La compétence est la capacité d’un individu à réaliser une tâche ou exercer une fonction. Il faut savoir identifier les compétences et savoir les optimiser pour améliorer la compétence. Dans une organisation, chaque poste doit être déterminé par les besoins en compétences qui permettent son fonctionnement. Ces besoins seront mis en lien avec les compétences que possèdent les personnes qui interviennent de manière à favoriser l’efficience dans le but de l’atteinte des objectifs de productivité, sachant qu’une compétence ne peut être reconnue que lorsqu’elle est évaluée.
Durée : 3 jours
Date : Du 01 et 03 juillet 2017
Par : FORCES DAKAR sarl
Coût : 180 000 F CFA les 3 jours
info@forcesdakar.com
www.forcesdakar.com
Tél : 77 4563338
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Management : Bonnes Pratiques
Pratiquer les Règles de l'Art - Adopter la Posture managériale - Pratiquer le self-management - Diversifier son Portefeuille d'Actions Managériales - Pratiquer le Coaching - Pratiquer le Team-Building - Pratiquer le Feedback - Pratiquer la Confiance - Pratiquer la Diversité - Pratiquer la Résilience - Pratiquer l'Amélioration Continue - Pratiquer la Systémique et le Management intégré.
processus d'élaboration d'un plan de formation errhif imane
Bonjour chers lecteurs ,je met a votre disposition ce rapport concernant le plan de formation et avoir une vision clair sur que signifie le concept d'un plan de formation bonne lecture
Méthodologie de recherche : Comment entamer son mémoire de fin d'étudeConnaissance Créative
Ce cours est destiné au étudiants en L3, M1 ou M2 amenés à réaliser un mémoire de fin d'étude. Cette présentation explique comment définir le thème de recherche et la problématique spécifique à traiter dans le mémoire.
Conduite du changement : Etude de Cas IBMHELENE FRIEH
Etude de la conduite du changement chez IBM
Comprendre de quelle manière IBM est passé d'une entreprise veillissante à aujourd'hui un leader incontesté du Social Business.
La plupart des organisations utilisent ou se demandent si elles se lancer dans de la gestion de compétences.
Bullshit.
Développez une nouvelle classe de leaders. Pensez KISSSS. Soyez un RH agile. Utilisez du SaaS.
Vous alley rendre vos leaders heureux, vos employés heureux, votre équipe RH heureux et donc plus performants.
Découvrez en 10 minutes les bonnes pratiques de conception et de réalisation d'un tableau de bord. Après de nombreuses missions de mise en place de dispositifs de mesure de performance digitale et cross-canal, Converteo a le plaisir de partager quelques éléments clés via un support limité à une quinzaine de slides.
cette présentation a pour objectif de définir la communication en entreprise, ses objectifs, ses risques et ses contraintes, et méthodes à appliquer pour réussir cette communication.
La GRH à travers les compétences pour améliorer la performance de l’entrepriseBelghanami Wassila Nadjet
Les termes « GRH », « compétence » et « performance » présentent au moins un point commun : ils appartiennent à cette catégorie des mots polysémiques couramment employés dans différentes disciplines et dont il faut clarifier la signification avant d’engager dans un travail de recherche. L’objectif de ce travail est d’une part d’attribuer une définition précise aux concepts de GRH, compétence et de performance utilisée dans la suite de ce modeste travail et d’autre part de préciser clairement notre axe de recherche pour traiter la question de la contribution des compétences à la performance des entreprises.
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SRCAE : l'émergence d'une compétence collective au service des territoires par Jean-claude GAZEAU Membre CGEDD / Ministère Ecologie DD & Energie / coordinateur collège Energie&Climat
2ème Forum des Mobilités interrégionales : Visions, Stratégies et Solutions territoriales pour diminuer l'empreinte carbone
Forum organisé pour le compte du programme CLIMATLANTIC, un projet européen cofinancé avec l’appui de l’Union européenne FEDER – Programme Espace Atlantique. L’objectif du programme www.climatlanticproject.eu est de bâtir à fin mai 2014 une stratégie CLIMAT spécifique à l’Arc Atlantique. Le Forum de La Rochelle est le 1er d’un cycle de 4 conférences spécialisées.
Dans le cadre du soutien aux organisations de la société civile (OSC) actives dans le domaine de la transition démocratique en Tunisie Democracy repoprting international propose en partenariat avec In Progress, ce guide pratique relatif aux techniques de formation d’adultes. Les membres d’organisations de la société civile sont appelés à donner des formations, enseigner des connaissances ou encore à renforcer des compétences dans divers domaines. Ces domaines comprennent entre autres l’éducation civique, l’observation électorale, les reformes légales compris celles liees à la mise en œuvre de la nouvelle Constitution Tunisienne
Tout professionnel a le désir de transmettre ses connaissances et ses savoir-faire.
Mais être un bon formateur ne s’improvise pas. C’est pourquoi il est important d’avoir formalisé ses objectifs et de mettre en œuvre un rythme pédagogique actif centré sur l’apprenant.
A l’issue de cette formation, le stagiaire aura intégré les rudiments de l’ingénierie pédagogique et des méthodes à employer pour entreprendre une formation en tant que formateur occasionnel.
La grh à travers les compétences pour améliorer la performance de l’entrepriseBelghanami Wassila Nadjet
Toute entité économique cherche à réaliser une performance viable et durable pour dégager une valeur ajoutée capable de développer l’organisation ou l’entreprise afin d’être compétitive sur le marché et l’environnement qui est instable et incertain, c’est pour cette raison les ressources humaines devenues une richesse importante et une source de compétitivité parce que c’est la seule voie de gagner en performance et de rester dans la course, duquel dans une forte majorité des entreprises les efforts portés sur le développement des compétences comme étant un atout clé qu’elle constitue l’un des leviers principaux de la performance de l’entreprise qui fait partie intégrante de la gestion globale et la stratégie générale d’une organisation ou d’une entreprise. N Notre travail de recherche permet de saisir la contribution des compétences pour renforcer et améliorer la performance de l’entreprise notamment le lien entre les compétences et la performance pour que l’entreprise être plus forte force au delà de la compétence. C’est a dire fait un double pari dans la perspective de jeux gagnants pour l'entreprise et son personnel qui s'engage à contribuer à la performance de l'entreprise
Cet article présente le modèle d'acquisition des compétences de Dreyfus et comment l'appliquer dans sa vie de développeur informatique de tous les jours.
véhicules électriques en autopartage, Benoit Roussey Directeur Général Region...Véronique SEEL (Michaut)
Véhicules électriques en autopartage, Benoit Roussey Directeur Général Regionlib
La Rochelle, EIGSI Ecole d’ingénieurs généralistes
3ième Edition du Forum des mobilités interrégionales « ENERGIES & TRANSPORT PUBLIC »
Petit guide pour aider à créer des arbres d'objectifs, pièce fondamentale dans la planification et présentation de projets suivant la méthodologie "Project cycle management - Gestion du cycle de projets"
Micro-formation donnée dans le cadre de l'incubateur Essaim, de la Chambre de l'économie sociale et solidaire, APRÈS-GE.
Berrichi (Evaluation et Développement des compétences - Cercle 2 EE - avril 2...Université Mohamed Premier
L'évaluation et le développement des compétences s’inscrivent dans une dimension stratégique. Ils supposent de se projeter sur l’évolution des emplois, de définir les besoins futurs de l’organisation. Pour ce faire, elle doit conjuguer une double problématique à la fois collective et individuelle :
- sur le plan collectif, l'évaluation et le développement des compétences s’appuient sur des outils de premier rang et de second rang (comme le fiche poste, le référentiel des compétences, la nomenclature des emplois, la cartographie des compétences, les emplois sensibles, etc.) nécessaires à la mise en place d’un processus de gestion opérationnelle et prévisionnelle des compétences.
- sur le plan individuel, l'évaluation et le développement des compétences reposent essentiellement sur le potentiel de mobilité du personnel qui existe au sein de l’organisation. En réalité, la mobilité est une expression de la flexibilité organisationnelle. A cet effet, l'évaluation et le développement des compétences n’existent potentiellement que dans l’hypothèse d’une organisation flexible, dans laquelle il existe une certaine marge de manoeuvre. Ils sont structurellement associés, comme leur nom l’indique, à la notion de management de compétence dont la logique modifie sensiblement les conditions même de l'exercice du management des RH.
Ce support s’adresse aux étudiants des cycles universitaires ou professionnalisés qui s’intéressent à la notion de compétence et à la manière dont elle traverse le management des organisations. Il retiendra aussi l’attention du praticien ou du cadre d’entreprise soucieux de conduire des actions liées au management des compétences et d’en avoir élucidé au préalable la problématique, les enjeux, le sens, l'instrumentation, les outils et les possibilités.
Ateliers du leadership :
- Ruche pédagogique
- Equi-coaching
- Corps et voix
- Prise de décision en environnement VICA
- Taille de pierre
- Escape game
Ateliers du Leadership :
- Ruche pédagogique
- Equi-coaching
- Atelier corps et voix
- Taille de pierre
- Escape game
- Prise de décision dans un environnement VICA
- Créativité
Conception collaborative d’un référentiel de compétences de tuteurs à distancetad10
L’idée de professionnalisation évoque au moins trois dimensions distinctes, bien que souvent interreliées : celle de constitution d’un groupe social autonome (profession), celle de l’amélioration de l’efficacité au travail (la mobilisation des compétences) et celle de la formation des professionnels (le développement des compétences). Ces trois dimensions sont tributaires de la construction d’une représentation collective partagée par des personnes aspirant à se faire reconnaître en tant que groupe réuni par des valeurs et une vision commune du travail réalisé. Un référentiel des compétences professionnelles, élaboré en concertation avec les personnes directement concernées par l’une et/ou l’autre de ces trois dimensions de la professionnalisation, peut devenir un moyen important de constituer et de communiquer une telle représentation partagée auprès des divers groupes d’acteurs dans un contexte institutionnel donné.
Dans cette communication, je décrirai le projet d’élaboration d’un référentiel des compétences réalisé par un groupe des tutrices de la Télé-université et moi-même. Plus précisément, je présenterai 1) le cadre théorique qui a orienté la démarche réalisée, 2) les étapes et la méthode de construction du référentiel, 3) le résultat de cette démarche soit le référentiel des compétences nécessaires pour agir en tant que personne tutrice auprès des étudiants à distance, et 4) les enjeux soulevés par la conception, la communication et l’utilisation de ce référentiel dans l’institution.
La plupart des programmes de développement du leadership sont individuels et peu stratégiques.
Hors, dans un environnement complexe et incertain, les vrais défis de leadership sont collectifs et stratégiques.
Une conférence présentée au colloque de la Société Québécoise de Psychologie du Travail et des Organisations
1. La compétence
1
La présentation commentée est disponible sur mon site :
www.grhconsult.fr
2. 2
Définition de Bélisson (2012)
• Reconnaissance à accomplir un acte
Fin du XVIIème siècle
• Association de la connaissance et de la prise de décision
Chomsky (1965)
• Oppose la performance à la compétence, la première étant la
conséquence de l’autre
Début 70
• Emergence de la notion de Compétence
• Mutation dans l’analyse des postes de travail
3. 3
Accord A.CAP (1975)
• Réforme de la classification Parodi
• Logique fonctionnelle
Système d’Evolution des Compétences (SEC 1986)
• Evolution de la notion de « poste » vers la notion
« d’activité »
Accord A.CAP 2000
• Redéfinit la « logique compétence » en mettant le salarié
au centre de l’organisation
• Pratiques de gestion des compétences axées sur une
progression continue des compétences
4. 4
Competens = ce qui va avec, ce qui est adapté
La compétence est la capacité d’un individu à exercer une fonction ou réaliser
une tâche dans le cadre d’un travail en entreprise
Méta-compétence = lorsque l’on prend conscience de ses compétences de la
capacité que l’on a à les gérer
« Agir avec compétence » : renvoie au référentiel par métier dans la capacité à
gérer des situations complexes sur une tâche prescrite
5. 5
Zarifian (2004)
• Fondée sur un ensemble de critères évalués par la
capacité à s’auto-gérer
• Capacité du salarié à faire preuve d’autonomie, à assumer
ses actes dans un processus défini par l’organisation
• S’oppose à la logique de métier qui ne prend en compte
que l’habileté technique
Le Boterf (2004)
• Acquis professionnels et culture d’entreprise
• Adopter une « logique compétence », c’est concevoir et
faire fonctionner l’ensemble du dispositif RH dans la
perspective de la construction et du développement des
compétences dans un environnement donné.
6. 6
- Les processus et projets professionnels
- Le recrutement et le parcours professionnel
- Les relations sociales
- L’organisation du travail
- La classification et la rémunération
- Le management
- Le plan de formation
- La communication interne et externe
- L’évaluation et la validation
7. 7
Prise en compte d’une interaction complexe entre l’homme et la société
à laquelle il appartient. (Toutain & Fayolles, 2008)
Connaissance
• Savoir
technique
Capacité
• Aptitudes
• Fonctions
cognitives
Expérience
• Savoir-être
Savoir
• Connaissance
• expérience
Vouloir
• Motivation
• Besoin de
reconnaissance
Pouvoir
• Capacités
cognitives
• Initiative
Mitrani, Dalziel & Bernard (1992) définissent un profil d’exigence de
fonction à travers trois axes que sont le savoir-faire, la résolution de
problèmes et la responsabilité
8. 8
Combinaison de connaissances génériques liées aux savoirs de
base rattachées aux capacités et à l’expérience dans une
situation professionnelle
Vise à appréhender des compétences qui peuvent dépasser le
cadre d’une situation professionnelle donnée et être
mobilisées dans différents postes de travail
Le caractère de transférabilité se situe dans la capacité du
professionnel à transposer et construire de nouveaux schèmes
opératoires
9. 9
Compétence organisationnelle stratégique au niveau du groupe
L'objectif de la compétence collective n'est d'arriver à un résultat qui soit l'image de
l'organisation dans son ensemble non pas par la somme des individus mais par la capacité
qu'ont ces individus à interagir pour produire
C’est par la prise d’initiative que l’individu façonne une compétence collective car agir
avec compétence suppose de savoir interagir avec autrui (Toutain & Fayolles)
Se manifeste par un "modèle de représentation commun de la situation à gérer",
particulièrement dans la confrontation à une situation complexe (Néré)
Se compose de quatre critères : un référentiel commun, un langage partagé, une mémoire
collective et un engagement subjectif (Retour et Krohmer)
Les méthodes de travail partagées constituent de fait un langage commun et induisent des
méthodes de raisonnement collectif (Le boterf)
10. 10
Analyse du travail Outils d’amélioration et de régulation des
bonnes pratiques professionnelles
Promouvoir la stimulation de la
coopération
Identification des besoins de l’organisation
Promouvoir l’incitation à l’effort
individuel
Identification des savoir-faire disponibles
Cohérence de la démarche de management des compétences
Développer des potentiels
Adapter le capital humain aux nécessités du marché
Ressources
humaines
Valeurs ajoutées
11. Le référentiel des compétences
• Ensemble hiérarchisé
• Lié aux emplois
La cartographie des compétences
• Par métier
• Par individu
• Avec mesure des écarts
• Processus de GPEC
Le tableau des compétences
• Fiche d’identification des potentiels
• Au niveau du salarié
• Par domaine d’activité
11
13. 13
Vision générale
de l’atteinte du
niveau de
compétence
Par individu
L’évolution du
spectre des
compétences
pour chaque
individu à son
poste de travail
Par métier
14. 14
Référentiel
d’aptitudes et de
traits de
personnalité
faisant partie
intégrante de
l’individu
Ressources
disponibles
Compétences clés
qui représentent
un enjeu
fondamental en
lien avec la
stratégie de
l'entreprise
Besoins de
l’entreprise
15. • Bélisson C. (2012) : Compétences et / ou représentations sociale, Actes du 24e colloque de
l’Adméé-Europe
• Diétrich A. (2008) : Le management des compétences, Ed. Vuibert, Paris
• Levy-Boyer C. (2009) : La gestion des compétences, Ed. Eyrolles, Paris
• Mennechet A. (2006) : Le capital compétence, AFNOR éditions, Paris
• Mitrani A., Dalziel M. M., Bernard A. (1992) : Des compétences et des hommes, Ed.
d’organisation, Paris
• Néré J.J. (2000): Démarche compétence et pratiques managériales, Ed. Demos, Paris
• Retour D., Krohmer C. (2011) : La compétence collective, maillon clé de la gestion des
compétences, Facef pesquisa - número especial - 2011
• Toutain O. & Fayolle A.,(2008) : Compétences entrepreneuriales et pratiques
d'accompagnement : approche exploratoire et modélisation, http://www.cairn.info/revue-marche-
et-organisations-2008-1-page-31.html, Ed. L'harmattan, Paris
• Wittorski R. (1997) : Analyse du travail et production de compétences collectives, mars 97
p.46
• Zarifian P. (2004) : Le modèle de la compétence, Ed. Liaison, Paris
• Zarifian P., Coninck de F., Chatzis K. (1995), L’accord A Cap 2000 : la « logique compétence
» à l’épreuve des faits, Travail et emploi N°64
15
Notes de l'éditeur
Selon les objectifs de l’organisation en termes de détermination des compétences, plusieurs outils de gestion peuvent être favorisés, j’en ai sélectionné trois qui regroupent l’ensemble des besoins. Le référentiel des compétences donne l’ensemble hiérarchisé des compétences liées aux emplois. La cartographie des compétences donne une image des compétences nécessaires à l’organisation et de celles présentes au niveau des individus. Il s’agit ensuite d’en faire un recoupement en mesurant les écarts dans un processus de GPEC. Le tableau des compétences est un tableau de bord que l’on nomme aussi grille des compétences. Il permet d’assurer le suivi des compétences au sein de l’organisation. Il s’agit donc de gérer des fiches individuelles.