La gestion previsionnelle des compentences

NNOMO Jean michel
NNOMO Jean michelCONSULTANT EN LEADERSHIP ET MANAGEMENT à Stratégies
LA GPEC
(LA GESTION PREVISIONNELLE
DES EMPLOIS ET DES
COMPETENCES).
REALISE PAR:
SOMMAIRE
A. Premium Services Contacts
B. La GPEC : définition et objectifs.
C. La GPEC et la GRH.
D. Développement d’une stratégie de GPEC:
diagnostic, plan d’action et mise en œuvre.
E. Les volets mobilité et formation dans la GPEC.
La gestion previsionnelle des compentences
A. LA GPEC : DÉFINITION
Définition : Selon Henri ROUILLEAUT ancien DG d’ANACT, dans le rapport sur « L’
Obligation triennal de négocier, 2007 », la GPEC peut être définie comme étant
une gestion anticipative et préventive des ressources humaines.
En d’autres termes, la GPEC se résume en une politique de 3A :
- Anticiper les besoins en compétences et effectifs;
- Analyser les ressources actuelles;
- Ajuster : mettre en face les besoins futurs en l’état actuel des ressources
humaines pour construire un plan d’action permettant de réaliser les
ajustements, étape par étape.
Il importe de noter que ladite politique se soit d’aller en adéquation avec le plan
stratégique de l’entreprise, fondé sur l’évolution de son environnement (interne et
externe) et ses objectifs de rentabilité.
A. LA GPEC : DÉFINITION ET OBJECTIFS
Les objectifs principaux :
• Réduire des difficultés de recrutement,
• Faire face à un problème de pyramide des âges,
• Résoudre une situation de sureffectif,
• Optimiser les dispositifs de formation,
• Développer la qualification des salariés,
• Valoriser les compétences individuelles et/ ou collectives,
• Accompagner des changements dans l'organisation du travail et de la production,
• Développer les mobilités professionnelles des salariés,
• Favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution professionnelle.
B. LA GPEC ET LA GRH
La GPEC est un outils développé principalement par le service de Gestion des
Ressources Humaines (GRH) visant globalement à disposer en temps voulu,
des ressources dont l’entreprise a besoin, en nombre et en qualité pour
assurer sa mission. Ainsi, la GPEC intègre l’action de planification du service
des ressource humaine en adéquation avec la stratégie générale de l’
entreprise, fondée sur la situation présente et les évolutions de son
environnement (interne et externe) et les objectifs de rentabilité à atteindre
dans un délais donné.
C. DEVELOPPEMENT D’UNE DÉMARCHE GPEC : DIAGONSTIC, PLAN
D’ACTION ET MISE EN ŒUVRE.
Le développement d’une démarche GPEC implique le respect de 3 étapes
principes :
Etape 1: Le Diagnostic
Etape 2 : L’élaboration du plan d’action
Etape 3 : La mise en œuvre.
Etape 1 : Le Diagnostic
Externe Interne
Eléments d’analyse : variables de l’
environnement présente et futurs
Eléments d’analyse : Les unités de travail de l’
entreprise, en particulier les emplois sensibles
Les changements
économiques
technologiques et
sociaux de l’
environnement
-Dans quel
environnement évolue-t-
on ?
- A quels changements
économiques,
technologiques et sociaux
va-t-on être confronté
dans le futur ?
- Quels sont les éléments
de RH (compétences,
métiers et emplois) qui
vont fortement influencer l’
avenir ?
Les changements de
l’environnement
dans le futur
Les facteurs d’
influence des RH
dans l’avenir
Les postes incluant
un savoir-faire
stratégique de l’
entreprise
Les compétences
clés influant sur le
futur de l’entreprise
Les postes difficiles à
pourvoir
Les postes existants
mais à un prix élevé
-Quels sont les salariés
concernés et combien sont-t-
ils ?
- Combien vont quitter
probablement l’entreprise
dans 2 ans (au moins) ?
-Comment fidéliser mieux
ceux qui sont loin de la
retraite ?
EVALUATION DES ECARTS : Compétences Requises-Compétences Exercées
Compétences Actuelles-Compétences futures
Les outils de la démarche GPEC.
L’élaboration d’un diagnostic interne d’entreprise dans une démarche GPEC implique l’
emploi d’outils d’identifications diverses permettant le recueil d’information fiables et
utiles. On peut citer :
- le référentiel des emplois et des compétences qui est un document répertoriant tous les
métiers et compétences de l’organisation. Il pour objectifs principaux déplacer l’objet et la
finalité de l’évaluation de la tache vers la compétence, objectiver l’évaluation individuelle,
renforcer l’équité, orienter le développement des compétences et faciliter les ajustements
organisationnel.
Etape 1 : Le Diagnostic
- L’entretien annuel d’évaluation qui est une occasion pour l’entreprise et le
salarié d’évaluer le travail de ce dernier, parler des attentes des deux parties et fixer les
objectifs du futurs.
- La fiche de poste qui donne la description des missions et des compétences liées au
métier mais également au poste lui-même avec des précisions essentielles. Il doit être à
différencier du profil de poste qui fait référence directe au profil de candidat recherché
par l’entreprise.
Etape 2 : L’Elaboration du
Plan d’Actiona. En direction des salariés proches de la retraite (d’ici 2
ans au moins et d’ici 5 ans au plus) :
Développement d’un PRP ( Plan de Remplacement
Programmé)
1. Définir les modalités
de remplacement et de
sélection de candidats.
2. Etablissement des
moyens d’acquisition
de compétences et
construction d’un
programme.
3. Traiter besoins de des
candidats non retenus.
Le remplacement peut s’opérer de deux manières: remplacement par du personnel
interne (existant déjà dans l’entreprise et capable d’entamer le parcours d’
acquisition dans de bonnes conditions) et remplacement par du personnel externe
( avis externe de recrutement, sélection de candidats et entrée en parcours d’
acquisition.
Grace à l’analyse des écarts effectuée dans le cadre du diagnostic et de l’études
du personnel sélectionné, divers moyens d’acquisition de compétences peuvent
être développés. Il s’agit principalement de développer des formations internes
(collectives ou individuelles), des périodes en doublon avec le titulaire du poste ou un
autre tuteur, des plan de développement individuel du personnel (PDI), des plan de
mobilité du personnel, coaching.
Souvent, les candidats internes manifestent un souhait de changement qui, s’il n’est pas
satisfait, risque de démotiver encore plus l’intéressé. Il s’agit donc de faire exprimer au
candidat non retenu toutes les causes qui l’ont poussé à formuler sa candidature et de lui
expliquer les causes de sa non sélection. Cela pourrait donner lieu à une incitation à
postuler dans un poste plus approprié aux compétences, à prendre une formation
particulière, une affectation dans le même poste mais dans un autre lieu ou dans un autre
service, etc.
Etape 2 : L’Elaboration du
Plan d’Action
b. En direction des salariés éloignés de la retraite :
Comment les rendre meilleurs et les fidéliser ?
1. Répertorier les différents
besoins de compétences et
les attentes de satisfaction
diverses des salariés
concernés.
2. Etablir des moyens d’
acquisition de
compétences
complémentaires et
construction d’un
programme.
3. Etablissement d’un plan
harmonieux de motivation
La construction d’une stratégie de fidélisation des salariés éloignés de la retraite se
fonde à la fois sur les objectifs de rentabilité de l’entreprise, les besoins de compétences
et les attentes de satisfaction des salariés. Une évaluation du niveau de satisfaction,
avec le lancement au niveau collectif d’une enquête de satisfaction des attentes et l’
insertion d’une rubrique « niveau de satisfaction » dans les évaluation annuelles au
niveau individuel s’impose.
Grace à l’analyse des écarts effectuée dans le cadre du diagnostic, divers
moyens d’acquisition de compétences complémentaires peuvent être
développés pour renforcer le niveau des salariés éloignés de la retraite dans l ’
optique de permettre à l’entreprise de rester d’avantage compétitif dans le
présent et l’avenir. Ces moyens peuvent prendre la forme de formations internes
(collectives ou individuelles), de plan de développement individuels du salarié ou
de mobilité d’un service, poste du salarié, coaching,
L’élaboration d’un plan harmonieux de motivation des salariés prend pour support
principal l’analyse des besoins de satisfaction émis par celui-ci. On peut ainsi penser à
des actions de promotion, affectation, augmentation salariale, réaménagement de
systèmes, d’horaires de travail, etc., ceci fonction des objectifs de l’entreprise.
La volonté de développer une stratégie GPEC relève de la responsabilité principale de l’
employeur. Mettre en œuvre la GPEC dans une entreprise est le fait d’un travail de
synergie entre différents acteurs :
• La hiérarchie de l’entreprise qui émet le volonté d’une politique GPEC.
• Le cabinet externe en charge de l’organisation générale ou partielle du projet. Recourir au
besoins d’un cabinet externe spécialisé a pour avantage de renforcer l’objectivité des
avis émis, notamment pendant la phase cruciale de diagnostic.
• Le service RH Jouer un rôle d’appuis au cabinet externe dans l’organisation de la
démarche GPEC et de contrôle à long terme du processus.
• Les partenaires sociaux dont le rôle de veiller à ce que la mise en place d'une GPEC serve
les intérêts des salariés et de l'entreprise.
• Les managers devant être sollicités par la fonction RH lors de la description des métiers
et des compétences associées.
Etape 3 : La Mise en Œuvre
D. LA MOBILITE ET LA FORMATION EN GPEC : (1)
La mobilité: Développer une politique GPEC efficace implique pour l’entreprise d’employer divers
moyens de fidélisation du personnel et principalement des cadres. La mobilité interne du
personnel est un de ces moyens efficace ayant pour objectif de fidéliser les salariés en leur
offrant des perspectives d’évolution professionnelle. Se définissant comme un changement de
métier, de poste, de fonction des salariés au sein de la même entreprise, deux politiques sont
envisageables par l’entreprise :
- La mobilité à cout terme ou « coup par coup » développée que lorsqu'un poste à pourvoir
existe. La hiérarchie recherche avec le gestionnaire des carrières si l'un des salariés possède
les aptitudes requises à l’immédiat. Elle ne se situe pas dans le cadre d'une gestion des
ressources humaines vraiment élaboré. La nécessité de pourvoir rapidement le poste,
l'absence d'outils d'évaluation adéquats peuvent aboutir à des résultats moins satisfaisant
qu’une politique organisée.
- La mobilité à long terme ou organisée reposant sur une gestion prévisionnelle de l'emploi et
un système d'évaluation du personnel. Elle nécessite de prévisions, une préparation
minutieuse et une étude des répercussions. La mobilité organisée utilise les plans de
remplacement programmé (PRP).
D. LA MOBILITE ET LA FORMATION EN GPEC : (2)
On distingue plusieurs types de mobilité :
- La mobilité géographique peut s’effectuer à l’échelle nationale ou internationale. Elle est,
de fait, restreinte aux entreprises multi-établissements ou aux entreprises appartenant à un
groupe.
- La mobilité verticale (ou ascendante) est la manière la plus traditionnelle et la plus
souvent attendue par les cadres pour évoluer au sein d’une organisation : il s’agit d’évoluer
dans les échelons avec pour conséquence davantage de responsabilités et de
reconnaissance de la hiérarchie ainsi qu’une augmentation salariale.
- La mobilité horizontale (appelée aussi mobilité transversale) s’effectue à un même
niveau hiérarchique. On distingue les mobilités vers un métier proche (changement dans le
contenu du poste, ou changement d’environnement) et les mobilités vers un métier différent
qui s’apparentent ainsi à une reconversion professionnelle.
D. LA MOBILITE ET LA FORMATION EN GPEC : (3)
La formation : La formation est un outil inéluctable de la GPEC. Elle est une réponse qualitative de réduction
des écarts de compétences actuelles et des besoins à venir.
La formation devient un outil incontournable de la GPEC. Elle permet à l’employeur d’assurer à ses
salariés leur adaptabilité au poste, le maintien de leur capacité à occuper un emploi et le
développement de leurs compétences. Elle accroit l’implication du personnel et l’attractivité de l’
entreprise.
Le plan de formation est la transcription de la stratégie de l’entreprise et de sa politique de
formation. Bâtir un plan de formation efficace nécessite de décider d’une politique de formation : elle
permet d’identifier les services que la formation peut rendre à l’entreprise, de donner du sens aux
actions de formation qui seront mises en place en identifiant les objectifs auxquels ces actions
correspondent.
La construction d’un plan de formation présente plusieurs intérêts :
• identifier les actions de formation qui devront être mises en œuvre
• programmer la réalisation des actions et en maîtriser les coûts
• communiquer sur les actions qui vont être mises en place et gagner l’adhésion des salariés.
D. LA MOBILITE ET LA FPRMATION EN GPEC : (4)
Le plan de formation est traditionnellement annuel dans la majorité des entreprises. Pour autant cette
périodicité n’est pas impérative. Le rythme du plan de formation doit être dicté par les besoins de l’entreprise
en matière d’accompagnement des performances, des projets et des parcours des salariés.
Quelques étapes du plan de formation :
- Définir la politique de formation, pour faire le lien entre la stratégie de l’entreprise et les actions de formation.
- Identifier les besoins en compétences, en fonction des compétences nécessaires aux évolutions et celles
possédées par les salariés
- Choisir les actions les plus appropriées (la formation n’est pas la seule réponse possible à un besoin de
compétences)
- Définir les conditions de réalisation des actions de formation, afin d’en maîtriser le coût, la qualité et le délai
de réalisation
- Mettre en place une programmation, pour déterminer le moment opportun pour réaliser la formation
- Informer sur le plan de formation
- Organiser les actions et leur suivi
- Evaluer le plan de formation, pour l’améliorer.
LIENS .
• http://www.uniformation.fr/Employeurs/Ce-qu-il-faut-savoir/La-Gestion-
Previsionnelle-des-Emplois-et-des-Competences#subtitle_4
• http://www.google.cm/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCoQFjAA&url=http%3A%2F%
2Fwww.mi-parcours.com%2Ffiches%2Ffiche_outil_la_GPEC.
pdf&ei=k21OU7_pKpP14QT1jIGAAQ&usg=AFQjCNF5H_8OGj8DqEuDxstHiHzktfE
HJQ
• http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_pr%C3%
A9visionnelle_des_emplois_et_des_comp%C3%A9tences
• http://www.ecosubsibru.be/index.cfm?fuseaction=aides.
aides_one&aide_id=219&language=FR
• http://www.scet-formation.fr/actualite-le-plan-de-formation-au-cur-de-la-gpec.
html
• www.apec.fr
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  • 8. Etape 1 : Le Diagnostic Externe Interne Eléments d’analyse : variables de l’ environnement présente et futurs Eléments d’analyse : Les unités de travail de l’ entreprise, en particulier les emplois sensibles Les changements économiques technologiques et sociaux de l’ environnement -Dans quel environnement évolue-t- on ? - A quels changements économiques, technologiques et sociaux va-t-on être confronté dans le futur ? - Quels sont les éléments de RH (compétences, métiers et emplois) qui vont fortement influencer l’ avenir ? Les changements de l’environnement dans le futur Les facteurs d’ influence des RH dans l’avenir Les postes incluant un savoir-faire stratégique de l’ entreprise Les compétences clés influant sur le futur de l’entreprise Les postes difficiles à pourvoir Les postes existants mais à un prix élevé -Quels sont les salariés concernés et combien sont-t- ils ? - Combien vont quitter probablement l’entreprise dans 2 ans (au moins) ? -Comment fidéliser mieux ceux qui sont loin de la retraite ? EVALUATION DES ECARTS : Compétences Requises-Compétences Exercées Compétences Actuelles-Compétences futures
  • 9. Les outils de la démarche GPEC. L’élaboration d’un diagnostic interne d’entreprise dans une démarche GPEC implique l’ emploi d’outils d’identifications diverses permettant le recueil d’information fiables et utiles. On peut citer : - le référentiel des emplois et des compétences qui est un document répertoriant tous les métiers et compétences de l’organisation. Il pour objectifs principaux déplacer l’objet et la finalité de l’évaluation de la tache vers la compétence, objectiver l’évaluation individuelle, renforcer l’équité, orienter le développement des compétences et faciliter les ajustements organisationnel. Etape 1 : Le Diagnostic - L’entretien annuel d’évaluation qui est une occasion pour l’entreprise et le salarié d’évaluer le travail de ce dernier, parler des attentes des deux parties et fixer les objectifs du futurs. - La fiche de poste qui donne la description des missions et des compétences liées au métier mais également au poste lui-même avec des précisions essentielles. Il doit être à différencier du profil de poste qui fait référence directe au profil de candidat recherché par l’entreprise.
  • 10. Etape 2 : L’Elaboration du Plan d’Actiona. En direction des salariés proches de la retraite (d’ici 2 ans au moins et d’ici 5 ans au plus) : Développement d’un PRP ( Plan de Remplacement Programmé) 1. Définir les modalités de remplacement et de sélection de candidats. 2. Etablissement des moyens d’acquisition de compétences et construction d’un programme. 3. Traiter besoins de des candidats non retenus. Le remplacement peut s’opérer de deux manières: remplacement par du personnel interne (existant déjà dans l’entreprise et capable d’entamer le parcours d’ acquisition dans de bonnes conditions) et remplacement par du personnel externe ( avis externe de recrutement, sélection de candidats et entrée en parcours d’ acquisition. Grace à l’analyse des écarts effectuée dans le cadre du diagnostic et de l’études du personnel sélectionné, divers moyens d’acquisition de compétences peuvent être développés. Il s’agit principalement de développer des formations internes (collectives ou individuelles), des périodes en doublon avec le titulaire du poste ou un autre tuteur, des plan de développement individuel du personnel (PDI), des plan de mobilité du personnel, coaching. Souvent, les candidats internes manifestent un souhait de changement qui, s’il n’est pas satisfait, risque de démotiver encore plus l’intéressé. Il s’agit donc de faire exprimer au candidat non retenu toutes les causes qui l’ont poussé à formuler sa candidature et de lui expliquer les causes de sa non sélection. Cela pourrait donner lieu à une incitation à postuler dans un poste plus approprié aux compétences, à prendre une formation particulière, une affectation dans le même poste mais dans un autre lieu ou dans un autre service, etc.
  • 11. Etape 2 : L’Elaboration du Plan d’Action b. En direction des salariés éloignés de la retraite : Comment les rendre meilleurs et les fidéliser ? 1. Répertorier les différents besoins de compétences et les attentes de satisfaction diverses des salariés concernés. 2. Etablir des moyens d’ acquisition de compétences complémentaires et construction d’un programme. 3. Etablissement d’un plan harmonieux de motivation La construction d’une stratégie de fidélisation des salariés éloignés de la retraite se fonde à la fois sur les objectifs de rentabilité de l’entreprise, les besoins de compétences et les attentes de satisfaction des salariés. Une évaluation du niveau de satisfaction, avec le lancement au niveau collectif d’une enquête de satisfaction des attentes et l’ insertion d’une rubrique « niveau de satisfaction » dans les évaluation annuelles au niveau individuel s’impose. Grace à l’analyse des écarts effectuée dans le cadre du diagnostic, divers moyens d’acquisition de compétences complémentaires peuvent être développés pour renforcer le niveau des salariés éloignés de la retraite dans l ’ optique de permettre à l’entreprise de rester d’avantage compétitif dans le présent et l’avenir. Ces moyens peuvent prendre la forme de formations internes (collectives ou individuelles), de plan de développement individuels du salarié ou de mobilité d’un service, poste du salarié, coaching, L’élaboration d’un plan harmonieux de motivation des salariés prend pour support principal l’analyse des besoins de satisfaction émis par celui-ci. On peut ainsi penser à des actions de promotion, affectation, augmentation salariale, réaménagement de systèmes, d’horaires de travail, etc., ceci fonction des objectifs de l’entreprise.
  • 12. La volonté de développer une stratégie GPEC relève de la responsabilité principale de l’ employeur. Mettre en œuvre la GPEC dans une entreprise est le fait d’un travail de synergie entre différents acteurs : • La hiérarchie de l’entreprise qui émet le volonté d’une politique GPEC. • Le cabinet externe en charge de l’organisation générale ou partielle du projet. Recourir au besoins d’un cabinet externe spécialisé a pour avantage de renforcer l’objectivité des avis émis, notamment pendant la phase cruciale de diagnostic. • Le service RH Jouer un rôle d’appuis au cabinet externe dans l’organisation de la démarche GPEC et de contrôle à long terme du processus. • Les partenaires sociaux dont le rôle de veiller à ce que la mise en place d'une GPEC serve les intérêts des salariés et de l'entreprise. • Les managers devant être sollicités par la fonction RH lors de la description des métiers et des compétences associées. Etape 3 : La Mise en Œuvre
  • 13. D. LA MOBILITE ET LA FORMATION EN GPEC : (1) La mobilité: Développer une politique GPEC efficace implique pour l’entreprise d’employer divers moyens de fidélisation du personnel et principalement des cadres. La mobilité interne du personnel est un de ces moyens efficace ayant pour objectif de fidéliser les salariés en leur offrant des perspectives d’évolution professionnelle. Se définissant comme un changement de métier, de poste, de fonction des salariés au sein de la même entreprise, deux politiques sont envisageables par l’entreprise : - La mobilité à cout terme ou « coup par coup » développée que lorsqu'un poste à pourvoir existe. La hiérarchie recherche avec le gestionnaire des carrières si l'un des salariés possède les aptitudes requises à l’immédiat. Elle ne se situe pas dans le cadre d'une gestion des ressources humaines vraiment élaboré. La nécessité de pourvoir rapidement le poste, l'absence d'outils d'évaluation adéquats peuvent aboutir à des résultats moins satisfaisant qu’une politique organisée. - La mobilité à long terme ou organisée reposant sur une gestion prévisionnelle de l'emploi et un système d'évaluation du personnel. Elle nécessite de prévisions, une préparation minutieuse et une étude des répercussions. La mobilité organisée utilise les plans de remplacement programmé (PRP).
  • 14. D. LA MOBILITE ET LA FORMATION EN GPEC : (2) On distingue plusieurs types de mobilité : - La mobilité géographique peut s’effectuer à l’échelle nationale ou internationale. Elle est, de fait, restreinte aux entreprises multi-établissements ou aux entreprises appartenant à un groupe. - La mobilité verticale (ou ascendante) est la manière la plus traditionnelle et la plus souvent attendue par les cadres pour évoluer au sein d’une organisation : il s’agit d’évoluer dans les échelons avec pour conséquence davantage de responsabilités et de reconnaissance de la hiérarchie ainsi qu’une augmentation salariale. - La mobilité horizontale (appelée aussi mobilité transversale) s’effectue à un même niveau hiérarchique. On distingue les mobilités vers un métier proche (changement dans le contenu du poste, ou changement d’environnement) et les mobilités vers un métier différent qui s’apparentent ainsi à une reconversion professionnelle.
  • 15. D. LA MOBILITE ET LA FORMATION EN GPEC : (3) La formation : La formation est un outil inéluctable de la GPEC. Elle est une réponse qualitative de réduction des écarts de compétences actuelles et des besoins à venir. La formation devient un outil incontournable de la GPEC. Elle permet à l’employeur d’assurer à ses salariés leur adaptabilité au poste, le maintien de leur capacité à occuper un emploi et le développement de leurs compétences. Elle accroit l’implication du personnel et l’attractivité de l’ entreprise. Le plan de formation est la transcription de la stratégie de l’entreprise et de sa politique de formation. Bâtir un plan de formation efficace nécessite de décider d’une politique de formation : elle permet d’identifier les services que la formation peut rendre à l’entreprise, de donner du sens aux actions de formation qui seront mises en place en identifiant les objectifs auxquels ces actions correspondent. La construction d’un plan de formation présente plusieurs intérêts : • identifier les actions de formation qui devront être mises en œuvre • programmer la réalisation des actions et en maîtriser les coûts • communiquer sur les actions qui vont être mises en place et gagner l’adhésion des salariés.
  • 16. D. LA MOBILITE ET LA FPRMATION EN GPEC : (4) Le plan de formation est traditionnellement annuel dans la majorité des entreprises. Pour autant cette périodicité n’est pas impérative. Le rythme du plan de formation doit être dicté par les besoins de l’entreprise en matière d’accompagnement des performances, des projets et des parcours des salariés. Quelques étapes du plan de formation : - Définir la politique de formation, pour faire le lien entre la stratégie de l’entreprise et les actions de formation. - Identifier les besoins en compétences, en fonction des compétences nécessaires aux évolutions et celles possédées par les salariés - Choisir les actions les plus appropriées (la formation n’est pas la seule réponse possible à un besoin de compétences) - Définir les conditions de réalisation des actions de formation, afin d’en maîtriser le coût, la qualité et le délai de réalisation - Mettre en place une programmation, pour déterminer le moment opportun pour réaliser la formation - Informer sur le plan de formation - Organiser les actions et leur suivi - Evaluer le plan de formation, pour l’améliorer.
  • 17. LIENS . • http://www.uniformation.fr/Employeurs/Ce-qu-il-faut-savoir/La-Gestion- Previsionnelle-des-Emplois-et-des-Competences#subtitle_4 • http://www.google.cm/url? sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCoQFjAA&url=http%3A%2F% 2Fwww.mi-parcours.com%2Ffiches%2Ffiche_outil_la_GPEC. pdf&ei=k21OU7_pKpP14QT1jIGAAQ&usg=AFQjCNF5H_8OGj8DqEuDxstHiHzktfE HJQ • http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_pr%C3% A9visionnelle_des_emplois_et_des_comp%C3%A9tences • http://www.ecosubsibru.be/index.cfm?fuseaction=aides. aides_one&aide_id=219&language=FR • http://www.scet-formation.fr/actualite-le-plan-de-formation-au-cur-de-la-gpec. html • www.apec.fr