Le document présente le social business model canvas, un outil pour clarifier et cartographier les éléments clés d'un projet social, en se concentrant sur les besoins de la société, l'offre, les bénéficiaires, et les ressources nécessaires. Il détaille comment structurer un modèle économique en analysant les canaux de distribution, les partenaires stratégiques, ainsi que les coûts et revenus associés. Des conseils pratiques sont fournis pour développer et affiner ce modèle afin d'assurer l'impact social visé.

1. BUSINESS
MODEL SOCIAL

2. A LA FIN DE CE MEDIA
VOUS SEREZ CAPABLE DE
 Vous approprier l’outil du Social Business Model
Canvas
 L’appliquer à votre projet en prenant du recul
 Clarifier sur vos projets :
- Projets en émergence: offre, bénéficiaires et clients,
logique générale du business model
- Projets plus avancées : canaux de distribution,
partenariats, revenus et coûts

3. SOCIAL BUSINESS MODEL
CANVAS
Le Canevas du
Business Model :
- Outil de réflexion
qui permet de
cartographier les
éléments clés du
projet
- Assure la
cohérence et la
pertinence de ces
différents éléments

4. SOCIALBUSINESSMODELCANVAS
« Business Model Nouvelle Génération »
Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, Editions Pearson

5. SOCIAL BUSINESS MODEL
CANVAS
Le Canvas se divise en 4 grandes parties :
• La partie du haut comprend la définition du besoin de société auquel
vous souhaitez répondre et votre mission sociale
• La partie centrale correspond à l’offre. Il s’agit de formuler le « comment»
vous allez répondre à votre enjeu de société, c’est-à-dire quels sont les
produits ou services que vous souhaitez proposer.
• La partie de droite permet de définir à qui votre projet va s’adresser,
comment il va se financer et quel impact vous visez.
• La partie de gauche va se concentrer sur la manière dont votre projet va
se mettre en œuvre

6. Besoins
Partenaires
stratégiques
Activités
clés
Offre Canaux de
distribution
Clients Impact
Ressources
clés
Relations Bénéficiaires
Structure des coûts Structure des revenus
SOCIAL BUSINESS MODEL
CANVAS

7. Besoins
Le besoin représente le problème de société auquel vous avez envie
de répondre avec votre projet. Il s’agit ici d’être précis sur les besoins
que vous avez identifiés sur le terrain et auxquels vous souhaitez
apporter une réponse.
Offre
Correspond à ce que vous souhaitez proposer, c’est-à-dire au produit
ou service que vous allez mettre en place pour apporter une réponse
aux besoins identifiés.
OFFRE ET BESOINS

8. OFFRE ET BESOINS
Questions à se poser :
Quels sont les besoins de votre population cible, quelles sont leurs
aspirations et comment les aider à les réaliser ?
Quelle est l’activité, le produit ou le service qui permettrait
d’améliorer la qualité et les conditions de vie de ces personnes ?
Quelle est l’offre susceptible d’avoir un « impact » plus conséquent ?

9. Besoins
Partenaires
stratégiques
Activités
clés
Offre Canaux de
distribution
Clients Impact
Ressources
clés
Relations Bénéficiaires
Structure des coûts Structure des revenus
SOCIAL BUSINESS MODEL
CANVAS

10. BÉNÉFICIAIRES
Ce sont les personnes, au sein de votre population cible, qui sont
impliquées directement dans votre projet, auquel votre projet s’adresse et
qui vont bénéficier de votre offre ou de votre service.
Ce sont les personnes dont vous souhaitez changer positivement les
conditions de vie.
Questions à se poser :
• Qui sont mes bénéficiaires ?
• Quelles sont leurs caractéristiques ?
• Quelles sont leurs forces et leurs aspirations ?
Conseils ! Afin d’être le plus précis possible et de bien connaître vos
bénéficiaires , allez à leur rencontre, passez du temps avec eux et ceux qui
travaillent déjà à leurs côtés. Vous pouvez étudier ce qui existe et ce qu’il
manque dans leur environnement.

11. Besoins
Partenaires
stratégiques
Activités
clés
Offre Canaux de
distribution
Clients Impact
Ressources
clés
Relations Bénéficiaires
Structure des coûts Structure des revenus
LES RELATIONS

12. LES RELATIONS
Les relations décrivent les actions que vous allez mettre en place pour
permettre à vos bénéficiaires de devenir autonomes
Questions à vous poser :
• Quelle place avez-vous dans la routine des bénéficiaires ?
• Quelles relations les bénéficiaires souhaitent-ils vous établissiez avec
eux ?
• Etes vous directement en relation avec vos bénéficiaires ou est de ce
que des intermédiaires sont envisageables ?
• Quelles actions sont mises en place pour renforcer l’autonomie ?
Conseils:
Il peut s’agir de la formation ou de l’accompagnement que vous allez
dispenser.

13. Besoins
Partenaires
stratégiques
Activités
clés
Offre Canaux de
distribution
Clients Impact
Ressources
clés
Relations Bénéficiaires
Structure des coûts Structure des revenus
LES CLIENTS

14. Les clients sont ceux qui ont un intérêt à acheter ou payer pour votre
produit ou votre service et qui ont les moyens de le faire
Les bénéficiaires sont-ils mes clients ?
Si non qui aurait intérêt à ce que mes bénéficiaires accèdent à mon offre ?
Acteurs privés
• Particuliers
• Entreprises
• Fondations
Acteurs publics
• Mairie
• Etat
• Collectivités locales
LES CLIENTS

15. Besoins
Partenaires
stratégiques
Activités
clés
Offre Canaux de
distribution
Clients Impact
Ressources
clés
Relations Bénéficiaires
Structure des coûts Structure des revenus
LES CANAUX DE
DISTRIBUTION

16. LES CANAUX DE
DISTRIBUTION
Clients
Vente indirecte
ex: grossiste, grande
distribution…
Vente directe
ex: site web, force de vente,
magasin propre…
Les canaux sont les voies de
communication, de distribution
et de vente pour atteindre les
clients.
Questions à se poser :
Quelles voies favoriser pour
atteindre les clients ?
Y a-t-il des canaux déjà
préétablis, des réseaux, des
partenaires avec qui ils sont
familiers qui pourraient assurer
le relais ? Quelles voies pour
atteindre un plus grand
nombre?

17. Besoins
Partenaires
stratégiques
Activités
clés
Offre Canaux de
distribution
Clients Impact
Ressources
clés
Relations Bénéficiaires
Structure des coûts Structure des revenus
STRUCTURE DES REVENUS

18. LES 5 GRANDS MODÈLES
ÉCONOMIQUES

19. Offre
Paiement
Bénéficiaires
= clients
EQUIPE
/ PROJET
MODELE 1 : BENEFICIAIRE =
CLIENT
Vos bénéficiaires sont en mesure de payer pour votre produit / service

20. Clients
Paiement
Offre
Bénéficiaires
Intérêts directs ou indirects
EQUIPE
/ PROJET
MODELE 2 : OFFRE GRATUITE
POUR BENEFICIAIRE
Dans ce modèle vos clients payent pour donner accès aux bénéficiaires à
votre produit ou service. Il s’agit d’identifier qui aurait intérêt à ce que les
bénéficiaires bénéficie de l’offre.

21. clients
Offre
Bénéficiaires
Prix B > APrix A
EQUIPE
/ PROJET
MODELE 3 : PRIX
DIFFERENCIÉS
Vous avez deux types de clients. Vous leur proposer une même offre mais à
un tarif différencié en fonction de leurs ressources.

22. Clients
Paiement
Offre secondaire
Offre primaire
Bénéficiaires
EQUIPE
/ PROJET
MODELE 4 : OFFRES
DIFFERENCIÉES
Vous pouvez proposer deux types d’offres dont une est vendue à votre client.

23. Clients
Paiement
Offre secondaire
Offre primaire
Bénéficiaires
EQUIPE
/ PROJET
Paiement
MODELE 5 : MODELES
MIXTES
Les différents modèles économiques se combinent et il vous appartient de
les combiner afin de travailler sur un modèle mixte.

24. Les questions à vous poser afin de choisir votre modèle économique :
• Les bénéficiaires sont-ils en mesure d’acheter l’offre proposée ?
• Si non, qui a intérêt à ce que les bénéficiaires accèdent à l’offre et
pourraient donc la financer ?
• Quelles sont les bénéfices indirects du projet qui pourraient convaincre
une organisation à financer votre projet ? Quelle est votre légitimité et
votre valeur ajoutée ?
Pour cela vous pouvez penser au « coût » pour la société des conséquences du
problème identifié
• Quelles offres secondaires pouvez-vous proposer à d’éventuels clients
pour financer votre offre principale ?
GÉNÉRER DES REVENUS
VIA LE PROJET
Si oui, alors : bénéficiaires = un segment de clients du projet

25. STRUCTURE DES REVENUS
Alexander Osterwalder et Yves Pigneur définissent 7 types de revenus :
• La vente d’un produit
• Le droit d’usage c’est-à-dire plus le service est utilisé, plus le client paye
• L’abonnement qui correspond à la vente d’un accès en continu à un service
• La location ou le prêt : vous vendez le droit d’utiliser temporairement un bien
• Si votre projet est basé sur une technologie innovante ou un savoir particulier
dont vous avez la propriété, vous pouvez vendre le droit de licence
• Votre modèle peut être basé sur des frais de courtage c’est-à-dire une
commission à chaque transaction.
• Vous pouvez aussi opter pour de la publicité ou du sponsoring. Cela
fonctionne si votre client à un intérêt particulier à se faire connaitre auprès de
vos bénéficiaires et à travers la communication que vous ferez.

26. Questions à vous poser :
• Comment générer des revenus via l’activité du projet ?
• Pour quelle valeur les clients sont-ils disposés à payer ?
• Comment payent-ils ?
Conseil !
Sortez des sentiers battus et allez interroger vos clients potentiels ! Il
doit y avoir une cohérence forte entre ce que le client achète et votre
mission sociale
STRUCTURE DES REVENUS

27. Besoins
Partenaires
stratégiques
Activités
clés
Offre Canaux de
distribution
Clients Impact
Ressources
clés
Relations Bénéficiaires
Structure des coûts Structure des revenus
LES IMPACTS

28. Ressources: Moyens humains, matériels et
financiers nécessaires à la réalisation du projet.
Activités: Elles sont mises en œuvre grâce aux
ressources.
Réalisations: Grâce aux activités, vous allez pouvoir
voir naitre des réalisations qui sont des résultats à
court terme
Impact: Il s’agit des résultats durables, à moyen et à
long terme
LES IMPACTS

29. Questions à vous poser :
• Quels sont les résultats à court, moyen et long terme sur vos
bénéficiaires ? Sur la société ?
• Quels sont les indicateurs de suivi que vous pourriez mettre en
place dès le début de votre projet pour suivre ces évolutions ?
LES IMPACTS

30. Besoins
Partenaires
stratégiques
Activités
clés
Offre Canaux de
distribution
Clients Impact
Ressources
clés
Relations Bénéficiaires
Structure des coûts Structure des revenus
ACTIVITÉS CLÉS

31. En fonction de la nature de votre projet les activités clés peuvent prendre
différentes formes. Ce sont les actions concrètes que vous allez mettre en
place afin de faire fonctionner votre projet.
Question à vous poser :
Comment allez-vous mettre en œuvre votre projet ? Quelles étapes clés
pour atteindre les résultats ?
Conseils :
Par exemple il peut s’agir de l’achat de matières premières, de la
production, de la commercialisation, de l’accompagnement, de la
transmission de compétences, de la mise en relation ou encore de l’aide au
financement
ACTIVITÉS CLÉS

32. Besoins
Partenaires
stratégiques
Activités
clés
Offre Canaux de
distribution
Clients Impact
Ressources
clés
Relations Bénéficiaires
Structure des coûts Structure des revenus
RESSOURCES CLÉS

33. Il s’agit des ressources dont vous allez avoir besoin pour mettre en place
les activités clés que vous avez définies au préalable.
Question à vous poser :
De quelles ressources humaines, physiques, intellectuelles et financières
avez-vous besoin ?
Lesquelles avez-vous en interne ?
Comment les mobiliser et où les trouver ?
Conseils :
Les ressources sont généralement de 4 types. Elles peuvent être
humaines ( votre équipe), physiques ( ressources matérielles dont vous
avez besoin), intellectuelles (Brevets, marques…) et financières.
RESSOURCES CLÉS

34. Besoins
Partenaires
stratégiques
Activités
clés
Offre Canaux de
distribution
Clients Impact
Ressources
clés
Relations Bénéficiaires
Structure des coûts Structure des revenus
PARTENAIRES
STRATÉGIQUES

35. Il s’agit du réseau d’acteurs, de fournisseurs ou encore de prescripteurs
grâce auxquels votre projet va fonctionner.
Alexandre Osterwalder et Yves Pigneur identifient 3 grandes raisons de
nouer un partenariat stratégique :
• Réduire ou optimiser vos coûts : à travers un partenariat vos pourriez
externaliser une partie de votre activité, c’est-à-dire la confier à un
partenaire et ainsi réduire les coûts
• La réduction du risque et de l’incertitude
• L’accès à certaines ressources et activités
PARTENAIRES
STRATÉGIQUES

36. Questions à vous poser :
• Au vue des activités et des ressources clés, qui sont vos fournisseurs ou
vos prescripteurs clés ?
• Avec quels acteurs avez-vous intérêt à vous allier ?
• Quelles activités pourriez vous leur confier ?
• Qu’est ce que vous pouvez apporter à vos partenaires ?
Conseil :
Vous pouvez identifier les partenaires qui partagent vos valeurs, votre
mission sociale, vos objectifs ou qui sont complémentaires à votre activité.
PARTENAIRES
STRATÉGIQUES

37. Besoins
Partenaires
stratégiques
Activités
clés
Offre Canaux de
distribution
Clients Impact
Ressources
clés
Relations Bénéficiaires
Structure des coûts Structure des revenus
STRUCTURE DES COÛTS

38. STRUCTURE DES COÛTS
Définition :
Il s’agit de décrire toutes les dépenses inhérentes à votre projet. Les coûts
dépendent de vos activités, des ressources nécessaires et des partenariats
stratégiques que vous aurez noués.
On distingue 2 types de coûts :
• Les coûts fixes qui sont indépendants du niveau d’activité ou des quantités
produites
• Les coûts variables qui varient plus ou moins proportionnellement en fonction
du volume de l’activité.
Questions à vous poser :
Quels sont mes coûts les plus importants ? De combien ai-je besoin pour
commencer mon activité ? Quelles sont mes charges fixes et variables chaque
mois?
Conseils :
Vous pouvez commencer à chiffrer tout ce dont vous avez besoin tant pour
démarrer votre activité que pour la pérenniser.

39. CONSEILS GENERAUX
• Partez de l’analyse des besoins de vos bénéficiaires pour créer votre
modèle économique. Etudiez l’existant et rencontrez ceux qui
travaillent déjà sur le même enjeu que vous. Vous bénéficierez ainsi
de leur expérience et gagnerez du temps
• Réservez vous plusieurs grandes plages de temps pour faire votre
canvas. La construction du modèle n’est pas linéaire. C’est en
combinant, transformant que vous arriverez à trouver le modèle qui
correspond le mieux à votre mission sociale.
• Définir le bon modèle économique peut prendre des jours, des mois,
voir des années. C’est en passant à l’action que vous pourrez valider
vos hypothèses et ainsi trouver de nouvelles idées.

40. BIBLIOGRAPHIE
• Business Model Generation, Alexandre Osterwalder et Yves Pigneur
• www.strategyzer.com