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1
Management: CH II
Le diagnostic stratégique
Management, stratégie organisation
2
Les séquences diagnostic – décision
stratégique
Diagnostic
stratégique
Alternatives
stratégiques
Objectif
Décision
stratégique
1-Séquence « rationnelle »
Diagnostic
stratégique
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stratégique
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La nécessité de la
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Clients-Technologies-Environnements
concurrentiels différents
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Management, stratégie organisation
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Management, stratégie organisation
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Management, stratégie organisation
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Management, stratégie organisation
19
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Compétence
fondamentales
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Stratégiques
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minimales du
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Management, stratégie organisation
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politique Environnement
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Management, stratégie organisation
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Management, stratégie organisation
22
Les fonctions et processus
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Management, stratégie organisation
23
Du diagnostic stratégique à la
matrice de portefeuille d ’activités
Diagnostic interne de
l ’entreprise
Diagnostic externe de
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Atouts de l ’entreprise Attraits de l ’environnement
Matrice de
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+
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Attraits
Management, stratégie organisation
24
La matrice générique
+
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DAS
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DAS
no2
DAS
no3
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l ’environnement
Atouts
de l ’entreprise
Management, stratégie organisation
25
Stratégies génériques de
portefeuille
« DAS Phare »
Investissement
Développement
« DAS Problème »
Investissement
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Maintien
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Maintien sans
investissement ou
désinvestissement
+
-
+ -
Attraits
Atouts
Management, stratégie organisation
26
La matrice BCG. Exemple
DAS 2
15%
DAS 3
20%
DAS 4
10%
DAS 1
30%
DAS 5
20%
DAS 6
5%
10 4 1 0,2 0,1
+ -Part de marché relative (atout)
+
-
Croissancedumarché(attrait)
30
20
10
0
10
Management, stratégie organisation
27
La matrice BCG: le
financement des DAS
+ -Part de marché relative
+
Croissancedumarché
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Vedette Dilemme
Vache à lait Poids mort
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ou excédent
Besoin de liquidités
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ou besoin net
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+
-
B
e
s
o
i
n
s
Management, stratégie organisation
28
La matrice McKinsey
C
C C
A A
A
B
B
B
DAS intéressants (A)
DAS moyennement
intéressants (B)
DAS peu intéressants
(C)
forte moyenne faible
fortmoyenfaible
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du
marché
Force compétitive
Management, stratégie organisation
29
Les stratégies génériques dans
la matrice ADL
Démarrage Croissance Maturité Vieillissement
Dominante
Forte
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Défavorable
Marginale Abandon
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Développement sélectif
Réorientation
Réorientation
Positionconcurrentielle
Management, stratégie organisation
30
Les différents matrices
Les différentes
matrices
Atouts Attraits Précision
BCG Part de marché Taux de
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4 cases
McKinsey Force
compétitive
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à moyen terme
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concurrentielle
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métier
20 cases
Management, stratégie organisation
31
Les matrices: intérêts et
limites
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prises d'avance
Outil pédagogique de formation
Outil de présentation de décisions déjà prisesOutils de préparation des décisions
stratégiques
Caractère fondamentalement statique des
outils
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Ignorance des aspects organisationnels et
politiques
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marketing et stratégiques
Ignorance du lien entre stratégie et mise en
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Simplification des situations complexes
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Management, stratégie organisation
32
Externalisation ou internalisation
du diagnostic
apport méthodologique dû au
professionnalisme du consultant
expérience préalable du secteur
et de ses spécificités
rapidité d'intervention et de
mobilisation d'équipe
regard extérieur plus objectif et
neutre par rapport aux dissensions
internes
Meilleure connaissance préalable
des spécificités de l'entreprise
implication plus grande des
équipes dans le diagnostic
mise en œuvre facilitée des
solutions du fait de la participation
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coût direct moins élevé
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coût plus élevé
risque de diffusion à l'extérieur de
l'entreprise d'informations
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direction
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solutions trop standards ou "à la
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l'entreprise:
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d'urgence, ou des décisions
drastiques sont à prendre
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l'entreprise
groupe ad hoc,
équipe projet,
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Management, stratégie organisation
33
Degré d ’urgence et externalisation
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Management, stratégie organisation
34
Diagnostic financier et diagnostic stratégique
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Management, stratégie organisation
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management : le diagnostic stratégique

  • 1. 1 Management: CH II Le diagnostic stratégique
  • 2. Management, stratégie organisation 2 Les séquences diagnostic – décision stratégique Diagnostic stratégique Alternatives stratégiques Objectif Décision stratégique 1-Séquence « rationnelle » Diagnostic stratégique Alternatives stratégiques Objectif Décision stratégique 2-Séquence« rationalisatrice » 3-Séquence «réelle » Diagnostic stratégique Alternatives stratégiques Objectif Décision stratégique
  • 3. Management, stratégie organisation 3 Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Business/Corporate Entreprise Forces/Faiblesses Ressources / Compétences Environnement EXTERNEINTERNE Opportunités/Menaces Situation de l’environnement Capacités stratégiques de l’entreprise Attractivité stratégique de l’environnement Orientations stratégiques possibles
  • 4. Management, stratégie organisation 4 Les outils du diagnostic stratégique Ressources et compétences Fonctions et processus Matrices de portefeuille d'activités Facteurs clés de succèsInterne et externe Plate-forme stratégiqueChaîne de la valeurInterne: Capacités stratégiques de l'entreprise PESTDemande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle Externe: Attractivité de l'environnement Corporate Ensemble de l'entreprise Business Domaines d'activité stratégique Niveau d'analyse Perspective
  • 5. Management, stratégie organisation 5 Le choix de l'unité d'analyse Nombre d’activités de l ’entreprise Diagnostic stratégique externe/interne Sur segments homogènes business Segmentation Entreprise MonoactivitéEntreprise Multiactivités >1 Oui Non Compétences fondamentales transversales? Les définir et les analyser oui Diagnostic par les compétences pertinent? Non Oui Non Diagnostic stratégique externe/interne du portefeuille d'activités corporate
  • 6. Management, stratégie organisation 6 La nécessité de la segmentation stratégique Clients-Technologies-Environnements concurrentiels différents Véhicules particuliers Machines agricoles Véhicules industriels Matériels d ’armementCycles Matériels de jardinage Véhicules de course Financement
  • 7. Management, stratégie organisation 7 Les trois critères du segment Technologie DAS Client Besoin
  • 8. Management, stratégie organisation 8 Segmentation stratégique. Le secteur du levage et des grues Technologie Client Besoin Électromécanique Hydraulique Levage Manutention BTP Industrie
  • 9. Management, stratégie organisation 9 Changement de technologie et de segment Segment 1 (biscottes,pains grillés) procédé traditionnel de panification sèche Volume cumulé de production Coût unitaire Segment 2 (cracottes) procédé de panification par extrusion Innovation de procédé générant un nouveau segment
  • 10. Management, stratégie organisation 10 Les différents niveaux de la réflexion stratégique Un exemple: Lafarge Entreprise Groupe de matériaux de construction Business Units Produits Clients Ciment Granulats et Béton Toiture Plâtre Bétons adjuvantes Bétons décoratifs Bétons légers Bétons traditionnels Artisans Entreprise de construction Maîtres d'œuvre Maîtres d'ouvrage Négociants Bétons fibrés
  • 11. Management, stratégie organisation 11 Segmentation stratégique et segmentation marketing Marketing divisionDirection générale groupeDécideurs Prix, publicité, conditionnement… Investir, désinvestir…Décisions Du marché Des activités de l'entreprise Découpage Segmentation marketing Segmentation stratégique
  • 12. Management, stratégie organisation 12 Les quatre rubriques du diagnostic externe Diagnostic externe La demande Les groupes stratégique L ’offre L’intensité concurrentielle
  • 13. Management, stratégie organisation 13 Une carte des groupes stratégiques: les voitures particulières ALFA ROMEO LANCIA JAGUAR CITROEN ROVER (3) PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA PORSCHE (4) BMW AUDI (2) VOLVO MERDEDES (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir
  • 14. Management, stratégie organisation 14 Les six forces qui commandent l ’intensité concurrentielle et la rentabilité du secteur (DAS) Clients Concurrents du secteur Substituts Entrants Menace Menace Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation Fournisseurs Pouvoirs publics, autorités de régulation Rivalité
  • 15. Management, stratégie organisation 15 La chaîne type de la valeur M arge M arge Activités de soutien Logistique interne Production Logistique externe Commercia -lisation et vente Services Approvisionnements Développement technologique Gestion des ressources humaines Infrastructure de la firme Activités principales
  • 16. Management, stratégie organisation 16 Diagnostic des ressources et compétences Diagnostic des ressources de l'entreprise Identification des ressources stratégiques Identification des compétences fondamentales Diagnostic des compétences de l'entreprise Décisions stratégiques de création d'avantages concurrentiels reposant sur l'exploitation des ressources stratégiques et la mobilisation des compétences fondamentales
  • 17. Management, stratégie organisation 17 Extrait du diagnostic des ressources d'une entreprise *****Brevet de fabricationPhysiques ** Faible soutien des banques Financières *** Personnel jeune et bien formé Humaines ******** Marque mondialement connue Immatérielles Exclusivité pour l'entreprise Valeur pour le marché Description, commentairesRessources Évaluation des ressources Importance de l'avantage concurrentiel conféré par la ressource: * très faible/**** très fort
  • 18. Management, stratégie organisation 18 Exemple d'évaluation des compétences Savoirs Savoir-faire Savoir-être Individuelle, professionnelle Amont avec les sous-traitants et les fournisseurs Aval avec les distributeurs Horizontal avec les partenaires Interentreprises intra-service Développement de nouveaux produits Gestion de la qualité Service client Transversale Production Recherche et développement Système d'information… Fonctionnelle intra-service Finalisation Organisation Animation des hommes Contrôle Information Managériale générale ProcessusCompétences
  • 19. Management, stratégie organisation 19 Diagnostic des ressources, des compétences et avantage compétitif Compétence fondamentales Compétences minimales du secteur Déficit de compétences Compétences Ressources Stratégiques Ressources minimales du secteur Déficit de ressources Ressources Supérieur aux concurrents Équivalent aux concurrents Inférieur aux concurrents
  • 20. Management, stratégie organisation 20 Les multiples facettes de l ’environnement Entreprise Environnement politique Environnement démographique Environnement technologique Environnement juridique et réglementaire Environnement culturel Environnement sociologique Environnement économique
  • 21. Management, stratégie organisation 21 Un exemple d'analyse PEST ENVIRONNEMENT POLITIQUE - réglementation des implantations - obligation d'un partenaire local - statuts des personnels - fiscalité - rapatriement des bénéfices ENVIRONNEMENT SOCIAL - comportements de loisirs - durée du travail - mobilité - taille des familles - nombres de touristes revenant au pays (overseas chinese) ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE - pouvoir d'achat - taux de croissance - taux d'inflation - possibilités d'emprunts ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE - réseaux de communication - disponibilités des liaisons internet - main d'œuvre compétente - tour operators performants
  • 22. Management, stratégie organisation 22 Les fonctions et processus à diagnostiquer Fonction Production Finance Personnel R&D etc..Commercial Finalisation Organisation Animation Contrôle Information Processus
  • 23. Management, stratégie organisation 23 Du diagnostic stratégique à la matrice de portefeuille d ’activités Diagnostic interne de l ’entreprise Diagnostic externe de l ’entreprise Atouts de l ’entreprise Attraits de l ’environnement Matrice de portefeuille d ’activités + - + -Atouts Attraits
  • 24. Management, stratégie organisation 24 La matrice générique + - DAS no 1 DAS no2 DAS no3 DAS no4 + - Attraits de l ’environnement Atouts de l ’entreprise
  • 25. Management, stratégie organisation 25 Stratégies génériques de portefeuille « DAS Phare » Investissement Développement « DAS Problème » Investissement ou alliances ou désinvestissement « DAS Rentier » Maintien Rentabilisation sans investissement « DAS Passé » Maintien sans investissement ou désinvestissement + - + - Attraits Atouts
  • 26. Management, stratégie organisation 26 La matrice BCG. Exemple DAS 2 15% DAS 3 20% DAS 4 10% DAS 1 30% DAS 5 20% DAS 6 5% 10 4 1 0,2 0,1 + -Part de marché relative (atout) + - Croissancedumarché(attrait) 30 20 10 0 10
  • 27. Management, stratégie organisation 27 La matrice BCG: le financement des DAS + -Part de marché relative + Croissancedumarché - Vedette Dilemme Vache à lait Poids mort Équilibre de liquidités ou excédent Besoin de liquidités Surplus de liquidités Équilibre de liquidités ou besoin net Ressources+ - + - B e s o i n s
  • 28. Management, stratégie organisation 28 La matrice McKinsey C C C A A A B B B DAS intéressants (A) DAS moyennement intéressants (B) DAS peu intéressants (C) forte moyenne faible fortmoyenfaible Attrait du marché Force compétitive
  • 29. Management, stratégie organisation 29 Les stratégies génériques dans la matrice ADL Démarrage Croissance Maturité Vieillissement Dominante Forte Favorable Défavorable Marginale Abandon Développement naturel Développement sélectif Réorientation Réorientation Positionconcurrentielle
  • 30. Management, stratégie organisation 30 Les différents matrices Les différentes matrices Atouts Attraits Précision BCG Part de marché Taux de croissance 4 cases McKinsey Force compétitive Attrait du marché à moyen terme 9 cases ADL Position concurrentielle Maturité du métier 20 cases
  • 31. Management, stratégie organisation 31 Les matrices: intérêts et limites Outil manipulatoire pour justifier des options prises d'avance Outil pédagogique de formation Outil de présentation de décisions déjà prisesOutils de préparation des décisions stratégiques Caractère fondamentalement statique des outils Identification des stratégies génériques dans le temps Ignorance des aspects organisationnels et politiques Intégration des préoccupations financières, marketing et stratégiques Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre Simplification des situations complexes Réduit l'analyse stratégique à deux dimensions Représentation graphique claire Présentation réductionniste des réalitésVue synthétique de l'ensemble des activités LimitesIntérêts
  • 32. Management, stratégie organisation 32 Externalisation ou internalisation du diagnostic apport méthodologique dû au professionnalisme du consultant expérience préalable du secteur et de ses spécificités rapidité d'intervention et de mobilisation d'équipe regard extérieur plus objectif et neutre par rapport aux dissensions internes Meilleure connaissance préalable des spécificités de l'entreprise implication plus grande des équipes dans le diagnostic mise en œuvre facilitée des solutions du fait de la participation à leur élaboration coût direct moins élevé Avantages coût plus élevé risque de diffusion à l'extérieur de l'entreprise d'informations confidentielles dépendance vis-à-vis de la direction risque de voir proposées des solutions trop standards ou "à la mode" Externe à l'entreprise: consultant risque de réapparition des conflits internes habituels, interfonctionnels notamment manque d'objectivité des analyses absence de démarches et d'outils méthodologiques inadaptation en cas de crise ou d'urgence, ou des décisions drastiques sont à prendre Interne à l'entreprise groupe ad hoc, équipe projet, service fonctionnel LimitesSolutions
  • 33. Management, stratégie organisation 33 Degré d ’urgence et externalisation du diagnostic Solutions Urgence Gravité de la crise - + externe mixte interne
  • 34. Management, stratégie organisation 34 Diagnostic financier et diagnostic stratégique Examen rapide de la situation financière L ’entreprise est-elle en difficulté? oui non Audit comptable Analyse stratégique approfondie Approfondissement du diagnostic financier Diagnostic financier Analyse stratégique Conclusion du diagnostic stratégique
  • 35. Management, stratégie organisation 35 Le balancier du diagnostic Diagnostic externe Diagnostic interne Crise Prospérité
  • 36. Management, stratégie organisation 36 Les trois axes de l'analyse stratégique Marchés Compétences Produits
  • 37. Management, stratégie organisation 37 Les stratégies business et corporate Diagnostic stratégique Décisions stratégiques Business Corporate • à l’intérieur de chaque DAS • directeur de division • stratégie de domaine • pour l ’entreprise dans sa globalité • direction générale • stratégie de portefeuille Chapitre III Chapitre IV