Webinar stratégie océan bleu
- 1. Stratégie océan bleu Créerde nouveaux espaces stratégiques
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- 3. Une typologie desocéans bleus / rouges issue de l’analyse de 150 cas d’entreprises, Formalisée par de 2 chercheurs de l’INSEAD : W. Chan Kim Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute Renée Mauborgne Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute
- 4. • Résumé dansle livre « Blue Ocean Strategy », issu de : • Quinze années de recherche et d’analyse • 150 cas analysés couvrant plus de 30 industries • Plus d’un siècle d’activité industrielle • Le livre présente les principes de la stratégie océan bleu et 7 de ses outils • Le livre a battu tous les records de traduction de Harvard Business Press, il s’est vendu à plus de 3,7 millions d’exemplaires à travers le monde. • Conception d’un processus reproductible, regroupant mise en œuvre des principes et près de 20 outils. Leurs travaux de recherche : l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services dans des marchés mâtures
- 5. L’offre est similaireaux offres concurrentes → distinction uniquement par le prix → guerre des prix = océan rouge Le positionnement de l’offre est totalement nouveau et différent : • En reconstruisant les règles du secteur. • En atténuant/éliminant certains critères de valeurs et en créant de nouveaux. • En redessinant les frontières du secteur = en élargissant la cible vers les « non-clients » = océan bleu Une réflexion qui a permis de définir 2 cas : Océan bleu et océan rouge
- 6. Leurs travaux derecherche : l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services
- 7. Pression des substituants potentiels Compétitionentre les concurrents Pression des fournisseurs Pression des entrants potentiels Qu’est-ce qu’un océan rouge ? Pression des clients Un marché mâture symbolisé par une matrice des 5 forces où tous les voyants sont au rouge
- 8. Quelle est lavision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ? Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ? • Mon marché est restreint, cloisonné • Mon marché est fortement concurrentiel • Mes concurrents tirent les prix vers le bas • Je dois battre les concurrents • Je suis obligé de baisser mes prix • Je dois augmenter ma productivité • Je dois aussi baisser mes marges • Mes concurrents améliorent aussi leur productivité • Les plus gros acteurs peuvent faire plus d’économies d’échelle • Les plus gros mangent les petits • Je suis en souffrance Je suis focalisé sur mes Concurrents Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
- 9. • Avec lesévolutions technologiques, la plupart des produits convergent vers un produit similaire • Seule la marque fait la différence Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
- 10. Colgate Bob l’Eponge Contre CrestHello Kitty Un exemple de cette uniformisation : le marché US des dentifrices pour enfants
- 11. Qui s’imposera danscette océan ? De Bob l’éponge et Hello Kitty, Qui gagnera cette bataille ?
- 12. Quelle démarche ontsuivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? • Démarche stratégique traditionnelle • Stratégie business selon Porter • L’objectif : battre la concurrence grâce à un avantage (concurrentiel) sur elle
- 13. Disposer d’un avantageconcurrentiel Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux (1 à 2 critères augmentés) Coûts de production inférieurs à la concurrence (économies d’échelles, effet d’expérience) Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
- 14. Deux voies stratégiquespossibles pour l’entreprise : Course à l’excellence Course à la différence Etre différent : Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux Etre excellent : Etre le plus efficace de son secteur pour produire son offre Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
- 15. Première voie stratégiquepossible pour l’entreprise : Course à l’excellence Etre excellent : Etre le plus efficace de son secteur pour produire son offre• Meilleure productivité que la concurrence • Des prix moins chers (à offre égale) Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
- 16. Course à ladifférence Seconde voie stratégique possible pour l’entreprise : Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Etre différent : Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux
- 17. Fondé sur labaisse des coûts Nature de l’avantage concurrentiel Fondé sur la différence Frontlarge Marchéciblé Frontétroit Domination par les coûts Différenciation Concentration Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
- 18. Que retenir desstratégies génériques selon Porter Fondé sur la baisse des coûts Nature de l’avantage concurrentiel Fondé sur la différence Différenciation Domination par les coûts Elles sont exclusives : ou
- 19. Hôtel Marignan ** 13 r Du Sommerard 75005 PARIS Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier Hôtel des Carmes ** 5 r Carmes 75005 PARIS
- 20. Élémentsclefs Les hôtels 2étoiles : un positionnement identique pour tous 1.Tous les 2 étoiles proposent les mêmes critères de valeurs… au même niveau de valeur 1 Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
- 21. Réservons un hôtelen ligne : Sur quel critère un gérant d’hôtel peut-il jouer pour faire la différence ? Passons au concret…
- 22. Élémentsclefs Le seul véritablecritère pour se différencier : Le prix Une guerre des prix sans fin Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
- 23. Pour sortir decette concurrence frontale… Il faut changer de mode de pensée et réinventer l’entreprise Conclusion
- 24. • Tourner ledos à la concurrence, • Déceler et conquérir de nouveaux clients (les non-clients) • Appliquer une autre logique : l’innovation-valeur. Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
- 25. Les Hôtels Formule1, une réussite due à une différenciation radicale de l’offre • Repenser l’offre... • Repenser les règles du secteur : abandon du système d’étoiles • Créer de nouveaux critères Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
- 26. Repenser l’offre : •Eliminer les critères coûteux : positionnement au centre-ville, esthétique architecturale, réception, salons. • Réduire certains critères coûteux : restauration, salle de bain personnelle. • Augmenter certains critères : silence. • Créer de nouveaux critères : proximité avec les péages d’autoroutes. Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
- 27. 2. Les hôtelsFormule 1 présentent une offre radicalement différente en introduisant des critères n’étant pas prise en compte dans le système des étoiles Le groupe ACCOR est sorti de la compétition frontale par une stratégie de rupture ! Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
- 28. ↘ Coûts de production ↗Valeurpour l’acheteur Innovation - Valeur Atténuer des critères de valeurs existants Renforcer des critères de valeur existants Créer de nouveaux critères de valeur Exclure des critères de valeur existants Le concept d’innovation valeur • Renforcer / créer des valeurs d’usage d’un fort intérêt pour l’utilisateur • Eliminer / Réduire les valeurs d’usage d’un faible intérêt pour l’utilisateur et couteux à produire
- 29. Poursuivre en mêmetemps deux objectifs : – Se différencier radicalement des autres acteurs – Simplifier le produit pour diminuer les coûts Pourquoi le concept d’innovation valeur ?
- 30. Élémentsclefs Offre type océan bleu Offretype océan rouge éliminer réduire Augmenter créer Le concept d’innovation valeur traduit sur le canevas stratégique
- 31. Prise de conscience Besoin/Désir Choix/Achat Installation/Mise en œuvre Découverte du produit Utilisation Entretien Réparation/SAV Mise au rebus dans la filière adéquate Recyclage Pour augmenter la valeur à l’usage Appréhender l’ensemble du Cycle d’Expérience
- 32. Un premier casdans l’histoire : la Ford T Première voiture pour un large public, Un rapport valeur à l’usage / coûts de production bouleversé. • Une valeur à l’usage augmentée : • Une voiture adaptée à la qualité des routes de l’époque, • Une voiture fiable. • Des coûts de production diminués : • Une voiture simplifiée, • Un moteur est coulé en un seul bloc, • Une seule peinture…
- 33. Un premier casdans l’histoire : la Ford T Résultats : Plus de 16 millions d’exemplaires vendus.
- 34. L’innovation-valeur dans lestransports : Atténuer • Nombre de routes • Chaînes de Télévision traditionnelles Renforcer • Confort de la classe business • Services en vol Exclure • Première classe Créer • Services de transport terrestre Virgin Atlantics
- 35. Créer un océanbleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les offres alternatives :
- 36. Une offre ciblée Unefinalité 1 D.A.S. Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4 Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les offres alternatives :
- 37. Simplifier en regroupantles segments d’offres ayant une même finalité L’offre ciblée Alternative 1 Alternative 2
- 38. Lignes aériennes moyennes Southwest Voiture Créerun océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les offres alternatives :
- 39. Créer un océanbleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les groupes stratégiques :
- 40. élevée Tendancesàlamode faible élevéfaible Prix Prêt à porterde luxe Marques achat par correspondance Lignes classiques : Lacoste,Arrow… Ralph Lauren Streetwares à marque Marques d’hypermarchés Streetware Sans marque Marques populaires : Gap, H&M, C&A… Streetwares de designers Reconstruire les frontières du marché
- 41. • Le meilleurde la haute couture – Un nom de designer – L’élégance des magasins – Des tissus de haute qualité Avec • Le meilleur des lignes classiques (ex. : Lacoste) – Un look classique – Un prix abordable Ralph Lauren combine : RALPH LAUREN
- 42. Créer un océanbleu… plusieurs chemins possibles • Explorer la chaîne de prescripteurs /Acheteurs / Utilisateurs :
- 43. Créer un océanbleu… plusieurs chemins possibles • Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
- 44. Starbucks : Un momentde détente Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
- 45. Consommé lors de: • loisirs, • Synonyme de plaisir, • Dans le cadre d'interaction sociale Comment définissez-vous l'industrie du café ? Commercialisé : • Emballé • Café prêt à l’emploi : distributeur • Café / restaurant Un produit à la mode, avec une fonctionnalité : excitant = source de caféine Consommé comme boisson, accompagné d’un léger encas (biscuit, chocolat)
- 46. Starbucks : Vendre unmoment de détente, court et en groupe. Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
- 47. Créer un océanbleu… plusieurs chemins possibles • Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
- 48. L’offre ciblée Offre complémentaire 1 Offre complémentaire2 Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les offres complémentaires : Simplifier en regroupant les segments d’offres complémentaires
- 49. Créer un océanbleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les offres complémentaires :
- 50. Créer un océanbleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les offres complémentaires : le « radiateur mural » revisité par l’entreprise italienne Scirocco
- 51. Créer un océanbleu… plusieurs chemins possibles • Explorer le temps par projection des grandes tendances sociétales :
- 52. Les grandes tendancesdu secteur Les produits et services complémentaires Influenceurs/acheteurs/ utilisateurs Les alternatives à l’offre Les groupes stratégiques du secteur Exploration du contenu fonctionnel et émotionnel de l’offre Nouvelle courbe de valeur Des chemins possibles à l’outil des 6 pistes La méthode des 6 pistes permet d’explorer l’environnement de l’offre.
- 53. Quelle situation idéalea été créée ? • Je réponds à une nouvelle demande pour des nouveaux clients, • Mon marché présente de forts volumes, • Je vis dans un marché sans concurrent, • Je suis le premier entrant, • Mes concurrents sont bloqués et ne peuvent entrer facilement sur ce marché. Je suis focalisé sur les utilisateurs et le cycle d’usage de mon offre Dans le cas de la création d’un océan bleu… Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ? Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
- 54. • Un espacestratégique nouveau, inconnu et non prospecté, simplifiant plusieurs espaces stratégiques; • Un groupe de personnes, d’acteurs, avec des désirs, des rêves communs qui ne sont pas assouvis par les produits actuels; • Un groupe de personnes ne se reconnaissant pas dans les caractéristiques des produits actuels. … Ce sont les non-clients des produits ou services actuels. Caractérisons mieux cet océan bleu
- 55. Se tourner versles non-clients : Le marché de l’offre actuelle Les non-clients imminents : Ils n’achètent que rarement, en attendant de trouver mieux, ne se sentent pas clients et pourraient quitter l’offre actuelle très facilement pour autre chose. Les non-clients inexplorés : Ils n’achètent pas. Ils sont situés sur des marchés éloignés. Leur motivations de non-achat concernant l’offre ciblée n’est pas connue. Les non-clients anti: Ils n’achètent pas et ont consciemment voté contre l’offre ciblée.
- 56. La finalité dela stratégie océan bleu Le marché de l’offre actuelle Les non-clients imminents Les non-clients inexplorés Les non-clients anti Aller au delà de la demande existante et connue … pour prospecter un espace stratégique incontesté
- 57. La grille d’analysedes positionnements concurrentiels Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Zone de progrès Une donnée interne à l’entreprise Une donnée externe à l’entreprise
- 58. La grille d’analysedes positionnements concurrentiels Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Se différencier des concurrents par l’innovation
- 59. La grille d’analysedes positionnements concurrentiels Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Se différencier par l’amélioration de la productivité
- 60. Les orientations stratégiques« traditionnelles » Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Différenciation / haut de gamme
- 61. Les orientations stratégiques« traditionnelles » Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Stratégie Low cost
- 62. Les orientations stratégiques« traditionnelles » Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Des ratios Valeur perçue / Coûts similaires
- 63. opérer un sautde valeur, tant pour l’acheteur que pour l’entreprise Zone des ruptures stratégiques Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur
- 64. Pour créer cesaut de valeur… Il faut sortir du cadre Zone des ruptures stratégiques Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur
- 65. Du concept théoriqueà un résultat concret Zone des ruptures stratégiques Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur • Reconstruire la définition même du produit, • Construire de nouvelles règles et frontières de son marché.
- 66. Créer une rupturestratégique : le concept d’innovation valeur Zone des ruptures stratégiques Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur
- 67. ↘ Coûts deproduction ↗ Valeur pour l’utilisateur Innovation - Valeur Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur Quels critères peuvent être renforcés bien au- delà du niveau jugé normal dans le secteur ? Quels critères jusque- là négligés par le secteur peuvent être créés ? Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs peuvent être exclus ? Appliquer le concept d’innovation valeur
- 68. Atténuer Quels critères peuventêtre renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ? Renforcer Quels critères jusque-là négligés par le secteur peuvent être créés ? Exclure Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs peuvent être exclus ? Coûts Valeur Créer Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur La matrice EARC : le principal outil pour créer une rupture stratégique
- 69. Rajoutons une nouvelledimension : la typologie des clients Zone des ruptures stratégiques Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur ∑ des typologies des utilisateurs
- 70. En résumé, laStratégie Océan Bleu, c’est Créer une stratégie de rupture par le concept d’innovation-valeur • Se tourner vers les non clients, • Simplifier le marché en regroupant différents segments d’offres
- 71. • Être encompétition dans le marché existant • Dépasser la concurrence • Exploiter la demande existante • Faire un choix obligatoire entre se focaliser sur la valeur du produit ou les coûts de production • Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec son choix stratégique de différenciation ou de recherche du faible coût • Créer un espace de marché incontesté • Rendre la compétition hors de propos • Créer et capturer une nouvelle demande • Briser le compromis entre la valeur du produit et les coûts de production • Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec la poursuite de la différenciation et de la recherche de la diminution des coûts Comment se comporte l’entreprise dans chacun de ces océans ?
- 72. Comment faire ? Donnons-nouscomme stratégie… Vivre dans un océan bleu
- 73. • Réaliser unsaut de marché • Créer un saut de valeur Dépasser les frontières Les remodeler à son avantage La stratégie océan bleu, c’est Notre stratégie : créer un océan bleu
- 74. … Structurer notreréflexion autour de principes directeurs Les guidelines de la stratégie Océan bleu Pour atteindre l’océan bleu…
- 75. Quels principes stratégiquessont alors mis en œuvre ? Par rapport… Océan rouge Océan bleu À votre secteur d’activité Je me focalise sur mes rivaux Je regarde et me tourne vers les alternatives permettant d’atteindre la même finalité que mon offre À votre groupe stratégique Je me concentre sur ma position stratégique au sein du groupe Je regarde vers l’ensemble des groupes stratégiques À la force de négociation de vos clients Je me focalise sur la façon de mieux servir les clients actuels Je redéfinis les groupes de clients À la portée de votre offre Je me focalise sur le produit lui- même Je recherche des offres complémentaires à mon produit Aux caractéristiques fonctionnelles et émotionnelles de votre offre Je me focalise sur l’amélioration du prix Je repense les standards de mon secteur À l’adaptation dans le temps de l’industrie à laquelle vous appartenez Je me focalise sur les tendances externes Je participe à la conception de nouvelles tendances
- 76. De l’analyse des150 cas à la création d’un processus Une analyse des cas de création d’océans bleus depuis la Ford T Extraction de principes, théories et outils Processus d’exploration stratégique, créatif, efficient et reproductible
- 77. Aujourd’hui, des processusà la disposition de l’entreprise
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- 79. Que doit-on retenirde la Keynote présentant l’iPhone ?
- 80. Que doit-on retenirde la Keynote présentant l’iPhone ? Revolutionnary Three things, one device It changed all the industry Breakthrough
- 81. Un exemple deréférence : l’iPhone d’Apple Téléphone portable Lecteur musique mobile Palm (PDA) = Moyen de navigation internet iPhone
- 82. Un exemple deréférence : l’iPhone d’Apple Se focaliser sur la vue d’ensemble (« Big Picture ») et non les chiffres : Une convergence de nombreux produits de consommation : « usage mobile »
- 83. Un exemple deréférence : l’iPhone d’Apple Se focaliser sur l’ensemble des tendances : Une convergence des médias et du web
- 84. Un exemple deréférence : l’iPhone d’Apple Une analyse du cycle d’usage : De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche et font l’usage simultané : • D’un téléphone cellulaire • D’un baladeur MP3 • D’un BlackBerry
- 85. L’iPhone : • Téléphoniemobile • Réception/envoi SMS • Ecoute musique MP3 • Achat musique • Prise de photos, lecture de vidéos • Usage web • Applications
- 86. Un exemple deréférence : l’iPhone d’Apple « quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie » Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur APPLE : un style de vie numérique : une expérience d’un téléphone mobile design, ergonomique, simple et fun d’utilisation
- 87. Atténuer •Transport de plusieursdispositifs (téléphone+MP3+PDA) • Nécessité de se connecter obligatoirement à un PC • Difficulté à utiliser l’interface Renforcer • Interface et navigation • Mémoire pour disposer de plus de musique • Applications et jeux • Communication internet sans fil Exclure •Difficulté à taper un message avec le clavier • Menu déroulant à la navigation difficile Coûts Valeur Créer •Dispositif pour télécharger directement de la musique •Interface simple d’utilisation, intuitive, sans nécessité d’un manuel •Pictogrammes aisément compréhensibles iPhone : quelle matrice EARC ?
- 88. Impact de l’iPhonedans les résultats d’Apple : • Mars 2009 : • 1,7 millions d’iPhones vendus, • 25 000 applications téléchargées depuis l’Apple Store. • Octobre 2009 : • Augmentation des profits d’Apple de 47 %. • Apple a vendu 7,1 millions d’iPhones en un seul trimestre. . • Un modèle économique révolutionnant Apple : • 30 % des revenus d’Apple proviennent désormais de l’Apple Store. . • Une nouvelle tendance est créée : • L’opportunité pour des développeurs de créer et vendre des applications
- 89. Un processus créatif Unenouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur… proche de celle de l’iPhone… et pourtant… Atténuer Renforcer •Taille de l’écran, •Volume mémoire, •Usage lecture vidéo, musique et livre. Exclure •Téléphone, •SMS. Créer
- 90. L’iPad… des prescripteurset concurrents dubitatifs « Pas d’innovation… c’est un iPhone agrandi »… « Ca ne marchera pas »…
- 91. Un peu d’histoire… Leconcept de l’iPad a été créé avant celui de l’iPhone, mais a été lancé après. Lors d’un processus océan bleu, de nombreuses idées de projets peuvent voir le jour. On peut en garder un… ou plusieurs, étalés dans le temps.
- 92. Un autre exemple: Airbus A380
- 93. Un autre exemple: Airbus A380 La piste retenue : explorer les tendances du marché du transport aérien : • 50 % du trafic aérien concentré sur 6 % des routes aériennes, • une augmentation du trafic passager de quelque cinq pour cent par an au cours des 20 prochaines années = x 3, • Des capacités d’accueil des aéroports difficilement améliorables.
- 94. Un autre exemple: Airbus A380 Un nouveau segment de marché créé : • 470-840 passagers sur 15 000 km. = un nouvel espace stratégique • Les concurrents ne croient pas à la viabilité de l’offre et de son positionnement • Coûts à l’entrée du second entrant trop importants. • seul avion de cette catégorie.
- 95. Un autre exemple: Airbus A380 • Augmentation du nombre de passagers, • Augmentation de la sécurité, • Nouveaux matériaux utilisés dans le civil, • Amélioration du circuit hydraulique, • Commandes de vol électriques. • Redondance des systèmes, • Augmentation de l’efficience du cockpit, • Sécurité au sol, • Amélioration de la résistance de l’appareil. • Diminution des coûts d’exploitation : • Seulement deux pilotes, • Diminution du besoin en formation, • Réduire la consommation : • Réacteurs moins gourmands, • Réduction du poids, • Coût d’exploitation/siège révolutionnairement diminué.
- 96. Un autre exemple: Airbus A380 B777 A380
- 97. Le Cirque duSoleil, un excellent exemple de reconstruction de marché
- 98. Les tendances sociétalesimpactant sur le secteur du cirque : • L’industrie du cirque est en déclin, • D'autres formes de divertissement semblent beaucoup plus attrayantes que le cirque, • Au sein des loisirs pour enfants, les divertissements traditionnels font place aux jeux informatiques, • La pression des défenseurs des droits des animaux est de plus en plus forte. Le Cirque du Soleil, un excellent exemple de reconstruction de marché
- 99. Le canevas stratégiquedes Cirques régionaux et nationaux Élémentsclefs Grands cirques nationaux Cirques régionaux
- 100. • Le Cirquedu Soleil a connu une croissance rapide dans une industrie pourtant en déclin et à faibles profits potentiels • Le Cirque du Soleil a créé un nouvel espace stratégique qui a rendu la compétition avec les autres cirques hors de propos Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
- 101. • Chaque spectaclepossède, comme une pièce de théâtre, son propre thème et scénario, qui sont renouvelés • Cela permet aux clients de revenir plus fréquemment. Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
- 102. Pour cette raison,le Cirque du Soleil attire les clients habituels du cirque mais aussi ses non-clients. Le Cirque du Soleil a donc créé un nouvel espace stratégique qui a rendu la compétition avec les autres cirques hors de propos. Au lieu de simplement essayer de devancer la concurrence, le Cirque du Soleil a offert aux spectateurs à la fois… l'amusement et l'excitation du cirque la sophistication intellectuelle du théâtre Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
- 103. • Eliminer lescritères couteux • Eliminer les critères sur lesquels se faisaient la compétition entre cirques • Redéfinir un prix acceptable pour le spectateur • Se focaliser sur le client (éliminer les numéros d'animaux et introduire des concepts venant du théâtre et un scénario) • Créer une nouvelle forme de divertissement Les points clefs ayant mené à la genèse du concept
- 104. • Le Cirquedu Soleil combine efficacement le meilleur du cirque et du théâtre tout en éliminant tout le reste. • Cela leur a permis de réaliser à la fois la différenciation et la diminution des coûts Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
- 105. • L’ajout d’unscénario, d’une histoire • Moins de coup de bâton et de claques • Un chapiteau plus glamour • Un spectacle plus sophistiqué • Une réduction des coûts en éliminant les animaux • Des billets à des prix comparables à ceux du théâtre Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
- 106. Atténuer • Amusement • L’humour Renforcer •Spectacle à thème • Ambiance raffinée • Renouvellement des spectacles • Musiques et danses de qualité Exclure • Présence de vedettes du cirque • Numéros d’animaux •Vente de confiseries • Pistes multiples Coûts Valeur Créer • Piste unique La matrice EARC :
- 107. Le canevas stratégiquedu cirque du soleil Grands cirques nationaux Cirques régionaux Cirque du Soleil éliminer réduire Augmenter créer
- 108. • Les facteursclefs de succès : – Ne pas concurrencer le cirque traditionnel, mais essayer d'attirer de nouveaux types de clients, prêts à payer un prix plus élevé, – Ne pas concurrencer les leaders du marché (grands cirques internationaux). • Une recherche à la fois de la différenciation et de la diminution des coûts Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
- 109. • Un nouvelespace stratégique créé en associant les gènes du cirque, avec les graines du théâtre Le premier facteur de réussite du Cirque du soleil L’espace stratégique du Cirque du Soleil L’espace stratégique de l’industrie du cirque L’espace stratégique de l’industrie du théâtre
- 110.
- 111. • Je metourne vers les non- clients, • Je comprends le cycle d’expérience de l’utilisateur, • Je comprends les frustrations et attentes des non-clients, • J’explore les offres alternative, • J’explore les offres complémentaires, • J’appréhende les tendances sociétales • Je recherche des similitudes entre tous ces différents segments. • Je conçois une offre avec une nouvelle courbe de valeur en intégrant les critères générant ces similitudes ou des critères de valeur radicalement nouveaux. • J’augmente le fun et la simplicité d’utilisation afin de maximiser l’adhésion Je recherche et acquiers les technologies nécessaires à la création de cette offre La stratégie océan Bleu : concevoir un produit en se focalisant sur l’usage
- 112. • Simplifier leproduit pour diminuer les coûts Simplifier est au cœur de notre réflexion « Pour nous, le design, c’est tenter d’arriver au maximum avec le strict minimum » Jonathan IVE, Responsable Design APPLE • Simplifier la segmentation du marché 1. Achat 2. Mise en oeuvre 3. Utilisation 4. Services et produits complément- aires 5. Maintenance 6. Fin de vie • Rendre simple l’usage du produit