Le document présente un programme d'événements portant sur l'importance du capital humain dans la performance organisationnelle, avec des interventions de David Brandt et Anne-Lise Demortier. Il aborde les résultats des exercices interactifs sur la visualisation d'organisations performantes et discute des critiques des pratiques RH actuelles, ainsi que des perspectives de recherche concernant la contribution du capital humain. Les conclusions soulignent la nécessité d'une approche personnalisée de la gestion des ressources humaines et l'importance de considérer les effets des pratiques sur les employés.

1. en partenariat avec le POG
Matinales de
l’innovation RH
27 septembre 2012

2. en partenariat avec le POG

3. Agenda
09h00 : Rappel du contexte
David Brandt (DRH SwissLife)
09h15 : Exercice interactif « Riche picture »
Tout le monde
10h25 : Mise en perspective théorique
Anne – Lise Demortier (Researcher TUDOR)
10h55: Clôture
3

4. en partenariat avec le POG
Rappel du contexte
David Brandt

5. en partenariat avec le POG
Exercice interactif

6. Brainstorming Visuel
Rich Picture
Objectif:
Obtenir plus d’information par rapport à une
situation complexe
Notre conscience intuitive communique plus
facilement par des symboles et impressions
que par des mots…
6

7. Organisation
• 30 min de travail collectif par ilôt
Résultats:
• 1 dessin commun
• 1 liste d’actions nécessaires pour arriver à cette représentation
idéale
• 30 min de Restitution (7 minutes par ilôt)
(« It’s time to let your creative ideas come true »)
7

8. Règles de jeu
Ne pas se juger!
Tout est possible!
Toutes les idées et propositions sont acceptées/notées!
Lâchez votre imagination
8

9. Dessiner l’organisation
performante idéale
30 min
9

10. Présentation
30 min
10

11. en partenariat avec le POG
Performance et capital humain:
Quid de la fonction RH?
Mise en perspective
théorique
Anne-Lise Demortier
PhD. Researcher
anne-lise.demortier@tudor.lu

12. Agenda
1) Présentation et mise en contexte
2) Quelle performance considérer?
3) Quelle contribution du capital humain à la
performance ?
4) Tendances actuelles
5) Conclusions et perspectives
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13. 1) Présentation et mise en contexte
• Principale critiques envers les recherches et pratiques actuelles:
• Politique du «One best Way»
• Focus sur la performance financière
• La seule parole aux managers
• Problématique de Recherche:
Quelle contribution du capital humain à la performance de
l’entreprise?:
Le cas spécifique des entreprises à haute intensité en connaissances à
Luxembourg
• Thèse de doctorat – Louvain School of Management
• Soutenance Septembre 2013 – Phase de validation
13

14. 2) Quelle performance considérer?
• Valeur ajoutée de la fonction RH
• Souvent considérée en termes d’efficacité administrative
• OR, la fonction RH peut démontrer sa valeur ajoutée:
Mobilisation adéquate du
Pratiques capital humain
RH
Acquisition et
développement de
connaissances,
capacités, compétences, Capital
attitudes et Humain
comportements Sur base
d’indicateurs de
Perfo.
Organisationnelle performance adaptés
et financière
14

15. 3) Quelle contribution du capital humain
à la performance de l’entreprise?
a.POURQUOI?
b.COMMENT?
c.Quelle NATURE?
15

16. 3.a. POURQUOI?
• Une définition du Capital Humain
• Ressource stratégique (Wright, Dunford & Snell, 2001)
• Souvent matière première de l’entreprise
• Avantage concurrentiel potentiel
• Critères VRIS
• Valeur – Rareté – Inimitabilité – Non-substituabilité
• Perspective contingente
• Emergence
Niveau Niveau
individuel collectif
(Ployhart & Moliterno, 2011)
 Mise en place des pratiques RH adéquates 16

17. 3.b. COMMENT?
• Influence des pratiques RH au niveau individuel
• 3 cibles RH – Modèle A.M.O (Appelbaum et al., 2000; Lepak et al., 2006)
Motivation /
Ability Pratiques
RH
Effort
Capital
Humain
Perfo.
Organisationnelle
et financière
17
Opportunity

18. 3.b. COMMENT? (2)
• Développement d’un système RH spécifique cohérent
• Selon les objectifs stratégiques
• Synergies positives ou négatives
Système de pratiques RH
Ex.: Type «Contrôle»
Type «Engagement»
Type «Client»
Ability Motivation Opportunity
Recrutement Compensation Involvement
Sélection Sécurité d’emploi Job Design
Formation Incentives Equipes
Networking
18

19. 3.c. Quelle est la NATURE?
• Sur base des 3 cibles RH
• Mécanismes explicatifs:
• Echanges sociaux
• Intensité / densité des relations
• Employés / managers
• Composantes concrètes: • Bien-être
• Engagement organisationnel • Capacité de networking
• Esprit d’entreprise • Capacité de formation continue
• Créativité • Relation client
• Satisfaction • Expérience professionnelle
• Flexibilité
• Vecteurs de Performance individuelle  partagées au niveau
collectif  Performance organisationnelle 19

20. 4) Tendances actuelles
• Nécessité de spécification du modèle
• Considération de la relation globale de façon différenciée
• Groupes de pratiques
• Composantes du capital humain
• Indicateurs de performance
• Toutes les pratiques ne sont pas bénéfiques dans tous les cas
• Existence de pathways – chemins spécifiques (Jiang et al., 2012)
• Plusieurs sources d’information nécessaires:
• Employés – Managers – Parties prenantes
 Modèles multi-niveaux
• Investissement contrôlé
• Indicateurs de performance appropriés et clairement définis
• Définition de Tableaux de Bord RH (HR Scorecards)
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21. Conclusions et perspectives
• Revenir à la dimension Humaine de la GRH
• Performance organisationnelle, opérationnelle et sociale,
antécédents de la performance financière
• Considérer l’effet des pratiques directement sur les employés
• Responsabilité sociale de l’entreprise
• Chaque entreprise est différente - personnalisation
• Eviter la perspective «One best way»
• Légitimation du DRH – fonction RH comme véritable partenaire
stratégique (HR Partner) (Becker et al., 2001)
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22. Pour plus d’informations:
• Thèse de doctorat CRP Henri Tudor – Louvain School of
Management
• Septembre 2013
• Suite: Définition d’un projet européen
• Le rôle du Capital social dans le phénomène d’émergence du capital
humain au niveau organisationnel – Vers une GRS?
• Recherche quantitative à grand échelle sur la Place de Luxembourg
• Mars 2013
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23. Quelques références…
• Bibliographie
Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. 2001. The HR Scorecard: Linking people, strategy
and performance.
Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. 2005. Commonalities and contradictions in HRM and
performance research. Human Resource Management Journal, 15(3): 67-94.
Huselid, M. A. 1995. The impact of human resource management practices on turnover,
productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3):
635-672.
Jiang, K., Lepak, D. P., Han, K., Hong, Y., Kim, A., & Winkler, A.-L. 2012. Clarifying the
construct of human resource systems: Relating human resource management to employee
performance. Human Resource Management Review, 22(2): 73-85.
Lepak, D. P., Liao, H., Chung, Y., & Harden, E. E. 2006. A conceptual review of human
resource management systems in strategic human resource management research.
Research in Personnel and Human Resources Management, 25: 217-271.
Ployhart, R. E., & Moliterno, T. P. 2011. Emergence of the human capital resource: a multilevel
model. Academy of Management Review, 36(1): 127-150.
Wright, P. M., Dunford, B. B., & Snell, S. A. 2001. Human resources and the resource based
view of the firm. Journal of Management, 27(6): 701.
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24. Merci pour votre attention
Des questions?
anne-lise.demortier@tudor.lu
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25. en partenariat avec le POG
« Next steps »…..

26. en partenariat avec le POG
Remerciements
Prochaine date à retenir : 25.10.12