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La méthode
« Jarrosson »
Le non plan stratégique type
  Les énoncés ci-dessous masquent souvent sous des grands mots
                l’absence de réflexion stratégique.


•  Nous voulons être les leaders de…
•  Nous voulons nous différencier de nos concurrents.
•  Nous voulons mettre le client au centre de
   l’entreprise.
•  Nous voulons être toujours plus innovants.
•  Nous visons toujours plus d’excellence.
La posture du stratège
     La stratégie commence par une posture personnelle qui comprend
                           les points suivants.


•     Modestie
•     Réalisme
•     Cohérence
•     Articulation de la réflexion et de l’action
•     Articulation de l’intuition et de l’analyse
Le jeu et le joueur	
  
         Avant de jouer, il faut savoir à quel jeu on joue.

	
  
Zidane n’a jamais été sélectionné dans l’équipe de France
   de rugby. Toutes les entreprises ne jouent pas au même
   jeu.
La première étape de l’analyse stratégique suppose donc
   de comprendre les règles du jeu de son métier.
Les facteurs-clés de succès qui formalisent ces règles du
   jeu ne sont pas les mêmes pour tous les métiers.
L’effet d’échelle
 La première règle du jeu à connaître est l’existence ou pas d’effets
                      d’échelle dans le métier.

L’effet d’échelle est la possibilité de baisser le prix
de revient final quand ont augmente les quantités
produites. Il est dû aux quatre causes suivantes :
1)  la division du travail,
2) la puissance d’achat,
3) la recherche et développement,
4) la marque.
   	
  
La logique de la différenciation
La deuxième règle du jeu à expliciter est de savoir si le métier relève
            d’une logique de différenciation ou pas.



La différenciation se constate par un prix de vente plus élevé. Une
différence n’est une différenciation que si elle est vendue au client.
La différenciation est fondée sur la représentation des clients qui
peut être structurée par un compétiteur.
Le potentiel de différenciation, par contre, est un facteur externe, une
figure imposée du marché.
La grille des métiers
La grille ci-dessous explicite les quatre types de
                     métiers.


 Fort potentiel de         Fragmentés                Spécialisés
  différenciation




Faible potentiel de        Impasse
  différenciation                                     Concentrés
                        concurrentielle



                       Faible effet                  Fort effet
                        d’échelle                    d’échelle
La grille des métiers


Fort potentiel de
 différenciation




Faible potentiel de
  différenciation




                      Faible effet   Fort effet
                       d’échelle     d’échelle
Métier et style de management
Chaque métier relève d’une forme de management qui lui est
                         propre.
                                                Management de la
                      Management de             créativité et de
                      l’intelligence et de la   l’innovation
                      créativité                Réactivité des décisions
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  différenciation                               Gestion des
                      Incarnation de la         contradictions et de la
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                      client                    correction des écarts


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                          d’échelle                     d’échelle
Typologie du métier et management
                          Impasse                  Concentrés          Fragmentés          Spécialisés
                       concurrentielle

Gérer les effets             Non                       Oui                 Non                 Oui
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Faire de la                  Non                       Non                 Oui                 Oui
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Gestion des coûts             Oui                      Oui                 Non                 Non
low cost

Stratégie           Produire pas cher.         Produire pas cher   Vendre cher        Produire pas cher
générique           Vendre cher ou pas         Vendre pas cher                        (mais pas low cost).
                    cher selon la                                                     Vendre cher
                    protection

Mode de gestion     Par les coûts et par les   Par les processus   Par l’innovation   Par les processus,
                    processus                                                         l’innovation et la
                                                                                      marque

Type de dirigeant   Gestionnaire de coûts      Gestionnaire de     Porteur de         Gestionnaire de
                                               processus           différenciation    processus et porteur
                                                                                      de différenciation
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   La typologie du métier permet de déterminer les facteurs-clés de
   succès génériques, à ne pas confondre avec les forces ni avec les
                               atouts.
    Impasse           Fragmenté                 Spécialisé                   Concentré
 concurrentielle
ü Couverture      ü Fiabilité et   ü Fiabilité et innovation          ü Maîtrise des
géographique       innovation        ü Marque                           coûts
ü Maîtrise des    ü Marque         ü Profondeur et largeur de         ü Technicité
coûts et de la     ü Services       gamme                               commerciale
logistique         annexes           ü Services annexes                 formalisée
ü Relations       ü Technicité     ü Maîtrise des coûts               ü Logistique
personnalisées     commerciale       ü Technicité commerciale et        professionnelle
avec les clients   conviviale        marketing
ü Formalisation   ü Logistique     ü Logistique
du processus       ü Gamme          ü Couverture géographique
commercial         importante et     ü Organisation qui permet la
                   variée            standardisation des process et la
                                     personnalisation de l’offre
L’évaluation des atouts et des attraits
Les atouts sont les atouts de l’entreprise, les attraits sont les attraits
                             du marché.


Un atout est un point fort sur un facteur-clé de succès. On évalue
donc ses atouts en évaluant ses points forts et ses points faibles sur
les facteurs-clés de succès.

L’évaluation des attraits se fait à partir de l’évaluation de la
rentabilité structurelle, de la croissance et de la récurrence des
marchés.
La grille attraits - atouts
 L’évaluation des attraits et des atouts permet de constituer la grille
attraits – atouts qui est déterminante pour les décisions stratégiques.



       Attraits forts         Dilemme                 Vedette




      Attraits faibles        Poids mort             Vache à lait




                             Atouts faibles           Atouts forts
La grille attraits - atouts



 Attraits forts




Attraits faibles




                   Atouts faibles   Atouts forts
 
Les décisions stratégiques nominales	
  
                                  	
  
 La position des segments dans la grille attraits – atouts permet une
     première formulation de ce que devraient être les décisions
                     stratégiques nominales.


                           Décision stratégique nominale
Poids mort     Abandonner (en biseau si cela rapporte encore)

Vache à lait   Maintenir : investir moins que ce que cela rapporte

Vedette        Développer : investir plus que ce que cela rapporte

Dilemme        Acquérir les atouts si cela est possible. Sinon, s’allier
               ou abandonner
Valeur ajoutée et valeur stratégique	
  
 Le deuxième grand volet de l’analyse est l’évaluation du rapport de
  forces dans la chaîne de valeur ajoutée (vis-à-vis des clients et des
                              fournisseurs).
La rémunération dans la chaîne de valeur ajoutée n’est pas juste, elle
dépend de la détention d’une valeur stratégique (théorie de la valeur
d’échange).
Les composantes du rapport de forces dans la chaîne de valeur
ajoutée :
    1.  La concentration relative des secteurs,
    2.  La détention d’actifs spécifiques (brevets, savoir-faire rares,
        qualité liée, etc.),
    3.  La détention d’une marque,
    4.  Le coût de transfert (vers un autre client ou un autre
        fournisseur).
Grille de Michael Porter
Cette évaluation du rapport de forces dans la chaîne de valeur ajoutée
 est une utilisation pour l’entreprise de la formalisation de Michael
                                Porter.

         Facteurs        Menace des
                         produits de               Facteurs de
      technologiques                             comportements et
                         substitution
                                                  de mode de vie




     Pouvoir de          Entreprise /       Pouvoir de         Client des
   négociation des       concurrents        négociation         clients
    fournisseurs           directs          des clients



                         Menace des                    Facteurs
         Facteurs
                          nouveaux                   économiques
      réglementaires
                           entrants
La concentration relative des secteurs	
  
La concentration relative des secteurs pèse sur la négociation entre client et
fournisseur par l’importance de chacun dans le chiffre d’affaires de
l’autre.
Le gagnant dans une négociation est celui qui a une bonne MESORE
(meilleure solution de rechange).
La taille donne en général une bonne MESORE.
              La détention d’actifs spécifiques	
  
Un actif spécifique est un atout que les concurrents ne peuvent pas
s’approprier : un brevet, un savoir-faire rare, un emplacement unique, etc.
Il peut permettre de renverser un rapport de forces.
Un enjeu important de la stratégie est de développer d’une part et de
protéger d’autre part un actif spécifique. La stratégie est l’art de se
défendre.	
  
La détention d’une marque
La détention d’une marque permet d’atteindre le client final. Elle
peut donc permettre de renverser le rapport de forces entre le
fabriquant et le distributeur.
Les stratégies de marque des fabricants ne sont pas de l’intérêt des
distributeurs.

	
                    Le coût de transfert	
  
La logique du coût de transfert consiste à rendre coûteux pour le
client la rupture de la relation commerciale.
Le coût de transfert est un élément important de la rentabilité dans la
durée.
Il faut penser la relation commerciale à partir de cette notion de coût
de transfert.
Les coûts de transfert les plus efficaces sont liés à l’information que
l’on détient sur les clients, aux emplacements, à des contraintes
techniques.
Augmenter sa valeur stratégique	
  
                                 	
  
 Quelques pistes de réflexion pour augmenter sa valeur stratégique.



Prendre en compte les contraintes venues du client.
Introduire dans son offre des indicateurs de valeur ajoutée.
Faire coexister, en gérant l’information, standardisation et
personnalisation.
Faire produire la valeur par le client.
Augmenter le rythme d’élaboration de nouvelles offres.
Combiner de façon originale des besoins.
Systématiser la prévention des erreurs
Accumuler et utiliser l’information sur les clients.
Les composantes de la rentabilité
    L’analyse financière a pour objectif de définir les sources de
          rentabilité et le modèle financier de croissance.


   RN / CP = (RN / CA) x [CA / (IN+BFR)] x [(CP+DF) / CP)]

Ø  RN : Résultat Net
Ø  CP : Capitaux Propres
Ø  CA : Chiffre d’Affaires
Ø  IN : Immobilisations Nettes
Ø  BFR : Besoin en Fonds de Roulement
Ø  DF : Dettes Financières


La rentabilité des capitaux est le produit de trois ratios : le taux de
marge, la rotation des capitaux et l’effet de levier.
Le taux de croissance autofinançable
 Le taux de croissance autofinançable précise la croissance que peut
    autofinancer l’entreprise compte tenu de ses ratios financiers


                 TCA = [RN + DA)] / [IN + BFR]

Ø  TCA : Taux de Croissance Autofinançable
Ø  RN : Résultat Net
Ø  DA : Dotation aux Amortissements
Ø  IN : Immobilisations Nettes
Ø  BFR : Besoin en Fonds de Roulement
Ce taux indique la croissance que peut autofinancer l’entreprise
avec ses résultats actuels et si l’actionnaire ne prend pas de
dividendes.
Trois principes financiers

Sécurité : la durée de disponibilité des fonds doit
être supérieure au délai de récupération des fonds
Corollaire : les fonds propres servent à financer les
paris sur l’avenir et les dettes servent à financer les
avances sur recettes.
Rentabilité : le taux de placement des fonds doit
être supérieur au coût des capitaux.
Décision : il est plus important d’analyser l’impact
d’une décision sur la trésorerie que sur le résultat.
Les indicateurs financiers
Chiffres d’affaires (CA)
Valeur ajoutée (VA / CA)
Immobilisations nettes (IN)
Besoin en fonds de roulement (BFR)
Capitaux demandés (Cd = IN + BFR)
Capitaux propres (CP)
Dettes financières (DF)
Capitaux offerts (Co = CP + DF)
Levier d’endettement (LE = Co / CP)
Intensité capitalistique (IC = Cd / CA)
Dotation aux amortissements (DA)
Rentabilité d’exploitation (REX / CA)
Rentabilité nette (RN / CA)
Taux de croissance autofinançable TCA = (RN + DA) / Cd
Rentabilité des capitaux propres RN / CP
Les sept péchés capitaux de la stratégie

Les erreurs stratégiques que l’on rencontre peuvent se ressembler, ce
                sont les péchés capitaux de la stratégie.


1.    Raisonner par analogie,
2.    Confondre force et atout,
3.    Mixer la différenciation et le low cost,
4.    Sous-investir sur une étoile,
5.    Faire de la différenciation sans potentiel de différenciation,
6.    Croire à des effets d’échelle fictifs,
7.    Changer de métier avant de bien faire son métier.

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  • 2. Le non plan stratégique type Les énoncés ci-dessous masquent souvent sous des grands mots l’absence de réflexion stratégique. •  Nous voulons être les leaders de… •  Nous voulons nous différencier de nos concurrents. •  Nous voulons mettre le client au centre de l’entreprise. •  Nous voulons être toujours plus innovants. •  Nous visons toujours plus d’excellence.
  • 3. La posture du stratège La stratégie commence par une posture personnelle qui comprend les points suivants. •  Modestie •  Réalisme •  Cohérence •  Articulation de la réflexion et de l’action •  Articulation de l’intuition et de l’analyse
  • 4. Le jeu et le joueur   Avant de jouer, il faut savoir à quel jeu on joue.   Zidane n’a jamais été sélectionné dans l’équipe de France de rugby. Toutes les entreprises ne jouent pas au même jeu. La première étape de l’analyse stratégique suppose donc de comprendre les règles du jeu de son métier. Les facteurs-clés de succès qui formalisent ces règles du jeu ne sont pas les mêmes pour tous les métiers.
  • 5. L’effet d’échelle La première règle du jeu à connaître est l’existence ou pas d’effets d’échelle dans le métier. L’effet d’échelle est la possibilité de baisser le prix de revient final quand ont augmente les quantités produites. Il est dû aux quatre causes suivantes : 1)  la division du travail, 2) la puissance d’achat, 3) la recherche et développement, 4) la marque.  
  • 6. La logique de la différenciation La deuxième règle du jeu à expliciter est de savoir si le métier relève d’une logique de différenciation ou pas. La différenciation se constate par un prix de vente plus élevé. Une différence n’est une différenciation que si elle est vendue au client. La différenciation est fondée sur la représentation des clients qui peut être structurée par un compétiteur. Le potentiel de différenciation, par contre, est un facteur externe, une figure imposée du marché.
  • 7. La grille des métiers La grille ci-dessous explicite les quatre types de métiers. Fort potentiel de Fragmentés Spécialisés différenciation Faible potentiel de Impasse différenciation Concentrés concurrentielle Faible effet Fort effet d’échelle d’échelle
  • 8. La grille des métiers Fort potentiel de différenciation Faible potentiel de différenciation Faible effet Fort effet d’échelle d’échelle
  • 9. Métier et style de management Chaque métier relève d’une forme de management qui lui est propre. Management de la Management de créativité et de l’intelligence et de la l’innovation créativité Réactivité des décisions Fort potentiel de Innovation différenciation Gestion des Incarnation de la contradictions et de la différenciation diversité des équipes Gestion des coûts Explicitation des Gestion des processus Faible potentiel de procédures Maîtrise des coûts différenciation Gestion de la relation Planification et client correction des écarts Faible effet Fort effet d’échelle d’échelle
  • 10. Typologie du métier et management Impasse Concentrés Fragmentés Spécialisés concurrentielle Gérer les effets Non Oui Non Oui d’échelle Faire de la Non Non Oui Oui différenciation Gestion des coûts Oui Oui Non Non low cost Stratégie Produire pas cher. Produire pas cher Vendre cher Produire pas cher générique Vendre cher ou pas Vendre pas cher (mais pas low cost). cher selon la Vendre cher protection Mode de gestion Par les coûts et par les Par les processus Par l’innovation Par les processus, processus l’innovation et la marque Type de dirigeant Gestionnaire de coûts Gestionnaire de Porteur de Gestionnaire de processus différenciation processus et porteur de différenciation
  • 11. Les facteurs-clés de succès génériques La typologie du métier permet de déterminer les facteurs-clés de succès génériques, à ne pas confondre avec les forces ni avec les atouts. Impasse Fragmenté Spécialisé Concentré concurrentielle ü Couverture ü Fiabilité et ü Fiabilité et innovation ü Maîtrise des géographique innovation ü Marque coûts ü Maîtrise des ü Marque ü Profondeur et largeur de ü Technicité coûts et de la ü Services gamme commerciale logistique annexes ü Services annexes formalisée ü Relations ü Technicité ü Maîtrise des coûts ü Logistique personnalisées commerciale ü Technicité commerciale et professionnelle avec les clients conviviale marketing ü Formalisation ü Logistique ü Logistique du processus ü Gamme ü Couverture géographique commercial importante et ü Organisation qui permet la variée standardisation des process et la personnalisation de l’offre
  • 12. L’évaluation des atouts et des attraits Les atouts sont les atouts de l’entreprise, les attraits sont les attraits du marché. Un atout est un point fort sur un facteur-clé de succès. On évalue donc ses atouts en évaluant ses points forts et ses points faibles sur les facteurs-clés de succès. L’évaluation des attraits se fait à partir de l’évaluation de la rentabilité structurelle, de la croissance et de la récurrence des marchés.
  • 13. La grille attraits - atouts L’évaluation des attraits et des atouts permet de constituer la grille attraits – atouts qui est déterminante pour les décisions stratégiques. Attraits forts Dilemme Vedette Attraits faibles Poids mort Vache à lait Atouts faibles Atouts forts
  • 14. La grille attraits - atouts Attraits forts Attraits faibles Atouts faibles Atouts forts
  • 15.   Les décisions stratégiques nominales     La position des segments dans la grille attraits – atouts permet une première formulation de ce que devraient être les décisions stratégiques nominales. Décision stratégique nominale Poids mort Abandonner (en biseau si cela rapporte encore) Vache à lait Maintenir : investir moins que ce que cela rapporte Vedette Développer : investir plus que ce que cela rapporte Dilemme Acquérir les atouts si cela est possible. Sinon, s’allier ou abandonner
  • 16. Valeur ajoutée et valeur stratégique   Le deuxième grand volet de l’analyse est l’évaluation du rapport de forces dans la chaîne de valeur ajoutée (vis-à-vis des clients et des fournisseurs). La rémunération dans la chaîne de valeur ajoutée n’est pas juste, elle dépend de la détention d’une valeur stratégique (théorie de la valeur d’échange). Les composantes du rapport de forces dans la chaîne de valeur ajoutée : 1.  La concentration relative des secteurs, 2.  La détention d’actifs spécifiques (brevets, savoir-faire rares, qualité liée, etc.), 3.  La détention d’une marque, 4.  Le coût de transfert (vers un autre client ou un autre fournisseur).
  • 17. Grille de Michael Porter Cette évaluation du rapport de forces dans la chaîne de valeur ajoutée est une utilisation pour l’entreprise de la formalisation de Michael Porter. Facteurs Menace des produits de Facteurs de technologiques comportements et substitution de mode de vie Pouvoir de Entreprise / Pouvoir de Client des négociation des concurrents négociation clients fournisseurs directs des clients Menace des Facteurs Facteurs nouveaux économiques réglementaires entrants
  • 18. La concentration relative des secteurs   La concentration relative des secteurs pèse sur la négociation entre client et fournisseur par l’importance de chacun dans le chiffre d’affaires de l’autre. Le gagnant dans une négociation est celui qui a une bonne MESORE (meilleure solution de rechange). La taille donne en général une bonne MESORE. La détention d’actifs spécifiques   Un actif spécifique est un atout que les concurrents ne peuvent pas s’approprier : un brevet, un savoir-faire rare, un emplacement unique, etc. Il peut permettre de renverser un rapport de forces. Un enjeu important de la stratégie est de développer d’une part et de protéger d’autre part un actif spécifique. La stratégie est l’art de se défendre.  
  • 19. La détention d’une marque La détention d’une marque permet d’atteindre le client final. Elle peut donc permettre de renverser le rapport de forces entre le fabriquant et le distributeur. Les stratégies de marque des fabricants ne sont pas de l’intérêt des distributeurs.   Le coût de transfert   La logique du coût de transfert consiste à rendre coûteux pour le client la rupture de la relation commerciale. Le coût de transfert est un élément important de la rentabilité dans la durée. Il faut penser la relation commerciale à partir de cette notion de coût de transfert. Les coûts de transfert les plus efficaces sont liés à l’information que l’on détient sur les clients, aux emplacements, à des contraintes techniques.
  • 20. Augmenter sa valeur stratégique     Quelques pistes de réflexion pour augmenter sa valeur stratégique. Prendre en compte les contraintes venues du client. Introduire dans son offre des indicateurs de valeur ajoutée. Faire coexister, en gérant l’information, standardisation et personnalisation. Faire produire la valeur par le client. Augmenter le rythme d’élaboration de nouvelles offres. Combiner de façon originale des besoins. Systématiser la prévention des erreurs Accumuler et utiliser l’information sur les clients.
  • 21. Les composantes de la rentabilité L’analyse financière a pour objectif de définir les sources de rentabilité et le modèle financier de croissance. RN / CP = (RN / CA) x [CA / (IN+BFR)] x [(CP+DF) / CP)] Ø  RN : Résultat Net Ø  CP : Capitaux Propres Ø  CA : Chiffre d’Affaires Ø  IN : Immobilisations Nettes Ø  BFR : Besoin en Fonds de Roulement Ø  DF : Dettes Financières La rentabilité des capitaux est le produit de trois ratios : le taux de marge, la rotation des capitaux et l’effet de levier.
  • 22. Le taux de croissance autofinançable Le taux de croissance autofinançable précise la croissance que peut autofinancer l’entreprise compte tenu de ses ratios financiers TCA = [RN + DA)] / [IN + BFR] Ø  TCA : Taux de Croissance Autofinançable Ø  RN : Résultat Net Ø  DA : Dotation aux Amortissements Ø  IN : Immobilisations Nettes Ø  BFR : Besoin en Fonds de Roulement Ce taux indique la croissance que peut autofinancer l’entreprise avec ses résultats actuels et si l’actionnaire ne prend pas de dividendes.
  • 23. Trois principes financiers Sécurité : la durée de disponibilité des fonds doit être supérieure au délai de récupération des fonds Corollaire : les fonds propres servent à financer les paris sur l’avenir et les dettes servent à financer les avances sur recettes. Rentabilité : le taux de placement des fonds doit être supérieur au coût des capitaux. Décision : il est plus important d’analyser l’impact d’une décision sur la trésorerie que sur le résultat.
  • 24. Les indicateurs financiers Chiffres d’affaires (CA) Valeur ajoutée (VA / CA) Immobilisations nettes (IN) Besoin en fonds de roulement (BFR) Capitaux demandés (Cd = IN + BFR) Capitaux propres (CP) Dettes financières (DF) Capitaux offerts (Co = CP + DF) Levier d’endettement (LE = Co / CP) Intensité capitalistique (IC = Cd / CA) Dotation aux amortissements (DA) Rentabilité d’exploitation (REX / CA) Rentabilité nette (RN / CA) Taux de croissance autofinançable TCA = (RN + DA) / Cd Rentabilité des capitaux propres RN / CP
  • 25. Les sept péchés capitaux de la stratégie Les erreurs stratégiques que l’on rencontre peuvent se ressembler, ce sont les péchés capitaux de la stratégie. 1.  Raisonner par analogie, 2.  Confondre force et atout, 3.  Mixer la différenciation et le low cost, 4.  Sous-investir sur une étoile, 5.  Faire de la différenciation sans potentiel de différenciation, 6.  Croire à des effets d’échelle fictifs, 7.  Changer de métier avant de bien faire son métier.