elle protège contre la copie
Ø Elle aide à fidéliser un noyau de clients
Ø Elle donne au produit une personnalité
Ø Elle aide à la segmentation
Faut-il vendre sous une
marque ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Principauxliens
MarketingClient Production
Demande dérivée
Processus d’achat complexe
Relations long-terme
Peu de clients
Accent mis sur la technologie
Forte personnalisation de l’offre
Sur mesure
Externes Internes
Faut-il vendre sous une
marque ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Objectifs de la marque industrielle (Malaval, 1998):
Ø Faire connaître le nom de l’entreprise, rendre la
marque crédible aux yeux des clients
Ø Faciliter l’établissement de relations entre
fournisseurs et acheteurs
Ø Etre représentante des bénéfices offerts aux
acheteurs
Ø Incarner le système de valeurs de l’entreprise
Faut-il vendre sous une
marque ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Faut-il vendre sous une
marque ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Stratégie de marque : Capitalisation sur le
nom de l’entreprise
n préfixe TETRA qui sert de garantie
n Suffixe signifiant de la principale fonction
Tetra Top...
Packs
Processes
Machines
Tetra
Classic
TetraBrik Tetra Rex
TB TBA
Tetra Therm Tetra Alex Tetra Spiraflo...
Faut-il vendre sous une
marque ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
No milk today
1980s
The lesson
1990s
Building site
2000s
Farm
2000s
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Faut-il vendre sous une
marque ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Capital-marque
Fidélité à la marque Notoriété de la marque AssociationsQualité perçue Autres atouts
Le capital-marque est l’ensemble des associations
et des comportements des consommateurs de la
marque, des circuits de distribution et de l’entreprise,
qui permettent aux produits marqués de réaliser des
volumes et des marges plus importants qu’ils ne le
feraient sans le nom de marque
(D. Aaker, 1991)
Faut-il vendre sous une
marque ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
n Les relations des marques avec
leurs clients sont devenues plus
complexes
Ø Les consommateurs sont de plus en plus
avertis
Ø Les marques sont devenues une forme
d’expression * communautés
Ø Les marques se doivent de créer du lien
avec leurs clients
Faut-il vendre sous une
marque ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Qui doit apposer la marque ?
n 3 options :
ØLe fabricant
ØLe distributeur
ØMarque sous licence
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Qui doit apposer la marque ?
n 3 options :
ØLe fabricant
ØLe distributeur
ØMarque sous licence
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Marque
nationale
Attendre et ne rien faire
Innover (nouveaux produits
et améliorations)Réduire l’écart de prix
Accroître la distance
d’avec les MDD
Lancer une gamme
de produits
concurrençant
directement les
MDD
Qui doit apposer la marque ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Une ou plusieurs marques ?
(Cegarra, 1994)
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
L’abandon de marques
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
L’abandon de marques
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
L’abandon de marques
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
L’abandon de marques
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Marque A Marque B Marque C
Produit A Produit B Ligne de
produits C
Promesse A Promesse B Promesse C
Stratégie de
marque-produit
(Kapferer, 1998)
Une ou plusieurs marques ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Promesse
Produit A Produit B Produit C Produit D
Marque
Stratégie de
marque-gamme
Une ou plusieurs marques ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Marque
Produit A Produit B Produit C Produit D
Promesse
A
Promesse
B
Promesse
C
Promesse
D
Stratégie de
marque-ombrelle
Une ou plusieurs marques ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Marque A MarqueB Marque C
Produit A Produit B Ligne de
produits C
Promesse
A
Promesse
B
Promesse
C
Marque caution Stratégie de
marque-caution
Une ou plusieurs marques ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Stratégies
de marque
Extensions de gammes
Extensions de marque
Co-branding
Stratégies
de marque
Extensions de gammes
Extensions de marque
Co-branding
Extension de marque
Extension de gamme
Co-branding
Quelles stratégies de
développement ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Avantages de
l’extension de marque
Economiques Stratégiques
Bénéficiedu
capital de la marque
Amortit les coûts
média
Renforce les valeurs
de la marque
Fidélise le
consommateur
à la marque
Améliore la capacité
d’extension de la
marque
Extension de marque
Quelles stratégies de
développement ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Une extension de marque doit correspondre aux représentations
que les consommateurs ont de la marque :
Quelles stratégies de
développement ?
G. Michel (1999) a utilisé la
théorie du noyau social et des
« représentations sociales »
pour démontrer qu’une bonne
extension est celle qui ne
modifie pas le noyau central
de perception
Extension de marque
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Quelles stratégies de
développement ?
Extension de marque
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Bonne extension de marque
Mauvaise extension
Quelles stratégies de
développement ?
Extension de marque
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Quelles stratégies de
développement ?
- Nestea : créé par
Nestlé et Coca Cola
(endossement par la
marque Nestlé).
- Minute Maid : produit
par Danone et Coca Cola
(cautionné par Danone)
Stratégie d'endossement :
permet à l'une des
marques alliées (ou aux
deux marques)
d'authentifier le produit.
- La Smart, conçue par
Mercedes et Swatch.
Stratégie monolithique : le
produit est dénommé par
un nom unique et nouveau,
indépendant des deux
marques
Co-développement
Cobranding
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
- Carte de paiement Air
France/American
Express qui à chaque
utilisation transforme
chacun des achats en
Miles Fréquences Plus.
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Bacardi vendue avec
une bouteille de Coca-
Cola.
Promotion couplée : les
marques s'associent pour
mettre en place une
opération promotionnelle
inter-marques.
- La marque New Man qui
recommande la marque
Ariel pour le lavage des
vêtements délicats.
- Kellogs et Tropicana qui
créent une publicité
montrant leurs produits
consommés ensemble au
petit déjeuner.
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marques groupent leurs
ressources pour
développer une campagne
publicitaire commune aux
deux marques
Co-communication
Cobranding
Quelles stratégies de
développement ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
- Clio/Chipie
- Twingo/Benetton,
Twingo/Kenzo
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Orangina/Kookaï
Type conceptuel : stratégie
de marque qui consiste à
associer à la marque du
fabricant une seconde
marque génératrice
d'attributs symboliques
additionnels
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chocolat noir Côte d'Or
- Le microprocesseur
Intel intégré dans les
ordinateurs Compaq,
IBM,...
Type fonctionnel : stratégie
de marque qui consiste à
faire apparaître sur le
produit la marque de l'un
de ses principaux
composants
Co-dénomination
Cobranding
Quelles stratégies de
développement ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
n L’extension géographique : une nécessité
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ØProduit ou marque globale ?
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La marque doit-elle être
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Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
MC Veggie, Inde
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Portugal
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La marque doit-elle être
globale ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Conception
pour
internation.
Conception
pour
internation.
Eval.
positive
de l’origine
Eval.
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physiques
Lien avec
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Modèle de
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Marque
globale
si
Marque
globale
si
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nécessaire
Non traduite
La marque doit-elle être
globale ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
USA
Canada
Italie
Pologne
La marque doit-elle être
globale ?
Lever décline partout le même concept : la douceur mais surtout
le même imaginaire. C ’est pourquoi, dans tous les pays, le nom
de marque est traduit pour exprimer la notion de « se blottir »,
de « caresse », de « cajoler » (Snuggle en Angleterre,
Kuschelweich en Allemagne, Mimosin en Espagne).
Modèle de comportement dominant
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
La marque doit-elle être
globale ?
Lien avec caractéristiques physiques
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
France Espagne Pologne CanadaItalie
La marque doit-elle être
globale ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
La marque doit-elle être
globale ?
Quelquefois, le simple « Made in
France » suffit à faire vendre.
Depuis 1997, Cyrillus distribue son
catalogue au Japon sans y apporter
une seule modification, si ce n ’est
qu ’il est traduit en japonais.
Ses vêtements sont légèrement plus
chers que ceux du marché local mais
la marque française jouit d ’une
excellente notoriété et possède une
image de grande qualité auprès des
femmes et surtout des enfants.
Evaluation positive de l’origine
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
France
Canada
Espagne
Pologne
La marque doit-elle être
globale ?
Kiri : un nom qui n’a pas de sens particulier et que l’on peut traduire
phonétiquement partout.
Conception pour l’international
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Italy
Switzerland
Belgium
France
La marque doit-elle être
globale ?
Alors qu’Actimel est vendu partout sous
le même nom de marque, le nom Bio a
du être traduit dans certains pays,
comme l’Italie ou la Suisse, le nom Bio
faisant trop penser à des produits
biologiques.
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Influence
négative
du
“made-in”
Influence
négative
du
“made-in”
Contraintes
culturelles
ou
linguistiques
Contraintes
culturelles
ou
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Contraintes
commer-
ciales
Contraintes
commer-
ciales
Contraintes
légales
Contraintes
légales
Marque
locale
si
Marque
locale
si
La marque doit-elle être
globale ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
Comment rajeunir une
marque ?
n Les principaux facteurs de déclin :
ØDégradation de la qualité des produits
ØManque d’innovation
ØPas de suivi du marché
ØDéclin de la catégorie de produit
ØCible vieillissante
ØCommunication mal gérée
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
 Les facteurs de succès :
ØInnovation
Ø Identité visuelle
ØExtension de marque et co-
branding
Ø Communication renouvelée
pour cibler les jeunes
è Un nom de marque ne
suffit pas !
(J.M. Lehu, 2003)
Comment rajeunir une
marque ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
 Les conditions du succès
d’un rajeunissement :
Ø La marque n’est pas trop
présente dans les média
Ø La marque est bien
distribuée
Ø La marque a une histoire et
est connue
Ø La marque amène qqch de
différent
(J.M. Lehu, 2003)
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Leroux
Comment rajeunir une
marque ?
Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
1999
2003 2004
Comment rajeunir une
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Marketingstrtegique

  • 1. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Marketing stratégique n Introduction : Ø Stratégie et marketing : les frontières n L’analyse des besoins Ø Choix d’une stratégie de couverture des produits-marchés n Analyse d’attractivité et analyse du portefeuille de produits-marchés Ø Choix d’une stratégie de développement n Stratégies de marques n Etude de cas : Brasserie Duyck Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Stratégies génériques - Dom. par les coûts. - Différenciation - Focalisation Stratégies de croissance - Croissance intensive - Intégration - Diversification Position dans la filière Fournisseurs Barrières à l ’entrée ANALYSE STRATÉGIQUE DE L ’ENTREPRISE STRUCTURE DU SECTEUR AXE DE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE Finance G.R.HJuridiqueProduction R&D MARKETING POSITION DE L ’ENTREPRISE … Par rapport aux concurrents … Par rapport aux métiers STRATEGIES OPERATIONNELLES Stratégie d’entreprise / Stratégie marketing
  • 2. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School POSITION DE L’ENTREPRISE ANALYSE STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE STRATEGIES OPERATIONNELLES (MARKETING) * Orientation long terme - Analyse des Besoins et stratégie de couverture - Analyse de Compétitivité - Analyse d’Attractivité - Analyse du portefeuille P/M - Choix d’une stratégie de Développement * Orientation court terme - Conquête du marché actuel - Augmentation de la PDM - Allocations de budget - Outils du Mix MARKETING STRATEGIQUE MARKETING OPERATIONNEL VOLUME DE VENTE RENTABILITE Stratégie d’entreprise / Stratégie marketing Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Stratégie Marketing n Pourquoi une stratégie ? ØAvoir des objectifs à long terme ØVous positionner dans l’esprit du consommateur ØÉvaluer votre position actuelle et identifier votre position future ØEvaluer les opportunités quand elles se présentent ØRépondre aux besoins des consommateurs
  • 3. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Segmentation : pour quelles raisons ? Produit Marché segment 1 Le marché n'est pas un tout homogène composé de consommateurs ayant les mêmes réactions face à un produit, ni surtout les mêmes attentes Mais Un marché se compose de groupes de consommateurs présentant des besoins et des comportements homogènes = S E G M E N T S segment 3 segment 2 Analyse des besoins Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Recherche des critères de segmentation pertinents Analyse du profil des segments Evaluation de l'intérêt de chaque segment (rentabilité) Choix des segments cibles Choix d'un positonnement Mise au point d'un mix adapté aux attentes des segments cibles Analyse des besoins n Démarche générale
  • 4. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Critères desegmentation géographiques socio-démographiques psychographiques de comportement . sexe . âge et cycledevie . revenu . CSP . taille du foyer . cycle deviefamilial . personnalité . classe sociale . style de vie . culture . occasion d'achat . avantages recherchés . taux d'utilisation . statut de fidélité . région . type d'habitat . tranches d'agglomération . climat Principaux critères de segmentation Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Segmentation géographique France USA Italy Czechoslovakia
  • 5. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Segmentation socio-démographique n Variables utilisées ØAge ØSexe ØType de foyer ØRevenu ØMétier ØNiveau d’éducation ØReligion ØRace ØNationalité Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Segmentation psychographique n Variables utilisées : ØPersonnalité ØStyle de vie ØClasse sociale ØCulture
  • 6. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Segmentation comportementale n Variables utilisées : ØOccasions de consommation ØAvantages recherchés ØTaux d’utilisation ØStatut de fidélité Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School La segmentation des marchés industriels n Segmentation comportementale : Ü avantages recherchés Ü caractéristiques de fonctionnement du centre de décision n Segmentation descriptive : Ü profil Ü critères d’activité Ü localisation géographique Ü taille d’entreprise
  • 7. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Stratégie de ciblage : évaluer les segments identifiés n Taille et croissance du segment Ø Analyser les ventes actuelles, les taux de croissance et la rentabilité attendue pour chaque segment Ø Mesurer l’attractivité Ø Identifier les concurrents, les produits substituts et le pouvoir des acheteurs et fournisseurs n Objectifs et ressources de l’entreprise Ø Compétences et ressources nécessaires pour le segment Ø Avantage compétitif Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Segment 1Segment 1 Segment 2Segment 2 Segment 3Segment 3 Marketing Mix de l’entreprise Marketing Mix de l’entreprise Company Marketing Mix Company Marketing Mix Marketing Mix 1Marketing Mix 1 Marketing Mix 2Marketing Mix 2 Marketing Mix 3Marketing Mix 3 MarchéMarché A. Marketing indifférencié B. Marketing différencié C. Marketing concentré Stratégies de ciblage : choix de couverture Segment 1Segment 1 Segment 2Segment 2 Segment 3Segment 3
  • 8. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Le positionnementLe positionnement DDééfinitionfinition :: «« Conception dConception d’’un produit et de sonun produit et de son image dans le but de lui donner une placeimage dans le but de lui donner une place ddééterminterminéée, par rapporte, par rapport àà la concurrence, dansla concurrence, dans ll’’esprit du consommateur cibleesprit du consommateur cible »» Le positionnement comporte deux volets :Le positionnement comporte deux volets : •• ll’’identificationidentification •• la diffla difféérenciationrenciation Positionnement perçu : manière dont les consommateurs perçoivent et situent le produit dans l’univers qu’ils connaissent. Positionnement voulu : manière dont un producteur souhaite que son produit soit perçu et situé par les consommateurs. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Différenciation par les services i.e. Livraison, Installation, Réparation, Service consommateur Différenciation par le produit i.e. Caractéristiques, Performance, Style & Design, ou Attributs Différenciation par l’image i.e. Symboles, Atmosphères, Evénements Différenciation par le personnel i.e. Recrutement, Former mieux que les concurrents Identifier un avantage concurrentiel distinctif
  • 9. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School
  • 10. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School ……sur le marchsur le marchéé du cafdu caféé Carte Noire, marque leader du marché, grâce à la perfection de son arôme et à son univers émotionnel et raffiné : "Un café nommé désir". Grand'Mère, le café familial synonyme de convivialité : "Grand'mère sait faire un bon café" Jacques Vabre, expert du café et de la variété du goût : "Vous faire découvrir et aimer le café" Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School ……sur le marchsur le marchéé du jus de fruitdu jus de fruit
  • 11. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School … sur le marché de l’eau embouteillée Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School INTRODUCTION CROISSANCE TURBULENCE MATURITE DECLIN Croissance lente des ventes * Mise au point technol. * Distribution réticente * Acheteurs sceptiques * Concurrence indirecte * Produit basique * Distribution limitée * Prix élevés * Comm. informative Croissance rapide des ventes * Fidélisation progressive * Disponibilité accrue * Introd. de conc. Directs * Améliorer lePdt * Développer la marque * Distribution intensive * Comm. Tournée vers la marque Croissance inférieure au marché de réf. * La cible s ’élargit * Concurrence intensive * L’industrie se concentre * Segmenter le marché * Maximiser la PDM dans les segments cibles * Communiquer le Post. Adopté. Stagnation des ventes * Tx de pénétration max. * Distribution intensive * Marché segmenté * Technologie stabilisée * Différencier les pdts. * Rationaliser les gammes * Réduire la couverture de marché * Intensifier la promotion Décroissance des ventes * Nouveaux produits * Modif. Du comp.D’achat * Modif de l ’envrt social * Relance (?) * Réduire les coûts * Maintenir les marges * Communication marque Analyse d’attractivité : Le cycle de vie d’un couple produit/marché
  • 12. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Analyse du portefeuille de produits- marchés n La matrice BCG (Boston Consulting Group) n La matrice A.D. Little n La matrice Mc Kinsey Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School + - + PDM RELATIVE TXDECROISS.DUCOUPLEP-M * Couples P/M porteurs d’image de marque * Couples P/M« gourmands» en R&D * Couples P/M très rentables * Couples P/M à potentiel important … * … nécessitant un soutien financier fort. * Couples P/M générant des liquidités importantes… * … pour lesquels peu d’investissements sont consentis. * Couple P/M en impasse concurrentielle. VEDETTES 4 PDM forte 4Marché en forte croissance DILEMMES 4 PDM faible 4Marché en forte croissance VACHES A LAIT 4 PDM forte 4Marché en faible croissance POIDS MORT 4 PDM faible 4Marché en faible croissance La matrice BCG (Boston Consulting Group)
  • 13. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School PDM RELATIVE TXDECROISS.DUCOUPLEP-M VEDETTES DILEMMES VACHES A LAIT POIDS MORT 4 DETERMINATION de stratégies envisageables pour un Couple P/M donné : DEVELOPPER la Part de Marché (Œ) Œ MAINTENIR la Part de Marché (•) • EXPLOITER la rentabilité (Ž) Ž ABANDONNER la Part de Marché (•)• 4 APPRECIATION des besoins financiers et du potentiel de rentabilité du couple P/M 4 EVALUATION de l ’équilibre du portefeuille d ’activités 4 CONSTRUCTION des scénarios de croissance 4 IDENTIFICATION des moyens à mettre en oeuvre La matrice BCG (Boston Consulting Group) Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Stratégie de retournement DOMINANTE FORTE FAVORABLE TOLERABLE FAIBLE POSITIONCONCURRENTIELLE INTRODUCTION CROISSANCE M ATURITE DECLIN CYCLE DE VIE DU COUPLE P/M Développement sélectif ABANDON Développement intensif La matrice Arthur D. Little
  • 14. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School n Attraits du marché Ø Taux de croissance Ø Part de marché du leader Ø Stabilité technologique Ø Niveaux de prix Ø Sécurité d ’approvisionnements Ø… n Atouts de l’entreprise Ø Coûts de production Ø Capacité d ’achats Ø Couverture géographique Ø Image de l ’entreprise Ø Capacité de production Ø Potentiel de R&D Ø… Matrice Mc Kinsey (attraits/atouts) Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Matrice Mc Kinsey (attraits/atouts) + Rentabiliser Accroître l ’effort Retraite progressive et sélective Atouts de l ’entreprise AttraitduMarché - +- 1: Marchés stratégiques Maintenir, investir 2: Marchés tactiques Surveiller, rentabiliser 3: Segments perdants retraite Désinvestissement Maintenir position suivre le développement Rentabiliser prudemment Doubler la mise Maintenir position de leader Retraite sélective
  • 15. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Choix d’une stratégie de développement : Les Stratégies Concurrentielles n Stratégie de Leader n Stratégie de Challenger n Stratégie de Suiveur n Stratégie de Spécialiste Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Stratégie de Leader n Développer la demande primaire / le marché de référence Ø nouveaux utilisateurs Ø nouvelles utilisations Ø accroître les quantités utilisées n Stratégie défensive : protéger la PDM en contrant l'action des concurrents les plus dangereux. n Stratégie offensive : étendre la PDM Ø bénéficier des effets d'expérience Ø améliorer la rentabilité
  • 16. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Stratégie de Challenger n Choix du champ de bataille Ø attaque frontale (utiliser les mêmes armes que le leader) Ø attaque latérale (attaquer une faiblesse du leader) n Stratégies d’attaque concurrentielle Ø Discount Ø Recherche de prestige Ø Prolifération des produits Ø Innovation Ø Amélioration du service… n Evaluer la capacité de réaction et de défense du leader Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Stratégie de Suiveur n se limiter à certains segments n utiliser efficacement la R&D n améliorer la rentabilité ("penser petit")
  • 17. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Stratégie de Spécialiste n Caractéristiques du créneau : Ø potentiel de profit suffisant Ø potentiel de croissance Ø faible attractivité pour la concurrence Ø compatibilité avec les compétences distinctives de l'entreprise Ø barrière à l'entrée défendable Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School POSITIONS POSSIBLES DE L’ENTREPRISE Œ Développer la demande primaire • Protéger la PDM Ž Etendre la PDM Œ Attaque Frontale • Attaque Latérale Œ Vérouillage de segments • Une offre réellement différenciée Ž Privilégier la flexibilité • Rester concentré sur certains segments Ž Travailler la rentabilité avant l ’extension Œ Dvper la veille stratégique et le benchmarking L E A D E R S P E C I A L I S T E C H A L L E N G E R S U I V E U R Les Stratégies Concurrentielles
  • 18. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Se développer par l’innovation Le Cabinet Booz Allen définit 6 types d’innovations : Les produits entièrement nouveaux Les nouvelles marques Les améliorations de produit Les repositionnements Les « me-too products », copies de produits déjà commercialisés, mais moins chers Les extensions de gamme Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Innover, une nécessité absolue Pour lutter contre les concurrents Pour lutter contre les MDD Pour relancer la demande et restaurer ses marges Pour suivre les progrès techniques
  • 19. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Nouveaux produits : les tops Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Echec assuré... Ø Positionnement inadapté Ø Ne pas répondre aux besoins Ø Insuffisance de moyens ØPackaging déficient ØManque de communication… Ø Le me-too Ø Produit trop cher Ø Copie d’un concept étranger Ø Non respect de la marque ou de l’univers produit
  • 20. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School … sur le marché du café 2000 Super Xantos, Le 1er café pour les enfants, Décaféiné, aromatisé vanille Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School … sur le marché de l’eau n quand il s’agit de bébés, la confiance dans la marque est considérable n quand il s’agit de bébés, le critère bas prix n’est pas un critère significatif : les parents ne regardent pas à la dépense et souhaitent ce qu’il y a de meilleur pour leur enfant ? au contraire, une eau peu chère peut même paraître suspecte n nécessité pour développer ce type de produit d’investir dans un marketing direct très important car la clientèle change tous les deux ans
  • 21. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School … sur le marché de l’eau n Nestlé AQUAREL à la conquête de l'Europe Reprenant un même modèle de production multi-sites, Nestlé AQUAREL a été lancée simultanément en 2000 dans six pays européens. Eau de source faiblement min éralisée, plate ou gazeuse, elle offre une alternative milieu de gamme répondant aux besoins de toute la famille. Aujourd’hui, Nestlé AQUAREL est présente dans la plupart des pays européens : en Belgique, France, Portugal, Espagne, Suisse, Italie, Hongrie, Autriche, Allemagne, Luxembourg, et en Finlande. Depuis 2001, Nestlé AQUAREL parraine le Tour de France: Evénement sportif international touchant un public familial, le Tour de France a trouvé avec Nestlé AQUAREL un partenaire à son image. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School … sur le marché de l’eau n Après son échec en GB, Coca-Cola ne lance pas Dasani en France
  • 22. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Etude de cas : Savonnerie Parfumerie BERNARD n Spécialiste du savon de Marseille Produits d’entretien LA PERDRIX Savons de toilette PERSAVON n Offre Savons 1994 Savons traditionnels P’tits savons de Marseille Craft Savons de Marseille aux extraits de plantes Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Marché des PHC n Chiffres Ø2,5 Mrds de F. en 1993 et 1994 Ø6 % de croissance en valeur n Marché segmenté ØSavons de toilette solides ØSavons liquides ØGels douche ØBains moussants n Déclin des savons au profit des gels douche
  • 23. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Marché des Gels Douche Consommateur / Demande n Généralisation du geste douche n 1er segment du marché PHC Ø 46 % des volumes en 1994 n Segment PHC le plus dynamique Ø + 16% V Val 1992 Ø + 13,4% V Val en 1993 Ø + 17% V Vol en 1994 n Tous les indicateurs au vert Ø Taux de pénétration : 55 % Ø 5,8 unités par an par foyer acheteur Ø 20 % de gros consommateurs n Marché saisonnier Ø mai-septembre OPPORTUNITES MENACES Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Marché des Gels Douche Concurrence / Offre n Segmentation croissante du marché des GD Ø Nature / Beauté Ø Fraîcheur / Soin n Réussite des PME Ø Le Petit Marseillais Ø Corine de Farme n Progression limitée des MDD Ø car sophistication des produits de marque n Evolution dans les discours et positionnements des marques n Marché très concurrentiel Ø + de 20 marques Ø Multinationales Ø Présentes sur plusieurs segments PHC n Segmentation « poussée » par les fabricants Ø pour animer le marché n Innovations permanentes des grandes marques n Surenchère des promotions n Explosion des budgets pub OPPORTUNITES MENACES
  • 24. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Marché des Gels Douche Environnement n Référencement difficile en GMS Ø + de 300 références Ø 180 références en moyenne par hypermarché Ø merchandising important OPPORTUNITES MENACES Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Forces et Faiblesses de SHB n Savoir-faire, expérience de la savonnerie n Qualité des produits, Innovation, RD n Outil industriel performant n Marque connue, sérieuse, traditionnelle n Des produits simples, naturels, rassurants, douceur, famille n Succès apparent du repositionnement de Persavon n Bonne réceptivité des distributeurs n Expérience du responsable n Petite entreprise familiale financièrement indépendante n Une marque historiquement connotée « corvées domestiques » n Une marque « endormie », absente des grands médias depuis 1983
  • 25. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Enjeux stratégiques pour SHB n Rééquilibrer son portefeuille de produits Ø actuellement concentré sur un segment du marché important en volume mais en fin de maturité n S ’implanter sur le segment du marché PHC le plus dynamique n Profiter du positionnement réussi de la marque Persavon sur le marché des savons de toilette n Valoriser et crédibiliser le nouveau positionnement de la marque Persavon en PHC Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School CHOIX STRATEGIQUES n Cible Ø« Famille » Ø Acheteurs en GMS n Positionnement ØPersavon : Nature, Douceur, Authenticité ØPackaging : Praticité, Ecologie, Economie
  • 26. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Chaque année nous jetons 17 000 tonnesde flacons plastiques, rien que pour les produits ménagers ! Ayons le réflexe éco-recharge : Un flacon de 250 ml de produit pèse 30 à 35g Une éco-recharge 5 g Acheter une éco-recharge, c'est participer simplement et activement à préserver l'environnement Ce geste simple est aussi plus économique Ecologie Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School n 3 % de PDM Valeur CAM Février 1997
  • 27. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Persavon cible les juniors n Persavon cherche à élargir sa clientèle. Longtemps spécialiste du savon de Marseille, la marque lance un produit bain et douche conçu pour les juniors. Pour séduire cette cible, Persavon, positionné sur le segment porteur de la douceur et de la nature, a opté pour un emballage rassurant et futé avec un flacon pompe. Ce gel douche est disponible en deux variétés : extraits naturels de pêche et pomme ou de cerise et framboise. LSA 04/06/1998 Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School De constantes innovations ...
  • 28. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Nouveautés 2004 De tous nouveaux parfums : Violette de Tourettes, Olive Citron, Vanille Fleurie, Lait de Coton, Huile d'Amande douce, Pomme et Mandarine. Une toute nouvelle formule aux proteines de Satin, reconnues pour leurs vertus hydratantes. Douches Douceur Satinée
  • 29. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Nouveautés 2004 Un tout nouveau plaisir sous la douche ! Ces Lingettes de Douches sont enrichies de 25 % de crème hydratante. A utiliser comme un gant de toilette sous la douche, elles délivrent une mousse onctueuse et délicatement parfumée. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Extensions de gamme
  • 30. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Stratégies de marques
  • 31. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School 1. Marquage 5. Globalisation 6. Rajeunissement 2. Sponsoring 3. Nom de marque 4. Dévelop- pement Six décisions stratégiques pour gérer vos marques 1. Faut-il vendre sous une marque ? 2. Qui doit apposer la marque ? 3. Tous les produits vendus doivent-ils avoir la même marque ? 4. Quelles stratégies de développement ? 5. La marque doit-elle être globale ? 6. Comment rajeunir la marque ? Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Faut-il vendre sous une marque ? 19ème 20ème 1976
  • 32. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School n La marque donne une identité au produit Ø Elle aide à identifier l’origine du produit Ø Elle aide à “appeler” le produit n La marque sert le consommateur Ø Elle facilite l’achat Ø Elle est synonyme de qualité Ø Elle lui permet d’affirmer sa personnalité n La marque sert le fournisseur Ø Elle protège contre la copie Ø Elle aide à fidéliser un noyau de clients Ø Elle donne au produit une personnalité Ø Elle aide à la segmentation Faut-il vendre sous une marque ? Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Principauxliens MarketingClient Production Demande dérivée Processus d’achat complexe Relations long-terme Peu de clients Accent mis sur la technologie Forte personnalisation de l’offre Sur mesure Externes Internes Faut-il vendre sous une marque ?
  • 33. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Objectifs de la marque industrielle (Malaval, 1998): Ø Faire connaître le nom de l’entreprise, rendre la marque crédible aux yeux des clients Ø Faciliter l’établissement de relations entre fournisseurs et acheteurs Ø Etre représentante des bénéfices offerts aux acheteurs Ø Incarner le système de valeurs de l’entreprise Faut-il vendre sous une marque ? Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Faut-il vendre sous une marque ?
  • 34. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Stratégie de marque : Capitalisation sur le nom de l’entreprise n préfixe TETRA qui sert de garantie n Suffixe signifiant de la principale fonction Tetra Top... Packs Processes Machines Tetra Classic TetraBrik Tetra Rex TB TBA Tetra Therm Tetra Alex Tetra Spiraflo... Faut-il vendre sous une marque ? Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School No milk today 1980s The lesson 1990s Building site 2000s Farm 2000s
  • 35. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Faut-il vendre sous une marque ? Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Capital-marque Fidélité à la marque Notoriété de la marque AssociationsQualité perçue Autres atouts Le capital-marque est l’ensemble des associations et des comportements des consommateurs de la marque, des circuits de distribution et de l’entreprise, qui permettent aux produits marqués de réaliser des volumes et des marges plus importants qu’ils ne le feraient sans le nom de marque (D. Aaker, 1991) Faut-il vendre sous une marque ?
  • 36. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School n Les relations des marques avec leurs clients sont devenues plus complexes Ø Les consommateurs sont de plus en plus avertis Ø Les marques sont devenues une forme d’expression * communautés Ø Les marques se doivent de créer du lien avec leurs clients Faut-il vendre sous une marque ? Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Qui doit apposer la marque ? n 3 options : ØLe fabricant ØLe distributeur ØMarque sous licence
  • 37. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Qui doit apposer la marque ? n 3 options : ØLe fabricant ØLe distributeur ØMarque sous licence Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Marque nationale Attendre et ne rien faire Innover (nouveaux produits et améliorations)Réduire l’écart de prix Accroître la distance d’avec les MDD Lancer une gamme de produits concurrençant directement les MDD Qui doit apposer la marque ?
  • 38. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Une ou plusieurs marques ? (Cegarra, 1994) Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School L’abandon de marques
  • 39. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School L’abandon de marques Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School L’abandon de marques
  • 40. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School L’abandon de marques Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Marque A Marque B Marque C Produit A Produit B Ligne de produits C Promesse A Promesse B Promesse C Stratégie de marque-produit (Kapferer, 1998) Une ou plusieurs marques ?
  • 41. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Promesse Produit A Produit B Produit C Produit D Marque Stratégie de marque-gamme Une ou plusieurs marques ? Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Marque Produit A Produit B Produit C Produit D Promesse A Promesse B Promesse C Promesse D Stratégie de marque-ombrelle Une ou plusieurs marques ?
  • 42. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Marque A MarqueB Marque C Produit A Produit B Ligne de produits C Promesse A Promesse B Promesse C Marque caution Stratégie de marque-caution Une ou plusieurs marques ? Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Stratégies de marque Extensions de gammes Extensions de marque Co-branding Stratégies de marque Extensions de gammes Extensions de marque Co-branding Extension de marque Extension de gamme Co-branding Quelles stratégies de développement ?
  • 43. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Avantages de l’extension de marque Economiques Stratégiques Bénéficiedu capital de la marque Amortit les coûts média Renforce les valeurs de la marque Fidélise le consommateur à la marque Améliore la capacité d’extension de la marque Extension de marque Quelles stratégies de développement ? Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Une extension de marque doit correspondre aux représentations que les consommateurs ont de la marque : Quelles stratégies de développement ? G. Michel (1999) a utilisé la théorie du noyau social et des « représentations sociales » pour démontrer qu’une bonne extension est celle qui ne modifie pas le noyau central de perception Extension de marque
  • 44. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Quelles stratégies de développement ? Extension de marque Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Bonne extension de marque Mauvaise extension Quelles stratégies de développement ? Extension de marque
  • 45. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Quelles stratégies de développement ? - Nestea : créé par Nestlé et Coca Cola (endossement par la marque Nestlé). - Minute Maid : produit par Danone et Coca Cola (cautionné par Danone) Stratégie d'endossement : permet à l'une des marques alliées (ou aux deux marques) d'authentifier le produit. - La Smart, conçue par Mercedes et Swatch. Stratégie monolithique : le produit est dénommé par un nom unique et nouveau, indépendant des deux marques Co-développement Cobranding Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School - Carte de paiement Air France/American Express qui à chaque utilisation transforme chacun des achats en Miles Fréquences Plus. - La marque de rhum Bacardi vendue avec une bouteille de Coca- Cola. Promotion couplée : les marques s'associent pour mettre en place une opération promotionnelle inter-marques. - La marque New Man qui recommande la marque Ariel pour le lavage des vêtements délicats. - Kellogs et Tropicana qui créent une publicité montrant leurs produits consommés ensemble au petit déjeuner. Publicité jointe : deux marques groupent leurs ressources pour développer une campagne publicitaire commune aux deux marques Co-communication Cobranding Quelles stratégies de développement ?
  • 46. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School - Clio/Chipie - Twingo/Benetton, Twingo/Kenzo - 205/Lacoste, 106/Roland Garros - - Saxo/Bic - Orangina/Kookaï Type conceptuel : stratégie de marque qui consiste à associer à la marque du fabricant une seconde marque génératrice d'attributs symboliques additionnels - Le rasoir Philips/Nivéa - La mousse Yoplait au chocolat noir Côte d'Or - Le microprocesseur Intel intégré dans les ordinateurs Compaq, IBM,... Type fonctionnel : stratégie de marque qui consiste à faire apparaître sur le produit la marque de l'un de ses principaux composants Co-dénomination Cobranding Quelles stratégies de développement ? Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School n L’extension géographique : une nécessité ØCoûts de RD ØProduit ou marque globale ? n La marque globale : source d’opportunités ØUne nécessité pour les entreprises internationales ØUne crédibilité accrue car demande internationale ØDéveloppement des médias internationaux ØAccroissement du capital de marque dû à une plus grande notoriété La marque doit-elle être globale ?
  • 47. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School n Approche globale ou multi-locale ? La marque doit-elle être globale ? Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School MC Veggie, Inde Mediterranea Salad, Italie Köfteburger, Turquie McCafe spaces, Portugal Hollande La marque doit-elle être globale ?
  • 48. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Conception pour internation. Conception pour internation. Eval. positive de l’origine Eval. positive de l’origine Lien avec caract. physiques Lien avec caract. physiques Modèle de comport. dominant Modèle de comport. dominant Marque globale si Marque globale si Traduite si nécessaire Non traduite La marque doit-elle être globale ? Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School USA Canada Italie Pologne La marque doit-elle être globale ? Lever décline partout le même concept : la douceur mais surtout le même imaginaire. C ’est pourquoi, dans tous les pays, le nom de marque est traduit pour exprimer la notion de « se blottir », de « caresse », de « cajoler » (Snuggle en Angleterre, Kuschelweich en Allemagne, Mimosin en Espagne). Modèle de comportement dominant
  • 49. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School La marque doit-elle être globale ? Lien avec caractéristiques physiques Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School France Espagne Pologne CanadaItalie La marque doit-elle être globale ?
  • 50. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School La marque doit-elle être globale ? Quelquefois, le simple « Made in France » suffit à faire vendre. Depuis 1997, Cyrillus distribue son catalogue au Japon sans y apporter une seule modification, si ce n ’est qu ’il est traduit en japonais. Ses vêtements sont légèrement plus chers que ceux du marché local mais la marque française jouit d ’une excellente notoriété et possède une image de grande qualité auprès des femmes et surtout des enfants. Evaluation positive de l’origine Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School France Canada Espagne Pologne La marque doit-elle être globale ? Kiri : un nom qui n’a pas de sens particulier et que l’on peut traduire phonétiquement partout. Conception pour l’international
  • 51. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Italy Switzerland Belgium France La marque doit-elle être globale ? Alors qu’Actimel est vendu partout sous le même nom de marque, le nom Bio a du être traduit dans certains pays, comme l’Italie ou la Suisse, le nom Bio faisant trop penser à des produits biologiques. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Influence négative du “made-in” Influence négative du “made-in” Contraintes culturelles ou linguistiques Contraintes culturelles ou linguistiques Contraintes commer- ciales Contraintes commer- ciales Contraintes légales Contraintes légales Marque locale si Marque locale si La marque doit-elle être globale ?
  • 52. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Comment rajeunir une marque ? n Les principaux facteurs de déclin : ØDégradation de la qualité des produits ØManque d’innovation ØPas de suivi du marché ØDéclin de la catégorie de produit ØCible vieillissante ØCommunication mal gérée Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Les facteurs de succès : ØInnovation Ø Identité visuelle ØExtension de marque et co- branding Ø Communication renouvelée pour cibler les jeunes è Un nom de marque ne suffit pas ! (J.M. Lehu, 2003) Comment rajeunir une marque ?
  • 53. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Les conditions du succès d’un rajeunissement : Ø La marque n’est pas trop présente dans les média Ø La marque est bien distribuée Ø La marque a une histoire et est connue Ø La marque amène qqch de différent (J.M. Lehu, 2003) Banania, des années1900 aux années 1990 Leroux Comment rajeunir une marque ? Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School 1999 2003 2004 Comment rajeunir une marque ?
  • 54. Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School 2004 Comment rajeunir une marque ? Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School Comment rajeunir une marque ?