Le document traite de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), introduite par la loi Borloo du 18 janvier 2005, qui oblige les entreprises de plus de 300 salariés à négocier tous les trois ans sur divers aspects liés à l'emploi et à la stratégie de l'entreprise. La GPEC vise à anticiper les évolutions de carrière et des emplois pour les adapter aux nouveaux besoins et inclut des mesures comme la formation et l'accompagnement à la mobilité. Elle repose sur un dialogue entre l'entreprise et les instances représentatives du personnel pour construire une approche globale de la gestion des ressources humaines.

1. LA GPEC
Qu’est-ce que c’est?
1
La loi Borloo du 18 janvier 2005
La loi du 18 janvier 2005 de cohésion sociale, ou loi
Borloo, olbige les entreprises et groupes de plus de 300
salariés à engager tous les 3 ans une négociation sur les
modalités d’information et de consulation du CE, sur la
stratégie de l’entreprise et ses effets sur l’emploi ( article
L320-2 du code de travail), et sur la mise en place d’un
dispositif de GPEC et d’éléments associés:
– Formation
– VAE
– Bilan de compétence
– Accompagnement à la mobilité
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2. La loi de cohésion sociale et la gestion
prévisionnelle des emplois et des
compétences
• Ce que dit la loi:
L’obligation triennale de négocier
sur la GPEC introduite par la loi de
cohésion sociale, du 18 janvier
2005 vient de promouvoir l’usage
de la négociation collective comme
outil de gestion de l’emploi dans
l’entreprise et d’anticipation des
restructurations.
3
De quoi s’agit-il?
• La loi du 18 janvier 2005 a réuni dans le
même article (article 72)
–l’obligation de négocier sur la
GPEC (art. L 320-2 du code de travail)
–et l’incitation à conclure des
accords de méthode (art. L 320-3 du code
de travail).
4

3. Gérer l’emploi dans la durée – Loi
de cohésion sociale et GPEC
L’article L. 320-2 impose aux entreprises de plus
de 300 salariés d’engager tous le trois ans une
négociations portant sur:
– Les modalités d’information et de consultation du
comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et
ses effectifs prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les
salariés
– La mise en place d’un dispositif de GPEC
– Les mesures d’accompagnement susceptibles de lui
être associées, en particulier en matière de formation,
de validation des acquis de l’expérience, de bilan de
compétences ainsi que d’accompagnement de la
mobilité professionnelle et géographique des salariés.
5
Organiser le cadre de discussion sur
l’anticipation des futures restructurations
Loi de cohésion sociale et accord de méthode
• L’article L.320-3 incite les entreprises à conclure des
accords d’entreprise, de groupe ou de branche pouvant
porter sur:
– L’organisation de la procédure d’information consultation du
comité d’entreprise à l’occasion d’un plan de Sauvegarde de
l’Emploi (PSE)
– L’anticipation du contenu du PSE
– La possibilité de formulation de propositions alternatives au
projet économique par le CE
– La mise en œuvre d’actions de mobilité professionnelle et
géographique au sein de l’entreprise et du Groupe.
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4. L’esprit de la loi: une approche globale de l’emploi
• L’intention du législateur et de l’administration
est d’inciter les entreprises à conclure des
accords globaux abordant la problématique
emploi dans son ensemble.
• La circulaire du 30 décembre 2005 est explicite:
– « Un accord de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences peut aussi comporter des
dispositions relatives à la procédure applicable en cas
de licenciement collectif. Une telle solution doit être
encouragée ».
• Nous présentons dans la schéma suivant, la
vision de l’articulation entre accord de GPEC et
accord de méthode.
7
La GPEC – une définition
• La GPEC est une technique de gestion des
ressources humaines (GRH).
• Elle permet à une structure d’anticiper sur les
évolutions de carrière et des emplois pour les
adapter à ses nouveaux besoins en tenant
compte des progrès technologiques et des
contraintes économiques
• La GPEC assure la cohérence entre stratégie et
gestion des ressources humaines et a pour objet
de déterminer les mouvements d’effectifs et ce
compétences à organiser sur du moyen terme (3
à 5 ans a venir) pour répondre aux besoins de
l’établissement.
8

5. Un outil : LA GESTION PREVISIONNELLE DES
EMPLOIS ET DES COMPETENCES
De quoi s’agit-il ?
• La GPEC est une démarche que les entreprises peuvent engager,
par anticipation, pour organiser leur évolution.
• L’entreprise décide cet accompagnement du changement pour
lequel elle peut bénéficier d’aides publiques.
• Cette évolution peut concerner le marché, la production, la
réglementation, l’organisation, le développement, et bien d’autres
dimensions encore.
• Le principe est de faire évoluer les compétences pour accompagner
le processus.
• La GPEC c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi d’un plan
d’actions cohérent visant à réduire l’écart entre les besoins et les
ressources humaines de l’entreprise en fonction de ses choix
stratégiques en impliquant les salariés.
• Cette action passe par un dialogue concernant la stratégie de
l’entreprise et nécessite la mise à disposition d’informations
9
Définition de la GPEC
• La GPEC, c’est la conception, la mise en œuvre
et le suivi de politiques et de plans d’actions
cohérents:
– Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre
les besoins et les ressources humaines de
l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences)
en fonction de son plan stratégique (ou au moins
d’objectifs à moyen terme bien identifiés).
– Et impliquant le salarié dans le cadre d’un projet
d’évolution professionnelle.
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6. Une démarche reconnu par la loi
• La GPEC trouve reconnaissance et légitimité
dans le droit du travail.
• La loi d’août 1989 crée un article (L432-1-1) qui
concerne les attributions du CE.
• Le CE est informé est consulté sur:
– Les évolutions de l’emploi et les qualifications dans
l’entreprise
– Les choix susceptibles d’affecter le volume et la
structure des effectifs
– Les actions de prévention et de formation envisagées
– Les écarts éventuellement constatés entre prévisions
et réalisations.
11
12

7. Cette réforme comporte quatre avancées essentielles :
1. Il encourage la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences en rendant obligatoire l’ouverture de
négociations tous les trois ans sur ces sujets ; l’objectif
est de conduire, par le dialogue, les entreprises à
anticiper sur les mutations de l’emploi et à donner aux
salariés les moyens de s’y préparer ;
2. Il permet un traitement négocié, et si possible à froid,
des restructurations et des licenciements économiques
à travers la conclusion d’accords de méthode
3. Il crée un dispositif de reclassement personnalisé pour
les salariés des entreprises de moins de 1000 salariés.
4. Il pérennise et codifie l’obligation de revitalisation des
bassins d’emploi introduite par la loi du 17 janvier 2002
de modernisation sociale : une restructuration peut
gravement déstabiliser un bassin d’emploi, notamment à
travers les effets en chaîne sur les sous-traitants
13
Introduction
• La naissance du concept de gestion
prévisionnelle des emplois s’inscrit dans
une évolution de la fonction ressources
humaines;
• Après avoir détaillé cette évolution nous
pourrons présenter ce qu’est la Gestion
des emplois et des compétences
14

8. Evolution de la fonction RH
• La gestion des ressources humaines,
autrefois appelée gestion du personnel, a
été marquée dans son évolution par divers
courants historiques.
• Elle a tout d’abord été fortement emprunte
du taylorisme rationalisant cherchant à
éviter les gâchis notamment en temps et
en main d’œuvre puis du fordisme
favorisant une production de masse.
15
La gestion du personnel
• La gestion du personnel est alors caractérisée
par:
– Un caractère administratif fort
– Une rationalisation de la fonction
– Un traitement bureaucratique
– Un caractère subordonné aux autres fonctions: le
personnel est considéré comme une contrainte dont
le coût est à minimiser, et donc les principales
motivations sont liées à l’argent
Cependant, un contexte concurrentiel croissante
montre la limite de ces perspectives – la
problématique ressources humaines devient ainsi à
part entière une stratégie de l’entreprise
16

9. Nouvelle logique organisationnelle
• C’est le passage de la notion de
productivité à la notion de compétitivité qui
a permis de faire passer les ressources
humaines du registre de l’organisation du
travail au registre de la stratégie
d’entreprise.
• La conceptions statique de l’organisation,
laisse la place à une organisation
dynamique ou la ressource humaine
devient la ressource fondamentale.
17
Nouvelle logique organisationnelle
• Les objectifs de qualité et de
compétitivité ne peuvent plus se
traduire uniquement en terme de
modernisation technique en restant
préoccupés par la rentabilité
financière tout en réduisant la
variable ressource humaine
(considérée l’emploi comme simple
variable d’ajustement).
18

10. Nouvelle logique organisationnelle
• La ressource humaine est donc considérée
comme étant une ressource organisationnelle à
même d’apporter à l’entreprise l’avantage
concurrentiel.
Ce rappel historique de la fonction du personnel,
ses caractéristiques ainsi que sa philosophie
d’action montrent l’inadaptation de la fonction
personnel:
– à la conception de la ressource humaine,
– à la modification de sa logique organisationnelle
rendue nécessaire par un environnement plus
exigeant.
19
Naissance de la GPEC
• Les années 7O voient émerger le courant des
relations humaines prenant en compte le facteur
humain et légiférant la place de la formation.
• Cela marque le passage d’une gestion
prévisionnelle des effectifs basée sur une
logique de maîtrise de flux à partir de prévision à
une gestion prévisionnelle des ressources
humaines, en vue de la reconnaissance du
« captital humain ».
20

11. La ressource humaine
La ressource humaine est alors considérée
comme:
• Rare, car mobiliser les hommes libres
devient de plus en plus difficile
• Structurante pour l’organisation car étant
la seule stabilité face aux mutations
environnementales
• Une ressource organisationnelle face à la
concurrence
21
Les années 80
• Dans le milieu des années 80, la gestion prévisionnelle
des ressources humaines –(GPRH) connaît une
évolution dans la mesure où elle va devenir plus
sensible à la question des compétences qu’ a celle des
emplois.
• Cette évolution permet donc de comprendre que le
principale objectif de la gestion prévisionnelle des
emplois mis à part le fait de supprimer les incertitudes ou
de limiter les licenciements est de dégager des espaces
de mobilité et d’évolution possible; c’est-à-dire
« d’identifier ce que savent faire les individus et de
jouer sur les dynamiques »:
• c’est la naissance de la GPEC
22

12. 23
Mise en place de la GPEC
Pour mettre en place une démarche
GPEC dans une entreprise, il faut:
• Connaître ses emplois aujourd’hui
• Anticiper ses besoins futurs en emploi
• Anticiper l’évolution de ses emplois
actuels
• Gérer les écarts entre ses besoins futurs
et l’évolution de ses emplois actuels
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13. La GPEC est donc le moyen qui permet
de répondre à la problèmatique qui est de
savoir comment aller de la situation « A »
à la situation « B ».
C’est-à-dire qu’elle est le moyen qui
permet à une structure d’identifier sur une
période à moyen terme (3 à 5 ans):
– Combien et qui recruter?
– Combien et qui former?
– Combien et quels postes à supprimer ou
créer.
25
26

14. Le Défi:
La stratégie de l’entreprise
27
28

15. 29
30

16. En partant de cette logique on peut ainsi dire que la
gestion prévisionnelle des emplois et compétences
est:
– La conception
– La mise en œuvre
– Et la suivie
des politiques et de plans d’actions cohérents visant à
réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins
et les ressources humaines de l’entreprise (en terme
d’effectif et de compétence) en fonction de son plan
stratégique ou d’objectifs à moyen terme bien
identifiés tout en impliquant les salariés.
31
Les 4 aspects de la GPEC
A partir de cette tentative de définition on peut
remarquer que la GPEC englobe la gestion de
4 aspects:
1. La gestion prévisionnelles des effectifs
– Cela correspond aux méthodes qui d’intéressent
aux aspects collectifs et quantitatifs de l’évolution
d’une population de salariés
32

17. 2. La gestion prévisionnelle des compétences:
– Elle correspond aux méthodes qui s’intéressent à l’évolution et
au développement des capacités individuelles réparties dans
une population donnée.
– La gestion prévisionnelle des compétences se préoccupe de
l’aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son
entreprise puisque la compétence peut être définie comme
étant
« la capacité à agir pour obtenir un résultat attendu
dans une situation donnée avec des moyens donnés
qui s’exprime à travers une action et l’obtention d’un
résultat ».
Ainsi, la compétence n’est donc observable que
par l’activité professionnels, c’est pourquoi la
description du contenu d’un métier sera basée sur ses
activités. 33
3. La gestion prévisionnelle des emplois:
– Correspond aux méthodes qui permettent
d’identifier l’évolution ou les changements
dans les contenus et la structure des métiers,
des qualifications et des emplois.
4. La gestion prévisionnelle des
carrières:
– Elle correspond aux méthodes qui permettent
l’identification du parcours des salariés de
l’entreprise.
34

18. La GPEC – une gestion des emplois et des
compétences qui s’inscrit dans le temps
• La GPEC s’inscrit dans une prise en
compte de la gestion des ressources
humaines dans la durée.
• Il s’agit d’une véritable « prospective des
métiers et des qualifications ».
• La notion de prospective est une notion
assez complexe, elle peut être définie
comme étant « un regard sur l’avenir
destiné à éclairer l’action présente ».
35
• Selon Michel Godet, « la prospective est un système
destiné à éclairer les conséquences des stratégies
d’actions envisageables ».
• Bernard Cazes quant à lui défini la prospective comme
étant le moyen qui « consiste à rassembler des éléments
d’appréciation chiffrés ou non concernant l’avenir dont le
but est de permettre de prendre des décisions grâce
auxquelles le dit avenir sera mieux conforme à nos
préférences que s’il n’y avait pas eu cet éclairage
prospectif »
• A partir de ces définitions on peut conclure que la
prospective constitue face à l’incertitude du futur un
moyen de conception et de mis en œuvre de politiques
et de plans d’action puisqu’elle permet de prendre des
décisions dans le présent afin de faire correspondre le
futur à nos préférences.
36

19. Les attitudes possibles…
Face à cette incertitude du futur les entreprises
ont, selon Michel Godet, 3 attitudes possibles:
1. Une attitude passive – celle de l’autruche,
subissant le changment
2. Une attitude réactive – c’est-à-dire attendre le
changement pour agir
3. Une attitude prospective – c’est-à-dire réactive
et proactive, consistant à se préparer à un
changement anticipé en agissant pour
provoquer un changement souhaitable.
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Un regard sur la loi
• La loi oblige à définir une politique de
gestion de l’emploi en lien avec les enjeux
stratégiques de l’entreprise.
• Doit-on négocier sa stratégie?
– L’entreprise n’est pas tenu de négocier sa
stratégie, mais de négocier les conditions
dans lesquelles elle en informera et
consultera le CE.
38

20. Qu’entend-on par « stratégie »?
• Le législateur n’ayant pas défini la notion de «
stratégie », il ne s’agit pas de détailler les décisions
stratégiques de l’entreprise (prise de participations,
rachats, etc), ni leurs impacts précisément chiffrés en
terme d’emploi.
• Il s’agit plutôt de communiquer les grandes lignes
directrices des évolutions pressenties du secteur
d’activité de l’entreprise (développement international,
évolution des technologies, changement probable de
réglementation, évolution de la concurrence, etc.) et de
l’entreprise elle-même.
• Les grands tendances d’évolution des activités de
l’entreprise sont suffisantes pour anticiper les évolutions
des emplois et des compétences, engager des plans
d’action de gestion des ressources humaines et mettre
en mouvement les salariés. 39
Sur quelle bases informer et
consulter le CE sur la stratégie?
• Il est conseillé de remettre un « Rapport Stratégie et
Emploi » pour engager la négociation sur des premiers
éléments de fond.
• Ce document doit permettre de centrer les discussions
avec les partenaires sociaux sur les problématiques
majeures.
• Pour constituer le « Rapport Stratégie et Emploi », il est
proposé de réaliser au préalable un Diagnostique
Prospectif Emploi Compétences.
• Ce diagnostique peut être conduit très rapidement (3
semaines à 2 mois) et le principe de sa mise à jour
régulière pourra être intégré au futur accord de GPEC.
• Il est préconisé de conduire ce diagnostique en intégrant
les attentes et priorités exprimées par les organisations
syndicales.
40

21. 41
La loi oblige à impliquer les instances représentatives du personnel et à
articuler les prérogatives des organisations syndicales et celles du
comité d’entreprise.
• Quels sont les acteurs de la négociation?
– Les délégués syndicaux négocient et signent l’accord.
– Les membres élus du CE sont informés et consultés à la fois sur
la stratégie de l’entreprise, sur ses éventuelles incidences en
matière d’évolutions des emplois, des compétences et des
salariés et sur le contenu du projet d’accord préalablement à sa
signature.
– Comme les modalités de l’accord GPEC vont en partie porter sur
les prérogatives du CE en matière d’information consultation, il
est préférable « d’associer » un ou plusieurs membres élus du
CE à la négociation de l’accord.
– La construction de l’accord peut enfin, pour des raisons
d’opportunité, impliquer selon le cas le Comité d’hygiène, de
sécurité et des conditions de travail (CHSCT) et/ou des
managers opérationnels.
42

22. Quels processus de négociation en
matière de GPEC
• Le nombre de réunions et leur organisation
dépendra des acteurs à associer à la
négociation, des habitudes de l’entreprise et du
niveau de connaissance des interlocuteurs en
matière de GPEC
• Il s’agira en tout état de cause de prendre en
compte, voire de discuter séparément, les deux
dimensions de la négociation:
– Comment le CE sera-t-il informé et consulté sur la
stratégie de l’entreprise et ses impacts sur l’emploi et
les salariés. Quelle procédure devra-t-elle être
respectée dans le cas où un PSE s’avèrerait
nécessaire dans l’avenir?
– Quel dispositif GPEC mettre en place? Quelles
43
mesures d’accompagnement.
Face à une jurisprudence en évolution,
quelle sont les préconisations?
• Il est certain que l’obligation de négocier
un accord de GPEC en amont d’une
restructuration devient un sujet d’actualité.
• Néanmoins, il nous semble que certaines
entreprises sont plus exposées que
d’autres.
• Pour repérer le cas de l’entreprise voir le
tableau récapitulant.
44

23. 45
Les objectifs de la GPEC
• La GPEC peut être utilisée par les
entreprises pour atteindre différents
objectifs.
• Ses objectifs détermineront son mode
d’entrée dans l’entreprise
46

24. L’entreprise peut viser 5 objectifs
dans l’utilisation de la GPEC
1. L’entreprise peut souhaiter déterminer
les politiques globales de l’emploi qu’elle
adoptera – dans ce cas l’entreprise
adopte un gestion prévisionnelle des flux
de personnels de l’entreprise
(recrutement, départ, mobilité) par
rapport à une structure d’emplois
actuelle et prévisionnelle.
47
L’entreprise peut viser 5 objectifs
dans l’utilisation de la GPEC
2. L’entreprise peut souhaiter déterminer la
politique d’emploi au niveau décentralisé ou
local – l’entreprise adopte alors une entrée
GPEC par l’unité, c’est-à-dire une gestion
prévisionnelle des flux de personnel de l’unité
ou de l’établissement selon le contexte local.
Moins générale que la première entrée, celle-ci
est spécifique à chaque unité de l’entreprise.
48

25. L’entreprise peut viser 5 objectifs dans
l’utilisation de la GPEC
3. L’entreprise peut souhaiter développer sa
mobilité professionnelle – elle adopte pour cela
une gestion transversale (inter structure et
inter environnement) de grands corps de
métiers et oriente les emplois selon des
proximités de compétences.
– Il s’agit de l’entrée par les familles professionnells
– Il s’agit de constituer un répetoire de famille
professionnelles et de mesurer les possibilités de
flux d’une famille à l’autre par proximité des
compétences.
– Mesurer les mobilités professionnelles possible
permet d’éviter des licenciements
49
L’entreprise peut viser 5 objectifs
dans l’utilisation de la GPEC
4. L’entreprise peut vouloir adapter les
compétences par rapport au contenu de
l’activité. Elle doit alors faire évoluer les
compétences collectives et adopter des
actions d’adaptation pour les métiers
prioritaires, c’est-à-dire les emplois sur
lesquels il existe des enjeux
économiques et sociaux importants.
– Il s’agit de l’entrée par les métiers
prioritaires.
50

26. L’entreprise peut viser 5 objectifs
dans l’utilisation de la GPEC
5. L’entreprise peut enfin vouloir adapter
les compétences et l’organisation en
fonction des investissements projetés.
Elle s’occupe alors des compétences
impactées par de fortes évolutions
organisationnelles.
– Il s’agit de l’entrée par l’investissement
– L’entreprise va mesurer les effets de
changements organisationnels sur les
emplois et compétences pour les adapter.
51
« L’audit » de la démarche de
GPEC
• Cohérence entre stratégie et organisation
– Quelle mise en perspective stratégique?
– Quel travail préalable sur l’organisation?
• Légitimité de la démarche
– Quelle légitimité aux yeux des partenaires sociaux?
– Quelle légitimité aux yeux du corps social, des « utilisateurs directs »?
• Contenu des référentiels métiers
– Qualité des référentiels?
– Place des comportements professionnels et maîtrise des situations?
• Mode d’entretien et d’évaluation
– Processus d’entretiens professionnels?
– Modalités d’évaluation en situation?
• Parcours, progressions, rémunération
– Management des parcours et des compétences
– Liens avec la classification, la progression et la rémunération
• Maintenance et convivialité du système de gestion
– Maintenance du système
– Accessibilité, informatisation, simplicité de gestion.
52

27. Analyser sa situation
Gestion prévisionnelle des métiers:
• Les métiers de l'entreprise changent avec le temps,
parce que l'entreprise se diversifie, ou au contraire se
recentre sur son coeur de métier ou encore parce qu'elle
externalise certaines fonctions.
• Comment adapter les effectifs, les compétences des
métiers concernés ?
Gestion prévisionnelle des carrières :
• Les perspectives d'évolution d'un salarié sont une
source majeure de motivation.
• Une analyse des parcours internes à privilégier, en
fonction des analyses sur les points précédents est
indispensable.
53
Analyser sa situation
Gestion des effectifs:
• Il s'agit d'une analyse quantitative de l'évolution des
effectifs dans le temps, en fonction des recrutements
prévus et de la pyramide des ages. On parle beaucoup
des départs massifs à la retraite dans les prochaines
années.
• A quel point est concernée votre entreprise ?
Gestion prévisionnelle des emplois
• Un poste donné évolue dans le temps, ses outils
changent ( automatisation, informatique), son contour se
modifie ( en reprenant des tâches en amont, ou en aval).
• Les référentiels des emplois évoluent, mais qu'en est-il
des compétences des salariés en poste ? Des profils
des salariés recrutés ? 54

28. La gestion prospective…
• La gestion prospective permet donc de se
libérer des incertitudes pour inventer l’avenir.
• Libérée des contraintes dues au changement,
l’entreprise peut construire un plan stratégique
rationnel.
• L’action dans le court terme s’inscrit alors dans
un projet à long terme pour devenir une véritable
projet d’adaptation de l’entreprise à son
environnement et être compétitive.
Voilà tout ce que peut apporter la GPEC à
l’entreprise qui la choisit.
55
Quelle méthode à adopter?
• Ces différents objectifs et modes
d’entrée ne s’opposent pas
• Certaines entreprises les poursuivent
tous
• Ces différents modes d’entrée ont une
grande partie méthodologique en
commun
• Il s’agit avant tout de l’analyse des
emplois et compétences actuels et de
leurs évolutions futures.
56

29. Approche méthodologique
La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences peut se décliner selon les axes
suivants:
1. Analyse des métiers
2. Analyse des activités pour arriver à une description de poste
3. Analyse des compétences pour pouvoir identifier les capacités
4. Analyse de la population et des métiers exercés
5. Identification des facteurs de changement et adaptation des
compétences à l’évolution des besoins
6. Analyse prospective des contenus et des exigences du métier
7. Mobilité des salariés – soit dans d’autres métiers, soit à l’extérieur
de l’entreprise
8. Processus de professionnalisation – formation
9. Appréciation – adaptation au poste ou changement de poste
57
58

30. 59
Quelques précisions de vocabulaire
• Poste de Travail
– Ensemble des caractéristiques physiques et organisationnelles qui
délimite un ensemble d’activités orientées vers la production d’un bien
ou d’un service
– Notion qui était fortement liée à la division du travail, qui se définissait
indépendamment de la personne qui l’occupait
– Maintenant, se définit souvent en fonction de la personne qui l’occupe
• Emploi
– C’est la réunion de plusieurs postes de travail présentant des
caractéristiques proches
– L’emploi est une notion qui se définit, dans le contexte d’une entreprise,
à partir des activités concrètement réalisées dans l’entreprise et des
compétences mobilisées par les titulaires de l’emploi.
• Métier
– Le métier se définit à l’extérieur de l’entreprise. Il ne dépend pas du
contexte particulier d’une entreprise
– Le métier repose sur plusieurs dimensions: des règles de l’art,
communément partagées, une formation ou un diplôme reconnus, des
organisations professionnelles représentant le métier.
60

31. Le répertoire des métiers
• L’ensemble des Emplois Types définis sont
regroupés dans une base de référence nommée
selon les entreprises, - référentiel métiers ou
répertoire d’emplois type.
• Ce référentiel métiers est par ailleurs
indispensable pour décrire les activités actuelles
et futures et pour identifier des passerelles de
mobilité puisqu’il:
– Rassemble toutes les informations existantes sur les
emplois de l’entreprise
– Construit un squelette de familles d’emplois
– Identifie les emplois types à partir de postes concret
61
Démarche d’élaboration du répertoire
• Il faut définir le « champs » du répertoire: la
GPEC s’adresse-t-elle à l’entreprise
globalement ou rentre-t-elle dans une démarche
visant des métiers prioritaires?
• Ensuite, il faut définir la voie d’entrée qu’on
souhaite utiliser pour élaborer ce répetoire
• On peut soit:
– Partir des métiers pour les regrouper en familles et en
déterminer les finalités
– Soit partir des finalités pour déboucher sur les
familles et les métiers
62

32. 63
64

33. Démarche d’élaboration du répertoire
• L’élaboration du répertoire nécessite:
– D’identifier les métiers à partir du recensement et de
la connaissance des postes concrets
– Elaborer les intitulés adaptés faisant référence au
contenu principal du métier*
– Proposer des définitions en 3 à 5 lignes pour chacun
des métiers
Ainsi, à partir de ces facteurs, il est possible de
réaliser une carte des emplois qui peut être
représentée de la façon suivante:
65
Le répertoire des emplois: pour
quoi faire
• C’est la langage de base de la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
(GPEC) permettant d’identifier les besoins en
emplois
• Objectif : formuler et comparer les besoins
actuels et prévisionnels aux ressources à l’aide
d’une segmentation pertinente pour la gestion
de l’emploi et l’analyse des populations
correspondants.
– C’est un outil global de gestion collective des métiers
et des compétences.
66

34. Construction des référentiels
d’emplois
• Etablir la liste des activités de l’emploi ou du
métier
– Le nombre d’activités dans l’emploi est variable selon
le contexte, le degré de précision souhaité
– Empiriquement, on considère qu’un emploi comprend
de dix à vingt activités
• Pour chaque activité
– Description des contenus de compétence
– Apport éventuels d’autres informations (moyens,
relations)
67
68

35. Exemple de fiche de description de
poste
69
La définition de poste
C’est la première étape dans le cadre de
la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et
des Compétences:
• Elle en constitue la base en permettant la
connaissance précise des postes de
l’entreprise
• C’est un outil qui décrit les activités
principales et la finalité du poste dans la
cadre d’une organisation.
70

36. La définition de poste
• On y retrouve en général les rubriques
suivantes:
– Intitulé de la fonction
– Finalité
– Rattachement hiérarchique (service, direction)
– Relations internes ou externes
– Activités principales
Ce descriptif concerne la situation d’aujourd’hui et
une projection de la situation à moyen-terme.
71
La définition de poste
Les postes ainsi décrits sont regroupés dans un
répetoire des emplois (ou des métiers) par emplois-type
eux-mêmes regroupés en famille professionnelle
Cette étape du processus de la GPEC a pour
objectif de:
1. Réaliser un diagnostique et avoir une vision
synthétique des emplois existants dans
l’entreprise
2. Faire un pronostic sur les emplois qui vont
évoluer
3. Hiérarchiser et classer ces emplois dans
l’organisation 72

37. La définition de poste
Plusieurs méthodes existent pour l’analyse de poste:
• Entretien
• Inventaire écrit des activités
• Analyse d’une journée de travail
• Questionnaire d’évaluation
• Analyse documentaire
• Observation directe,
• Auto-description
Les activités ainsi décrites sont analysées au regard de critères propres à
certaines méthodes ou spécifiques à l’entreprise.
La mise en place d’une communicaiton spécifique ainsi qu’un management
plutôt participatif sont des facteurs favorables à la réussite de cette étape.
73
Le profil de poste
Il correspond aux exigences en matière de
travail et aux qualités requises pour tenir le
poste.
Le profil de poste a deux finalités principales:
1. Le recrutement qu’il soit interne ou externe
2. L’évaluation de la personne dans le poste
(mesurer des écarts par rapport au profil
requis).
74

38. La définition du profil de poste permet de:
1. Fixer les exigences en qualifications requises
– Niveau de formation (savoirs)
– Niveau d’expérience (savoirs faire)
– Caractéristiques personnelles (savoirs être)
2. Fixer les qualités de personnalité, en fonction des contraintes
du poste et de son environnement.
Le profile de poste reste une partie intégrante de l’analyse du poste, il
est officialisé par un document homogène qui permet d’avoir un
langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou évaluer.
Il se situe dans la démarche logique de la gestion prévisionnelle des
compétences pour déterminer la cible qui permettra les analyses
d’écarts et les ajustements.
75
Exemple de profile de poste
76

39. Caractéristiques de l’activité
• Une unité d’action
• Une action, formalisée par un verbe
• Un objet ou une situation transformés
• Des éléments de contexte pour apporter
de la précision
• EXEMPLE: Fixer les objectifs de travail à
son collaborateur.
77
78

40. Le référentiel de compétence
Après avoir fait l’analyse de l’ensemble
des métiers existants dans l’entreprise, la
deuxième étape est de construire un
référentiel des compétences communes
aux familles professionnelles et de définir
les niveaux de compétences requis.
79
Sur quoi porte l’analyse?
• L’analyse quantitative et prospective des métiers porte
avant tout sur les compétences qui y sont liées
• Or les compétences sont abstraites, complexes et
multidimensionnelles.
• Rappelons que la compétences est définie
comme « une capacité à agir pour obtenir un résultat
attendu dans une situation donnée avec des moyens
donnés . Elle s’exprime à travers la réalisation d’une
action et l’obtention du résultat visé par cette action ».
• Or, seuls les activités, moyens et résultats sont
directement observables.
• L’entreprise s’appuiera donc sur la description de ces
activités pour en déduire les compétences associées au
métier.
80

41. Sur quoi porte l’analyse?
• L’analyse du métier pourra porter sur 3
espaces temps:
– Les activités et le travail actuel
– Le métier tel qu’il va l’être dans un futur
proche en raison d’un changement
programmé à court terme
– Le métier au terme des (3/5 ans) dans un
processus de transformation en profondeur.
81
Sur quoi porte l’analyse?
• Le référentiel de compétences résulte donc de l’analyse
des activités, il décrit et situe les compétences requises
pour réaliser ces activités.
• On va traiter non seulement des compétences
individuelles mais aussi des compétences collectives.
• (afin de définir ce que sont les compétences collectives,
on peut dire qu’en comparaison aux compétences
individuelles qui sont la propriété de l’entreprise. Elles ne
constituent en aucun cas le résultat de l’addition des
compétences individuelles existantes dans l’entreprise
mais le résultat de leur combinaison et de la coopération
entre les compétences individuelles)
82

42. Le référentiel de compétence
• Les compétences sont regroupées par domaine
(technique, organisationnel, relationnel, stratégique) et
hiérarchisées.
• Le référentiel constitue un outil de pilotage de la gestion
des compétences.
• Son but est de permettre de proposer des fiches
descriptives et des représentations complémentaires
(cartes ou graphes) des relations existant entre les
divers éléments décrits et constituer une base
référentielle exhaustive, actualisée, partagée des
compétences.
• A noter qu’une même compétence peut être requise
pour plusieurs activités.
83
Le référentiel de compétence
• On peut recourir à différentes méthodes
pour identifier, décrire et analyser les
compétences:
– Enquêtes par questionnaires
– Observation en situation de travail
– Réunions de groupe de travail ou de groupe
métiers
Le niveau de compétence se présente dans la
majorité des cas sous forme d’une graduation
de 1 à 3 comme explique le tableau suivant
84

43. 85
86

44. Le diagnostique des compétences
Il s’agit de mesurer et d’analyser l’écart entre les
compétences requises:
• Pour la mise en place optimale des missions du service
ou de l’unité
• Pour l’attente d’objectifs et de résultats déterminés,
nouveaux, « stratégiques »… importants à quelque
niveau que ce soit, au sein d’un service, d’une unité ou
par un agent déterminé.
• Pour une occupations satisfaisante d’un emploi, dans un
poste déterminé
Et les compétences effectivement mises en œuvre.
Un tel diagnostique ne peut avoir lieu que s’il existe un
corpus de compétences qui sert de référence, c’est-à-
dire un référentiel de compétences explicites.
87
Diagnostique de compétences
collectives et individuelles
Le diagnostique peut porter soit:
• Sur les compétences individuelles réellement
détenues par des agents; il s’agit du cas le
moins rare rencontré aujourd’hui, mais il
demeure peu fréquent compte tenu de l’absence
des référentiels correspondants
• Sur les compétences collectives réellement à
l’œuvre. (De tels diagnostics sont à l’heure
actuelle très rares compte tenu de la quasi-
absence de référentiels de compétences
collectives constitues).
88

45. Diagnostique de compétences
collectives et individuelles
Ces deux diagnostiques renvoient donc à
des référentiels différents et les méthodes
et acteurs de recueil et de traitement de
l’information sont également différents.
Nous ne traiterons que du diagnostique de
compétences individuelles en GPEC
89
Définition des compétences
• Différentes catégories de savoirs, par exemple:
– Savoir théorique ou connaissance
– Savoir procédural ou procédure et technique
– Savoir pratique ou expérience
– Savoir-faire ou habileté, automatisme
• Pour chaque activité:
– Description des savoirs mis en œuvre
– Validation auprès du titulaire de l’activité
– Evaluation des degrés de maîtrise
90

46. 91
92

47. 93
Les emplois types
• C’est une construction méthodologique
désignant un ensemble de postes concrets qui
présentent des proximités suffisantes, en termes
de contenus d’activités et de compétences, pour
être étudiés et traités de façon globales.
• L’emploi type élargit donc la notion de poste qui
désigne, elle, une situation de travail spécifique
définit dans le temps et l’espace et qui se
caractérise par une mission et un ensemble de
tâches précises.
94

48. Les emplois types
La définition d’emplois type a pour objectif
de:
– Fournir une approche collective et prospective
de la gestion des emplois, de leur évolution et
des exigences liées à leur exercice.
– Disposer d’une base de référence qualitative
pour l’élaboration de la politique de
recrutement, de mobilité et de formation de
l’entreprise.
95
Les emplois types
L’analyse des facteurs de changements
auxquels les entreprises seront confrontées
(évolution technologique, organisation interne,
facteurs sociaux) permettra de déterminer:
– Les emplois-cibles ou métiers prioritaires: ce sont les
emplois nouveaux qui nécessite de nouvelles
compétences
– Les emplois menacés: appelés à disparaître
– Les emplois sensibles: susceptibles de modifications
ou de transformations à moyen terme
– Les emplois peu sensibles: dont la configuration à
moyen terme sera globalement similaire.
96

49. Exemple de fiche d’emploi type
97
Plan d’action GPEC
Après avoir réalisé le premier travail de création de
référentiel métier et d’analyse des compétences,
et une fois les écarts et besoins futurs identifiés,
l’entreprise doit procéder à la construction et la
mise en place d’un plan d’action.
Nous partirons des actions collectives pour
aboutir aux actions individuelles menées avec
les salariés.
98

50. La mobilité interne
• Si les écarts constatés se portent sur des
écarts quantitatif (le métier développe ou
au contraire se restreint), l’entreprise doit
mettre en place une politique de mobilité.
• Pour cela, l’entreprise doit identifier les
métiers possédants des compétences
transversales.
99
Les formes de mobilité les plus
fréquemment envisagées sont:
• La mobilité professionnelle ou
horizontale
– elle correspond à un changement de métier
– Ce changement demande à l’agent de faire
appel à des compétences qu’il n’exerçait
pas auparavant ou du moins pas de la
même manière.
100

51. Les formes de mobilité les plus
fréquemment envisagées sont:
• La mobilité d’environnement ou
géographique
– Elle correspond à ce qui est le plus
couramment appelé mutation
– Le même type d’activité, dans la même
qualification, avec le même grade
hiérarchique, est exercé dans un autre lieu de
travail, dans une autre équipe, avec un autre
responsable.
101
Les formes de mobilité les plus
fréquemment envisagées sont:
• La mobilité catégorielle ou verticale
– Il s’agit de la promotion
– C’est une mobilité qui conduit un agent à
quitter un emploi pour un autre, impliquant un
accroissement de responsabilités
– Elle est le plus souvent sanctionnée par un
changement de même catégorie, de grade,
de classification, mais aussi par une
augmentation de la rémunération
102

52. Les formes de mobilité
• Au delà de ses différentes formes, la mobilité
vise en fait 4 objectifs:
1. Répondre à des souhaits ou impératifs personnels
(la mobilité volontaire)
2. Répondre à des objectifs de développement
individuel et collectif, ce qui correspond à la gestion
de carrière
3. Améliorer le système de communication et la
cohésion interne de l’entreprise
4. Permettre un redéploiement des ressources, bien
sûr le plus anticipé possible, en fonction de
l’analyse des besoins – ce 4ème objectif rejoint les
problématiques de la gestion de l’emploi.
103
Les formes de mobilité
• Ainsi, on peut dire que la mobilité fait partie,
avec la formation, des actions pouvant être
mises en place en réponses aux décalages
détectés entre emplois actuels et emplois futurs.
• En effet, quand la formation agit qualitativement
sur les compétences des collaborateurs, la
mobilité agit sur la répartition quantitative de la
ressource humaine, selon la stratégie de
l’entreprise et les souhaits des salariés quant à
leur carrière.
104

53. Le plan de formation
• Une fois les effectifs correspondant aux
besoins, des écarts peuvent encore
exister entre compétences acquises et
compétences nécessaires; les
compétences ainsi indispensables doivent
être acquises et cela par la formation.
• De même les salariés reclassés auront
besoin d’une formation à leur nouveau
métier.
105
Le plan de formation
La mise en place d’un plan de formation lors d’un
processus de GPEC revients à sélectionner certaines
conditions à réunir dans la démarche d’élaboration de ce
plan de formation:
• Établir un référentiel des compétences requises
• Positionner les besoins en tenant compte du référentiel
• Etablir un cahier des charges et formuler des projets
individualisés convergents
• Distinguer les dépenses de formation
• Appliquer une démarche qualité
• Assurer et gérer un système d’acteurs cohérents avec le
processus
106

54. Le plan de formation
Dans une perspective d’investissement en
formation lors d’un processus de GPEC il est
intéressant de distinguer deux types de
dépenses en formation:
1. Les dépenses de fonctionnement courant –
elles servent à maintenir le capital des
compétences dans l’entreprise
2. Les dépenses à caractère d’investissement –
elles visent à augmenter le capital des
compétences
107
Le recrutement
• Si les nouvelles compétences requises ne sont
pas présentés ou transférables aux salariés
actuels de l’entreprise, l’entreprise doit procéder
à un recrutement externe.
• S’il s’agit d’une création de poste, l’entreprise
doit procéder à une définition du poste, vois à la
création d’une nouvelle fiche métier si le poste
ne correspond à aucun métier présent.
• En effet il faut avoir défini le profil du poste à
pourvoir et son rattachement à une famille
professionnelle.
108

55. La restructuration
• Si les effectifs d’un métier sont amenés à
être réduits et qu’il n’y a pas de possibilité
de reclassement au sein de l’entreprise,
l’entreprise doit prévoir un plan de
restructuration.
109
Les entretiens annuels d’évaluation
• L’entretien annuel d’évaluation permet de suivre
la personne dans son niveau de compétences,
ainsi que dans les compétences qu’il peut
développer.
• Un salarié peut être ainsi pressenti pour un
autre poste
• Ici, c’est l’entreprise qui recherche les salariés
pouvant correspondre à d’autres postes.
• L’entretien annuel peut aussi détecter des écarts
entre les compétences du salarié et les
compétences requises au poste, aujourd’hui ou
dans le futur.
• Une formation peut alors être prescrite. 110

56. Les entretiens annuels d’évaluation
• Ces entretiens d’évaluation ont donc pour
objectif d’apporter une appréciation sur le
comportement d’un individu dans l’exercice de
ses fonctions.
• L’appréciation doit permettre en outre:
– De sensibiliser l’encadrement au management des
équipes
– D’optimiser la gestion des hommes
– D’agir sur les promotions, les mutations, les
changements d’affectation
– D’agir sur les actions visant à améliorer l’efficacité de
l’organisation (formation…)
– D’agir sur la définition des emplois-types afin des les
mettre à jour et de les gérer par rapport aux situations
réelles de travail. 111
Les entretiens annuels d’évaluation
De plus, la mise en place d’un système
d’appréciation peut permettre:
– D’améliorer la communication entre l’encadrement et
le personnel
– D’être plus à l’écoute et réceptif face aux attentes des
salariés
Ainsi, on pourra dégager:
– Les points sur lesquels une amélioration paraît
souhaitable dans le poste actuel
– Les progrès à réaliser par l’intéressé.
– Les changements à effectuer dans le cadre de
l’accession à de nouvelles fonctions
112

57. Les entretiens annuels d’évaluation
• L’appréciation porte autant sur les qualités humaines et
personnelles des salariés que sur les qualités
professionnelles et techniques.
• Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an.
• Les résultats de l’entretien d’évaluation sont synthétisés
sous forme d’une fiche d’appréciation.
• L’entretien d’évaluation doit être accompagné d’une
importante communication afin d’être accepté par les
salariés.
• Il est souhaitable que le salarié ait un document appelé
guide de préparation d’appréciation indiquant les thèmes
qui seront abordés, afin qu’il puisse préparer son
entretien
113
Le bilan de compétence
• Ici, c’est le salarié qui fait le bilan des
compétences qu’il possède ou peut développer.
• Le bilan de compétences a pour objet de
permettre à des individus d’analyser leurs
compétences professionnelles et personnelles
ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations,
afin de définir un projet professionnel et, le cas
échéant, un projet de formation.
• Le bilan de compétence peut se définir comme
une démarche personnelle, requérant une
médiations sociale, de reconnaissance et
d’explication des potentialités personnelles
investissables dans un projet d’insertion sociale.
114

58. Conclusion
• Pour conclure, il paraît claire que le bilan de
compétences fait parti des outils à mettre
obligatoirement en œuvre dans le cadre de la GPEC.
• Pourquoi? Parce que la compétences est un processus
qui permet à une personne en situation professionnelle
de mobiliser un certain nombre de ressources.
• Ce sont les connaissances notionnelles ou théoriques,
les savoir-faire techniques et relationnels, les aptitudes.
• La combinaison des ces éléments va induire une
performance prédéfinie ou définie.
• Mais la compétence d’un individu va varier en fonction
de son environnement, on parle de synergie collective.
115
Conclusion
• La compétence ne repose essentiellement sur
un individu, il y a une co-responsabilité ou une
interférence entre l’agent et la structure.
• Ainsi, dans la GPEC la compétence doit être
abordée à deux niveau:
– Sur le plan collectif: il s’agit d’inventorier, ou de créer
les référentiels de compétences « génériques », « les
règles du jeu », en matière de déroulement de
carrière et de gestion des viviers par rapport à la
pyramide des âges et aux prospective
emplois/métiers dans les 3 à 5 ans.
– Sur le plan individuel où l’on va gérer de façon
personnalisée les compétences et le déroulement de
carrière
116

59. Conclusion
• Le bilan des compétences apparaît donc comme une
étape incontournable pour la mise en place d’une GPEC
sérieuse.
• Les bilans vont permettre de cartographier les
compétences de l’ensemble des collaborateurs de la
structure.
• Les différents « profils » dégagé seront à comparer aux
référentiels génériques du niveau collectif.
• Ne pas faire les bilans individuels seraient pour la
structure très réducteur, car bon nombre de
compétences ne seraient pas prise en compte et donc
des possibilités de polyvalence, d’évolution d’un métier à
un autre, de transférabilité de capacités perdues.
117
Conclusion
• De plus la GPEC constitue via ses divers
outils tel que le bilan de compétence un
véritable facteur de développement de
l’employabilité puisque cela permet que ce
soit au salarié qu’à sa hiérarchie
d’identifier les différents possibilités de
mobilité.
118

60. 119
120

61. 121
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