DOC GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS ET DES COMPETENCES

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INTRODUCTION
Dans un environnement en constante évolution, toute entreprise doit constamment
adapter ses Ressources Humaines. Dans cette dynamique, la mise en place d’une
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est nécessaire.
L’engagement d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
est une démarche saine pour la gestion RH de l’entreprise, qui permet de faire un
bilan global des forces, faiblesses et besoins en matière de capital humain.
La GPEC n’est pas une notion récente. Depuis plusieurs décennies, les entreprises
cherchent à prévoir leurs besoins et leurs ressources à court, à moyen et à long
terme.
Dans les années 60, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative
de l’effectif en essayant de calculer le nombre de personnes nécessaires par niveau
de qualification, en s’appuyant sur des modèles de planification stratégique. Les
années 70, vont être axées sur la gestion des carrières. Ces années sont marquées
par le choc pétrolier et la croissance. C’est dans les années 80 que va réapparaître la
notion de gestion prévisionnelle.
En effet, compte tenu de l’accélération des mutations économiques et
technologiques, les entreprises doivent faire face à une obsolescence rapide des
qualifications. Il s’agit de mesurer, d’analyser et réduire les écarts entre ce qui avait
été prévu et le réalisé, entre les besoins et les ressources disponibles. Aujourd’hui la
notion de GPEC s’inscrit également dans une notion de qualité. Nombreuses sont les
entreprises à avoir mis en place une démarche qualité, que ce soit au niveau de la
production ou de l’environnement. Dans ce nouveau mode de gestion, il ne faut pas
oublier la fonction ressources humaines. Ainsi ISO 9001 préconise l’élaboration de
référentiels de compétences afin de décrire des fonctions et de mettre en oeuvre
l’amélioration continue des compétences. Quelles que soient les évolutions que la
GPEC a connues, elle repose toujours sur le principe qui est, de mesurer, d’analyser
et de chercher à réduire les écarts entre ce qui avait été prévu et ce qui est réalisé. Il
s’agit de mettre en évidence les écarts constatés, entre l’évolution prévisible des
ressources humaines de l’entreprise sur la période donnée et les besoins en
personnel nécessaires à ce moment.

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1. Définition
La GPEC est un outil de gestion RH préventif visant à analyser les contraintes
imposées par l’environnement d’une entreprise et les choix stratégiques à opérer
pour relever au mieux les défis de demain.
Il s’agit d’une démarche importante pour la pérennité de l’entreprise puisqu’elle
répond à une question majeure : « comment s’assurer d’avoir les bonnes
compétences au bon endroit et au bon moment pour déployer la stratégie de
l’entreprise ? »
La GPEC doit intégrer tous les collaborateurs de l’entreprise. L’objectif étant de
fédérer les équipes autour de ces changements afin de les motiver et de donner une
dynamique globale au projet d’entreprise.

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2. Le rôle de la GPEC
On pourrait résumer la GPEC par le schéma suivant :
Et la gestion prévisionnelle des emplois et compétences a pour rôle de mener des
actions pour résorber cet écart.
3. Les situations anticipées par la GPEC
La GPEC va permettre d’anticiper :
- Les départs en retraite.
En plus d’avoir un coût ces employés sont souvent très expérimentés. De ce fait, leur
départ doit être organisé. Par exemple, il peut être intéressant d’organiser une
transmission des savoirs ;
- Les besoins liés aux perspectives de développement.
Une entreprise au cours de sa vie est amenée à se développer. Il est donc nécessaire
d’anticiper cette évolution en recrutant le personnel nécessaire ;
- La conservation des compétences clés via une transmission des savoirs.
Chaque entreprise dispose de compétences clés. Si ces compétences clés
disparaissent la pérennité de l’entreprise peut être remise en cause. Une anticipation
doit là encore être mis en œuvre ;
- Limiter le turn-over et motiver ses salariés.
Motiver les salariés va engendre un accroissement de la productivité et donc un gain
en compétitivité. En plus de ça, le turn-over sera ainsi moindre, ce qui facilite la

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gestion des ressources humaines. Les facteurs de motivation d’un salarié sont
multiples (conditions de travail, perspectives d’évolutions, rémunération…);
- Optimiser les ressources humaines.
Faire des prévisions va permettre de disposer de la main d’œuvre nécessaire. Dans
ce cas chaque employé a une mission bien définie, il n’y a pas trop de main d’œuvre.
Et il y a tout de même les ressources humaines nécessaires pour répondre aux
diverses sollicitations (aucune opportunité n’est manquée).
4. Le principe général de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
La GPEC s’articule à un projet d’entreprise.
Une politique de gestion des ressources humaines se « déduit » toujours de la
stratégie d’entreprise, laquelle constitue une réponse aux exigences de
l’environnement.
La GPEC s’inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée : il s’agit d’une
véritable « prospective des métiers et des qualifications » qui peut être faite sur trois
échéances différentes le court terme (de 0 à 2 ans), le moyen (de 2 à 5ans) et le
long terme (au-delà des 5ans).
En formalisant les métiers, les postes et les compétences, elle dynamise les actions de
formation, de recrutement et de gestion des carrières.
Le dispositif GPEC résulte d'un travail de formalisation qui consiste à écrire les
référentiels des métiers, des postes et des compétences.

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Ces référentiels ainsi établis sont ensuite mobilisés pour le recrutement, l'évaluation
des salariés et la gestion de leur formation, afin de constituer ce que l'on appelle le
management par les compétences.
Une GPEC consiste à faire correspondre les compétences des salariés avec les
besoins actuels et futurs de l'entreprise, en spécifiant les compétences critiques sur
lesquelles l'entreprise construit son avantage concurrentiel.
5. Les enjeux à travers la mise en place d’une GPEC
Il existe plusieurs enjeux pour le dispositif GPEC : les enjeux humains, les enjeux organisationnels,
les enjeux économiques…
5.1. Les enjeux humains
Adapter vos emplois aux évolutions de votre environnement et à votre stratégie d’entreprise.
Trouver de nouveaux leviers de fidélisation pour les compétences clés de votre structure.
Favoriser la mobilité en interne.
Redynamiser et motiver vos salariés par la valorisation des compétences et l’accompagnement aux
projets professionnels.
Anticiper une problématique interne liée à la pyramide des âges.
Optimiser vos recrutements.

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5.2. Les enjeux organisationnels
Assurer une meilleure organisation en interne et valoriser les conditions de travail dans votre
société.
Faciliter la transmission des savoirs et savoir-faire pour ne pas perdre les compétences clés de
l'entreprise.
Optimiser la gestion de vos effectifs par une adaptation des recrutements et contrats de travail.
5.3. Les enjeux économiques
Affirmer votre valeur ajoutée sur le marché par l’évolution cohérente de vos métiers.
Redéfinir au mieux votre positionnement.
Développer votre activité économique sur le long terme par la sauvegarde de votre compétitivité.
Il s’agit finalement de déployer au mieux la stratégie globale de l’entreprise en mettant au diapason
les besoins futurs en termes d'emploi et de compétences. Bref développer le capital humain.
6. Les objectifs de la GPEC
La GPEC peut être utilisée par les entreprises pour différentes raisons :
- Elles peuvent souhaiter déterminer les politiques globales de l’emploi qu’elles
adopteront c’est à dire une gestion prévisionnelle des flux de personnel de

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l’entreprise (recrutement, départ, mobilité) par rapport à une structure d’emploi
actuelle et prévisionnelle ;
- Elles peuvent souhaiter déterminer la politique d’emploi au niveau de chaque unité
de l’entreprise ou de l’établissement selon le contexte local ;
- Elles peuvent, également, désirer développer leur mobilité professionnelle à travers
une gestion transversale (inter structure et inter environnement) ;
- Elles peuvent vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de l’activité
qui évolue ;
- Elles peuvent, vouloir adapter les compétences et l’organisation en fonction
d’investissements projetés ;
- Maintenir l’employabilité des salariés,
- Permettre une meilleure gestion des carrières,
- Une meilleure efficience de la formation,
- Eviter la perte de savoir dans l’entreprise.
- Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence.

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7. Les avantages d'un projet GPEC
Lorsqu’il a été soigneusement préparé et négocié, sont nombreux pour l’entreprise,
même s’ils ne sont pas toujours perceptibles de façon immédiate.
Une plus grande attractivité auprès des candidats au recrutement
Une gestion RH cohérente est l’une des meilleures cartes de visite d’une
entreprise aux yeux des talents et des candidats au recrutement. La GPEC
contribue à clarifier les compétences et les profils recherchés, et permet ainsi
d’adresser un discours plus clair et attractif à l’ensemble des candidats.
Fluidifier la gestion des effectifs
La GPEC se conçoit comme l’une des principales mesures
préventives permettant d’éviter le recours à des stratégies plus douloureuses, dont
notamment le plan social et les licenciements économiques « secs ».
La gestion RH des effectifs, mieux pensée et mieux suivie, a pour effet de diminuer
le taux de turn-over au sein du personnel : cette augmentation de la fidélité des
collaborateurs a un impact direct sur la diminution de certains coûts cachés,
dont la formation et l'apprentissage des nouvelles recrues.
Valoriser les compétences individuelles
Les compétences acquises et maîtrisées d'un collaborateur peuvent s'étendre bien
au-delà des compétences mobilisées sur le poste qu'il occupe actuellement. Une
meilleure gestion du salarié implique donc de recenser et connaître les talents
de chacun au sein de l'entreprise.
Cette démarche GPEC permet de distinguer assez vite les forces et les
faiblesses de l'organisation, et d'anticiper les besoins en recrutement selon
le secteur dans lequel l'entreprise souhaite se développer.
Approfondir la formation professionnelle des collaborateurs
Quel que soit votre secteur d'activité, les pratiques professionnelles et le cadre
juridique de votre métier évoluent probablement à grande vitesse.
L'adaptation à ces conditions changeantes, via une formation
professionnelle adéquate et suffisante, constitue dès lors l'un des plus grands
défis d'une bonne gestion RH.
En procédant au recensement des compétences disponibles et surtout en obligeant
l'entreprise à anticiper la situation à trois ans, la GPEC permet de mieux cadrer
et définir votre stratégie en matière de formation continue des salariés.

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Rendre la gestion de carrière plus lisible
La démarche GPEC permet à l'entreprise de savoir où elle va et de déterminer
comment elle va le faire.
Cette remarque vaut également pour le salarié lui-même qui, à l'aide d'outils adaptés
comme un entretien annuel ou un bilan de carrière, peut obtenir une véritable
lisibilité sur son parcours professionnel et ses perspectives de mobilité.
Promotion interne, mobilité géographique vers un autre site de l'entreprise, voire
changement de métier : une gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences ne néglige d'ouvrir aucune porte et permet à chaque collaborateur
d'envisager sereinement les alternatives qui s'offrent à lui pour la suite de
sa carrière.
Une démarche fondée sur la négociation collective
La GPEC est un outil majeur de la négociation collective dans les entreprises
modernes. La confrontation des objectifs RH de l'entreprise et des réclamations des
représentants du personnel doivent aboutir à un plan complet, cohérent et
consensuel.
8. Les bénéfices de la GPEC
Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues
de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements
économique, social, juridique :
- Réduire des difficultés de recrutement,
- Faire face à un problème de pyramide des âges,
- Résoudre une situation de sureffectif,
- Optimiser les dispositifs de formation,
- Développer la qualification des salariés,
- Valoriser les compétences individuelles et/ ou collectives,
- Accompagner des changements dans l’organisation du travail et de la production,
- Développer les mobilités professionnelles des salariés,
- Favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution professionnelle,
- Anticiper l’adaptation des compétences aux emplois,
- Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques,
- Améliorer la gestion des carrières,
- Réduire les risques et les coûts liés aux déséquilibres.

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Un plan de GPEC permet à l’entreprise d’anticiper les conséquences des évolutions
liées à ses environnements interne et externe et à ses choix stratégiques. Il a pour
finalité de déterminer les actions à mettre en œuvre à court et à moyen terme, pour
faire face aux évolutions d’effectifs, tout en répondant aux besoins de l’entreprise.
9. Les grands domaines de la GPEC
Une meilleure gestion du salarié implique d'aborder une multitude de
thématiques fondamentales et potentiellement sensibles dans la GPEC. Le
recrutement La formation La mobilité L’organisation du travail L’évaluation
La gestion de carrière
9.1. Le recrutement
La GPEC constitue l’opportunité idéale pour faire le point sur les éventuelles
difficultés de recrutement rencontrées par l’entreprise. La stratégie de
recrutement GPEC peut inclure différentes mesures visant à :
- Mieux sélectionner les profils (via la rédaction systématique de fiches de poste
pour chaque emploi au sein de la structure, par exemple) ;
- Rendre l’entreprise plus attractive pour les profils recherchés,
- Augmenter le taux de fidélisation et de rétention des nouvelles recrues ;
- Mieux définir les besoins de formation des nouveaux salariés.
9.2. La formation
La GPEC, par définition, consacre une large part de son contenu aux questions de
formation continue. La pertinence des stages et formations proposés aux salariés, en
effet, vont largement déterminer la capacité de l’entreprise à adapter ses
métiers et ses compétences pour rester compétitive.
La stratégie en la matière peut aller de la simple ouverture de nouvelles formations à
la rédaction d’un véritable plan de formation interne, qui permettra une évolution
globale des compétences au sein de l’entreprise.
9.3. La mobilité
La mobilité interne des salariés, tout comme les perspectives de promotion et
d’avancement proposés à ces derniers, constituent un élément central de tout
projet GPEC.
Rappelons en effet que ce document RH doit obligatoirement définir et
mentionner les conditions de la mobilité professionnelle et la mobilité
géographique au sein de l’entreprise.

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9.4. L’organisation du travail
Quelle est la part du travail intérimaire au sein de l’entreprise ? La direction prévoit-
elle de recourir plus abondamment aux contrats à durée déterminée dans les années
à venir ? Une refonte de l’organigramme est-elle envisagée dans une branche
spécifique, voire dans l’ensemble de la structure ?
Les questions organisationnelles constituent traditionnellement un point
majeur de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Les représentants du personnel attendent très souvent une prise de
position de l’équipe de management GPEC sur ces thématiques, et il convient
donc d’aborder avec attention ce point de la négociation.
9.5. L’évaluation
La question de l’évaluation individuelle des collaborateurs est étroitement liée à
celle de la reconnaissance du mérite.
La GPEC fixe les règles principales en la matière, et prévoit notamment les
modalités de l’entretien annuel d’évaluation lorsqu’il existe.
L’inscription de cette thématique à la GPEC, négocié avec les partenaires sociaux, est
une garantie importante aux yeux des collaborateurs concernant la
neutralité et l’impartialité du processus retenu.
9.6. La gestion de carrière
Une bonne gestion RH des carrières suppose d’assurer un suivi individualisé et
cohérent de chaque salarié au sein de l’entreprise, de détecter les
potentiels et de proposer à tous les meilleures opportunités en termes
d’évolution.
Diagnostic ou bilan des compétences, entretien de mi-parcours, conseil et
formation… Il est important de prévoir une multiplicité de dispositifs d’aide à
la gestion de carrière dans la GPEC afin de transmettre un message positif aux
collaborateurs : l’entreprise se soucie du devenir de chacun.
10. Les précautions et critères de réussite d’une GPEC
10.1. Les précautions à prendre
Choisir la population adaptée,
Choisir un horizon temporel adapté,
Définir et avoir une structure de poste,
Identifier des lois d’orientation.

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10.2. Les critères de réussite
Un environnement favorable et un contexte facilitant,
Un responsable GPEC préparé,
Des outils et des procédures,
Du temps et des moyens,
Un processus de changement maîtrisé.
11. Les acteurs d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Les principaux intervenants de la mise en place d’une GPEC sont les suivants :
- Les membres de la direction et l’équipe RH qui assurent le pilotage du
projet ;
- Les managers, qui à partir d’une stratégie, déclinent les besoins opérationnels en
ressources ;
- Les représentants du personnel (IRP) qui interviennent au cours de la
négociation préalable à la mise en place du projet, et aident à déterminer les
mesures d’accompagnement à appliquer ;
- Les collaborateurs sont impliqués au projet puisqu’il s’agit d’une démarche
participative et globale de la structure.
Il s’agit également ici d’éviter de devoir faire face à des résistances aux
évolutions.
12. La mise en œuvre de la GPEC
La mise en place d’une GPEC efficace passe par des étapes-clés :
- La cartographie des emplois et des compétences
Après avoir défini les objectifs de GPEC en lien avec la stratégie globale de
l’entreprise, il est important de dresser la liste des postes occupés et le référentiel
des compétences disponibles dans l’entreprise.
Il peut être intéressant de faire également un état des lieux des outils existants.
La GPEC donne l’occasion de créer ou redéfinir des outils RH organisationnels et de
développement de compétences :
. Redéfinition des fiches de poste avec les compétences clés qu’elles impliquent.

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. Création de parcours de mobilité,
. Création d’une trame pour les entretiens annuels,
. Cartographie des postes,
. Développement d'un plan de développement des compétences (ancien plan
de formation) ;
. Réalisation de bilans de compétences,
. Mise en place de tutorats afin d’assurer une bonne transmission des savoirs et
savoir-faire, ainsi qu’une préservation des compétences clés en interne;
- Identifier les écarts entre l’existant et les besoins
Cette étape consiste à identifier quels sont les écarts entre les besoins de l’entreprise
pour atteindre ses objectifs et la situation actuelle.
Cette étape primordiale permettra de définir un plan d’actions ;
- Déterminer un plan d’actions
Pour répondre aux besoins ressources humaines à court et moyen terme, un plan
d’action est défini. Evaluation professionnelle, actions de formations, recrutement
externe et mobilité interne, sont autant de leviers RH à actionner ;
- Mettre en place une GPEC
La démarche GPEC est déployée à travers l’entreprise via les actions de
développement RH définis préalablement ;
- Évaluer le ROI : un bilan doit être dressé afin d’évaluer les résultats de la
démarche GPEC.
À chaque étape, des outils SIRH peuvent être mobilisés pour accompagner la mise
en place d’une GPEC efficiente.
Afin d’effectuer un diagnostic de la situation actuelle, les équipes RH peuvent
utiliser les outils RH suivants :
Le référentiel d’emplois et de compétences,
- L’élaboration de fiches emplois,
- La cartographie des compétences disponibles,
- L’identification de passerelles de mobilité,

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- La pyramide des âges,
- Le tableau des flux de personnels,
- Les études de poste organisationnelles,
- Le bilan social,
- Les outils d’analyse.
À partir de ce diagnostic, le plan d’actions s’élabore grâce aux outils du
développement RH qui permettront de traduire la stratégie de GPEC en actions :
- L’entretien d’évaluation et entretien professionnel,
- La mise en place d’actions de formation,
- L’élaboration de plans de recrutement et de mobilité,
- La mise en œuvre d’une gestion des talents adaptée,
- Le plan de communication
Lors de la collecte des résultats, les outils de Business intelligence tels que
les tableaux de bords RH permettent de suivre la performance de la mise en
œuvre de la démarche GPEC.
12.1. Menez un diagnostic approfondi de votre situation actuelle et future
La mise en place d’une GPEC passe inévitablement par la réalisation d’un diagnostic
de l’existant concernant vos métiers, compétences et profils de collaborateurs.
L’objectif étant de faire un état des lieux des besoins en termes d’emplois et
compétences pour orienter au mieux les décisions stratégiques en aval.
Après avoir réalisé votre autodiagnostic, dégagez-en vos besoins principaux en
termes de Ressources Humaines et posez-vous les bonnes
questions. Gardez à l’esprit qu’il s’agit bien là d’identifier les écarts entre les
compétences effectivement détenues par les salariés et celles attendues pour
occuper les emplois de demain :
Les fiches de fonction sont-elles à jour ? Les compétences de vos collaborateurs
sont-elles celles attendues au sein de votre entreprise ? Y’a-t-il des besoins en
formation ? Des projets professionnels et personnels en cours ? Votre pyramide des
âges est-elle équilibrée ? Vos salariés se sentent-ils bien dans leurs postes aux vues
de leurs compétences professionnelles ? Comment sont organisés les parcours de
mobilité en interne ? La gestion de votre masse salariale est-elle optimisée ? Vos
contrats de travail adaptés ? Comment sont gérés les départs dans votre entreprise
et comment mettez-vous en place la transmission des connaissances en
conséquence ? Quels emplois en évolution (technologique, organisationnelle ou
sociale) nécessitent une adaptation ?
Autant de questions qui vous aideront à déterminer l’ampleur du projet à mettre en
place en vue d’une amélioration en profondeur.

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12.1.1. La fiche de poste
Pour nous, elle est l’outil “point de départ”. La fiche de poste permet de prendre
une photographie complète d’un poste : missions, activités, responsabilités,
compétences, situation hiérarchique. Elle permet au collaborateur d’avoir une vision
claire de ce qu’on attend de lui, au manager de faciliter l’organisation de son équipe,
au RH d’avoir une vision d’ensemble des métiers et compétences de l’entreprise.
Les compétences sont réparties en savoir, savoir-faire et savoir-être. En
effet, les compétences techniques ne sont plus la seule norme, étant devenues
rapidement obsolètes. Chaque métier nécessite également des connaissances et
compétences cognitives (soft skills) particulières.
Pour rédiger les fiches de poste, nous vous conseillons de vous rapprocher de vos
managers et de vos collaborateurs. Ils sont complémentaires car le collaborateur
connaît exactement les tâches de son poste, et le manager a plus du recul sur les
missions et compétences requises. Veillez à ce que ces fiches de poste soient mises
à jour régulièrement, durant l’entretien individuel par exemple.
Le Contenu d'une fiche de fonction
Les rubriques principales présentes sur ce type de document sont les suivantes :
- Intitulé de la fonction : titre officiel usité au sein de l'organisation.
- Description : résumé en quelques mots de la mission principale.
- Positionnement dans la hiérarchie : position du poste dans l'organigramme.
Identification du supérieur hiérarchique et des collaborateurs sous sa responsabilité.
- Missions / activités : les premières donnent les grands axes de la raison d'être
de la fonction, les secondes apportent plus précisions en les traduisant de manière
opérationnelle.
Exemple pour un contrôleur de gestion
Mission : aider les décideurs à gérer la performance de leur service.
Activités : fournir périodiquement aux décideurs un tableau de bord, les assister dans
l'analyse des indicateurs....
Il existe encore un niveau en-dessous de l'activité : la tâche. Toutefois, entrer dans
ce détail n'apporte pas grand-chose, si ce n'est de la complexité.

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- Compétences requises. Elles sont liées aux activités. Exemple : les compétences
que le contrôleur de gestion doit détenir pour fournir périodiquement un tableau de
bord aux décideurs : savoir utiliser un outil de reporting, connaître les métiers des
décideurs, etc.
Elles se déclinent en 3 dimensions :
Savoirs (connaissances) : illustration : maîtriser les concepts comptables et
financiers.
Savoir-faire (mise en pratique des connaissances) - Exemple : savoir utiliser un ERP
pour faire des extractions.
Savoir-être (comportement) : les qualités requises. Certainement la rigueur et
l'esprit de synthèse en premier lieu pour notre expert des chiffres.
- Qualifications : en complément des savoirs, cette rubrique liste les diplômes et
niveaux de formation requis pour assurer ladite fonction.
- Prérogatives : précisions quant au périmètre du domaine de responsabilité.
- Critères de performance : description des critères qui servent de base à
l'évaluation des salariés occupant ce poste. Ils découlent logiquement des
missions/activités.
- Relations de travail : identification des interlocuteurs fonctionnels en interne
comme en externe et description des types de relations établies. Ce point vient en
complément de la position de la fonction dans la hiérarchie. Il permet de comprendre
comment il s'insère dans la structure et d'identifier les flux physiques et
d'informations entre les différents métiers. Pour un nouvel employé, cette rubrique
lui permet de savoir quels seront ses interlocuteurs pour mener à bien ses missions.

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11.1.2. L’organigramme
L’organigramme d’entreprise permet d’avoir une vue d’ensemble des postes et
de leurs interconnexions dans l’entreprise. C’est également un outil utile pour
conserver une harmonie dans les postes et vérifier que les intitulés sont bien à jour.
Chaque poste de votre organigramme doit avoir sa propre fiche de poste. Attention à
bien garder cet outil à jour également.
L’organigramme
L’organigramme d’entreprise permet d’avoir une vue d’ensemble des postes et
de leurs interconnexions dans l’entreprise. C’est également un outil utile pour

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conserver une harmonie dans les postes et vérifier que les intitulés sont bien à jour.
Chaque poste de votre organigramme doit avoir sa propre fiche de poste. Attention à
bien garder cet outil à jour également.
12.1.3. L’entretien individuel
Les fiches de poste sont créées : chaque collaborateur a donc maintenant une liste
de compétences à maîtriser.
Ce sont ces compétences que le manager va pouvoir évaluer durant
l’entretien individuel, de préférence en croisant ces données avec l’auto-
évaluation du collaborateur. Cette évaluation va permettre de remonter le niveau de
chaque collaborateur sur les compétences requises pour le poste. C’est une base
indispensable de la GPEC.
Un entretien annuel d'évaluation est réalisé entre le salarié et son n+1 ou son
n+2 selon les cas.
L'exercice permet bien sûr d'évaluer la performance générale du salarié mais ne se
limite pas à cet aspect : l'entrevue est aussi et surtout un vecteur efficace pour
détecter les meilleurs potentiels, proposer au salarié des opportunités de
formation ou de mobilité et enfin aborder tous types de sujets en lien avec
l'exercice de ses fonctions.

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Exemple de grille d’évaluation annuelle

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12.1.4. L’entretien professionnel
L’entretien professionnel a pour but de faire le point sur la carrière du collaborateur
et son évolution. C’est un outil indispensable de la GPEC puisqu’il permet de mettre
en lumière les souhaits du collaborateur : est-il épanoui dans son travail ?
Quelle formation souhaiterait-il suivre ? Quelles sont ses envies d’évolution ? A-t-il
besoin de réaliser un bilan de compétences ? Les réponses à ces questions vous
permettront de construire votre plan de développement de compétences ainsi que
votre stratégie de mobilité interne.
L'entretien professionnel a simplement pour objet de définir les perspectives
d'évolution de son emploi et de sa qualification.
Un entretien professionnel est également à prévoir de façon systématique pour tous
les salariés revenant dans l'entreprise après une période d'absence prolongée, liée
par exemple à un arrêt maladie ou à un congé maternité.

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12.1.5. La matrice de compétences
La matrice de compétences permet d’avoir un aperçu global des compétences au
sein de votre entreprise. En un coup d’œil, vous pouvez voir quelles sont les
compétences où le niveau d’expertise est globalement faible, et qui mérite des
actions de formation. C’est également un outil GPEC pratique pour orienter votre
recrutement ainsi que votre mobilité interne.

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12.1.6. La pyramide des âges
La pyramide des âges est un outil GPEC précieux.
Elle permet d’observer la répartition par âge et par sexe des effectifs de
votre entreprise. La forme de la pyramide d’âge permet d’orienter vos décisions
RH. Par exemple, une pyramide en forme de champignon révèle un âge moyen élevé
dans l’entreprise. Dans ce cas précis, de nombreux collaborateurs expérimentés sont
proches de la retraite. Il faut prévoir des transmissions de compétences ainsi que des
remplacements par recrutement ou mobilité interne.
Anticiper les départs vous permettra également d’accompagner vos collaborateurs
proches de la retraite en leur proposant des temps partiels par exemple. Des
formations existent pour mieux appréhender les départs et ne pas subir ce
changement radical de vie.

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12.1.7. Le bilan de compétences
Dans le cadre d'un bilan de compétences, le salarié fait le point sur l'ensemble
de ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que sur son
déroulé de carrière.
Ce travail permet d'aboutir, selon les cas, à la définition d'un nouveau projet
professionnel ou au suivi de formations spécifiques. Le bilan de compétences prend
la forme d'un stage, qui peut être réalisé sur le temps de travail dans le cadre d'un
congé pour bilan de compétences.
Ce dernier est d'une durée maximale de 24 heures de travail, soit trois
journées ou six demi-journées.

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12.1.8. Le bilan de carrière
Le bilan de carrière est une réflexion menée conjointement par le salarié et
l'entreprise, souvent à l'initiative de cette dernière. L'entretien a pour objet
de définir les attentes de l'entreprise concernant l'évolution du poste et
des responsabilités de l'intéressé, mais aussi d'aborder le projet
professionnel du salarié lui-même.
Le bilan de carrière peut s'effectuer en entretien individuel mais aussi à l'occasion
d'un travail de groupe.
12.2. Elaborez un plan d’action RH
Suite à votre travail d’analyse, choisissez les leviers pertinents pour réduire les
écarts détectés, puis planifiez une à une les actions à mettre en place.
Un plan d’action en collaboration directe avec votre direction est réalisé.
L’une des méthodes les plus utilisées est la méthode des OKR.
La méthode des Objective Key Result (OKR) est appliquée dans de plus en plus
d’entreprises. Le principe est le suivant : chaque objectif donné à un collaborateur
est rattaché à un objectif d’équipe, lui-même rattaché à un des objectifs stratégiques
de l’entreprise. Ainsi, les collaborateurs savent exactement pourquoi ils travaillent.
Les compétences servent donc directement un objectif d’entreprise. C’est une
méthode idéale pour aligner les actions GPEC sur les objectifs stratégiques.
Pour diminuer les coûts de recrutement, le plan d’action va consister à mettre en
place un parcours de mobilité interne efficace. Si l’entreprise souhaite acquérir une
nouvelle compétence, elle va pouvoir réfléchir à un plan de recrutement ou des
formations en interne, etc…
Pour faciliter cette étape, vous pouvez concevoir un diagramme de GANTT.
Il présente l’avantage de mettre en évidence les tâches à réaliser dans le détail en
faisant apparaître la durée de chacune d’entre elles, ainsi que les échéances à
respecter impérativement pour assurer le succès de la démarche.

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Exemple d’un diagramme de GANTT :
Echéances
Tâches à réaliser
Date 1 Date 2 Date 3 Date 4 Date 5
Tâche 1
Tâche 2
Tâche 3
Cette étape sera la plus lourde du projet dans la mesure où elle consiste à créer des
outils concrets et stratégiques de gestion anticipative des Ressources Humaines.
vision.
12.3. Dressez un bilan à postériori et analysez les écarts
Il est impératif dans le cadre de cette démarche d'établir un bilan à la fois
quantitatif et qualitatif après la mise en place des outils définis.
Quels objectifs fixés ont été effectivement réalisés ? Quels sont les impacts directs ou
indirects sur votre structure ? Quelles sont vos marges d’amélioration ?
La mesure de la retombée de vos outils après coup vous offre la possibilité de
corriger les écarts si besoin.
Qu’apporte la GPEC à votre entreprise ? C’est une question qu’il faut se poser
régulièrement lorsqu’on lance un tel projet. Pour trouver les réponses, plusieurs
moyens sont possibles :
12.3.1. Sonder les managers et collaborateurs
Pour évaluer l’efficacité de votre GPEC, commencez par interroger les premiers
intéressés : vos managers et collaborateurs. Vos managers trouvent-ils un intérêt
dans la gestion des compétences ? Vos collaborateurs se sentent-ils mieux valorisés ?
Leur employabilité est-elle renforcée ? En parallèle des échanges directs avec vos
collaborateurs et manager, vous pouvez également lancer des enquêtes.
12.3.2. Suivre les KPI RH
La Gestion Prévisionnelle des emplois et compétences génère de nombreuses
données, que vous allez pouvoir analyser par la suite. Pour connaître l’efficacité de
vos actions, il est capital de définir des indicateurs RH à suivre. Pour fixer vos KPI,

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nous vous invitons à à lire nos articles détaillés sur les principaux indicateurs des cinq
grands domaines RH : marque
employeur, recrutement, administration, formation, climat social.
La GPEC est une démarche importante et qui peut paraître vertigineuse
pour une entreprise. C’est pourquoi il faut procéder étapes par étapes,
sans vouloir tout mettre en place d’un seul coup.
La difficulté réside ensuite dans la gestion des données : les tableurs Excel
et documents Word n’étant pas interconnectés, le traitement peut s’avérer
extrêmement chronophage.

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CONCLUSION
La GPEC se révèle comme une réponse aux dirigeants d’entreprises, dans leur
recherche du meilleur compromis entre l’incertitude économique du lendemain, liée:
- à un contexte concurrentiel de fortes mutations technologique et économique;
- un monde professionnel marqué par une évolution rapide des métiers et des
exigences croissantes,
- la recherche des solutions favorisant le développement d’une RH compétente.
En tant qu’outil de prévention et d’adaptation de l’entreprise à son environnement, la
GPEC permet de passer d’une vision à court terme (microscopique) à celle à moyen
ou long terme (télescopique), afin d’éviter des surprises par des événements pouvant
avoir une incidence sur la GRH (Retraite, décès, Licenciement) et la productivité et la
pérennisation de l’entreprise.
En règle générale, la GPEC va vous permettre d’optimiser de nombreux
processus au sein de votre entreprise :
- Définir les besoins de formation,
- Créer les profils de poste pour le recrutement,
- Mettre en place un parcours de mobilité interne,
- Connaître l’efficacité des formations suivies,
- Anticiper les départs.
La GPEC a également pour but d’anticiper l’obsolescence programmée des
compétences et l’émergence des nouveaux métiers.
La GPEC s'impose dans de nombreuses entreprises comme le fondement
incontournable de la politique de gestion RH. Elle s'adapte aux contraintes et aux
objectifs de toutes les structures, de la plus importante à la plus modeste.
Les trois points-clés à retenir :
- La GPEC fait le point sur les compétences et métiers au sein de l’entreprise,
- Elle anticipe les besoins de l’entreprise et des collaborateurs par une
démarche prospective à 3 ans ;
- La négociation peut aboutir à la mise en place d’outils offrant une réelle
plus-value.

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