Le plan marketing pharmaceutique

Le Plan Marketing
Pharmaceutique
Philippe BARQUET

Master de Marketing Pharmaceutique - 2009 -
PhB Faculté de Pharmacie de Chatenay Malabry
Master de Marketing Pharmaceutique de Chatenay Malabry
1

Sommaire

1. 1.Introduction
2. 2.Analyse du marché et le positionnement produit
3. 3.Analyse stratégique et SWOT produit
4. 4.Objectifs Qualitatifs et quantitatifs
5. 5.Objectifs de communication
6. 6.Stratégie de Communication
7. 7.Gestion des leaders d’opinion
8. 8.Plan d’action
9. 9.Descriptif et Planning des principaux projets
10. 10.Calendrier des actions par cibles
11. 11.Synthèse Budgétaire

PhB Master de Marketing Pharmaceutique de Chatenay Malabry
2

1.Introduction

POURQUOI UN PLAN MARKETING ?

3

1.Définition d’un plan marketing

Le plan marketing est un document d’informations
stratégiques pour un produit ou une gamme. Il permet
d’analyser un environnement concurrentiel et la place
d’un produit dans cette environnement mais aussi de
fixer des objectifs qualitatifs et quantitatifs. C’est aussi
un outil de réflexions stratégique et de planification.
Enfin c’est un moyen essentiel de suivi financier
annuel. Le plan marketing est donc un outil
indispensable à toute entreprise.

4

1.Le plan marketing a trois fonctions

Instrument d’information

Instrument de préparation à la décision

Instrument de contrôle de gestion

5

1. Les trois raisons justifiant son
existence

Il permet la prise en compte des contraintes de
l’environnement du produit et de son marché

C’est un instrument de coordination qui assure
la cohérence entre les objectifs stratégiques et le
plan d’action opérationnel

Il apporte une rigueur dans l’organisation et
dans la prise de décision.

6

1. La mise en place du plan marketing

– Doit se fondre dans les structures existantes
– Le plan devrait être préparé sur 3 à 5 ans
(PSP) avec un plan opérationnel sur l’année
n+1
– Il est souvent préparé par le chef de produit
et/ou le chef de gamme et présenté à la
direction générale pour arbitrage
– C’est un travail collégial entre le CP, le
chargé d’étude, le médecin produit, le
directeur de réseau
7

1. Les principales étapes du plan marketing

• Définition du marché (en s’assurant de disposer des données
pertinentes concernant son produit et son environnement)
• Choix des unités d’analyse
• Analyse du marché à l’aide des études disponibles et déduction
des grandes tendances
• Choix et proposition de segmentation du marché / pathologie /
clients et patients
• Analyse qualitatif et quantitatif des segments choisis

• Positionnement du produit sur les segments choisis

8

1.Principe d’élaboration et de mise
oeuvre du plan marketing
Elaboration du plan
Objectifs quantitatifs
Analyse SWOT (CA, Volume, PM, Prix)

Objectifs qualitatifs
Analyse de la concurrence
I II
Stratégie de
Analyse du marché Analyse Objectifs et Communication
Stratégies Mix marketing
ENTREE

Actions correctrices IV III Plan d’action
Actions Moyens
Contrôle externe
(message, concurrence) Hommes et structures

Contrôle interne
(objectifs et moyens) Budget, synthèse financière
Mise en œuvre du plan
9

1.Contenu d’un plan marketing
Rubriques Rôle
1. Résumé managérial et table des Il synthétise les principales recommandations soumises à
matières l’approbation de la direction générale

2. Analyse de l’environnement Elle résume les données essentielles relatives au marché, à
la concurrence, la pathologie
(marché, produit, concurrence)
3. Analyse S.W.O.T Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces
4. Objectifs Analyse des objectifs quantitatifs / qualitatifs et de
communication
5. La stratégie marketing Elle identifie les choix stratégiques pour atteindre les
objectifs fixés
6. Plan d’action produit Pour chaque action sont indiqués ce qui sera fait, quand,
par qui et avec quels moyens et budget
7. Descriptif des principaux Décrit les principaux projets à l’aide de fiches projets
projets ainsi que leurs montant budgétaires

8. Calendrier des actions Planification mensuelle des principales actions
9. Synthèse budgétaire Synthèse des recettes et des dépenses + marge produit
10. Annexes Compléments d’informations sur certaines actions
10

2. L’analyse du marché et
le positionnement produit

11

2. Les différents types de produits
pharmaceutiques

Autres produits pharmaceutiques
Médicaments (avec AMM)
(sans AMM)
–matériel
–nutrition
–dermocosmétique
distribués en pharmacie de –contention
réservé à l ’usage hospitalier
ville

93% 7% non remboursables non
remboursables remboursables TIPS remboursables

82% listés 18% non listés 74% non listés
26% listés
(avec ordonnance) (avec ou sans ordonnance) Ex : - Viagra = produits « OTC »
= produits éthiques = produits semi-éthiques - Xenical Ex : - Actifed
Ex : - antihypertenseurs Ex : - Magnésium - Fervex
- Paracétamol
- Veinotoniques

12

2. Un contexte réglementaire très strict
Afssaps ou EMEA 100 % : médicaments irremplaçables, affections graves et
invalidantes / 65% : pathologies graves / 35 % : traitement
symptomatique d’affections sans caractères de gravité

100 molécules testés / 1 AMM
644 AMM en 2003 AMM Taux de
remboursement
Commission de transparence

UNCAM
Apport du médicament Comparaison du nouveau
3 niveau de SMR
Gravité de la maladie Médicament / med disponibles
Majeur ou important
Modéré ou faible
Insuffisant Liste des produits
SMR ASMR remboursés
5 niveaux d’ASMR :
Majeur, Importante
Modérée, mineure Comité économique des Produits Ministre de la santé
Pas d’amélioration
de Santé (CEPS) Haute Autorité de la Santé

Tiens compte de l’ASMR, Prix des médicaments
À même visée thérapeutique, volume des ventes -10 à –15% / UK et
Prévus ou constatés, conditions d’utilisation Prix allemagne

13
Délais moyen de mise à disposition aux patients : 450 jours / 180 Europe

2. Processus d’analyse du marché

Définition du marché

Choix des unités d’analyse

Analyse du marché
Choix des critères de segmentation

Analyse quantitative et qualitative des segments

Choix des segments retenus et positionnement

14

2. Définition

Le marché est constitué par l’ensemble des
acheteurs et des vendeurs qui sont
intéressés ou pourraient être intéressés par
l’échange d’un produit ou d’un service
(Kotler et Dubois)

MARCHE = OFFRE + DEMANDE
15

2. La définition du marché
 Marché principal : ensemble des produits semblables et
directement concurrents

 Marché environnant : ensemble des produits de nature différente
du produit principal satisfaisant les même besoins et motivations
dans les même circonstances de prescription

 Marché générique : tous les produits liés au genre du besoin
satisfait par le produit principal

 Marché support : ensemble des produits dont la présence est
nécessaire à la consommation du produit étudié.
16

2. Exemple : le marché de l’angine

Traitements
locaux

C1G
Pénicillines Macrolides
Ampicilines

C2G

d’appoint
Marché principal Marché environnant Marché générique Marché support
17


Qui fait partie du marché ? Les occupants

Qu’achète le marché Les objets

Quand achète-t-on ? Les occasions

Qui intervient dans l’achat ? L’organisation

Pourquoi achète-t-on ? Les objectifs

Comment achète-t-on ? Les opérations

(Kotler et Dubois)

18


Qui fait partie du marché ? Concurrents + produit

Que prescrit le marché ? Médicaments

Quand prescrit-t-on ? Malade

Qui intervient dans la Médecin / pharmaciens
prescription ? Patient / visiteurs
Pourquoi prescrit-on ? Efficacité

Comment prescrit-on ? Ordonnances

19


Marché Marché Non- Non-

actuel actuel du prescripteurs prescripteurs

des concurrents produit relatifs absolus

Marché théorique
produit

Marché potentiel produit

Marché potentiel total

20


 Lister les produits constituant le marché

 Produits concurrents + complémentaires ?

 Concurrents de la même classe + autres classes ?

 Produits à 100% de leurs ventes ou seulement le %
des ventes pour l’indication considérée ?

Produits suprimés : attention à l’historique !

21




Analyse du marché



22

2. Choix des unités d’analyse

 Unité, Volume, UCD, JTT, CA, % d’évolution, PM ?

 Nécessité d’une conversion en journée de
traitement pour pouvoir comparer les Px des
produits entre eux (unités X conditionnement / poso)

 Attention au total ville + hôpital : le volume hospitalier
est calculé en U.C.D (unité commune de dispensation)

 Attention aux marchés génériqués (ventes directes)

23

2. Choix des unités d’analyse

 Exemple de conversion en nombre de
journées de traitement =
nombre d ’unités (vendues) x nombre de comprimés
posologie moyenne

Exemple : Daonil 5 bte de 20 pour 100 boites vendues :
100x20/2,8 = 714,3 jours de traitement
Daonil 5 bte de 100 pour 100 boites vendues :
100x100/2,8 = 3571,4 jours de traitement

Total des antidiabétiques : 30,8 millions d ’unités,
565 millions de jours de traitement
24




Analyse du marché



25

2. Utilisation des études de marché

Le marché Les produits Le pilotage
(études stratégiques) (études « mixtes ») (études tactiques,
 connaître les mesure ROI)
• connaître un
nouveau marché concurrents :
 mesure des
• déterminer la valeur performances produit
 qui marche bien
d ’un marché ou pas et pourquoi ?
et VM
 ciblage et mesure
occasions :
d’efficacité
•Lancement  que font-ils  mesure de rentabilité
comme promotion :
• repositionnement, des actions
combien et quoi ? promotionnelles
•business,
développement…

26

2. L’analyse du marché : Le Gers

LABORATOIRES
FABRICANTS

GERS : GROSSISTES
ventes des grossistes Ventes directes
(13%)
(aux pharmaciens)
+ ventes directes

PHARMACIES

27

2. L’analyse du marché : Le Gers
Outil Le gers (Groupement pour l’Elaboration et la
Réalisation de Statistiques)
But pratique Suivre les résultats du produit étudié par rapport à ses
concurrents
Suivre la performance des visiteurs médicaux
Source des Facturation des répartiteurs + laboratoires adhérents
données (ventes directes / ventes hôpitalières)
Période de référence Mensuelles / hébdomadaires + historique

Les principaux Unités, CA, PM, évolution, ventilation des ventes par
résultats départements, secteurs, UGA
Utilisation pratique Suivi du produit / concurrents + efficacité FDV

Précautions d’emploi Résultats obtenus fiables / délais 15 j (pré-gers) 1 mois
PhB
(gers ville), 2 mois (Gers hôspitalier) de Chatenay Malabry
Master de Marketing Pharmaceutique
28

2. L’analyse du marché

 Définir un Top 5 ou Top 10 du marché (gers)
(principal + environnant + générique)

Rang Produits Ventes PM Croissance
(%) (%)
1
2
3
4
5
29


 Gers : les petits plus…

 Date de commercialisation
 Prix public
 Date de changement de prix
 PFHT: CA/UN
 Taux de vente directe

30

Gers : les petits plus…

31

 SDM (d’IMS)
ventes officines, produits avec AMM délivrés sur prescription, total France

LABORATOIRES
FABRICANTS
SDM =
Délivrances sur prescription des
pharmaciens aux patients
Ventes directes GROSSISTES
(ventes consommateurs sur (13%)
ordonnance)

PHARMACIES

Avec prescription Sans prescription

PATIENT PATIENT

32

2. L’analyse du marché : SDM

 Panel de 9500 pharmacies (même panel qu ’Xponent)
 Délivrance des pharmaciens pour des produits sur
prescription
 1er outil pour l’éthique qui donne les ventes
«consommateurs» et non les achats des pharmaciens
 Utile dans les marchés où il y a des ventes directes,
des stockages pharmaciens
 Donne également le % de prescriptions de l’hôpital,
c ’est le seul outil qui permet d ’avoir cette information
de façon fiable

33

2. Analyse du marché : SDM
 Spécificités

• Outil de suivi des ventes particulièrement utile si :
– fort % de ventes directes (>10%)
– étude des génériques (taux de VD > 90%)
• SDM génériques : permet la codification des
génériques y compris hors répertoire
• SDM spécialistes : permet d’évaluer le % de
ventes issues des prescriptions des spécialistes de
ville

34

2. Analyse du marché : SDM
PART DES GENERIQUES DU REPERTOIRE SUR LE TOTAL CA REPERTOIRE
EN CA par mois - SOURCE : SDM

50,0%

45,0%

40,0%

35,0%
TOTAL GENERIQUES
30,0%

25,0%

20,0%
GENERIQUES DCI

15,0%

10,0%
GENERIQUES DE MARQUE

5,0%

0,0%
99

00
00

01
01

02
02
-00

-01

-02
0

1

2
0

1

2
9
9

0

0
0

1

1
1

2
0

1

2
9

0

0

1

1

2
00

01

02
avr-0

avr-0

avr-0
juil-0

juil-0

juil-0
oc t-9
nov-9

févr-0

oc t-0
nov-0

févr-0

oc t-0
nov-0

févr-0
juin-0

juin-0

juin-0
déc -9

mai-0

déc -0

mai-0

déc -0

mai-0
s ept-

août-
s ept-

août-
s ept-

août-
s ept-
janv-

janv-

janv-
mars

mars

mars
35

2. Analyse du marché : Xponent

 7 400 pharmacies panélistes informatisées qui envoient
tous les jours toutes les informations sur la délivrance:
 Prescripteurs : code postal, catégorie
 Ordonnances : quantité délivrée, co-prescription, date
de délivrance
 Résultats :
 4 263 UGP
 Origine ville / hôpital / dentistes
 Ré Affectation des prescriptions qui sont
itinérantes
 Délivrance ignore le phénomène du stockage

36

2. Analyse du marché : Xponent

37

2. L’analyse de la prescription :
L EPPM
Outil DOREMA Médicament DOREMA Maladie
But pratique L’étude permanente de la prescription médicale du marché ville
Source des Panel de 1600 Mg et 1600 spécialistes (400 / 400 par trimestre) soit 3200
données médecins/an (cardios,gastros, gynécos, neuro-psy, ophtalmos, ORL,pédiat..)

Période de réf Etude trimestrielle. Données fournies au trimestre et au cumul mobile

Les Forme et dosage, profil du Pour chaque malade :
principaux prescripteur, profil du malade, Nbr de diagnostic, de Px, les co-
résultats indication de la Px, effet attendu, co- diagnostics, effets attendus des Px,
Px, durée moy du trait, Poso/forme, médicaments Px dans l’indication
nbr de boites / prescription
Utilisation Evolution des Px, de la posologie, des Evolution de la pénétration du
durées de traitement. Par de chaque produit dans l’indication
pratique
maladie dans la Px du produit
Sur certaines cibles, fort coefficient d’extrapolation. La précision des
résultats est proportionnelle au nombre des prescripteurs ( ex ORL = 30
Les limites
precripteurs). Les résultats ont trois mois de retard
38

Le Dorema
Lieu d'examen : Au cabinet :  1 Au domicile :  2 Effet attendu de chacun des Traitement nx
médicaments dans le même pour ce malade
Consultant : Sexe M  1 F  2 Age : ...... ans ordre que sur l'ordonnance Durée Encadrer
(bébé : .........mois) en jour réponse
Agriculteurs exploitants  1 Employés  5 1 ......... J Oui 1
Non 2
Artisans, commerçants, Ouvriers 6 2 ......... J Oui 1
Chefs d'entrprise 2 (y-compris agricoles) Non 2
Cadres, professions Retraités 7 3 ......... J Oui 1
intellectuelles sup. 3 Chômeurs 8 Non 2
Professions 4 Autres inactifs  9 4 ......... J Oui 1
Non 2
Diagnostics : S'agit-il, pour vous d'une 1ère, 2è ou nième 5 ......... J Oui 1
conslutation pour ce diagnostic Non 2
1ère 2ème 3è 6 ......... J Oui 1
1. .............................................................   
Non 2
2. .............................................................   
7 Oui 1
3. ............................................................. ......... J
   Non 2
4. ............................................................    8 Oui 1
......... J
Non 2
S'agit-il pour vous d'un nouveau consultant : Oui  1 Non 2 9 ......... J Oui 1
Non 2
Données complémentaires : établir le Date :
double des examents complémentaires
ou des traitements divers

39

Le Dorema
 Evaluer le nombre de prescription / an / ville
180

160

140

120

100

CMA/MAI/96
80 CMA/MAI/97
CMA/MAI/98

60

40

20

0
L
X

X
ET

D
N

E

S
E
T

Y

O
LO

IN

O
A

IN

LI
TI

C

X

R Source : Dorema
EL
N

U
EN

C
H

O
IF

O

PE
N

R
A

EP

40
FL

R
M
C
ZI
M

ST

A
O
LA
C

O

EF
G

O
O
U

C

PY
R

C
A

Le Dorema
 Evaluer le nombre de prescription / âge / ville
50
%

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0
15 A 19 ANS 20 A 39 ANS 40 A 54 ANS 55 A 64 ANS 65 A 74 ANS 75 ANS ET +

autres indications indications Zolmant
PhB Source : Dorema Master de Marketing Pharmaceutique de Chatenay Malabry
41

2. L’analyse de la promotion :
Le CAM
Outil Analyse de la visite médicale Analyse des investissements
But pratique Vérifier l’impact et la mémorisation d’une Comparer ses investissements
campagne promotionnels à ceux des concur
Source des 300 MG, 50 spécialistes, 75 pharma ville,
données 50 pharma hosp, 40 médecins hospitaliers Idem visite médicale
/ trim (questionnaire après chaque visite)
Période de réf Mensuelle, trimestrielle, annuelle Idem visite médicale

Présenté par produit, classe thérapeutique, Analyse des investissements
laboratoires. Données quantitatives sur : publicitaires totaux, analyse du
Les
mentions / classes thérapeutiques, 1èr mix média des différents
principaux
produit en nombre de mention, cote produits
résultats d’intérêt de la VM, caractéristiques des
médecins touchés par la campagne
Utilisation Feed back quantitatif sur une campagne et Comparer son média-planning
pratique l’efficacité de communication de la VM par rapport à la concurrence

42

2. L’analyse de la promotion : Le CAM
 Evaluer le nombre de visite MG mensuelle
25 000

21 090
20 424
20 000

17 316

15 000 14 874
13 320

10 000

5 000
3 996

0
0
01 09 01 10 01 11 01 12 02 01 02 02 02 03 02 04 02 05 02 06 02 07 02 08 02 09

XATRAL OMIX JOSIR HYTRINE CHIBRO PROSCAR TADENAN PERMIXON ZOXAN
Source : Cam
43

2. L’analyse de la promotion : Le CAM
 Evaluer la part de voix en visites MG
45%

40%

35%

30%

25%
22,4%
23,2%
20%
19,0%
16,3%
15% 14,6%

10%

5%
4,4%

0,0%
0%
01 09 01 10 01 11 01 12 02 01 02 02 02 03 02 04 02 05 02 06 02 07 02 08 02 09

XATRAL OMIX JOSIR HYTRINE CHIBRO PROSCAR TADENAN PERMIXON ZOXAN
PhB
Source : Cam Master de Marketing Pharmaceutique de Chatenay Malabry
44

Le Cam
 Evaluer les moyens promotionnels de la concurrence
KF

45 000

40 000

35 000

30 000

25 000
RP
Phase IV
Presse
20 000
Autres
VM ville
15 000

10 000

5 000

0
N

X

E
E
T
T
X
TI

IN
IN
A

O
CE
O

Source : Cam
N

L
L
EN

H

C
O

RE
N
IF

A
EP

45
FL

ZI
M

C

ST
O

C
G

O

O

O
U

R

PY
A

Le Cam
 Evaluer l’activité d’un réseau
12876 visites PFIZER - RESEAU 7
135 équivalent délégués plein temps RIU 1 et 2
2,52 produits / visite SEPTEMBRE 2002
Durée moyenne de la visite : 9,2 minutes
1ère position

2ème position

3ème position

52%
4ème position

43%
42%

39%

33%
31%

27%

17%

13%

2%
0%

0%

Produit A
ZOLOFT Produit B
CELEBREX Produit C
ZITHROMAX
11544 visites 10212 visites 10212 visites
90% de couverture 79% de couverture 79% de couverture
Objet principal : 27% Objet principal : 48% Objet principal : 48%
Indice d'intérêt : 0,9 Indice d'intérêt : 0,4 Indice d'intérêt : 1,0

Source : Cam
46

Le Cam
 Evaluer le retour sur investissement
30
Taille des bulles proportionnelle au CA

25

20

15
Delta de CA (€)

10

5

0
- 20,0 - 10,0 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0

-5

-10
Investissements CAM (€)

Évolutions 2004 vs.2003

Source : Cam
47

3. Mapping parts de voix / delta PM

Rapporter les ventes à l ’effort promotionnel :

Produits avec delta de Produits avec delta de
PMJT faible malgré un PMJT important mais
investissement « fort » investissement « fort »
Delta de PMJT

Produits avec delta de Produits avec delta de
PMJT faible PMJT important mais
investissement « faible » investissement « faible »

48

2. L’analyse de la promotion

 Etude Thales
 Observatoire épidémiologique
 Panel de 1000 MG informatisés + Spécialistes
(cardio, neuro…)
– 8 000 ordonnances recueillies par jour
– 30 000 prescriptions par jour
– 900 000 patients base totale

Information régulière sur les prescriptions, les indications
les produits prescrits, les patients...
49

2. L’analyse de la promotion

 Etude Thales : données disponibles

Analyse
Type de patients
• Nouveaux / anciens
• En fonction chiffres chiffres tensionnels…
….
Des changements de traitement (switch + / -)
possibilité de faire des analyses d ’impact de la
VM en croisant avec le fichier des médecins
visités

50

2. L’analyse de la promotion qualitative
 Veille concurrentielle terrain (médecins sentinelles)

 Hermes (CAM)

 Market Observer

 Market Surveillance Pharma / Vigicom
Pharma

51

2.L’analyse de la promotion qualitative :
Exemple de lettre Hermes

52

2. Particularités du marché hospitalier

 Panels et études disponibles à l ’hôpital

Top Gers
 les labos déclarent le total CA net (remises incluses)
de leurs ventes internes canal hôpital

 inconvénient : pas tous les labos ; fiabilité médiocre
des évolutions car le périmètre peut être différent
d ’un labo à l ’autre, et d ’une période à l ’autre

 seul moyen de connaître le marché hôpital en CA
réel (pour certaines classes prix réel << prix tarif)

53


 Panels et études disponibles à l ’hôpital
 GERS HOPITAL France (les laboratoires déclarent
leurs ventes (en unités), CA en prix tarif

 GERSPAYS (base de données mise à jour le 30 du
mois n +1; mensuel, 60 derniers mois disponibles)

 G+ (base de données sur CD avec 10 ans d ’historique
annuel et 60 derniers mois ; plus données prix, labos,
groupes, molécules etc…)

 GERS par catégories d’établissement (AP, CHU,
CH…) pour un marché sélectionné, au niveau total
France
54

Parts de marché en CA par type d'établissement

100% 2,6% 6,4% 3,4% 4,9% 4,8% 5,4%
7,0%

80%

57,7% 52,6% 55,2% 52,1% 55,2%
68,3% 56,8%
60%

40%

20% 38,9% 42,5% 40,0% 40,9% 39,4%
36,8%
29,1%

0%
AP Autres CAC CHG CHU-CHR CLINIQUES France

CAMPTO ELOXATINE TOMUDEX

55

Part de chaque type d'établissement dans les ventes en CA des produits

100%

80% 40,1% 36,4%
50,1%

60% 8,8%
9,0%

7,9%
24,4%
40%
27,7%
23,2%
8,5%
20% 8,1%
5,1%
14,9% 5,8%
8,9%
6,3% 6,9% 8,0%
0%
CAMPTO ELOXATINE TOMUDEX

Autres AP CAC CHG CHU-CHR CLINIQUES

56

 Panels et études disponibles à l ’hôpital (suite)
 LMH d’IMS
 même objectif que Gers Hôpital France mais
panel de 633 établissements, publics et privés

 MAPI: consommation hospitalière
1/3 des lits du secteur public observés sur un trimestre
 Résultats par type de service en UCD formes et produits

 PREHOSTAT :
 Panel de 300 pharmacies qui remontent toutes les
ordonnances hospitalières sur un semestre
 Résultats: CA, unités des produits, formes délivrés en ville à
partir d ’ordonnances hospitalières
57

2. Exemple : Le Mapi
 Evaluer la prescription par service à l’hôpital
100%

90%

80%

CHIR URO 70%
TRAUMA ORTHO
GASTRO ENTERO 60%
MED CARDIO
HEMATO 50%
REA/SI
40%
CHIR GENE
PNEUMO
30%
MED INTERN
MALAD CHRONI
20%

10%

0%

)
)
)

)
)

)

)
3%

6%
3%
7%

2%

6%

0%
(7

(8
(6
(7

(6

(7

(7

E
N

N
X

M

ET

E

N
O

IN
TI

A

TU

C

LI
L

R
EN

H
O
IF

FO

R

IL
EP
FL
FO
C
M

C
Source : Mapi
LA

C
O
G

ZO
O

58
U

C

R

TA
A

 Panels et études disponibles à l ’hôpital (fin)

 panel hospitalier d ’A+A

 prescriptions faites à l ’hôpital pour des produits
consommés à l ’hôpital (hors
produits sortis de la réserve hospitalière)
 échantillon de 1000 services ; recueil de 18 000
cas patients par vague ; analyse tous les 6 mois

 Etude Louis Harris en cancérologie

 tous les 2 ans

59


 Attention aux produits manquants dans le Gers hôpital
(labo non adhérent ou bien non transmission des ventes)

 Attention aux prix tarif ! Voir la cohérence Top Gers au
niveau labo et Gers en CA : ex marché des HBPM
prix tarif : 200 000 k€ - prix réels : 32k € !

 Plus encore que sur les marchés ville, le mensuel est difficilement
exploitable : les courbes en cumul mobile sont les seules utiles

 le périmètre du Gers Hôpital incluse des maisons de retraites,
centres d ’hémodialyse… et autres établissements sans
pharmacien responsable)

60

2. Analyse de la concurrence

Moyenne des Coût /
Date de Fin du
Produits Indications lancement brevet
prescriptions prescription
(boites) (FF)
Cream: topic treatment/Skin.
KETODERM 2005
Dermatophytosis, cutaneous candidiasis, 06.87 Cream 1,5 Cream 49,3
(Kétoconazole)
Pityriasis versicolor

Cream,local powder, local solution: Cream 1,4 Cream 37,9
PEVARYL
Cutaneous candidiasis , Dermatophytosis, 05.76 Out of patent powder 1,8 powder 79,7
(Econazole)
Pityriasis versicolor emulsion 1,3 emulsion 38,7

Caps : Onychomycosis, Dermatophytosis,
LAMISIL Cream 1,6 Cream 62,7
Cutaneous candidiasis 2007
(Tertinafine) 06.94 tablets 28 1,9 tablets 28 716,3
Cream : Dermatophytosis, cutaneous
Caps 250mg/Crème tablets 14 1,7 tablets 14 330,3
candidiasis, Pityriasis versicolor
LOCERYL
(Amorolfine) Onychomycosis 03.92 2007 Solution 1,2 Solution 218,8
Local solution

MYCOSTER - Dermatophytosis
Cream 1,5 Cream 49,2
(Ciclopiroxalamine) - Cutaneous candidiasis
12.86 ? solution 2,2 solution 205,3
Local solution(1% & 8%) - Pityriasis versicolor
Cream
spay 2,2 spay 71,7
- Onychomycosis (sol. 8 %)

61


Classement Poids sur Investis
CA du Moyens Evolution produit / total
au sein du le CA total
produit Promo (ventes 97 / 98) labo
Labo labo

Sporanox 10 ME
N°3 9.2% 200 KE -2.26% (hopital) 2% (hopital)
(Systemic) (hopital)

Pevaryl N° 6 13 ME
5.8% 2,6 ME -2.90% 7% (ville)
(dermato) (ville)

Ketoderm N° 3 26,6 ME
11,5% 3,6 ME +5.45% 16% (ville)
(Dermato) (ville)

Nizoral
(toutes indications) N° 18 2 ME (ville) 0.8% 0 -5.20% -
Daktarin 6,4 ME
(Superficial mycosis)
N° 9
(ville)
2.8% 20 KE -8.61% -

62


Concept / Messages clés
Cibles clés
Unique Selling Proposition
• Spectrum
ICU ; Onco-Haematology ;
Amphotericin B • Range of indications
Internal Med + Inf Diseases
• First Line Therapy
Hospital
• Resistance
Sporanox (Hemato/cancero/Internal
• Broad spectrum
Med + Inf Diseases)
Amphotericin B Hospital (ICU, Onco-
liposomal • Better tolerance at high dosage Haematology, Internal Med +
(Systemic) Inf Diseases)

Loceryl
Dermatologists/GP’s
(Dermatology) • Confort
Lamisil • Confort
• efficacy Dermatologists/GP’s
(Dermatology) • Fongicidal
Ketoderm • Confort/efficay
(Dermatology) • Complementary galenic formulation
Pevaryl • Complementary galenic formulation
(Dermatology) • Notoriety

63


Price decrease of TRF
Launch of New triazoles
50mg (-15%)
:

Voriconazole Launch - SCH 56592
- LI 303366
Launch of capsofungin
(Merck)

1999 2000 2001 2002 2003

Launch of Nystatin
Itraconazole OS Launch Itraconazole Launch in
in Retail Market ? Dermal Market ? Liposomal

Itraconazole IV in
hospital market ?

64

Sommaire

1. 1.Introduction

65




Analyse du marché



66

2. La segmentation : définition

La segmentation d’un marché consiste à le
découper en sous-ensembles, homogènes
selon des critères choisis par le chef de
produit, et de tailles suffisantes (rentables)
pour pouvoir être la cible d’un marketing
mix spécifique

67

La segmentation du marché

• C ’est un passage obligé qui fait suite aux études de
marché
• Elles permettent de s ’adresser à une partie seulement
du marché
• Les segments sont composés de médecins qui ont un
maximum de critères communs
• Le produit peut apparaître ainsi comme fait « sur
mesure » pour les utilisateurs

68

2. La segmentation : avantages

La marketing-mix est plus efficace

 Il s ’adresse à un catégorie de prescripteurs spécifique
avec un mix spécifique pour chaque type de segment

 Le marketing-mix est plus rentable

 On limite le plus souvent les investissements
promotionnels sur un nombre limité de segment (cœur de
cible)

69

2. La segmentation : dangers

 Choisir le mauvais segment

 Choisir un segment trop petit

 Choisir un segment qui limite la prescription du
produit

 Choisir un segment qui permet difficilement de
différencier son produit du concurrent direct
70

2. Les critères de qualité d’une
segmentation efficace
SEGMENT

Discriminant Mesurable Opératoire Accessible

-Homogénéité maximale Avoir les Segment
- Taille suffisante accessible en
dans chaque segment informations
- Nombre limité terme de
- Hétérogénéité maximale quantitatives
- Exploitation rentable communication
entre chaque segment disponibles

71

2. Exemple de segmentation d’un
marché : le marché de l’angine
Traitements
locaux

C1G
Pénicillines Macrolides
Ampicilines

C2G

d’appoint
Marché principal Marché environnant Marché générique Marché support
72

2. Exemple de segmentation d’un
marché : le CCRM
Cartographie de la stratégie thérapeutique
1ère ligne 2ème ligne 3ème ligne et +
Nombre de patients 8982 4491 3368
Eloxatine Eloxatine Eloxatine

4491 (50%) 1572 (35%) 236 (7%)

Campto Campto Campto

2874 (32%) 2246 (50%) 943 (28%)
Nb de malades Patient traités
16841
18711
Xeloda Xeloda
180 (5%) 1549 (46%)

LV5FU2 LV5FU2 LV5FU2
988(11%) 224 (5%) 67 (2%)
Non Traités
1870 UFT UFT UFT
(10%) 90 (1%) 0 (0%) 303 (9%)

Tomudex Autres Autres
90 (1%) 45 (1%) 168 (5%)

Sources :
Arrêt du traitement Arrêt du traitement
Hamilton and Grem. Current Cancer Therapeutics (3rd ed.) 1998 et / ou décès et ou décès
4491 1123

73

2. Critères principaux de segmentation
des médecins

Critères géographiques Région, Tranches d’agglomération

Critères Socio- Age, Sexe, Nationalité, Spécialité
Démographiques
Critères Personnalité
Psychographiques
Situation de prescription, avantages
Critères produits recherchés, statut
comportementaux d’utilisateur, fidélité au produit,
attitude à l’égard du produit

74

Exemple de critères psychographiques
MATÉRIALISME

LES SURVOIRS
23,4%
A la recherche d ’identité
dans une société Jungle
P
LES SURFERS LES ENRACINES R
E
X 20% 23,2% E
LES OPTIMISEURS S
P
A la recherche 9,7% E
L
A la recherche de Plaisir A la recherche
O d ’Alternatives dans une société d ’Ordre
R
R V
dans Caverne d ’Ali Baba A
A
T une société dans une société T
I Village Fortifié I
Nouveaux LES ORGANIZERS O
O 6,6%
Territoires N
N A la recherche d ’Harmonie
dans une société Mutuelle

LES PRESCRIPTEURS
17,1%
A la recherche d ’Ethique
dans une société Académie

PhB ETHIQUEde
Master
75 Marketing Pharmaceutique de Chatenay Malabry

2. Exemple de critères comportementaux

Prescrit des thérapeutiques
Surtout traditionnelles

Connaissent mal Zolmant et
le prescrivent peu ou pas. Ils
le réservent et ont peur d’outre-
passer une AMM mal connue

Prescrivent de façon
indifférenciée Zolmant dans
toutes les types de pathologies
respiratoires au nom de la
simplicité et de l’efficacité
76

2. Exemple de segmentation produit
Sévère
Patient âgé ROCEPHINE
Patient à risque Anciennes FQ
AUGMENTIN RMO
C3G orales
C2G
Macrolides
Bénin C1G Hors RMO
Patient jeune
Patient sans risque Pénicillines

77




Analyse du marché



78

2. Les outils de ciblages quantitatifs
 Base TVF :
 Base de données MG et spécialistes comportant de manière
nominative et pour 100% des médecins visités par la VM un certain
nombre d’informations :
 Potentiel de prescriptions
 Mode d’exercice et de réception…

 ICOMED
 Base de données nominatives sur 60% des MG et 50 % des
spécialistes (niveau de Px, nombre de patient suivis,
comportement de Px, stratégie thérapeutiques…)
79

2. Les outils de ciblages quantitatifs :
exemple d’une matrice ICOMED
PRES CRIP TEURS ICOMED DANS LES AINS

POPUL ATION DE MG : 60 0 00
REP ONDANT S ICOMED : 30 0 00

+++ % ++ % + % 0 %

Formes orales :

FE LDENE gel. 17 1 00 28 ,5 % 28 9 20 48 ,2 % 10 3 80 17 ,3 % 3 60 0 6,0%
VOLTARENE 20 7 00 34 ,5 % 33 2 40 55 ,4 % 5 70 0 9,5% 36 0 0,6%
VOLTARENE LP 16 3 80 27 ,3 % 25 2 60 42 ,1 % 13 8 00 23 ,0 % 4 56 0 7,6%
TILCOTIL 15 8 40 26 ,4 % 23 9 40 39 ,9 % 9 54 0 15 ,9 % 10 6 80 17 ,8 %
PROFENID 13 8 00 23 ,0 % 23 1 60 38 ,6 % 18 7 20 31 ,2 % 4 32 0 7,2%
LODINE 7 74 0 12 ,9 % 6 00 0 10 ,0 % 14 4 00 24 ,0 % 31 8 60 53 ,1 %

Formes injectables :

FE LDENE inj 11 7 00 19 ,5 % 19 6 80 32 ,8 % 20 5 20 34 ,2 % 8 10 0 13 ,5 %
VOLTARENE inj 8 40 0 14 ,0 % 15 6 00 26 ,0 % 18 0 00 30 ,0 % 18 0 00 30 ,0 %
PROFENID inj 9 60 0 16 ,0 % 21 0 00 35 ,0 % 22 8 00 38 ,0 % 6 60 0 11 ,0 %

Formes suppositoires :

FE LDENE sup po 5 70 0 9,5% 22 9 20 38 ,2 % 12 7 20 21 ,2 % 18 6 60 31 ,1 %
TILCOTIL supp o 9 12 0 15 ,2 % 20 7 00 34 ,5 % 23 1 60 38 ,6 % 7 02 0 11 ,7 %
VOLTARENE supp o 5 16 0 8,6% 17 7 00 29 ,5 % 15 0 60 25 ,1 % 22 0 80 36 ,8 %
PROFENID su ppo 3 90 0 6,5% 14 4 60 24 ,1 % 14 0 40 23 ,4 % 27 6 00 46 ,0 %

80


 ICOCIBLE :
 Base comportant l’évaluation de la probabilité de prescriptions
des MG non répondeurs ICOMED (à partir de TVF, ICOMED,
données INSEE…)
 Attribution d’un potentiel marché à chaque médecin non répondant

 ICOTEL
 Recueil des données ad’hoc par enquête téléphonique auprès des
spécialistes non répondant ICOMED

81


 LOGIMED :
 Base de données nominative sur environ 42% des MG
 Principales informations collectées :
 Niveau de prescription des produits
 Segmentation des médecins prescripteurs de la classe étudiée
en 5 segments (quintiles) représentant 20 % chacun

82


 EXTRAPOL :
 Base qui permet de disposer d’informations nominatives chez les
non répondants LOGIMED (potentiel global de Px, Px ds une classe
données
 Evaluation à partir du lieu d’implantation du cabinet, son
environnement, et son comportement de prescription

 Xponent :
 Base de données en prescriptions de sortie de 10 000 Pharmacies
(40% du total)

83

2. Les outils de ciblages quantitatifs :
exemple d’une matrice ICOMED
Ne l'a JAMAIS utilisé (mais en a entendu parler) L'a DEJA utilisé (au moins 1 fois)
Nombre de prescriptions faites aux patients au
Intention par la suite cours du dernier MOIS Utilisation probable par la suite

En a Ne le Le Le
prescrira prescrira prescrira
Antidépresseurs entendu
parler
pas peut-être
0 1-2 3-6 7-10 11-20 >20
Amitriptyline * V X 0 1 2 Ne 3 4 5 6 7 8 9
Faverin * V X 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fluanxol * V X 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Gamanil * V X 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Imipramine * V X 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Zoloft * V X 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Prozac * V X 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Convient aux légères dépressions Convient aux dépressions modérées
Pas du tout d'accord Tout à fait d'accord Pas du tout d'accord Tout à fait d'accord
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Amitriptyline Amitriptyline
Faverin Faverin
Fluanxol Fluanxol
Gamanil Gamanil
Imipramine Imipramine
Zoloft Zoloft
Prozac Prozac

84

2. Exemple : définition d’un cœur de
cible logimed
Q1 Q2 Q3 Q4
F0
A
F1 conquérir
F2
F3
F4 A fidéliser A garder
F5
Un analyse croisée des fréquences des prescriptions et de quintiles de
prescripteurs permet de définir un cœur de cible pour la VM
85

2. Exemple : évolution des
prescriptions année n / n-1
La comparaison des fréquences de Px en année n/n-1 chez les même
répondants permet de suivre l’évolution des produits d’une année sur l’autre

Prescripteurs stables Prescripteurs
= maintien du niveau de gagnés en
prescription 2008
Fréquence de prescription du produit A en 2008

FO F1 F2 F3 F4 F5 Total

F0 3 500 1 184 223 32 12 8 4 600 Augmentation
de la
F1 839 3 813 1 236 123 25 9 6 045 fréquence de
prescription
Fréquence de F2 220 785 1 191 307 54 20 2 463
prescription du
produit en F3 13 60 222 186 58 8 547
2007
F4 3 16 24 45 40 5 133 Baisse de la
fréquence de
Prescripteurs prescription
perdus en
F5 2 3 3 3 3 12 26
2008
Total 4 577 5 861 2 899 6 96 192 62 14 287

86

2. Outils de ciblages quantitatifs :
limites

 Tous le monde a les même
 Peu d’utilité dans une classe très encombrée
 Que 50 % de répondants… et les autres ?
 Difficultés à faire accepter par les réseaux
Le recours aux techniques de ciblage ‘‘ad-hoc’’
est vivement recommandé

87

2. Les outils de ciblages qualitatifs

Le plus souvent ils sont issus de panels
‘‘ad hoc’’ qui permettent de répondre à
une problématique produit précise

88

2. Exemple de ciblage qualitatif
en cancérologie
LES TECHNICIENS
La gestion du patient passe
Par un cloisonnement inter-
LES SURAFFECTIFS
LES disciplinaire
PROBABILISTES
Une compensation
Un affective forte.
surinvestissement Leur crédo : ‘‘La
dans le fin justifie les
rationnel moyens’’
LES HUMANISTES
Une médecine holistique et
passionnée

89

2. Exemple de ciblage qualitatif par
type d’établissement hospitalier

CHU
JIOD

OSEOD CAC
Sympo
Enquête
CHG
Club Ph

FMC
Cliniques privées
Cahiers patients

90

2. Exemple de ciblage qualitatif par
niveau d’influence
Déclinaison de
Pyramide de communication communication

Tier 1: Int’l OLs Chairmen of Clinical studies
Participation to key meetings

Tier 2: National OLs Establish a consensus to support
high dosages and fight
against Resistance attacks

Tier 3: Local OLs Geriatrics :Key investigators
involved in local meetings
Specialists Dermatologists to support oral
treatment
GPs
Attendees to national and /or
local meetings To be sensibilized
on advantages of Oral treatment

91




Analyse du marché



92

2. Le choix des segments

 La segmentation conduit à ouvrir des choix
stratégiques

 Le ciblage = choix de un ou plusieurs segments
pour lesquels on définira un mix promotionnel

 L’étape suivante consiste dans le
positionnement du produit par rapport aux
segments sélectionnés et aux concurrents
93

2. Le choix des segments est valable
en fonction des types de marketing

 Marketing indifferencié

 Marketing differencié

Marketing concentré

94

2. Le marketing indifférencié

 Pas de segmentation

 Il n’y a pas de différence entre les
prescripteurs

 On s’adresse au plus grand nombre

Valable si le marché est en phase de démarrage
ou
Si le produit répond à un besoin de masse
95

2. Le marketing différencié

 Repose sur la segmentation

 On exploitera les différents segments avec
pour chacun d’entre eux un mix-marketing
spécifique

Valable si le marché est en phase de croissance
ou
Lorsque sa taille est très importante

96

2. Le marketing concentré

 Entreprise n’ayant pas les moyens pour
couvrir la totalité du marché

L’entreprise concentrera tous ses efforts sur un seul
segment pour obtenir une forte part de marché sur ce
seul segment

97

2. Le positionnement produit :
définition

La positionnement est la conception
d’une image produit ayant pour but de
lui donner une place déterminée et
claire dans l’esprit du prescripteur-
cible par rapport à la concurrence en
lui donnant ainsi un avantage décisif.

98

2. Le positionnement produit :
définition

• La place occupée par un médicament dans l ’esprit du
médecin est fonction :

– des qualités objectives du produit
– de l ’image du laboratoire qui signe les produits
– de la promesse publicitaire et de sa démonstration
– de la segmentation des consommateurs

• Seul le positionnement permet de différencier
efficacement un produit de la concurrence
99

2. Méthodologie du positionnement

 Analyser la concurrence
 Etablissement d’une carte conceptuelle de
positionnement
 Détermination des espaces libres
Choix d’un positionnement spécifique pour le
produit (fonction des caractéristiques du produit,
des objectifs et du potentiel du marché)
 Mise en place du positionnement (USP)
100

2. Stratégie de positionnement
relative à la segmentation

STRATEGE INDIFFERENCIE DIFFERENCIEE CONCENTREE

Appliquer la même Appliquer à chaque Se concentrer sur un
Consiste à stratégie à tous les segment une seul segment de
segments stratégie propre marché

CIBLES S1 + S2 + S3 S1 + S2 + S3 S1 + S2 + S3

101

2. Stratégie de positionnement
relative à la concurrence
Stratégie Contenu et exemples
Imitation Occupation de la même place qu’un produit concurrent
(produit ‘‘me to’’). Le risque réside dans la comparaison
entre la force de notoriété de la marque imitée et la nôtre
Différenciation Adaptation d’un positionnement original, à l’écart de la
concurrence par une action de différenciation basée sur
les caractéristiques produit
De niche Choix de positionnement original, à l’écart de la
concurrence par une action de différenciation
représentant un faible potentiel de marché mais
inexploité. Ceci permet de ne pas affronter la concurrence
déjà présente.
D’innovation Lancement d’un produit sur un segment de marché
vacant. On cherche ainsi une réponse à une attente non
satisfaite par les concurrents
102

2. La stratégie de positionnement
relative au marché

 Stratégie de leader : le produit profite de sa position de leader
du marché pour justifier et conforter sa position

 Stratégie de suiveur : le produit suit le leader et le challenger
du marché dans leurs initiatives pour maintenir ses parts de marché

 Stratégie de challenger : le produit met en avant ses qualités,
son dynamise, son offre globale pour prendre la place du leader

103

2. La différenciation produit :
définition

Différencier un produit consiste à
mettre en avant un avantage unique qui
permette au prescripteur de distinguer
le produit de ceux de la concurrence

104

2. La différenciation doit être :

 Importante : Une différence , pour être réellement perçue
par prescripteur doit offrir un avantage conséquent

 Unique : Elle doit être, dans la mesure du possible n’être
offerte que par le produit et par aucun des concurrents

 Avantageuse : En tant que réponse à un problème, le
produit apporte la meilleur réponse possible par rapport aux
concurrents

 Compréhensible : Le critère doit être suffisamment clair
pour pouvoir être communiqué et démontré de façon explicite
105

2. Mais aussi…

 Attribuable : L’avantage doit être en permanence attribué au
produit et ne pas être copié par d’autres produits nouveaux ou
génériques

 Accessible : L’avantage conférant au produit une valeur
ajoutée supérieure, un prix plus élevé peut donc être demandé.
Néanmoins il doit rester dans les prix de la cible visée

 Rentable : L’avantage mis en avant doit permettre
d’atteindre les objectifs financiers fixés

106

2.L’unique Selling Proposition (USP)
 Pierre angulaire du positionnement produit .
Objectifs de differentiation Unique Selling Proposition

• Spectre large dans les infections • L’antibiotique de choix pour le
respiratoires basses traitement empirique des infections
respiratoires chez les patients à risque
• Prise unique journalière
Messages clefs
• Forte activité sur le S-pn R
• Traitement en 1ère ligne dans le cadre
d’une antibiothérapie empirique
• Bio-équivalence entre les formes
IV et Per OS
• La quinolone respiratoire
• Pas d’ajustement chez
• En Monothérapie ou comme élément
l’insuffisant rénal
Principal d’une combinaison
107




Analyse du marché



108

3. L’analyse stratégique
et le SWOT produit

109

3. L’analyse stratégie
L’analyse stratégique consiste en une réflexion
permettant de prévoir l’ensemble des actions dans
le but d’atteindre un objectif.

Pour cela, l’analyse stratégique peut s’appuyer sur
différentes matrices d’analyses :
- ADL
- BCG
- SWOT
110

3. Le cycle de vie du produit :

Ventes

Industry
Sales

Euros

Profits

Lancement Croissance Maturité Declin

Temps

111

réflexions stratégiques
 Phase de lancement :

 Le produit est-il bien accepté par les

prescripteurs et les patients ?

 Le planning, la synchronisation et l’exécution
de toutes les opérations sont-ils satisfaisants ?

 Comment la concurrence réagit – elle ?

 Faut-il modifier le mix ?
112

 Phase de développement :

 Comment gagner de nouveaux prescripteurs ?

 Comment contrer la riposte des concurrents ?
 La production ne risque-elle pas d’être un
goulot d’étranglement ?
 Phase de maturité :

 Comment conserver sa part de marché ?

 Comment trouver de nouveaux marchés ?
113


 Phase de déclin :

 Comment conserver ses profits ou tout au moins

limité au maximum leur dégradation ?
 Quand doit on abandonner le produit ?
avoir été posée au moins depuis la phase de
 Comment assurer la relève ? (cette question doit
maturité

114

3. Le cycle de vie du produit
CYCLE DE VIE LANCEMENT CROISSANCE MATURITE DECLIN
Charactéristiques :

VENTES Faibles Rapide Lent déclin Déclin
PROFITS Négligeables Au plus haut Légère baisse Déclin ou 0
CASH FLOW Négatifs Modéré Haut Faible
PRESCRIPTEURS Early adopters Mass Market Mass Market Trainards
CONCURRENTS Peu En croissance Beaucoup de Prise de
‘‘ me to’’ marché
Actions clefs :

STRATEGIE Elargir le marché Pénétration marché Défensive Productiv
MARKETING COST Haut Haut En chute Faible
PRICING Haut Maintient M. Ou Augm Baisse
PROMOTION Inégale Intensive Intensive Ciblée
PRODUIT Basique Améliorer Développer Rationna-
Reségmenter lisser

115

Exemples
Cycle long Relances successives

Ventes Ventes
Industry
Industry
Sales
Sales
Euros
Euros


Temps
Temps
Echec
Introduction manquée

Ventes
Industry Ventes
Sales Industry
Euros Sales
Euros

Temps
Temps
116

3. La matrice BCG

 Crée en 1968 par le Boston Consulting Group

 Classe les produits en 4 catégories selon 2 axes :
 Part de marché du produit
 Croissance du marché

 L’axe part de marché situe le produit par rapport à ses
concurrents

 L’axe croissance du marché indique si il s’agit d’un
produit dont le potentiel est déjà réalisé ou dont le
potentiel est à venir

117

3. Matrice BCG
Part de marché relative
Forte Faible

Vedettes Dilemmes

Forte

Croissance
du
Vaches à lait
?
Poids morts
marché

Faible
$
118

3. La matrice BCG

Produits à forte croissance Contribuent à la
Avec une part de marché croissance de l’entreprise
relative en autofinancement

Les Vedettes

Bénéfices moyens Endettement modéré

119

3. La matrice BCG

Ce sont les marchés Ils contribuent à la
d’avenir croissance de l’entreprise

Les Dilemmes

?
Demandes de forts
Ne contribuent pas aux investissements en R§D
bénéfices et en frais de promotion

120

3. La matrice BCG

Ils contribuent aux Ils sont les sources principales
Bénéfices de l’entreprise d’autofinancement

Les Vaches à lait

$
leur croissance étant
faible, ils demandent Margé élevé = supportent
un minimum les efforts accomplis dans les
d’investissement autres domaines

121

3. La matrice BCG

Ils ne contribuent ni à
la croissance ni au profit Ce sont des produits du passé

Les poids morts

Ils dégagent peu de Quand ils deviennent trop
liquidité et l’endettement lourds à supporter, une décision
est faible s’impose

122

3. Stratégie marketing liée à la
matrice BCG
ACTIVITE OBJECTIFS STRATEGIE MOYENS LIQUIDITES
Garder voir Priorité aux Consomment
En faire de vaches investir pour moyens des liquidité
Stars à lait augmenter la PM venant d’autres
produits
Peu En dégagent
$ d’investissements pour les autres
Les garder le plus Etre leader jusqu’à
Vache à lait longtemps la fin et profiter de Améliorer les produits
possible l’arrêt des autres coûts (vedettes)
Aller si possible
Aller vers les vers les produits En absorbe ou
? En sortir vite produits stars sinon stars, en dégage
Dilemmes vendre consomment des (si vente)
moyens

S’en débarrasser Désinvestir Ne rien faire En dégage par
Poids mort
PhB
très vite Master de
désinvestissemet
Marketing Pharmaceutique de Chatenay Malabry
123

3. Matrice BCG :
Conséquence stratégique
Séquence réussite
Part de marché
Forte Faible

Forte
?
Croissance
du
marché
Faible £ X

Séquence désastreuse
Part de marché
Forte Faible

?
Croissance Forte
du
martché £ X
Faible

124

3. Matrice BCG :
axes de développement stratégiques

? ?
Maintenir la Investir plus pour
position de devenir leader si
leader Possible ou
abandonner

$

Rentabiliser Abandonner ou
maintenir sans
investissement

125

Sommaire

1. 1.Introduction

126

3. La matrice S.W.O.T : définition

La matice SWOT est une méthode d’analyse qui permet
d’intégrer et de croiser entre elles, toutes les données du
marché et du produit et d’identifier les opportunités qui
semblent être les meilleures pour celui-ci

127

3. La matrice S.W.O.T

S = Strenghts
Produits
W = Weaknesses

O = Opportunities
Marché
T = Threats

128

3. La matrice SWOT

 Les opportunités et menaces :

 Eléments externes susceptible d’affecter
l’évolution du secteur

 Les opportunités pour un produit correspond à
un besoin de prescription qu’il peut satisfaire

 Les menaces sont des tendances défavorables de
l’environnement produit qui peut conduire à une
détérioration de la PM du produit

129

3. La matrice SWOT
 Les forces et faiblesses :

 Elles s’appuient sur un diagnostic interne (le +
souvent produit

 On examine les compétences dans les différents
domaines (marketing, production, ressources
humaines, finance)

 Toutes les faiblesses ne sont pas forcement
pénalisantes, les plus inquiétantes sont celles qui
handicapent le domaine d’activité de façon sensible
130

3. La matrice SWOT : protocole

 Identifier les forces et faiblesses

– Pour chaque force et faiblesse évaluer l ’importance I (1 à 10) et la
gravité G (1 à 10) de l ’effet.

– Effectuer le produit I*G et ne retenir que les forces et faiblesses
qui ont les produits les plus élevés.

 Identifier et évaluer les opportunités et menaces

– Pour chaque opportunité et menace évaluer la probabilité P
d ’occurrence (1 à 10) et la gravité G (1 à 10) de l ’effet.

– Effectuer le produit P*G et ne retenir que les opportunités et
menaces qui ont les produits les plus élevés.

131

3. La matrice SWOT : table

Forces les plus Faiblesses les plus
importantes importantes

Menaces à plus Situation
fort potentiel impliquant des Situation dangereuse
d'impact choix spéculatifs

Opportunités à
plus fort potentiel Situation idéale Situation
problématique
d'impact

132

3. La matrice SWOT : carte

Forces
Une concentration des forces et
Une concentration des forces et des
des menaces dans ce cadran
opportunités dans ce cadran forme
permet d ’évaluer la capacité de
une situation idéale d ’expansion
résistance et de diversification

Menaces Opportunités

Une concentration des faiblesses et Une concentration des faiblesses et
des menaces dans ce cadran est très des opportunités dans ce cadran est
dangereuse très problématique et implique un
repositionnement

Faiblesses
133

3. La matrice SWOT : exemple 1
Forces Faiblesses
1. Large spectre 1. Mauvaise image des quinolones
2. Bio-équivalence IV-PO 2. Force de vente plus réduite que la
3. Profil pharmacocinétique concurrence
4. Pré-lancement hospitalier 3. Expertise faible des médecins

Opportunités Menaces
1. Première nouvelle quinolone 1. Délais de la négociation de prix
2. Etablissement d’une nouvelle 2. Restriction de la consommation
image en antibiothérapie d’antibiotiques
3. FDV spécialisée en antibiothéapie 3. Lancement précoce de la
4. Synergie avec d’autres Moxifloxacine
antibiotiques 4. ASMR basse

134

3. La matrice SWOT : exemple 2

Products Strengths Weaknesses Opportunities Threats

• Efficacy • Development of new
Lamisil • Broad spectrum systemic treatments
•No activity on C. albicans •OTC opportunity
Dermato • Innovation No reimbursing in
• Safety future

• Notoriety • Systemic treatments
Ketoderm • Efficacy • Topical treatment
na • No reimbursing in
Dermato • Janssen Franchise • Low compliance
• Range effect future

• Notoriety • Systemic treatments
Pevaryl • Efficacy • Topical treatment
na • No reimbursing in
Dermat • Janssen Franchise • Low compliance
• Range effect future

• Development of new
Loceryl • Topical treatment systemic treatments
• Onychomycosis na
Dermato • Treatment duration • No reimbursing in
future

135

3. Les principales causes d’échec
des stratégies :

• Bonne stratégie mais mal appliquée sur le
terrain
• Mauvaise étude des problèmes à résoudre
• Mauvaise connaissance du terrain
• Mauvaise communication et coordination
interne et externe
• Concurrence plus rapide à réagir que prévu
• Hiérarchie non convaincue

136

4. Les objectifs
qualitatifs et quantitatifs

137

4. Les objectifs qualitatifs et quantitatifs
: définition

Les objectifs qualitatifs et quantitatifs constituent la
partie la plus importante du plan marketing.
Cette partie décrit les décisions finales prise par
l’entreprise sur les objectifs pour la période de
planification considérée.
Ils doivent être présentés de la façon la plus claire
possible et doivent être liés aux objectifs opérationnels.

138

4. Les objectifs qualitatifs et quantitatifs

• Les objectifs quantitatifs se définissent en
termes de croissance, part de marché, chiffre
d ’affaire, volume…

• Les objectifs qualitatifs se définissent en terme
d’opportunités de marchés, critères de
différenciation….

• Les objectifs doivent être hiérarchisés,
quantifiés, réalistes, cohérents
139

4. Les objectifs qualitatifs
Objectif principal

Amener Zolmant comme leader du marché des antibiotiques dans les
indications respiratoires hautes et basses

Objectifs
clefs

• Etablir Zolmant comme la première nouvelle quinolone respiratoire

• Assurer un référencement dans plus de 75% des hôpitaux , un an
après le lancement
• Capitaliser sur le life cycle management de Zolmant (nouvelles
indications)
• Renforcer l’expertise du laboratoire à l’hôpital
• Développer une franchise en antibiothérapie

140

4. Les objectifs qualitatifs : exemple

Objectifs Rationnel
- Nvx entrants plus efficaces dans l’arthrose
Switcher l’image du produit de - Prix plus élevé dans les douleurs lombaires
1 l’arthrose vers les douleurs lombaires -Zolmax plus efficace que les concurrents dans
les douleurs lombaires

2 Maximiser l’effet de gamme Synergie forte

3 Soutenir ponctuellement l’indication Pousser la Px jusqu’à la limite du hors
coxarthrose indication

4 Adopter une stratégie de conquête dans - marché à prix élevé
les douleurs lombaires - Potentiel important en semi-éthique

5 Augmenter la présence chez les leaders Influencer les spécialistes et les MG par
d’opinion dans les lombalgies l’intermédiaire des OL

6 Maintenir un life cycle management -Trouver de la croissance à travers de nouvelles
dynamique indications
- Elargir notre base de prescription
141

à long et court terme

Moyen et long terme Court terme

• Renforcer Zolmant en monothérapie • Prouver l’efficacité in-vitro de Zolmant
par des études cliniques et un plan contre les agents pathogènes
de communication respiratoires

• Générer de nouvelles données par • Démontrer l’efficacité clinique de
des études comparatives / Zolmant dans ses indications clefs
concurrents
• Influencer les leaders nationaux et
• Renforcer la crédibilité du locaux pour changer les schémas de
laboratoire à long terme traitements traditionnels
(observatoire, études pharmaco-
économique, bilan d’usage…) • Etablir la légitimité du laboratoire en
antibiothérapie

142

en terme de recherche clinique

Recherche clinique Outcomes Research

• Lancer un observatoire de la
• Augmenter le nombre de centre (de
sensibilité aux quinolones
20 à 400) ayant référencé dans leur
test de sensibilité Zolmant
• Favoriser la connaissance de la
• Augmenter le nombre d’études non
prise en charge des pneumonies
sponsors pour faciliter les
nosocomiales hospitalières via les
partenariats avec les sociétés
CLIN
savantes

• Renforcer Zolmant dans son
• Démontrer le rapport coût efficacité
utilisation en monothérapie dans les
de Zolmant par rapport aux
pneumonies communautaires
traitements concurrents

143

4. Les objectifs qualitatifs:
le ciblage

Médecine.
Pneumologue Chirurgie Urgences Geriatrie Microbiologiste Pharmaciens
interne

Staffs + visites Staffs Staffs
Faire adhérer au Présenter les Observatoires Visites
Objectifs positionnement de Zolmant avantages de Visites de pré- Réunions du
qualitatifs Minimiser les réticences vis Zolmant lancement Comité du
à vis de l’utilisation de Antibiogramme médicament
Zolmant par les MG de routine

Cœur de cible du lancement

Cœur de cible du prélancement
Cibles secondaires

144

4. Objectifs quantitatifs : matrice

Objectif principal
En 2005 nous voulons maximiser les ventes de Zolmant 50mg and 75 mg en ville
et continuer à développer les ventes de Zolmant 50mg ; 75 mg et 100mg sur le
marché hospitalier pour atteindre un chiffre d’affaire de 39 Millions d’Euros avec
plus de 60% des ventes venant de la ville

39 ME
27 ME

2005 2006

145

4. Objectifs quantitatifs :
stratégie de prix
Coût de traitement
2 Euros 4 Euros 6 Euros 8 Euros
journalier

Zolmant 7,9

Grepafloxacine 7,4

Ketec 5,8

Zinnat 5,2

Ciflox
4,2

Oflocet 4

Augmentin 1,5

146

4. Stratégie de prix :
‘‘Analyse du Break-Even ’’
CA totale CA totale
(60 Euros / bts)
(30 Euros / bts)

} Profits

}
Niveau
de ventes BEP
Coûts variables
(Euros)
Coûts fixes
Coûts totaux

Ventes en volume (unités)

Prix = CF + CV P= Prix de vente Le point mort correspond au volume de vente
CF=Coûts fixes minimal qui doit être vendu à un prix déterminé en
CV=Coûts variables tenant compte des coûts fixes pour commencer à faire
des profits
147

4. Objectifs quantitatifs : prévision
Prophylaxie
Changement Pediatrie
400 390
Zolmant 50mg capsules d’indications
(Hopital et ville )
Plan de réduction des Px
370
350 - Promotion hôpital seule 350
330
300 305

269 Lancement sinusite
250 Zolmant 75 et 100mg
orale et IV (2nd Line)
228
- Lancement hôpital
200 188 177
171 169
154 153
150 132 Promotion aux
Dentistes

100 112
71
- Promotion aux MG
40 - Lancement d’une nouvelle FDV
50
4
0
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
148

4. Théorie de l’élasticité au prix
Marché potentiel en fonction du prix

% de
variation
de la
demande

e > 1 = demande élastique

e < 1 = demande inélastique

Prix

Quantité vendue au prix P1 – demande au prix P0
élasticité au prix =
demande au prix P0

149

4. Objectifs quantitatifs : tableau

99 00 01 02 03 04 05
Nombre de 973 000 762 550 770 000 777 000 786 000 777 000 786 000
Treatment
Coût des JTT 21,7 21,7 19,53 19,53 19,53 19,53 19,53
(en euros)
Evolution du marché 12,3% 0 -10% -5% -5% 0% 0%
Objectifs de ventes 264 264 245 233 220 220 220
(en M d’euros)
Ventes du laboratoire 114 136 144 151 152 151 152
Sur le marché de ville
Vente sur le marché 2.4 3,6 4,8 4,8 4,8 4,8
De la gériatrie
ventes totales 114 138 154 166 172 166 172

Parts de marché 46% 47 % 49 % 50 %
43% 48% 49%
De Zolmant
Croissance +52% +30% +24,2% +5% +2,2% +5% +2,2%

150

4. Objectifs quantitatifs : Downside
Impact potentiel pour
Probabilité (%) Leviers potentiels
le produit (M Euro)

• Lancement de Rudomiant sur le
- 3 ME 30% • Accélérer la mise sur la marché
marché de l ’arthrose avant Zolmax
• Lobbying
• Chute de prix de 30 % - 6 ME 20% • développer des études de
pharmaco-économies

• Maintenir une part de voix
• Réaction de la concurrence avec
- 10 ME 15% supérieure
promotion active auprès des MG

• Pas de référencement auprès de l ’AP
- 10ME 30% • Politique de prix
paris

• Sensibiliser la direction au
• Realocation de force de vente à
- 15 ME 30% potentiel et à la contribution de
d ’autres produit que Zolmant
Zolmant

151

4. Objectifs quantitatifs : Upside
Impact potentiel pour
Probabilité (%) Leviers potentiels
le produit (M Euro)

• Obtention rapide du prix + 15 ME 40% • Demande d’un prix raisonable

• Lobbying
• Obtentio d’une ASMR 2 + 6 ME 20% • développer des études de
pharmaco-économies

• Faible réaction de la concurrence + 12 ME 15%

• Référencement auprès des AP + 20ME 30% • Politique de prix

• Sensibiliser la direction au
• Réallocation de force de vente pour la
+ 17 ME 20% potentiel et à la contribution de
promotion de Zolmant
Zolmant

152

Les prévisions des ventes
• Elles sont destinées à la production pour
planifier la fabrication du produit et font suite à
la définition des objectifs quantitatifs

• Elles permettent le calcul des primes des VM

• Elles sont phasées mois par mois

• Elles sont réactualisées si nécessaire

153

Les prévisions des ventes : le phasing
Mois Nb jours Poids
Déc 21 8,2%
janv 21 8,2%
Fev 20 7,8%
Mars 25 9,8%
Avril 18 7,1%
Mai 19 7,5%
Juin 24 9,4%
Juillet 19 7,5%
Aout 19 7,5%
Sept 25 9,8%
Oct 20 7,8%
Nov 24 9,4%
TOTAL 255 100,0%
154

11. Mensualisation budgétaire

CA / VOLUME

Budget Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
CA

Volume

155

Sommaire

1. 1.Introduction

156

5. Les objectifs
de communication

157

5. Les étapes de la stratégie
de communication
Objectifs de communication

Cible de communication

Les axes et les thèmes de la campagne : la copy strategy

Le plan média et le calendrier : fixation d’un plan de campagne

Allocation des budgets

Mise en œuvre du plan de campagne

Contrôle de la stratégie de la campagne de communication

Modifications éventuelles
158

5.Les objectifs de communication

Les objectifs de communication sont la clé de voûte du
plan marketing et sont déclinés spécifiquement pour
chaque campagne :

 Facteurs clés de succès

 Histoire message retenus par
le médecin
159

5. Les objectifs de communication :
exemple :

• Facteurs clés de succès (Campagne 1)

– Accentuer la différenciation entre Zolmax 20mg et
Zolmax 50 mg en insistant sur les points forts du RCP
et la fiche de transparence du 50 mg

• Indication dans les douleurs lombaires
• Efficacité démontrées dans plusieurs études
• Faible occurrence des effets secondaires par rapport à Zolmax
20 mg

160

5. Les objectifs de communication :
exemple :

• Histoire / messages retenus par le médecin (Campagne 1)

– Histoire : le mécanisme d’action de Zolmax vient rompre
le ‘‘cercle vicieux’’ de la pathologie par une action
spécifique sur l’IL1

– Messages : Traitement spécifique, chronique, pas d’effets
secondaires, schéma thérapeutique simple permettant
l’association à d’autres produits

…. Faire de même pour campagne 2

161

6. La Stratégie
de communication

162

6. La stratégie de communication :
définitions
• Stratégie : « L ’art de diriger un ensemble de dispositions
pour atteindre un but ».
• Une stratégie de communication s ’intègre dans une
stratégie marketing. Elle est totalement indépendante des
options stratégiques concrétisées dans le marketing Mix.
• Toute réflexion relative à la communication doit
s’effectuer dans la contrainte des objectifs marketing, de
la stratégie marketing et de ses principales décisions
(segmentation, cible, positionnement …).

163

6. Un élément des 4 P
Objectif marketing

Stratégie marketing

Marketing Mix

Stratégie de Stratégie de Stratégie de Stratégie de
produit prix distribution communication

Allocation de
budget

Contrôle de
la stratégie
164

L’USP est la pierre angulaire de la
stratégie de communication
• L’USP = Unique Sales Proposition

• Elle est définie à partir d’objectifs de
différenciations du produit au sein de son marché

• Sont tirés de cette USP, les messages clés
produits qui seront eux même utilisés pour
développer les outils promotionnels

165

6. L’unique Selling Proposition (USP)
 Pierre angulaire de la stratégie de communication.

Objectifs de différenciation Unique Selling Proposition

• Spectre large dans les infections • L’antibiotique de choix pour le
respiratoires basses traitement empirique des infections
respiratoires chez les patients à risque
• Prise unique journalière
Messages clefs
• Forte activité sur le S-pn R
• Traitement en 1ère ligne dans le cadre
d’une antibiothérapie empirique
• Bio-équivalence entre les formes
IV et Per OS
• La quinolone respiratoire
• Pas d’ajustement chez
• En Monothérapie ou comme élément
l’insuffisant rénal
PhB Principal d’une combinaison
Master de Marketing Pharmaceutique de Chatenay Malabry
166

6. La stratégie de communication

1- Les objectifs de la communication :
Les objectifs de la communication ne doivent pas être confondus
avec les objectifs de la stratégie marketing :
 Objectifs de la stratégie marketing se définissent en termes de :
- part de marché.
- volume de vente.
- contribution au profit.

 Objectifs de la stratégie de communication sont de 3 natures :
- Faire connaître (notoriété)
- Faire adhérer (positionnement)
- Faire prescrire (action)
167


2- La cible de communication :
 Se compose des : prescripteurs, non-prescripteurs, leaders
d’opinion, influenseurs, patients, grand publique,associations
partenaires institutionnels ou administratifs, distributeurs,
concurrents, milieux boursiers, partenaires internes à
l’entreprise…

- La cible de communication doit être :

- Parfaitement définie
- Se base sur une segmentation du marché.

168


3- Les bases de la stratégie de communication :
 La définition de la stratégie de communication doit répondre à
un certain nombre de questions :.

- Stratégie de leader ?
- Stratégie de challenger ?
- Points de différenciations vis à vis de la concurrence ?
- Définition de la cible et de ses besoins ?
- Définition du type de patient et de la pathologie ?

169


 On doit définir des objectifs attribués à cette communication :

- Communication institutionnelle, communication de
marque ou communication produit

- Communication GP ou éthique

- Communication nationale ou internationale.
- Communication interne ou externe à l’entreprise.

170


 Les principes fondamentaux d ’une stratégie de communication :

1- Existence :

L ’entreprise doit définir sa stratégie et les angles d ’attaques auxquels elle
aura recours (concurrence, occupation du terrain médiatique, fidélisation,
suivisme)
2 - Continuité :
La stratégie de communication doit être déclinée dans le temps pour être
vraiment performante.
3- Différenciation :
Rôle essentiel de la communication qui se juge sur la qualité de
différenciation créé.
171


4- Clarté :
La communication doit être claire, simple et facile à
comprendre.

5- Réalisme :
Cohérence avec la réalité du produit.

6- Déclinaison :
Sur l ’ensemble des autres outils de communication.

7- Cohérence :
Avec l ’ensemble des décisions de l ’entreprise.

8- Acceptabilité interne :
L ’adhésion du réseau est indispensable.

172


4- Le Mix de communication :
 La publicité-médias :

 Presse (GP, spécialisée) - Télé - Radio - Affichage et cinéma.

 La publicité directe – hors média :

 S’adresse individuellement aux personnes (mailing, phoning, …)

 Cherche la personnalisation.

 Très liée au développement de la V.P.C. (redoute, les 3
suisses, etc…)

173

La publicité par l ’événement :
 Sponsoring, mécénat, bourses de recherche et d’études .

Les relations publiques :
 Congrès nationaux / internationaux, Staff, EPU, Conférence de
presse, FMC, Stands…

La P.L.V.
Les autres moyens :
 La force de vente.
 Le packaging
 Internet
 Les houses Organe
174

Exemples de supports de communication :
Type d’éléments Objectifs
Fiche posologique Bonne usage du produit + mentions légales
ADV / ELIM Présentation des avantages produits
House Organ Journal interne / externe sur le produit et /
ou son environement
Brochure produit Présentation de toutes les caractéristiques
techniques du produit
Tiré à part / porte TAP Mise en avant des résultats d’une étude
publiée sur le produit
Numéro spécial Compte rendu d’un congrès ou bilan
bibliographique sur le produit
Elément de mémorisation Mémoriser la marque ou le logo produit
175

exemple
OBJECTIFS QUALITATIFS MIX PROMOTIONNEL MOYENS
Implanter Zolmant autrement  + RP
VM 
Brochure Zolmant
fluoroquinolone, auprès des 
Presse (rédactionnels et 
Numéro spécial de la Revue de
pneumologues de ville insertions) pneumologie clinique

Remis de visite 
Remis pneumocoque

Evènement Pfizer 
Réglette spectre

Etudes cliniques / 
Symposium SPLF
épidémiologiques 
Observatoire de la tolérance
Implanter Zolmant, autrement  + RP
VM 
Brochure Zolmant L'essentiel"
Presse (rédactionnels et 
Réglette spectre
ORL de ville insertions) 

Remis de visite

Etudes cliniques /
épidémiologiques
Implanter Zolmant, autrement  + RP
VM 
Brochure Zolmant
Presse (rédactionnels et Questions/Réponses"
MG insertions) 
Réglette spectre

Remis de visite 
CREF (Colloques REgionaux Facteurs de

Etudes cliniques / risque)
épidémiologiques 
Collection "Patients à risque"


176

exemple
Objectif
qualitatif Asseoir le leadership dans la prise en charge du patient à risque…

opportunités Augmenter Accroître la
Optimiser la
l’initiation à co-prescription
de marché prescription
10 mg aux ….

Identifier les Augmenter la
patients à risque durée de prescr.

Moyens Symposium

Augmenter la posologie moyenne

Accroître la Part de Voix

177

exemple
Devenir les partenaires privilégiés des oncologues

Proposer des
programmes Faciliter les Développer la formation
Faciliter la
de formation relations entre et l’information
pratique
à forte valeur les praticiens et du personnel
quotidienne des
ajoutée leurs patients infirmier
Oncos

Développer des
Faciliter la Développer des
opérations de FMC Apporter des outils prescription médicale
originales d’information pour partenariats avec les
et le suivi des
les patients infimières en oncologie
Proposer des outils patients
de formation et Développer l’aide à Développer des outils
d’information Développer les lieux la décision de formation et
innovants d’accueil et thérapeutique d’information adaptés
d’information patients
Santéa Santéa Santéa

Développer les Services visant à fédérer toute notre offre de service

Développer les synergies avec Taxotère

178

7. Gestion des leaders
d’opinion

179

7. Pyramide de communication

Pyramide d’influence Plan de communication

Tier 1 : Ols Internationaux Chairmen of Clinical studies
Participation to key meetings

Tier 2 : Ols nationaux Establish a consensus to support
high dosages of Zolmax and fight
against Resistance attacks (ICU,
Onco-Haematology…)
Tier 3: Ols locaux Geriatrics :Key investigators
involved in local meetings
Spécialistes Dermatologists to support oral
treatment
MG Attendees to national and /or
local meetings To be
sensibilized on advantages of
Oral treatment in
Dermatomycosis and on high
frequence of oral candidiasis.

180

7. Gestion des leaders d’opinion

Nom Activité / lieu Influence Historique Actions prévues

Pr Petit Rhumatogue à + Investigateur
Bichat En hausse principal étude YY
Pr Barthès Chef de Service +
Rhumato à la En hausse Speaker EURL
Timone
Pr Zidane Chef de service +++ Membre du board Speaker au
à Tenon depuis sa création symposium NJI
Pr Thuram Pdt de la +++ Rapporteur du Numéro spécial
commission En baisse dossier d’AMM Invitation ASU
d’AMM Etude clinique
Pr Desailly Pdt du AFR
Chef de Service ++ Membre du board Speaker close
Hôpital Foch En hausse Zolmax meeting
181

7.Mapping Leaders nationaux
Influence
dans le
domaine

Très
important

Dr Sagnol Dr Zidane
Important

Dr Bartes

Émergent
Degré d’activité avec notre laboratoire
Très faible Limité Important Très important

Nom : leader défavorable au produit / Nom: leader neutre / Nom : leader favorable au produit

182

8. Plan d’action

183

8. Le plan d’action

Concept Illustration Contenu

Ce que l’on veut
LES OBJECTIFS LA DESTINATION atteindre doit être :
quantifiable,
mesurable, réaliste
La stratégie définie
LA STRATEGIE LA ROUTE comment atteindre les
objectifs fixés

Une description des
LE PLAN LE VEHICULE actions à mettre en
D’ACTION place suivant la
stratégie définie

184

8. Le plan d’action : définition

La stratégie identifie la route à parcourir pour atteindre
les objectifs que l’on s’est fixés.
Le plan d’action permet pour chaque décision
concernée, d’apporter des réponses aux questions
suivantes : quelle action spécifique est envisagée ?
Quand sera-t-elle mise en place ? Qui en a la charge ?
Quels moyens seront mis en œuvre ? Combien cela
coûtera-t-il ?

185

8. Le plan d’action : définition

Le plan d’action produit permet pour chaque
décision concernée d’apporter des réponses aux
questions suivantes :

• Quelle action spécifique est envisagée ? -> réflexion
• Quand sera-t-elle mise en place ? -> Planification
• Qui en a la charge ? -> Délégation
• Quels moyens seront mis en œuvre ? -> Anticipation
• Combien cela coûtera-t-il ? -> Evaluation

186

8. La visite médicale

 Pression de visite médicale / cible (000) :

Déc Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov TOT

MG / / / 220 220 220 220 110 110 220 220 220 1760

Pneumo
/ / 11 11 3,6 3,6 3,6 0 0 11 5,5 5,5 54,8

ORL
/ / 20 20 6,6 6,6 6,6 0 0 20 10 10 100

187


Place dans la visite :

POA 1 PO2

MG Inova = 1 Innova = 1
RIU1 = 2 RIU1 = 2

Rhumatologue Univex Sp = 1 Univex sp = 1

Autres RIU2 = 2 RIU2 = 2

188

 Pression de visite :
2001 2002 2003 2004 2005

1 Réseau 1 Réseau 1 Réseau 1 Réseau 1 Réseau
Hôpital
2nd Position 2nd Position 2nd Position 2nd Position 2nd Position

1 réseau 1 Réseau 1 réseau
Dermatologue extérieur
extérieur extérieur

2 Réseaux 2 Réseaux 2 réseaux 2 réseaux 2 Réseaux
MG 3rd Position 3rd position 3rd Position 3rd Position 3rd Position

Dentistes
1 réseau 1 réseau 1 réseau 1 réseau 1 réseau
extérieur extérieur extérieur extérieur extérieur
Stomato

Autres 1 Réseaux 1 réseaux 1 Réseau 1 Réseau 1 réseau

Promotion Promotion
Pas de promotion
importante Moyenne

189

8.Plan d’action : exemple de tableau

Actions RP

Détail Cible Commentaires Budget
des actions atteinte
100 Conférence de presse
journalistes présentant le
Presse laboratoire et les
Conférence de > 1 par an Grand phyto-oestrogènes 150 KE
presse / soirée Public et (PHYTOFORME).
Santé Présentation d'études
(rapporteur du groupe
d'expert).
10 Point sur l'avancé des
Réunion du spécialistes recherches sur les
groupe d'experts > 1 par an pendant 2 phyto-oestrogènes 50 KE
jours
TOTAL 200 KE

190

8.Plan d’action : exemple de tableau

Actions
Activité Timing Description Objectifs Resp Budget
clefs

- Symposium during - Improve knowledge - Partnership
in fungal infections
congress of two french implementation in SRLF and
ICU Society surgical and non SFAR
Symposium SFAR Sept surgical ICU 250 KE
- Dermatology (Specialist - Develop MKT
& GP ’s) : to support the implantation in dermal - Labelling
concept of oral treatment market & develop extension in
dermatology franchise dermatology
in this pathology

- Systemic : ICU, Onco- - Expand
communication in • Budget
Haematology, internal • Line
Med and Inf. diseases all segments
Congrès de extension in
Juin MKT
- Develop notoriety Dermatology 120 KE
La SRLF - Local : Geriatry, on new market
internal med., dentists (Geriatry, vaginal,
and dermatology dermal)+++

191

8. Plan d’action RP

Date Congrès Lieu Invités / Activités Coût (KE)

Mar 05 ECCMID Berlin 15 microbio / 40
infectio
3 posters

Avr 05 CSI Florence 12 réa-chir 60

Avr 05 ATS San Diego 10 pneumo 120

Sep 05 ICAAC San Francisco 15 infectio 100

Sep 05 ERS Madrid 25 pneumo (ville) 250

Total

192

8. Plan d’action : exemple de tableau
Cibles One to one Visiteurs Médicaux Réseau Pharmacies

Homéopathes 
Mailing 
Brochure

Revue de bibliographie

Echantillons

Phytothérapeutes 
Mailing 
Brochure

Revue bibliographique

Echantillons

Praticiens médecines 
Mailing
douces


Brochure
Parapharmacie 
Mailing 
Fiches clientes

Revue bibliographie


Brochure

PLV

Fiches clientes
Pharmacies  Mailing 
Revue bibliographique

Cassette vidéo
"ménopause"
193

8. Etudes cliniques (1)

Etude Zolmant ZT-2007-001
• Etude de l'efficacité et de la tolérance de la Zolmafloxacine versus
l'association amoxicilline/ac. clavulanique + ofloxacine dans les PNC

• Coordinateur : Pr Thuram

• Objectifs Marketing :
– Créer l'expérience Zolmant dans 80 centres
– Renforcer l'adhésion de Zolmant en monothérapie dans les pneumonies d'origine
communautaires hospitalisées
– Se comparer à l'association la plus fréquemment employée

• Scientifiques :
– Efficacité, tolérance
– Pharmaco-économiques : nombre de journées d'IV, d'hospitalisation, ...

194

8 Etudes cliniques (2)
• Calendrier :
– Accord Siège : fin novembre 2001,
– Accord, ccprb : fin janvier 2002,
– Début des inclusions : mars 2002,
– Fin des inclusion : septembre 2004,
– Analyse statistique : décembre 2004,
– Publications des résultats : mars-avril 2005.

• Protocole de l'étude :
Phase IV, comparative, randomisée, ouverte et multicentrique.
Durée de traitement : 10 jours
Critères d'inclusion : Patients présentant une pneumopathies d'allure
communautaire nécessitant une hospitalisation.
Nombre de patients : 320.
Nombre d'investigateurs : 80.
Budget :A préciser
195

8.Etudes cliniques :
exemple de tableau

Nom ou Investigateur Nb de Nb de Budget Début de Fin de Date des
code de principal centres patients l’étude l’étude résultats
Type d’étude
l’étude Objectifs Total 2002
Ouv/Total Inc / Total

196

8.Plan d’étude de marché

Bilan quantitatif Test de logo, Bilan d ’usage et
du marché packaging, nom de notoriété
Recall-test
Lancement

Suivi de lancement (ventes, PX…)
Etude de prix
Test de
Test du profil produit, communication
positionnement, concept annonce presse,
Bilan d ’image du marché ADV
Ciblage

197

8.Plan d’étude de marché

Descriptif ou Objectif Cible(s) Calendrier Coût
type d’étude Mise en place et résultats

198

9. Descriptif et planning
des principaux projets

199

9.Exemple de grille projet (1)

Activité : Réunion d'experts Responsable : Ph BARQUET

Objectif : Timing : Indicateurs de Succès :

-Réunir 10 experts des phyto- Janvier : -Nombre de participant
oestrogènes -Qualité des débats
-Les faire adhérer à Phytoforme -Contacter les scientifiques / médecins et leur -Respect du timing
-Motivation et satisfaction des intervenants
-Les faire débattre autour de l'interêt de demander leur accord de participation
la prise en charge de la ménopause par
les phyto-oestrogènes -Choisir un lieu de réunion
-Communiquer autour de cette réunion
(conférence de presse) Février : Budget : 50 KE

-Relance téléphonique
Description :
Key issues / Inputs requis:
-Cette réunion se déroulera sur une
-Qualité des intervenants
journée. Statut : -Qualité de la logistique
-Elle réunira 10 spécialistes des phyto-
-Qualité des communications
oestrogènes (scientifiques et médecins) -Dès janvier établir la liste des spécialistes des
-La participation sera rémunérée phyto-oestrogènes et de la ménopause
-Invitations avec prise en charge
-Deux orateurs seront choisis pour
communiquer lors de la conférence de
presse mais tout le comité sera invité.

200

9.Exemple de grille projet (2)

Activité : Numéro vert Responsable : A. FLEURY

Objectif : Timing : Indicateurs de Succès :

-Répondre à toutes les questions des -Lancement de ce numéro vert dès la -Nombre d'appels par mois
prescripteurs de Phytoforme (médecins commercialisation de Phytoforme en janvier
pharmaciens) et des utilisatrices en Richesse du fichier sur la notice d'utilisation de
temps réel. -Durée de vie du numéro vert de 6 mois Phytoforme, un coupon questions/réponses
renouvelable si nombre d'appels importants pourra être renvoyé

Budget : d'échantillon sera envoyée par
Une boite150 KE
Description : foyer répondant.

-Ce numéro vert sera inscrit sur le Les coupons réponses seront traités et
Key issues / Inputs requis:
packaging de Phytoforme intégrés à notre fichier client
-Qualité des
-lient généré réponses
-Il permettra de répondre aux questions -Ventes de Phytoforme
-Gestion du fichier client
et d'envoyer une documentation aux
demandeurs
-Comité scientifique pour définir le contenu des
réponses
-Un fichier client / utilisatrice pourra être Statut :
ainsi crée.
-Prendre contact avec une société de services
spécialisée

-Formation des répondants

201

10. Calendrier des
actions par cible :

202

10.Plan d’action sur 5 ans
2001 2002 2003 2004 2005

ANGINES
Etudes
POC
épidémiologiques
BPCO

Etudes non sponsors

Symposium nationaux SPLF BBCO POC

Publications

FMC

203

10. Plan d’action année n+1 ou de
lancement
1ère CAMPAGNE 2ème CAMPAGNE 3ème CAMPAGNE
PRODUIT 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
ELIM Zolman® 
Guide patient 
Brochure antibiothérapie 
Remis patient. 
Réglette spectre antibio 
Fiche poso questionnement 

ENVIRONNEMENT
Livre épidémiologie des 
BPCR
Agenda congrès 2002 
Mégabanque n°4 
Guide Radio thoracique 
Forum cas cliniques 
Mégabanque n° 3 
Dossiers patients  
CD-rom cas cliniques 
Livre antibiothérapie 
Diaporama thérapeutique 

INSERTIONS PRESSE X X X X X

RELATIONS PROF FAD RMC JUIH RMC DIA Thérap. FFOM RMC Thérap. Imagerie Imagerie SFAB
CONGRES NATIONAUX ECMID ICACT Close Journée CIOD
meeting FFAB ARCACHON
ESDI ESM ASSR ELIK

204

11. Synthèse budgétaire

205

Le budget promotionnel
• C ’est le budget des investissements
promotionnels
• Le budget des dépenses est détaillé par type
d ’action(s) et phasé au mois le mois
• Ce sont les financiers qui suivent l ’état
d ’engagement c ’est à dire les sommes déjà
engagées par le chef de produit
• Chaque poste de dépense doit être justifié par une
action précise
206

Synthèse budgétaire
Produit : XXXXXXX

N-1 % N+1 % N+2 % N+3 % N+4 % N+5

CA CATALOGUE

Contribution Pharma. CA
CA PUBLIE

REDEVANCES
- - - - - - - - - -
CRI Standards - - - - - - - - - - -

DISTRIBUTION - - - - - - - - - - -
CONTRIBUTION PHARMA. - - - - - - - - - - -
MARGE BRUTE

MARKETING
FORCE DE VENTE
Force de Vente interne
Force de vente allouée - - - - - - - - - - -
Force de Vente externe - - - - - - - - - - -
Force de vente BMS

MOYENS PROMO
Brochures/Remis
Echantillons - - - - - - - - - - -
Presse/Publicité - - - - - - - - - - -
Congrès /RP
RECHERCHE
- - - - - - - - - - -
ETUDES CLINIQUES - - - - - - - - - - -
DEVELOP. INDUST.

AUTRES PROD. ET CH.
- - - - - - - - - - -
PARTAGE AUTRES PARTENAIRES - - - - - - - - - - -

CONTRIBUTION

TOTAL-FRAIS DIRECTS

Contribution consolidée

Plan Marketing 2005 - CONFIDENTIEL

207

11. Mensualisation budgétaire

CA / VOLUME
B 03 Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
CA

Volume

Budget promotionnel

TOTAL Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
TOTAL - - - - - - - - - - - - -
Mat
Pub
RP

208

11. Analyse des frais directs
Répartition budgétaire total Répartition du budget marketing
(K Euros) (K Euros)

314
18%
1748
38% 40%
1837
9%164
57%
22% 15%
1000
270
1030

MATERIEL PROMO PUBLICITE
FDV ETUDES CLINIQUES MOYENS PROMO RP RESEAU MANIF. NATIONALES

Source : Contrôle budgétaire Source : Contrôle budgétaire

209

Plan type

• 1. Sommaire
• 2. Synthèse
• 3.Analyse du marché et le positionnement produit
• 4.Analyse stratégique et SWOT produit
• 5.Objectifs Qualitatifs et quantitatifs
• 6.Stratégie de Communication
• 7.Gestion des leaders d’opinion
• 8.Plan d’action
• 9.Descriptif et Planning des principaux projets
• 10.Calendrier des actions par cibles
• 11.Synthèse Budgétaire

210

Fin

211

Le plan marketing pharmaceutique

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