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Stratégie océan bleu
Créer de nouveaux espaces stratégiques
Introduction
Une typologie des océans bleus / rouges issue de l’analyse de 150 cas d’entreprises,
Formalisée par de 2 chercheurs de l’INSEAD :
W. Chan Kim
Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean
Strategy Institute
Renée Mauborgne
Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean
Strategy Institute
• Résumé dans le livre « Blue Ocean Strategy », issu de :
• Quinze années de recherche et d’analyse
• 150 cas analysés couvrant plus de 30 industries
• Plus d’un siècle d’activité industrielle
• Le livre présente les principes de la stratégie
océan bleu et 7 de ses outils
• Le livre a battu tous les records de traduction de
Harvard Business Press, il s’est vendu à plus de
3,7 millions d’exemplaires à travers le monde.
• Conception d’un processus reproductible,
regroupant mise en œuvre des principes et près
de 20 outils.
Leurs travaux de recherche : l’analyse de 150 cas de lancement de
nouveaux produits et services dans des marchés mâtures
L’offre est similaire aux offres
concurrentes
→ distinction uniquement par le
prix
→ guerre des prix
= océan rouge
Le positionnement de l’offre est
totalement nouveau et différent :
• En reconstruisant les règles
du secteur.
• En atténuant/éliminant
certains critères de valeurs et
en créant de nouveaux.
• En redessinant les frontières
du secteur = en élargissant la
cible vers les « non-clients »
= océan bleu
Une réflexion qui a permis de définir 2 cas :
Océan bleu et océan rouge
Leurs travaux de recherche : l’analyse de 150 cas de lancement de
nouveaux produits et services
Pression des substituants
potentiels
Compétition entre les
concurrents
Pression des fournisseurs
Pression des entrants
potentiels
Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
Pression des clients
Un marché mâture symbolisé par une matrice des 5 forces où tous
les voyants sont au rouge
Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?
Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
• Mon marché est restreint, cloisonné
• Mon marché est fortement concurrentiel
• Mes concurrents tirent les prix vers le bas
• Je dois battre les concurrents
• Je suis obligé de baisser mes prix
• Je dois augmenter ma productivité
• Je dois aussi baisser mes marges
• Mes concurrents améliorent aussi leur
productivité
• Les plus gros acteurs peuvent faire plus
d’économies d’échelle
• Les plus gros mangent les petits
• Je suis en souffrance
Je suis focalisé sur
mes
Concurrents
Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
• Avec les évolutions technologiques, la plupart des produits convergent
vers un produit similaire
• Seule la marque fait la différence
Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
Colgate Bob l’Eponge
Contre
Crest Hello Kitty
Un exemple de cette uniformisation :
le marché US des dentifrices pour enfants
Qui s’imposera dans cette océan ?
De Bob l’éponge et Hello Kitty,
Qui gagnera cette bataille ?
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans
un océan rouge ?
• Démarche stratégique traditionnelle
• Stratégie business selon Porter
• L’objectif : battre la concurrence grâce à
un avantage (concurrentiel) sur elle
Disposer d’un avantage concurrentiel
Proposer un produit
qui offre quelque
chose de mieux
(1 à 2 critères augmentés)
Coûts de production
inférieurs à la
concurrence
(économies d’échelles,
effet d’expérience)
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans
un océan rouge ?
Deux voies stratégiques possibles pour l’entreprise :
Course à l’excellence
Course à la différence
Etre différent :
Proposer un
produit qui offre
quelque chose de
mieux
Etre excellent :
Etre le plus
efficace de son
secteur pour
produire son offre
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans
un océan rouge ?
Première voie stratégique possible pour l’entreprise :
Course à l’excellence
Etre excellent :
Etre le plus
efficace de son
secteur pour
produire son offre• Meilleure productivité que la concurrence
• Des prix moins chers (à offre égale)
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans
un océan rouge ?
Course à la différence
Seconde voie stratégique possible pour l’entreprise :
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans
un océan rouge ?
Etre différent :
Proposer un
produit qui offre
quelque chose de
mieux
Fondé sur la baisse
des coûts
Nature de l’avantage concurrentiel
Fondé sur la
différence
Frontlarge
Marchéciblé
Frontétroit
Domination par les
coûts Différenciation
Concentration
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans
un océan rouge ?
Que retenir des stratégies génériques selon Porter
Fondé sur la baisse
des coûts
Nature de l’avantage concurrentiel
Fondé sur la
différence
Différenciation
Domination par les
coûts
Elles sont exclusives :
ou
Hôtel Marignan * *
13 r Du Sommerard 75005 PARIS
Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
Hôtel des Carmes **
5 r Carmes 75005 PARIS
Élémentsclefs
Les hôtels 2 étoiles : un positionnement identique pour tous
1.Tous les 2
étoiles
proposent les
mêmes critères
de valeurs… au
même niveau
de valeur
1
Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
Réservons un hôtel en ligne :
Sur quel critère un gérant d’hôtel peut-il jouer pour faire la différence ?
Passons au concret…
Élémentsclefs
Le seul véritable critère pour se différencier :
Le prix
Une guerre des prix sans fin
Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
Pour sortir de cette concurrence frontale…
Il faut changer de mode de pensée et réinventer
l’entreprise
Conclusion
• Tourner le dos à la concurrence,
• Déceler et conquérir de nouveaux clients (les non-clients)
• Appliquer une autre logique : l’innovation-valeur.
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
Les Hôtels Formule 1, une réussite due à une différenciation radicale de
l’offre
• Repenser l’offre...
• Repenser les règles du secteur : abandon du système
d’étoiles
• Créer de nouveaux critères
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
Repenser l’offre :
• Eliminer les critères coûteux : positionnement au centre-ville, esthétique
architecturale, réception, salons.
• Réduire certains critères coûteux : restauration, salle de bain personnelle.
• Augmenter certains critères : silence.
• Créer de nouveaux critères : proximité avec les péages d’autoroutes.
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
2. Les hôtels Formule 1 présentent une offre radicalement différente en
introduisant des critères n’étant pas prise en compte dans le système des
étoiles
Le groupe ACCOR est sorti de la compétition frontale par une stratégie de rupture !
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
↘ Coûts de
production
↗Valeur pour
l’acheteur
Innovation -
Valeur
Atténuer des
critères de valeurs
existants
Renforcer des
critères de valeur
existants
Créer de nouveaux
critères de valeur
Exclure des critères
de valeur existants
Le concept d’innovation valeur
• Renforcer / créer des valeurs d’usage d’un fort intérêt pour l’utilisateur
• Eliminer / Réduire les valeurs d’usage d’un faible intérêt pour l’utilisateur et couteux à produire
Poursuivre en même temps deux objectifs :
– Se différencier radicalement des autres acteurs
– Simplifier le produit pour diminuer les coûts
Pourquoi le concept d’innovation valeur ?
Élémentsclefs
Offre type
océan bleu
Offre type
océan rouge
éliminer
réduire
Augmenter
créer
Le concept d’innovation valeur traduit sur le canevas stratégique
Prise de conscience
Besoin/ Désir
Choix/Achat
Installation/Mise en œuvre
Découverte du produit
Utilisation
Entretien
Réparation/SAV
Mise au rebus dans la filière adéquate
Recyclage
Pour augmenter la valeur à l’usage
Appréhender l’ensemble du Cycle d’Expérience
Un premier cas dans l’histoire : la Ford T
Première voiture pour un large public,
Un rapport valeur à l’usage / coûts de
production bouleversé.
• Une valeur à l’usage augmentée :
• Une voiture adaptée à la qualité des routes de l’époque,
• Une voiture fiable.
• Des coûts de production diminués :
• Une voiture simplifiée,
• Un moteur est coulé en un seul bloc,
• Une seule peinture…
Un premier cas dans l’histoire : la Ford T
Résultats :
Plus de 16 millions d’exemplaires vendus.
L’innovation-valeur dans les transports :
Atténuer
• Nombre de routes
• Chaînes de Télévision
traditionnelles
Renforcer
• Confort de la classe business
• Services en vol
Exclure
• Première classe
Créer
• Services de transport terrestre
Virgin Atlantics
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Explorer les offres alternatives :
Une offre ciblée
Une finalité
1 D.A.S.
Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Explorer les offres alternatives :
Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité
L’offre ciblée
Alternative 1
Alternative 2
Lignes aériennes moyennes
Southwest
Voiture
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Explorer les offres alternatives :
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Explorer les groupes stratégiques :
élevée
Tendancesàlamode
faible
élevéfaible Prix
Prêt à
porter de
luxe
Marques achat
par
correspondance
Lignes classiques :
Lacoste,Arrow…
Ralph
Lauren
Streetwares
à marque
Marques
d’hypermarchés
Streetware
Sans
marque
Marques
populaires :
Gap, H&M,
C&A…
Streetwares
de designers
Reconstruire les frontières du marché
• Le meilleur de la haute couture
– Un nom de designer
– L’élégance des magasins
– Des tissus de haute qualité
Avec
• Le meilleur des lignes classiques
(ex. : Lacoste)
– Un look classique
– Un prix abordable
Ralph Lauren combine :
RALPH LAUREN
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Explorer la chaîne de prescripteurs /Acheteurs / Utilisateurs :
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel :
Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
Starbucks :
Un moment de détente
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel :
Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
Consommé lors de :
• loisirs,
• Synonyme de plaisir,
• Dans le cadre d'interaction sociale
Comment définissez-vous l'industrie du café ?
Commercialisé :
• Emballé
• Café prêt à l’emploi : distributeur
• Café / restaurant
Un produit à la mode, avec une fonctionnalité : excitant = source de caféine
Consommé comme boisson,
accompagné d’un léger encas
(biscuit, chocolat)
Starbucks :
Vendre un moment de
détente, court et en groupe.
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel :
Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel :
Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
L’offre ciblée
Offre
complémentaire 1
Offre
complémentaire 2
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Explorer les offres complémentaires : Simplifier en regroupant les
segments d’offres complémentaires
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Explorer les offres complémentaires :
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Explorer les offres complémentaires :
le « radiateur mural » revisité par l’entreprise italienne Scirocco
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
• Explorer le temps par projection des grandes tendances sociétales :
Les grandes tendances du secteur
Les produits et services
complémentaires
Influenceurs/acheteurs/
utilisateurs
Les alternatives à l’offre
Les groupes stratégiques du
secteur
Exploration du contenu fonctionnel
et émotionnel de l’offre
Nouvelle
courbe de
valeur
Des chemins possibles à l’outil des 6 pistes
La méthode des 6 pistes permet d’explorer l’environnement de l’offre.
Quelle situation idéale a été créée ?
• Je réponds à une nouvelle demande
pour des nouveaux clients,
• Mon marché présente de forts volumes,
• Je vis dans un marché sans concurrent,
• Je suis le premier entrant,
• Mes concurrents sont bloqués et ne
peuvent entrer facilement sur ce marché.
Je suis focalisé sur les
utilisateurs et le cycle
d’usage de mon offre
Dans le cas de la création d’un océan bleu…
Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?
Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
• Un espace stratégique nouveau, inconnu et non
prospecté, simplifiant plusieurs espaces
stratégiques;
• Un groupe de personnes, d’acteurs, avec des
désirs, des rêves communs qui ne sont pas
assouvis par les produits actuels;
• Un groupe de personnes ne se reconnaissant pas
dans les caractéristiques des produits actuels.
… Ce sont les non-clients des produits ou services actuels.
Caractérisons mieux cet océan bleu
Se tourner vers les non-clients :
Le marché de l’offre actuelle
Les non-clients imminents :
Ils n’achètent que rarement, en attendant de
trouver mieux, ne se sentent pas clients et
pourraient quitter l’offre actuelle très facilement
pour autre chose.
Les non-clients
inexplorés :
Ils n’achètent pas. Ils sont
situés sur des marchés
éloignés. Leur motivations de
non-achat concernant l’offre
ciblée n’est pas connue.
Les non-clients anti:
Ils n’achètent pas et ont consciemment voté
contre l’offre ciblée.
La finalité de la stratégie océan bleu
Le marché de l’offre actuelle
Les non-clients imminents
Les non-clients
inexplorés
Les non-clients anti
Aller au delà de la demande existante et connue
… pour prospecter un espace stratégique incontesté
La grille d’analyse des positionnements concurrentiels
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Zone de progrès
Une donnée interne
à l’entreprise
Une donnée externe à l’entreprise
La grille d’analyse des positionnements concurrentiels
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Se différencier des concurrents par l’innovation
La grille d’analyse des positionnements concurrentiels
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Se différencier par l’amélioration de la productivité
Les orientations stratégiques « traditionnelles »
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Différenciation /
haut de gamme
Les orientations stratégiques « traditionnelles »
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Stratégie Low cost
Les orientations stratégiques « traditionnelles »
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Des ratios Valeur perçue / Coûts similaires
opérer un saut de valeur, tant pour l’acheteur que pour l’entreprise
Zone des
ruptures
stratégiques
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Pour créer ce saut de valeur… Il faut sortir du cadre
Zone des
ruptures
stratégiques
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
Du concept théorique à un résultat concret
Zone des
ruptures
stratégiques
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
• Reconstruire la définition même du produit,
• Construire de nouvelles règles et frontières de son marché.
Créer une rupture stratégique : le concept d’innovation valeur
Zone des
ruptures
stratégiques
Zone non-viable
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
↘ Coûts de production
↗ Valeur pour l’utilisateur
Innovation
- Valeur
Quels critères peuvent
être atténués par rapport
au niveau jugé normal
dans le secteur
Quels critères peuvent
être renforcés bien au-
delà du niveau jugé
normal dans le secteur
?
Quels critères jusque-
là négligés par le
secteur peuvent être
créés ?
Quels critères acceptés
sans réflexion par les
acteurs du secteurs
peuvent être exclus ?
Appliquer le concept d’innovation valeur
Atténuer
Quels critères peuvent être
renforcés bien au-delà du
niveau jugé normal dans le
secteur ?
Renforcer
Quels critères jusque-là
négligés par le secteur
peuvent être créés ?
Exclure
Quels critères acceptés
sans réflexion par les
acteurs du secteurs
peuvent être exclus ?
Coûts
Valeur
Créer
Quels critères peuvent être
atténués par rapport au
niveau jugé normal dans le
secteur
La matrice EARC : le principal outil pour créer une rupture stratégique
Rajoutons une nouvelle dimension : la typologie des clients
Zone des
ruptures
stratégiques
Coûts de production
Valeur perçue par l’utilisateur
∑ des typologies des utilisateurs
En résumé, la Stratégie Océan Bleu, c’est
Créer une stratégie de rupture par
le concept d’innovation-valeur
• Se tourner vers les non clients,
• Simplifier le marché en
regroupant différents segments
d’offres
• Être en compétition dans le
marché existant
• Dépasser la concurrence
• Exploiter la demande
existante
• Faire un choix obligatoire
entre se focaliser sur la
valeur du produit ou les
coûts de production
• Aligner l'ensemble des
activités d'une entreprise
avec son choix stratégique
de différenciation ou de
recherche du faible coût
• Créer un espace de marché
incontesté
• Rendre la compétition hors de
propos
• Créer et capturer une nouvelle
demande
• Briser le compromis entre la
valeur du produit et les coûts
de production
• Aligner l'ensemble des
activités d'une entreprise avec
la poursuite de la
différenciation et de la
recherche de la diminution des
coûts
Comment se comporte l’entreprise dans chacun de ces océans ?
Comment faire ?
Donnons-nous comme stratégie…
Vivre dans un océan bleu
• Réaliser un saut de marché
• Créer un saut de valeur
 Dépasser les frontières
 Les remodeler à son avantage
La stratégie océan bleu, c’est
Notre stratégie : créer un océan bleu
… Structurer notre réflexion
autour de principes directeurs
Les guidelines de la stratégie Océan bleu
Pour atteindre
l’océan bleu…
Quels principes stratégiques sont alors mis en œuvre ?
Par rapport… Océan rouge Océan bleu
À votre secteur d’activité Je me focalise sur mes rivaux
Je regarde et me tourne vers les
alternatives permettant d’atteindre la
même finalité que mon offre
À votre groupe stratégique
Je me concentre sur ma position
stratégique au sein du groupe
Je regarde vers l’ensemble des
groupes stratégiques
À la force de négociation de vos
clients
Je me focalise sur la façon de mieux
servir les clients actuels
Je redéfinis les groupes de clients
À la portée de votre offre
Je me focalise sur le produit lui-
même
Je recherche des offres
complémentaires
à mon produit
Aux caractéristiques fonctionnelles
et émotionnelles de votre offre
Je me focalise sur l’amélioration du
prix
Je repense les standards de mon
secteur
À l’adaptation dans le temps de
l’industrie
à laquelle vous appartenez
Je me focalise sur les tendances
externes
Je participe à la conception de
nouvelles tendances
De l’analyse des 150 cas à la création d’un processus
Une analyse des cas de création d’océans bleus depuis la Ford T
Extraction de principes, théories et outils
Processus d’exploration stratégique, créatif, efficient et
reproductible
Aujourd’hui, des processus à la disposition de l’entreprise
L’iPhone d’APPLE
Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?
Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?
Revolutionnary
Three things,
one device
It changed all the
industry
Breakthrough
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
Téléphone portable
Lecteur musique
mobile
Palm (PDA)
= Moyen de navigation internet
iPhone
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
Se focaliser sur la vue d’ensemble (« Big Picture ») et non les chiffres :
Une convergence de nombreux produits de consommation : « usage mobile »
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
Se focaliser sur l’ensemble des tendances :
Une convergence des médias et du web
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
Une analyse du cycle d’usage :
De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche et font
l’usage simultané :
• D’un téléphone cellulaire
• D’un baladeur MP3
• D’un BlackBerry
L’iPhone :
• Téléphonie mobile
• Réception/envoi SMS
• Ecoute musique MP3
• Achat musique
• Prise de photos, lecture de vidéos
• Usage web
• Applications
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple
« quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie »
Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur
APPLE : un style de vie numérique :
une expérience d’un téléphone mobile design, ergonomique, simple et fun d’utilisation
Atténuer
•Transport de plusieurs dispositifs
(téléphone+MP3+PDA)
• Nécessité de se connecter
obligatoirement à un PC
• Difficulté à utiliser l’interface
Renforcer
• Interface et navigation
• Mémoire pour disposer de plus de
musique
• Applications et jeux
• Communication internet sans fil
Exclure
•Difficulté à taper un message avec
le clavier
• Menu déroulant à la navigation
difficile
Coûts
Valeur
Créer
•Dispositif pour télécharger
directement de la musique
•Interface simple d’utilisation,
intuitive, sans nécessité d’un
manuel
•Pictogrammes aisément
compréhensibles
iPhone : quelle matrice EARC ?
Impact de l’iPhone dans les résultats d’Apple :
• Mars 2009 :
• 1,7 millions d’iPhones vendus,
• 25 000 applications téléchargées depuis l’Apple Store.
• Octobre 2009 :
• Augmentation des profits d’Apple de 47 %.
• Apple a vendu 7,1 millions d’iPhones en un seul trimestre.
.
• Un modèle économique révolutionnant Apple :
• 30 % des revenus d’Apple proviennent désormais de l’Apple Store.
.
• Une nouvelle tendance est créée :
• L’opportunité pour des développeurs de créer et vendre des
applications
Un processus créatif
Une nouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur… proche
de celle de l’iPhone… et pourtant…
Atténuer
Renforcer
•Taille de l’écran,
•Volume mémoire,
•Usage lecture vidéo,
musique et livre.
Exclure
•Téléphone,
•SMS.
Créer
L’iPad… des prescripteurs et concurrents dubitatifs
« Pas d’innovation… c’est un iPhone agrandi »…
« Ca ne marchera pas »…
Un peu d’histoire…
Le concept de l’iPad a été créé avant celui de
l’iPhone, mais a été lancé après.
Lors d’un processus océan bleu, de
nombreuses idées de projets peuvent
voir le jour. On peut en garder un… ou
plusieurs, étalés dans le temps.
Un autre exemple : Airbus A380
Un autre exemple : Airbus A380
La piste retenue : explorer les tendances du marché du transport aérien :
• 50 % du trafic aérien concentré sur 6 % des routes aériennes,
• une augmentation du trafic passager de quelque cinq pour cent par an au cours
des 20 prochaines années = x 3,
• Des capacités d’accueil des aéroports difficilement améliorables.
Un autre exemple : Airbus A380
Un nouveau segment de marché créé :
• 470-840 passagers sur 15 000 km.
= un nouvel espace stratégique
• Les concurrents ne croient pas à la viabilité de
l’offre et de son positionnement
• Coûts à l’entrée du second entrant trop importants.
• seul avion de cette catégorie.
Un autre exemple : Airbus A380
• Augmentation du nombre de passagers,
• Augmentation de la sécurité,
• Nouveaux matériaux utilisés dans le civil,
• Amélioration du circuit hydraulique,
• Commandes de vol électriques.
• Redondance des systèmes,
• Augmentation de l’efficience du cockpit,
• Sécurité au sol,
• Amélioration de la résistance de l’appareil.
• Diminution des coûts d’exploitation :
• Seulement deux pilotes,
• Diminution du besoin en formation,
• Réduire la consommation :
• Réacteurs moins gourmands,
• Réduction du poids,
• Coût d’exploitation/siège révolutionnairement
diminué.
Un autre exemple : Airbus A380
B777
A380
Le Cirque du Soleil, un excellent exemple de reconstruction de marché
Les tendances sociétales impactant
sur le secteur du cirque :
• L’industrie du cirque est en déclin,
• D'autres formes de divertissement semblent beaucoup plus
attrayantes que le cirque,
• Au sein des loisirs pour enfants, les divertissements traditionnels
font place aux jeux informatiques,
• La pression des défenseurs des droits des animaux est de plus en
plus forte.
Le Cirque du Soleil, un excellent exemple de reconstruction de marché
Le canevas stratégique des Cirques régionaux et nationaux
Élémentsclefs
Grands cirques nationaux
Cirques régionaux
• Le Cirque du Soleil a connu une croissance rapide dans une
industrie pourtant en déclin et à faibles profits potentiels
• Le Cirque du Soleil a créé un nouvel espace stratégique qui a rendu
la compétition avec les autres cirques hors de propos
Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
• Chaque spectacle possède, comme une pièce de théâtre, son
propre thème et scénario, qui sont renouvelés
• Cela permet aux clients de revenir plus fréquemment.
Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
Pour cette raison, le Cirque du Soleil attire les clients habituels du cirque mais
aussi ses non-clients.
Le Cirque du Soleil a donc créé un nouvel espace stratégique qui a rendu la
compétition avec les autres cirques hors de propos.
Au lieu de simplement essayer de devancer la concurrence, le Cirque du Soleil a
offert aux spectateurs à la fois…
 l'amusement
et l'excitation du cirque
 la sophistication intellectuelle
du théâtre
Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
• Eliminer les critères couteux
• Eliminer les critères sur lesquels se faisaient la compétition entre cirques
• Redéfinir un prix acceptable pour le spectateur
• Se focaliser sur le client (éliminer les numéros d'animaux et introduire des
concepts venant du théâtre et un scénario)
• Créer une nouvelle forme de divertissement
Les points clefs ayant mené à la genèse du concept
• Le Cirque du Soleil combine efficacement le meilleur du cirque et du
théâtre tout en éliminant tout le reste.
• Cela leur a permis de réaliser à la fois la différenciation et la
diminution des coûts
Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
• L’ajout d’un scénario, d’une histoire
• Moins de coup de bâton et de claques
• Un chapiteau plus glamour
• Un spectacle plus sophistiqué
• Une réduction des coûts en éliminant les animaux
• Des billets à des prix comparables à ceux du théâtre
Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
Atténuer
• Amusement
• L’humour
Renforcer
• Spectacle à thème
• Ambiance raffinée
• Renouvellement des spectacles
• Musiques et danses de qualité
Exclure
• Présence de vedettes du cirque
• Numéros d’animaux
•Vente de confiseries
• Pistes multiples
Coûts
Valeur
Créer
• Piste unique
La matrice EARC :
Le canevas stratégique du cirque du soleil
Grands cirques nationaux
Cirques régionaux
Cirque du Soleil
éliminer
réduire
Augmenter
créer
• Les facteurs clefs de succès :
– Ne pas concurrencer le cirque traditionnel, mais essayer d'attirer de
nouveaux types de clients, prêts à payer un prix plus élevé,
– Ne pas concurrencer les leaders du marché (grands cirques
internationaux).
• Une recherche à la fois de la différenciation et de la diminution des
coûts
Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
• Un nouvel espace stratégique créé en associant les gènes du cirque,
avec les graines du théâtre
Le premier facteur de réussite du Cirque du soleil
L’espace
stratégique
du Cirque
du Soleil
L’espace stratégique de
l’industrie du cirque
L’espace stratégique de
l’industrie du théâtre
Conclusion
• Je me tourne vers les non-
clients,
• Je comprends le cycle
d’expérience de l’utilisateur,
• Je comprends les frustrations
et attentes des non-clients,
• J’explore les offres
alternative,
• J’explore les offres
complémentaires,
• J’appréhende les tendances
sociétales
• Je recherche des similitudes
entre tous ces différents
segments.
• Je conçois une offre
avec une nouvelle
courbe de valeur en
intégrant les critères
générant ces similitudes
ou des critères de valeur
radicalement nouveaux.
• J’augmente le fun et la
simplicité d’utilisation
afin de maximiser
l’adhésion
Je recherche et acquiers
les technologies
nécessaires à la création
de cette offre
La stratégie océan Bleu : concevoir un produit en se focalisant sur l’usage
• Simplifier le produit pour
diminuer les coûts
Simplifier est au cœur de notre réflexion
« Pour nous, le design, c’est tenter d’arriver au maximum avec le strict minimum »
Jonathan IVE, Responsable Design APPLE
• Simplifier la segmentation
du marché
1.
Achat
2.
Mise en
oeuvre
3.
Utilisation
4.
Services et
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• Rendre simple l’usage du produit

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Webinar stratégie océan bleu

  • 1. Stratégie océan bleu Créer de nouveaux espaces stratégiques
  • 3. Une typologie des océans bleus / rouges issue de l’analyse de 150 cas d’entreprises, Formalisée par de 2 chercheurs de l’INSEAD : W. Chan Kim Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute Renée Mauborgne Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute
  • 4. • Résumé dans le livre « Blue Ocean Strategy », issu de : • Quinze années de recherche et d’analyse • 150 cas analysés couvrant plus de 30 industries • Plus d’un siècle d’activité industrielle • Le livre présente les principes de la stratégie océan bleu et 7 de ses outils • Le livre a battu tous les records de traduction de Harvard Business Press, il s’est vendu à plus de 3,7 millions d’exemplaires à travers le monde. • Conception d’un processus reproductible, regroupant mise en œuvre des principes et près de 20 outils. Leurs travaux de recherche : l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services dans des marchés mâtures
  • 5. L’offre est similaire aux offres concurrentes → distinction uniquement par le prix → guerre des prix = océan rouge Le positionnement de l’offre est totalement nouveau et différent : • En reconstruisant les règles du secteur. • En atténuant/éliminant certains critères de valeurs et en créant de nouveaux. • En redessinant les frontières du secteur = en élargissant la cible vers les « non-clients » = océan bleu Une réflexion qui a permis de définir 2 cas : Océan bleu et océan rouge
  • 6. Leurs travaux de recherche : l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services
  • 7. Pression des substituants potentiels Compétition entre les concurrents Pression des fournisseurs Pression des entrants potentiels Qu’est-ce qu’un océan rouge ? Pression des clients Un marché mâture symbolisé par une matrice des 5 forces où tous les voyants sont au rouge
  • 8. Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ? Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ? • Mon marché est restreint, cloisonné • Mon marché est fortement concurrentiel • Mes concurrents tirent les prix vers le bas • Je dois battre les concurrents • Je suis obligé de baisser mes prix • Je dois augmenter ma productivité • Je dois aussi baisser mes marges • Mes concurrents améliorent aussi leur productivité • Les plus gros acteurs peuvent faire plus d’économies d’échelle • Les plus gros mangent les petits • Je suis en souffrance Je suis focalisé sur mes Concurrents Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
  • 9. • Avec les évolutions technologiques, la plupart des produits convergent vers un produit similaire • Seule la marque fait la différence Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
  • 10. Colgate Bob l’Eponge Contre Crest Hello Kitty Un exemple de cette uniformisation : le marché US des dentifrices pour enfants
  • 11. Qui s’imposera dans cette océan ? De Bob l’éponge et Hello Kitty, Qui gagnera cette bataille ?
  • 12. Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? • Démarche stratégique traditionnelle • Stratégie business selon Porter • L’objectif : battre la concurrence grâce à un avantage (concurrentiel) sur elle
  • 13. Disposer d’un avantage concurrentiel Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux (1 à 2 critères augmentés) Coûts de production inférieurs à la concurrence (économies d’échelles, effet d’expérience) Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
  • 14. Deux voies stratégiques possibles pour l’entreprise : Course à l’excellence Course à la différence Etre différent : Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux Etre excellent : Etre le plus efficace de son secteur pour produire son offre Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
  • 15. Première voie stratégique possible pour l’entreprise : Course à l’excellence Etre excellent : Etre le plus efficace de son secteur pour produire son offre• Meilleure productivité que la concurrence • Des prix moins chers (à offre égale) Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
  • 16. Course à la différence Seconde voie stratégique possible pour l’entreprise : Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Etre différent : Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux
  • 17. Fondé sur la baisse des coûts Nature de l’avantage concurrentiel Fondé sur la différence Frontlarge Marchéciblé Frontétroit Domination par les coûts Différenciation Concentration Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
  • 18. Que retenir des stratégies génériques selon Porter Fondé sur la baisse des coûts Nature de l’avantage concurrentiel Fondé sur la différence Différenciation Domination par les coûts Elles sont exclusives : ou
  • 19. Hôtel Marignan * * 13 r Du Sommerard 75005 PARIS Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier Hôtel des Carmes ** 5 r Carmes 75005 PARIS
  • 20. Élémentsclefs Les hôtels 2 étoiles : un positionnement identique pour tous 1.Tous les 2 étoiles proposent les mêmes critères de valeurs… au même niveau de valeur 1 Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
  • 21. Réservons un hôtel en ligne : Sur quel critère un gérant d’hôtel peut-il jouer pour faire la différence ? Passons au concret…
  • 22. Élémentsclefs Le seul véritable critère pour se différencier : Le prix Une guerre des prix sans fin Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier
  • 23. Pour sortir de cette concurrence frontale… Il faut changer de mode de pensée et réinventer l’entreprise Conclusion
  • 24. • Tourner le dos à la concurrence, • Déceler et conquérir de nouveaux clients (les non-clients) • Appliquer une autre logique : l’innovation-valeur. Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
  • 25. Les Hôtels Formule 1, une réussite due à une différenciation radicale de l’offre • Repenser l’offre... • Repenser les règles du secteur : abandon du système d’étoiles • Créer de nouveaux critères Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
  • 26. Repenser l’offre : • Eliminer les critères coûteux : positionnement au centre-ville, esthétique architecturale, réception, salons. • Réduire certains critères coûteux : restauration, salle de bain personnelle. • Augmenter certains critères : silence. • Créer de nouveaux critères : proximité avec les péages d’autoroutes. Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
  • 27. 2. Les hôtels Formule 1 présentent une offre radicalement différente en introduisant des critères n’étant pas prise en compte dans le système des étoiles Le groupe ACCOR est sorti de la compétition frontale par une stratégie de rupture ! Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1
  • 28. ↘ Coûts de production ↗Valeur pour l’acheteur Innovation - Valeur Atténuer des critères de valeurs existants Renforcer des critères de valeur existants Créer de nouveaux critères de valeur Exclure des critères de valeur existants Le concept d’innovation valeur • Renforcer / créer des valeurs d’usage d’un fort intérêt pour l’utilisateur • Eliminer / Réduire les valeurs d’usage d’un faible intérêt pour l’utilisateur et couteux à produire
  • 29. Poursuivre en même temps deux objectifs : – Se différencier radicalement des autres acteurs – Simplifier le produit pour diminuer les coûts Pourquoi le concept d’innovation valeur ?
  • 30. Élémentsclefs Offre type océan bleu Offre type océan rouge éliminer réduire Augmenter créer Le concept d’innovation valeur traduit sur le canevas stratégique
  • 31. Prise de conscience Besoin/ Désir Choix/Achat Installation/Mise en œuvre Découverte du produit Utilisation Entretien Réparation/SAV Mise au rebus dans la filière adéquate Recyclage Pour augmenter la valeur à l’usage Appréhender l’ensemble du Cycle d’Expérience
  • 32. Un premier cas dans l’histoire : la Ford T Première voiture pour un large public, Un rapport valeur à l’usage / coûts de production bouleversé. • Une valeur à l’usage augmentée : • Une voiture adaptée à la qualité des routes de l’époque, • Une voiture fiable. • Des coûts de production diminués : • Une voiture simplifiée, • Un moteur est coulé en un seul bloc, • Une seule peinture…
  • 33. Un premier cas dans l’histoire : la Ford T Résultats : Plus de 16 millions d’exemplaires vendus.
  • 34. L’innovation-valeur dans les transports : Atténuer • Nombre de routes • Chaînes de Télévision traditionnelles Renforcer • Confort de la classe business • Services en vol Exclure • Première classe Créer • Services de transport terrestre Virgin Atlantics
  • 35. Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les offres alternatives :
  • 36. Une offre ciblée Une finalité 1 D.A.S. Alternative 1 Alternative 2 Alternative 3 Alternative 4 Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les offres alternatives :
  • 37. Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité L’offre ciblée Alternative 1 Alternative 2
  • 38. Lignes aériennes moyennes Southwest Voiture Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les offres alternatives :
  • 39. Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les groupes stratégiques :
  • 40. élevée Tendancesàlamode faible élevéfaible Prix Prêt à porter de luxe Marques achat par correspondance Lignes classiques : Lacoste,Arrow… Ralph Lauren Streetwares à marque Marques d’hypermarchés Streetware Sans marque Marques populaires : Gap, H&M, C&A… Streetwares de designers Reconstruire les frontières du marché
  • 41. • Le meilleur de la haute couture – Un nom de designer – L’élégance des magasins – Des tissus de haute qualité Avec • Le meilleur des lignes classiques (ex. : Lacoste) – Un look classique – Un prix abordable Ralph Lauren combine : RALPH LAUREN
  • 42. Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer la chaîne de prescripteurs /Acheteurs / Utilisateurs :
  • 43. Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
  • 44. Starbucks : Un moment de détente Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
  • 45. Consommé lors de : • loisirs, • Synonyme de plaisir, • Dans le cadre d'interaction sociale Comment définissez-vous l'industrie du café ? Commercialisé : • Emballé • Café prêt à l’emploi : distributeur • Café / restaurant Un produit à la mode, avec une fonctionnalité : excitant = source de caféine Consommé comme boisson, accompagné d’un léger encas (biscuit, chocolat)
  • 46. Starbucks : Vendre un moment de détente, court et en groupe. Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
  • 47. Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
  • 48. L’offre ciblée Offre complémentaire 1 Offre complémentaire 2 Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les offres complémentaires : Simplifier en regroupant les segments d’offres complémentaires
  • 49. Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les offres complémentaires :
  • 50. Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les offres complémentaires : le « radiateur mural » revisité par l’entreprise italienne Scirocco
  • 51. Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer le temps par projection des grandes tendances sociétales :
  • 52. Les grandes tendances du secteur Les produits et services complémentaires Influenceurs/acheteurs/ utilisateurs Les alternatives à l’offre Les groupes stratégiques du secteur Exploration du contenu fonctionnel et émotionnel de l’offre Nouvelle courbe de valeur Des chemins possibles à l’outil des 6 pistes La méthode des 6 pistes permet d’explorer l’environnement de l’offre.
  • 53. Quelle situation idéale a été créée ? • Je réponds à une nouvelle demande pour des nouveaux clients, • Mon marché présente de forts volumes, • Je vis dans un marché sans concurrent, • Je suis le premier entrant, • Mes concurrents sont bloqués et ne peuvent entrer facilement sur ce marché. Je suis focalisé sur les utilisateurs et le cycle d’usage de mon offre Dans le cas de la création d’un océan bleu… Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ? Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
  • 54. • Un espace stratégique nouveau, inconnu et non prospecté, simplifiant plusieurs espaces stratégiques; • Un groupe de personnes, d’acteurs, avec des désirs, des rêves communs qui ne sont pas assouvis par les produits actuels; • Un groupe de personnes ne se reconnaissant pas dans les caractéristiques des produits actuels. … Ce sont les non-clients des produits ou services actuels. Caractérisons mieux cet océan bleu
  • 55. Se tourner vers les non-clients : Le marché de l’offre actuelle Les non-clients imminents : Ils n’achètent que rarement, en attendant de trouver mieux, ne se sentent pas clients et pourraient quitter l’offre actuelle très facilement pour autre chose. Les non-clients inexplorés : Ils n’achètent pas. Ils sont situés sur des marchés éloignés. Leur motivations de non-achat concernant l’offre ciblée n’est pas connue. Les non-clients anti: Ils n’achètent pas et ont consciemment voté contre l’offre ciblée.
  • 56. La finalité de la stratégie océan bleu Le marché de l’offre actuelle Les non-clients imminents Les non-clients inexplorés Les non-clients anti Aller au delà de la demande existante et connue … pour prospecter un espace stratégique incontesté
  • 57. La grille d’analyse des positionnements concurrentiels Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Zone de progrès Une donnée interne à l’entreprise Une donnée externe à l’entreprise
  • 58. La grille d’analyse des positionnements concurrentiels Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Se différencier des concurrents par l’innovation
  • 59. La grille d’analyse des positionnements concurrentiels Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Se différencier par l’amélioration de la productivité
  • 60. Les orientations stratégiques « traditionnelles » Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Différenciation / haut de gamme
  • 61. Les orientations stratégiques « traditionnelles » Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Stratégie Low cost
  • 62. Les orientations stratégiques « traditionnelles » Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur Des ratios Valeur perçue / Coûts similaires
  • 63. opérer un saut de valeur, tant pour l’acheteur que pour l’entreprise Zone des ruptures stratégiques Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur
  • 64. Pour créer ce saut de valeur… Il faut sortir du cadre Zone des ruptures stratégiques Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur
  • 65. Du concept théorique à un résultat concret Zone des ruptures stratégiques Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur • Reconstruire la définition même du produit, • Construire de nouvelles règles et frontières de son marché.
  • 66. Créer une rupture stratégique : le concept d’innovation valeur Zone des ruptures stratégiques Zone non-viable Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur
  • 67. ↘ Coûts de production ↗ Valeur pour l’utilisateur Innovation - Valeur Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur Quels critères peuvent être renforcés bien au- delà du niveau jugé normal dans le secteur ? Quels critères jusque- là négligés par le secteur peuvent être créés ? Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs peuvent être exclus ? Appliquer le concept d’innovation valeur
  • 68. Atténuer Quels critères peuvent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ? Renforcer Quels critères jusque-là négligés par le secteur peuvent être créés ? Exclure Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs peuvent être exclus ? Coûts Valeur Créer Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur La matrice EARC : le principal outil pour créer une rupture stratégique
  • 69. Rajoutons une nouvelle dimension : la typologie des clients Zone des ruptures stratégiques Coûts de production Valeur perçue par l’utilisateur ∑ des typologies des utilisateurs
  • 70. En résumé, la Stratégie Océan Bleu, c’est Créer une stratégie de rupture par le concept d’innovation-valeur • Se tourner vers les non clients, • Simplifier le marché en regroupant différents segments d’offres
  • 71. • Être en compétition dans le marché existant • Dépasser la concurrence • Exploiter la demande existante • Faire un choix obligatoire entre se focaliser sur la valeur du produit ou les coûts de production • Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec son choix stratégique de différenciation ou de recherche du faible coût • Créer un espace de marché incontesté • Rendre la compétition hors de propos • Créer et capturer une nouvelle demande • Briser le compromis entre la valeur du produit et les coûts de production • Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec la poursuite de la différenciation et de la recherche de la diminution des coûts Comment se comporte l’entreprise dans chacun de ces océans ?
  • 72. Comment faire ? Donnons-nous comme stratégie… Vivre dans un océan bleu
  • 73. • Réaliser un saut de marché • Créer un saut de valeur  Dépasser les frontières  Les remodeler à son avantage La stratégie océan bleu, c’est Notre stratégie : créer un océan bleu
  • 74. … Structurer notre réflexion autour de principes directeurs Les guidelines de la stratégie Océan bleu Pour atteindre l’océan bleu…
  • 75. Quels principes stratégiques sont alors mis en œuvre ? Par rapport… Océan rouge Océan bleu À votre secteur d’activité Je me focalise sur mes rivaux Je regarde et me tourne vers les alternatives permettant d’atteindre la même finalité que mon offre À votre groupe stratégique Je me concentre sur ma position stratégique au sein du groupe Je regarde vers l’ensemble des groupes stratégiques À la force de négociation de vos clients Je me focalise sur la façon de mieux servir les clients actuels Je redéfinis les groupes de clients À la portée de votre offre Je me focalise sur le produit lui- même Je recherche des offres complémentaires à mon produit Aux caractéristiques fonctionnelles et émotionnelles de votre offre Je me focalise sur l’amélioration du prix Je repense les standards de mon secteur À l’adaptation dans le temps de l’industrie à laquelle vous appartenez Je me focalise sur les tendances externes Je participe à la conception de nouvelles tendances
  • 76. De l’analyse des 150 cas à la création d’un processus Une analyse des cas de création d’océans bleus depuis la Ford T Extraction de principes, théories et outils Processus d’exploration stratégique, créatif, efficient et reproductible
  • 77. Aujourd’hui, des processus à la disposition de l’entreprise
  • 79. Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?
  • 80. Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ? Revolutionnary Three things, one device It changed all the industry Breakthrough
  • 81. Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple Téléphone portable Lecteur musique mobile Palm (PDA) = Moyen de navigation internet iPhone
  • 82. Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple Se focaliser sur la vue d’ensemble (« Big Picture ») et non les chiffres : Une convergence de nombreux produits de consommation : « usage mobile »
  • 83. Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple Se focaliser sur l’ensemble des tendances : Une convergence des médias et du web
  • 84. Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple Une analyse du cycle d’usage : De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche et font l’usage simultané : • D’un téléphone cellulaire • D’un baladeur MP3 • D’un BlackBerry
  • 85. L’iPhone : • Téléphonie mobile • Réception/envoi SMS • Ecoute musique MP3 • Achat musique • Prise de photos, lecture de vidéos • Usage web • Applications
  • 86. Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple « quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie » Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur APPLE : un style de vie numérique : une expérience d’un téléphone mobile design, ergonomique, simple et fun d’utilisation
  • 87. Atténuer •Transport de plusieurs dispositifs (téléphone+MP3+PDA) • Nécessité de se connecter obligatoirement à un PC • Difficulté à utiliser l’interface Renforcer • Interface et navigation • Mémoire pour disposer de plus de musique • Applications et jeux • Communication internet sans fil Exclure •Difficulté à taper un message avec le clavier • Menu déroulant à la navigation difficile Coûts Valeur Créer •Dispositif pour télécharger directement de la musique •Interface simple d’utilisation, intuitive, sans nécessité d’un manuel •Pictogrammes aisément compréhensibles iPhone : quelle matrice EARC ?
  • 88. Impact de l’iPhone dans les résultats d’Apple : • Mars 2009 : • 1,7 millions d’iPhones vendus, • 25 000 applications téléchargées depuis l’Apple Store. • Octobre 2009 : • Augmentation des profits d’Apple de 47 %. • Apple a vendu 7,1 millions d’iPhones en un seul trimestre. . • Un modèle économique révolutionnant Apple : • 30 % des revenus d’Apple proviennent désormais de l’Apple Store. . • Une nouvelle tendance est créée : • L’opportunité pour des développeurs de créer et vendre des applications
  • 89. Un processus créatif Une nouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur… proche de celle de l’iPhone… et pourtant… Atténuer Renforcer •Taille de l’écran, •Volume mémoire, •Usage lecture vidéo, musique et livre. Exclure •Téléphone, •SMS. Créer
  • 90. L’iPad… des prescripteurs et concurrents dubitatifs « Pas d’innovation… c’est un iPhone agrandi »… « Ca ne marchera pas »…
  • 91. Un peu d’histoire… Le concept de l’iPad a été créé avant celui de l’iPhone, mais a été lancé après. Lors d’un processus océan bleu, de nombreuses idées de projets peuvent voir le jour. On peut en garder un… ou plusieurs, étalés dans le temps.
  • 92. Un autre exemple : Airbus A380
  • 93. Un autre exemple : Airbus A380 La piste retenue : explorer les tendances du marché du transport aérien : • 50 % du trafic aérien concentré sur 6 % des routes aériennes, • une augmentation du trafic passager de quelque cinq pour cent par an au cours des 20 prochaines années = x 3, • Des capacités d’accueil des aéroports difficilement améliorables.
  • 94. Un autre exemple : Airbus A380 Un nouveau segment de marché créé : • 470-840 passagers sur 15 000 km. = un nouvel espace stratégique • Les concurrents ne croient pas à la viabilité de l’offre et de son positionnement • Coûts à l’entrée du second entrant trop importants. • seul avion de cette catégorie.
  • 95. Un autre exemple : Airbus A380 • Augmentation du nombre de passagers, • Augmentation de la sécurité, • Nouveaux matériaux utilisés dans le civil, • Amélioration du circuit hydraulique, • Commandes de vol électriques. • Redondance des systèmes, • Augmentation de l’efficience du cockpit, • Sécurité au sol, • Amélioration de la résistance de l’appareil. • Diminution des coûts d’exploitation : • Seulement deux pilotes, • Diminution du besoin en formation, • Réduire la consommation : • Réacteurs moins gourmands, • Réduction du poids, • Coût d’exploitation/siège révolutionnairement diminué.
  • 96. Un autre exemple : Airbus A380 B777 A380
  • 97. Le Cirque du Soleil, un excellent exemple de reconstruction de marché
  • 98. Les tendances sociétales impactant sur le secteur du cirque : • L’industrie du cirque est en déclin, • D'autres formes de divertissement semblent beaucoup plus attrayantes que le cirque, • Au sein des loisirs pour enfants, les divertissements traditionnels font place aux jeux informatiques, • La pression des défenseurs des droits des animaux est de plus en plus forte. Le Cirque du Soleil, un excellent exemple de reconstruction de marché
  • 99. Le canevas stratégique des Cirques régionaux et nationaux Élémentsclefs Grands cirques nationaux Cirques régionaux
  • 100. • Le Cirque du Soleil a connu une croissance rapide dans une industrie pourtant en déclin et à faibles profits potentiels • Le Cirque du Soleil a créé un nouvel espace stratégique qui a rendu la compétition avec les autres cirques hors de propos Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
  • 101. • Chaque spectacle possède, comme une pièce de théâtre, son propre thème et scénario, qui sont renouvelés • Cela permet aux clients de revenir plus fréquemment. Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
  • 102. Pour cette raison, le Cirque du Soleil attire les clients habituels du cirque mais aussi ses non-clients. Le Cirque du Soleil a donc créé un nouvel espace stratégique qui a rendu la compétition avec les autres cirques hors de propos. Au lieu de simplement essayer de devancer la concurrence, le Cirque du Soleil a offert aux spectateurs à la fois…  l'amusement et l'excitation du cirque  la sophistication intellectuelle du théâtre Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
  • 103. • Eliminer les critères couteux • Eliminer les critères sur lesquels se faisaient la compétition entre cirques • Redéfinir un prix acceptable pour le spectateur • Se focaliser sur le client (éliminer les numéros d'animaux et introduire des concepts venant du théâtre et un scénario) • Créer une nouvelle forme de divertissement Les points clefs ayant mené à la genèse du concept
  • 104. • Le Cirque du Soleil combine efficacement le meilleur du cirque et du théâtre tout en éliminant tout le reste. • Cela leur a permis de réaliser à la fois la différenciation et la diminution des coûts Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
  • 105. • L’ajout d’un scénario, d’une histoire • Moins de coup de bâton et de claques • Un chapiteau plus glamour • Un spectacle plus sophistiqué • Une réduction des coûts en éliminant les animaux • Des billets à des prix comparables à ceux du théâtre Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
  • 106. Atténuer • Amusement • L’humour Renforcer • Spectacle à thème • Ambiance raffinée • Renouvellement des spectacles • Musiques et danses de qualité Exclure • Présence de vedettes du cirque • Numéros d’animaux •Vente de confiseries • Pistes multiples Coûts Valeur Créer • Piste unique La matrice EARC :
  • 107. Le canevas stratégique du cirque du soleil Grands cirques nationaux Cirques régionaux Cirque du Soleil éliminer réduire Augmenter créer
  • 108. • Les facteurs clefs de succès : – Ne pas concurrencer le cirque traditionnel, mais essayer d'attirer de nouveaux types de clients, prêts à payer un prix plus élevé, – Ne pas concurrencer les leaders du marché (grands cirques internationaux). • Une recherche à la fois de la différenciation et de la diminution des coûts Le Cirque du soleil, une success story dans un marché mâture
  • 109. • Un nouvel espace stratégique créé en associant les gènes du cirque, avec les graines du théâtre Le premier facteur de réussite du Cirque du soleil L’espace stratégique du Cirque du Soleil L’espace stratégique de l’industrie du cirque L’espace stratégique de l’industrie du théâtre
  • 111. • Je me tourne vers les non- clients, • Je comprends le cycle d’expérience de l’utilisateur, • Je comprends les frustrations et attentes des non-clients, • J’explore les offres alternative, • J’explore les offres complémentaires, • J’appréhende les tendances sociétales • Je recherche des similitudes entre tous ces différents segments. • Je conçois une offre avec une nouvelle courbe de valeur en intégrant les critères générant ces similitudes ou des critères de valeur radicalement nouveaux. • J’augmente le fun et la simplicité d’utilisation afin de maximiser l’adhésion Je recherche et acquiers les technologies nécessaires à la création de cette offre La stratégie océan Bleu : concevoir un produit en se focalisant sur l’usage
  • 112. • Simplifier le produit pour diminuer les coûts Simplifier est au cœur de notre réflexion « Pour nous, le design, c’est tenter d’arriver au maximum avec le strict minimum » Jonathan IVE, Responsable Design APPLE • Simplifier la segmentation du marché 1. Achat 2. Mise en oeuvre 3. Utilisation 4. Services et produits complément- aires 5. Maintenance 6. Fin de vie • Rendre simple l’usage du produit