1. Le 1er cours nous permet d'élaborer notre projet professionnel selon une méthodologie en 3 axes:
1/ AVOIR: nous étudions toutes nos expériences passées, échecs ou succès professionnels, pour analyser les
contextes et situations que nous voulons ou que nous ne voulons plus vivre, mais aussi pour dégager nos
compétences clés (déconstrution de notre cv, questionnaire auprès de notre entourage personnel ou
professionnel, se décrire en 2 ou 3 compétences les plus marquantes, étude de son réseau);
2/ VOULOIR: il s'agit de réfléchir sur les contraintes et opportunités dans la réalisation de notre objectif
professionnel idéal, de dégager nos objectifs prioritaires, ce que l'on est prêt à accepter ou non, de travailler
sur son image et ses valeurs (collage, carte de visite);
3/ POUVOIR: c'est la synthèse des deux précédents axes qui consiste en l'étude des outils qui nous
permettront progressivement de construire notre projet professionnel (consulter les référentiels métiers, les
études de marchés ou sectorielles, intégrer des réseaux sociaux, faire un cv vidéo).
L'e-recrutement (2eme cours) est l'un de ces outils. Il est devenu prédominant par rapport au recrutement
classique par voie de presse et cv papier.
Il est fortement en lien avec l'utilisation des réseaux sociaux tels les jobboards, les sites d'entreprise,
institutionnels ou de partenariat relations/écoles, ou ceux sur lesquels les candidats peuvent postuler à une
offre, par dépôt de cv électronique ou vidéo, par le chat avec les recruteurs, en posant des « alarmes » sur les
offres qui pourraient correspondre à leurs compétences clefs.
Les recruteurs peuvent également approcher directement un candidat sur des sites de réseaux sociaux.
En effet, pour lui, l'e-recrutement est un moyen plus rapide et moins coûteux.
Concernant les sites des entreprises, il s'agit d'être attractif en travaillant sur le visuel, l'image et culture
d'entreprise pour attirer et fidéliser des candidats, mais aussi de construire une annonce avec les bons mots-
clefs correspondant aux compétences clefs du poste.
Pour le candidat, il est impératif de reprendre, dans son cv et profil sur des jobboards ou réseaux sociaux, les
mots-clefs relatifs au poste qui l'intéresse et d'être précis quand il se présente auprès des entreprises (blog,
chat, video, communautés) afin d'impacter positivement le recruteur lors de sa candidature.
Les leviers majeurs et essentiels en terme de recrutement sont les réseaux sociaux et le networking
(cours 3), avec les candidatures spontanées. Il le sont surtout en matière de veille, pour développer son
employabilité, par la constitution d'un réseau dit virtuel. Ils sont finalisés autour de sites segmentés par
activité.
La mise en place d'un réseau passe par un repérage parmi ceux qui vont de pair avec nos objectifs et par une
présence et une participation régulière. Un réseau doit être fondé sur la confiance, la réciprocité et l'échange
d'informations (donner avant de demander), mais aussi sur une organisation rigoureuse (mise à jour des
contacts, e-cooptation et bilan des apports réciproques).
De même il est important d'aller au devant des personnes que l'on n'aurait pas rencontrées en réél, afin de
demander avec précision l'information dont on aurait besoin, en sachant se valoriser.
Ainsi, notre Webidentité se fonde sur notre réputation et notre fiabilité dans nos communications (blog, site
internet, formulaire de cv, profil sur sites communautaires). Il est judicieux également d'inviter des personnes
du réseau à des événements où l'on se rend ou que l'on organise (conférences, networking, chats, forums).
Cette attitude respectueuse mais proactive permet d'enrichir son réseau.
En lien direct avec le recrutement et la valorisation des compétences, la mise en oeuvre d'une Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (cours 4) obéit à des motivations diverses: légales (loi de
2004 sur la modernisation sociale, Loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005 pour les entreprises de + de
300 salariés), pour instaurer une culture d'entreprise, résoudre une problématique (ex: recrutement,
licenciements, qualité), motiver le personnel à travailler en équipe (importance de la synergie et du transfert
des compétences individuelles et collectives), à réfléchir sur le coeur de métier d'une organisation, ses
activités majeures et stratégiques en terme de compétitivité (avantage concurrentiel).
L'objectif est double: favoriser le dialogue social et mettre en oeuvre une stratégie de développement des
ressources humaines.
Les notions d'efficacité, de prévision, d'analyse et de réduction des écarts entre les compétences actuelles et
requises gràce au volet formation sont majeures. La compétence se définit selon des critères spécifiques à
l'entreprise (selon ses besoins et ceux de ces clients par exemple). Elle s'évalue dans l'action et en situation
de travail. Elle est finalisée selon un objectif et se décline comme une combinaison de compétences (savoir
faire, savoirs théoriques et procéduraux, aptitudes comportementales, par exemple).

2. Elle correspond à une dynamique, c'est à dire qu'elle évolue dans le temps et s'alimente par l'expérience et la
formation. De même, elle doit être reconnue par un groupe. Enfin, elle amène à une réflexion selon une
logique de filières, ce qui permet les mobilités transversales suivant l'adaptabilité du salarié.
La phase d'étude d'une GPEC implique une évaluation des écarts entre les compétences en présence
(entretien annuel, référentiel compétences) et celles requises : c'est la partie audit. La phase d'action quant à
elle se focalise sur la gestion des carrières par la mobilité et la mise en place d'un plan de formation. Vient
ensuite l'identification de potentiels et la reconnaissance par la rémunération.
La clef du succès repose sur l'implication des managers de proximité dans ce processus, la communication et
le développement des outils (référentiels ou livret de formation en ligne ou intranet, SIRH: cartographie des
métiers et compétences), la mise en place d'indicateurs pour une évaluation objective des améliorations
apportées selon des bilans étapes ou questionnaires.
Lors d'une GPEC, il est important de s'attarder sur les compétences critiques ou stratégiques, en ce sens qu'ils
faut les préserver car elles tendront à disparaître ou seront déterminantes, qu'elles sont un avantage
concurrentiel (compétitivité) et qu'elles sont rares (spécifiques et contextuelles).
L'un des outils utilisé dans le cadre d'une GPEC est le référentiel de compétences (cours 5).
Il s'agit d'un document interne, qui recense les métiers en rapport avec les compétences associées qui sont
présents dans l'entreprise.
La compétence est définie selon la vision maison que s'en fait l'organisation et de ce fait, le référentiel n'est
pas un outil statique: il évolue en fonction des métiers de l'entreprise et du contexte de leur exercice.
Le référentiel sera l'oeuvre de groupes de travail constitués par des collaborateurs détenteurs des
compétences clefs et donc représentatifs du travail sur le terrain. Ils se focalisent sur l'activité ou le métier
dont ils établissent la liste des tâches à réaliser, en les regroupant par grains représentant des catégories de
savoirs, (théoriques), savoirs-faire (procéduraux) et savoirs-être (comportementaux). Ensuite, ils utilisent des
verbes d'action qui décrivent l'activité en question en fonction du métier, ainsi qu'une échelle de mesure et ils
en délimitent les contextes.
Les objectifs du référentiel de compétences sont l'évaluation des compétences des collaborateurs, l'aide au
recrutement (similitude avec les fiches de poste), la gestion des carrières et de la mobilité (passerelle entre
les métiers imaginés pour le futur et les besoins en formation pour y accéder). Il permet en ce sens d'être la
base d'une Gestion Prévisionnelle des Compétences.
Dès les années 2000, la gestion des talents (cours 6) a succédé à la GPEC, suite à la pénurie en formation
de spécialistes et le besoin de leadership et d'innovation dans les entreprises, ainsi qu'aux difficultés de
fidélisation des générations X et surtout Y (née après 1980) qui privilégie le nomadisme en terme de
conception de carrière, ainsi que son capital personnel (intérêt du poste, développement de compétences
nouvelles, transversalité de l'évolution de carrière).
La gestion des talents est présentée selon 3 idées phares :
- Le développement d'un talent se concentre sur la valeur ajoutée apportée par ce dernier à l'entreprise, celle-
ci portant des valeurs partagées avec le talent (idée de CONTEXTE);
- Il s'agit ici de lier stratégie et capital humain : le talent s'inscrit dans un collectif qui le reconnaît et aussi
dans une logique de performance (idée de RESULTAT), du fait que par le travail, il se fixe des objectifs
supérieurs à la moyenne;
- De même, les outils rh doivent être revisités dans une gestion de talents, car à la différence de la GPEC, il
ne se mesure pas selon un référentiel de compétences.
En effet, le talent est défini selon 3 critères :
• la rareté (combinaison rare de compétences rares) qui permet la création d'une valeur ajoutée pour
l'entreprise,
• l'originalité qui induit une unicité du talent et son auto-évaluation par la personne qui en est le
vecteur,
• mais aussi l'idée que le talent n'est pas figé et doit être développé par le travail et sa mise à jour
permanente (idée de PARI sur l'avenir).

3. La gestion des talents s'opère en fonction de process et d'outils spécifiques (cours 7).
Il s'agit, et ceci en parallèle de toute démarche globale de gestion des ressources humaines, de la mettre en
oeuvre en 4 étapes:
1/ la détection (recruter)
2/ l'attraction (attirer)
3/ la rétention (développer)
4/ la fidélisation des talents (reconnaître).
La gestion des talents ne renie donc pas les autres concepts en ressources humaines, liés à l'importance du
travail et à l'engagement, aux valeurs et culture d'entreprise.
Il est mis en évidence que lors d'une gestion de talents, le plus efficace pour les entreprises est de détecter et
de développer les compétences rares des individus déjà présents, puis en parallèle de recruter en externe.
De même, la gestion des talents ne concerne pas une seule classe de collaborateurs, comme les hauts
potentiels. Il s'agit de faire du talent une variable qui évolue au milieu de la diversité des collaborateurs et
des générations, gérée par des process et des outils.
Malgré tout, il existe un suivi personnalisé u talent, par le développement d'outils nouveaux ou l'amélioration
de ceux existants en entreprise (coaching, mentoring, tutorat).
Ainsi, le transfert des compétences, par l'échange entre les générations X et Y, en est un bon exemple.
Il est surtout important dans une gestion de talents qu'il y ait mise à jour permanente des compétences dites
rares, afin que le niveau de performance soit en progression constante.
L'un des nouveaux concepts majeurs en RH est celui de la gestion de la mixité intergénérationnelle
(dernier cours), composée de la génération Y (personnes nées entre 1981 et 2005), des aînés (séniors), des
Baby Boomers (nés entre 43 à 65), des X (entre 1965 et 1980).
La génération Y est différente dans son positionnement mais complémentaire aussi.
En effet, alors que les séniors tablent sur des valeurs de hiérarchie, de l'autorité, suivant un style de
management directif, la génération Y se place en terme de loyauté à l'entreprise dans un processus gagnant-
gagnant. Elle apprécie en effet de pouvoir travailler mais en « s'amusant », en ayant une certaine liberté par
rapport à la hiérarchie, même si elle respectera l'entreprise.
Elle recherche plus que les autres générations de pouvoir équilibrer vie privée et vie professionnelle, comme
la génération X mais dans une moindre proportion. .
La génération Y et la génération des baby boomers se rejoignent sur le principe de transfert des compétences
de la seconde à la première. En effet, les baby boomers aspirent au consensus et à la communication, ils on t
la valeur du travail et de la réussite qu'ils peuvent transmettre aux Y. Ceux ci ont besoin, pour s'intégrer et
être fidélisés dans l'entreprise, d'être managés sur un mode d'autorité, mais par un encadrement et une
formation de type tutoring, avec des mises en situations réelles, des modes d'apprentissage en jeux et actions.
La génération Y se différencie également du fait qu'elle est multitâches, même si elle est plus à l'aise et
efficace dans le mode oral que par écrit. L'entreprise doit lui permettre de travailler cette faiblesse.