Le document aborde des concepts clés de la stratégie d'entreprise, en soulignant l'importance de comprendre les règles du jeu de son métier et les effets d'échelle. Il présente différents types de métiers, leurs facteurs-clés de succès, ainsi que des stratégies financières pour améliorer la rentabilité. Les erreurs stratégiques courantes, qualifiées de 'péchés capitaux', sont également mises en évidence pour éviter des décisions imprudentes.

1. La méthode
« Jarrosson »

2. Le non plan stratégique type
Les énoncés ci-dessous masquent souvent sous des grands mots
l’absence de réflexion stratégique.
• Nous voulons être les leaders de…
• Nous voulons nous différencier de nos concurrents.
• Nous voulons mettre le client au centre de
l’entreprise.
• Nous voulons être toujours plus innovants.
• Nous visons toujours plus d’excellence.

3. La posture du stratège
La stratégie commence par une posture personnelle qui comprend
les points suivants.
• Modestie
• Réalisme
• Cohérence
• Articulation de la réflexion et de l’action
• Articulation de l’intuition et de l’analyse

4. Le jeu et le joueur
Avant de jouer, il faut savoir à quel jeu on joue.
Zidane n’a jamais été sélectionné dans l’équipe de France
de rugby. Toutes les entreprises ne jouent pas au même
jeu.
La première étape de l’analyse stratégique suppose donc
de comprendre les règles du jeu de son métier.
Les facteurs-clés de succès qui formalisent ces règles du
jeu ne sont pas les mêmes pour tous les métiers.

5. L’effet d’échelle
La première règle du jeu à connaître est l’existence ou pas d’effets
d’échelle dans le métier.
L’effet d’échelle est la possibilité de baisser le prix
de revient final quand ont augmente les quantités
produites. Il est dû aux quatre causes suivantes :
1) la division du travail,
2) la puissance d’achat,
3) la recherche et développement,
4) la marque.

6. La logique de la différenciation
La deuxième règle du jeu à expliciter est de savoir si le métier relève
d’une logique de différenciation ou pas.
La différenciation se constate par un prix de vente plus élevé. Une
différence n’est une différenciation que si elle est vendue au client.
La différenciation est fondée sur la représentation des clients qui
peut être structurée par un compétiteur.
Le potentiel de différenciation, par contre, est un facteur externe, une
figure imposée du marché.

7. La grille des métiers
La grille ci-dessous explicite les quatre types de
métiers.
Fort potentiel de Fragmentés Spécialisés
différenciation
Faible potentiel de Impasse
différenciation Concentrés
concurrentielle
Faible effet Fort effet
d’échelle d’échelle

8. La grille des métiers
Fort potentiel de
différenciation
Faible potentiel de
différenciation
Faible effet Fort effet
d’échelle d’échelle

9. Métier et style de management
Chaque métier relève d’une forme de management qui lui est
propre.
Management de la
Management de créativité et de
l’intelligence et de la l’innovation
créativité Réactivité des décisions
Fort potentiel de Innovation
différenciation Gestion des
Incarnation de la contradictions et de la
différenciation diversité des équipes
Gestion des coûts
Explicitation des Gestion des processus
Faible potentiel de procédures Maîtrise des coûts
différenciation Gestion de la relation Planification et
client correction des écarts
Faible effet Fort effet
d’échelle d’échelle

10. Typologie du métier et management
Impasse Concentrés Fragmentés Spécialisés
concurrentielle
Gérer les effets Non Oui Non Oui
d’échelle
Faire de la Non Non Oui Oui
différenciation
Gestion des coûts Oui Oui Non Non
low cost
Stratégie Produire pas cher. Produire pas cher Vendre cher Produire pas cher
générique Vendre cher ou pas Vendre pas cher (mais pas low cost).
cher selon la Vendre cher
protection
Mode de gestion Par les coûts et par les Par les processus Par l’innovation Par les processus,
processus l’innovation et la
marque
Type de dirigeant Gestionnaire de coûts Gestionnaire de Porteur de Gestionnaire de
processus différenciation processus et porteur
de différenciation

11. Les facteurs-clés de succès génériques
La typologie du métier permet de déterminer les facteurs-clés de
succès génériques, à ne pas confondre avec les forces ni avec les
atouts.
Impasse Fragmenté Spécialisé Concentré
concurrentielle
ü Couverture ü Fiabilité et ü Fiabilité et innovation ü Maîtrise des
géographique innovation ü Marque coûts
ü Maîtrise des ü Marque ü Profondeur et largeur de ü Technicité
coûts et de la ü Services gamme commerciale
logistique annexes ü Services annexes formalisée
ü Relations ü Technicité ü Maîtrise des coûts ü Logistique
personnalisées commerciale ü Technicité commerciale et professionnelle
avec les clients conviviale marketing
ü Formalisation ü Logistique ü Logistique
du processus ü Gamme ü Couverture géographique
commercial importante et ü Organisation qui permet la
variée standardisation des process et la
personnalisation de l’offre

12. L’évaluation des atouts et des attraits
Les atouts sont les atouts de l’entreprise, les attraits sont les attraits
du marché.
Un atout est un point fort sur un facteur-clé de succès. On évalue
donc ses atouts en évaluant ses points forts et ses points faibles sur
les facteurs-clés de succès.
L’évaluation des attraits se fait à partir de l’évaluation de la
rentabilité structurelle, de la croissance et de la récurrence des
marchés.

13. La grille attraits - atouts
L’évaluation des attraits et des atouts permet de constituer la grille
attraits – atouts qui est déterminante pour les décisions stratégiques.
Attraits forts Dilemme Vedette
Attraits faibles Poids mort Vache à lait
Atouts faibles Atouts forts

14. La grille attraits - atouts
Attraits forts
Attraits faibles
Atouts faibles Atouts forts

15.
Les décisions stratégiques nominales
La position des segments dans la grille attraits – atouts permet une
première formulation de ce que devraient être les décisions
stratégiques nominales.
Décision stratégique nominale
Poids mort Abandonner (en biseau si cela rapporte encore)
Vache à lait Maintenir : investir moins que ce que cela rapporte
Vedette Développer : investir plus que ce que cela rapporte
Dilemme Acquérir les atouts si cela est possible. Sinon, s’allier
ou abandonner

16. Valeur ajoutée et valeur stratégique
Le deuxième grand volet de l’analyse est l’évaluation du rapport de
forces dans la chaîne de valeur ajoutée (vis-à-vis des clients et des
fournisseurs).
La rémunération dans la chaîne de valeur ajoutée n’est pas juste, elle
dépend de la détention d’une valeur stratégique (théorie de la valeur
d’échange).
Les composantes du rapport de forces dans la chaîne de valeur
ajoutée :
1. La concentration relative des secteurs,
2. La détention d’actifs spécifiques (brevets, savoir-faire rares,
qualité liée, etc.),
3. La détention d’une marque,
4. Le coût de transfert (vers un autre client ou un autre
fournisseur).

17. Grille de Michael Porter
Cette évaluation du rapport de forces dans la chaîne de valeur ajoutée
est une utilisation pour l’entreprise de la formalisation de Michael
Porter.
Facteurs Menace des
produits de Facteurs de
technologiques comportements et
substitution
de mode de vie
Pouvoir de Entreprise / Pouvoir de Client des
négociation des concurrents négociation clients
fournisseurs directs des clients
Menace des Facteurs
Facteurs
nouveaux économiques
réglementaires
entrants

18. La concentration relative des secteurs
La concentration relative des secteurs pèse sur la négociation entre client et
fournisseur par l’importance de chacun dans le chiffre d’affaires de
l’autre.
Le gagnant dans une négociation est celui qui a une bonne MESORE
(meilleure solution de rechange).
La taille donne en général une bonne MESORE.
La détention d’actifs spécifiques
Un actif spécifique est un atout que les concurrents ne peuvent pas
s’approprier : un brevet, un savoir-faire rare, un emplacement unique, etc.
Il peut permettre de renverser un rapport de forces.
Un enjeu important de la stratégie est de développer d’une part et de
protéger d’autre part un actif spécifique. La stratégie est l’art de se
défendre.

19. La détention d’une marque
La détention d’une marque permet d’atteindre le client final. Elle
peut donc permettre de renverser le rapport de forces entre le
fabriquant et le distributeur.
Les stratégies de marque des fabricants ne sont pas de l’intérêt des
distributeurs.
Le coût de transfert
La logique du coût de transfert consiste à rendre coûteux pour le
client la rupture de la relation commerciale.
Le coût de transfert est un élément important de la rentabilité dans la
durée.
Il faut penser la relation commerciale à partir de cette notion de coût
de transfert.
Les coûts de transfert les plus efficaces sont liés à l’information que
l’on détient sur les clients, aux emplacements, à des contraintes
techniques.

20. Augmenter sa valeur stratégique
Quelques pistes de réflexion pour augmenter sa valeur stratégique.
Prendre en compte les contraintes venues du client.
Introduire dans son offre des indicateurs de valeur ajoutée.
Faire coexister, en gérant l’information, standardisation et
personnalisation.
Faire produire la valeur par le client.
Augmenter le rythme d’élaboration de nouvelles offres.
Combiner de façon originale des besoins.
Systématiser la prévention des erreurs
Accumuler et utiliser l’information sur les clients.

21. Les composantes de la rentabilité
L’analyse financière a pour objectif de définir les sources de
rentabilité et le modèle financier de croissance.
RN / CP = (RN / CA) x [CA / (IN+BFR)] x [(CP+DF) / CP)]
Ø RN : Résultat Net
Ø CP : Capitaux Propres
Ø CA : Chiffre d’Affaires
Ø IN : Immobilisations Nettes
Ø BFR : Besoin en Fonds de Roulement
Ø DF : Dettes Financières
La rentabilité des capitaux est le produit de trois ratios : le taux de
marge, la rotation des capitaux et l’effet de levier.

22. Le taux de croissance autofinançable
Le taux de croissance autofinançable précise la croissance que peut
autofinancer l’entreprise compte tenu de ses ratios financiers
TCA = [RN + DA)] / [IN + BFR]
Ø TCA : Taux de Croissance Autofinançable
Ø RN : Résultat Net
Ø DA : Dotation aux Amortissements
Ø IN : Immobilisations Nettes
Ø BFR : Besoin en Fonds de Roulement
Ce taux indique la croissance que peut autofinancer l’entreprise
avec ses résultats actuels et si l’actionnaire ne prend pas de
dividendes.

23. Trois principes financiers
Sécurité : la durée de disponibilité des fonds doit
être supérieure au délai de récupération des fonds
Corollaire : les fonds propres servent à financer les
paris sur l’avenir et les dettes servent à financer les
avances sur recettes.
Rentabilité : le taux de placement des fonds doit
être supérieur au coût des capitaux.
Décision : il est plus important d’analyser l’impact
d’une décision sur la trésorerie que sur le résultat.

24. Les indicateurs financiers
Chiffres d’affaires (CA)
Valeur ajoutée (VA / CA)
Immobilisations nettes (IN)
Besoin en fonds de roulement (BFR)
Capitaux demandés (Cd = IN + BFR)
Capitaux propres (CP)
Dettes financières (DF)
Capitaux offerts (Co = CP + DF)
Levier d’endettement (LE = Co / CP)
Intensité capitalistique (IC = Cd / CA)
Dotation aux amortissements (DA)
Rentabilité d’exploitation (REX / CA)
Rentabilité nette (RN / CA)
Taux de croissance autofinançable TCA = (RN + DA) / Cd
Rentabilité des capitaux propres RN / CP

25. Les sept péchés capitaux de la stratégie
Les erreurs stratégiques que l’on rencontre peuvent se ressembler, ce
sont les péchés capitaux de la stratégie.
1. Raisonner par analogie,
2. Confondre force et atout,
3. Mixer la différenciation et le low cost,
4. Sous-investir sur une étoile,
5. Faire de la différenciation sans potentiel de différenciation,
6. Croire à des effets d’échelle fictifs,
7. Changer de métier avant de bien faire son métier.