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FICHE TECHNIQUE N° 14a
LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS
ET DES COMPÉTENCES (GPEC)
La Lettre du CEDIP -En lignes n° 14a - avril 2000 - page 1
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une préoccupation affir-
mée des Directions d’Administration Centrale en général et de la Direction du Personnel
et des Services en particulier. Dans un environnement de plus en plus mouvant, l’ana-
lyse qualitative et prospective des emplois est une nécessité sous-tendue par une
préoccupation permanente : l’augmentation du niveau de compétence des agents. Dans
cette dynamique, la cartographie des emplois et des compétences devrait être dans les
années qui viennent un outil incontournable.
Toute réflexion prospective repose sur les questions suivantes :
I Où voulons nous aller ? (Définir des objectifs et des performances à atteindre).
I Comment y aller ? (Définir une stratégie et des actions).
I Quelles sont nos ressources ? (Humaines, financières, techniques,...).
Ce document se propose d’approfondir deux points pour expliciter la mise en œuvre de cette ré-
flexion prospective :
I les principes généraux de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, (présentation
du concept de GPEC et des modalités pratiques de réalisation) ;
I les outils de la G.P.E.C. (les outils utilisables aux différentes phases d’analyse).
Cette fiche se focalisera essentiellement sur le rôle d’une Direction d’Administration Centrale en
matière de GPEC, même si les services extérieurs peuvent être eux aussi ponctuellement concernés.
1 - Principes généraux de la GPEC
« Mettre en place la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » est l’une des cinq priorités
arrêtées par le comité stratégique du programme pluriannuel de modernisation du Ministère(1) .
1. Présentation du concept
1.1/ Champ d’application
La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences interpelle directement deux
niveaux :
•L’organisation
Le ministère en tant qu’Administration est un
service public qui a un devoir d’efficience, d’ef-
ficacité et de pertinence dans l’action menée.
• L’agent
Celui-ci doit :
- avoir un cadre de travail défini,
- être compétent dans un emploi donné,
- disposer de conditions de travail satisfaisantes,
- avoir des perspectives en terme de déroulement
de carrière.
1.2/ Définition
La gestion prévisionnelle des emplois et des com-
pétences peut se définir comme : « la concep-
tion, la mise en œuvre et le suivi de politiques et
de plans d’actions cohérents :
- visant à réduire de façon anticipée les écarts
entre les besoins et les ressources humaines de
l’organisation (en termes d’effectifs et de
compétences) en fonction de son plan
stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen
terme bien identifiés),
- et en impliquant le salarié dans le cadre d’un
projet d’évolution professionnelle »1
Cette dimension organisationnelle est de plus en
plus importante dans notre ministère compte
tenu :
- des mutations économiques et technologiques ;
- de l’obsolescence rapide des qualifications ac-
quises ;
- des contraintes de productivité ;
- de l’accélération des départs à la retraite ;
- des évolutions organisationnelles induites par
l’aménagement et la réduction du temps de
travail.
(1)
DPS : (février 2000) Les orientations stratégiques pour
les années 2000/2003 (p. 13 à 16).
La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 2
(1)
Thierry / Sauret Op. Cité p. 23 (Cf. bibliographie en dernière page).
(2)
Schéma : Mallet Louis - Op. Cit. p. 12
Une gestion prévisionnelle efficace maîtrise les
informations pertinentes sur ces quatre pôles afin
de pouvoir réguler les écarts et identifier le type
d’effort que cela nécessite. La réflexion prospec-
tive porte généralement sur :
•le plan des emplois :
- les emplois à renforcer (ceux qui ne sont pas
pleinement exercés),
- les emplois en mutation (ceux qui évoluent for-
tement, soit techniquement, soit en terme de po-
sitionnement),
- les emplois émergeants (ceux qui apparaissent
ou vont apparaître prochainement) ;
•le plan humain :
- professionnalisation des agents, restructura-
tions, évolutions d’emploi (régulation interne
possible),
- recrutement externe (régulation interne impos-
sible), ... ;
• le plan matériel :
- l’impact économique et financier de certaines
décisions,
- les moyens spécifiques à mettre en œuvre.
I Lesemplois
Un emploi n’est pas figé dans le temps, il a un
cycle de vie : il naît, il évolue, il disparaît. Il est
donc important pour le ministère de :
- le définir concrètement,
- le gérer,
- anticiper son évolution dans le temps,
- analyser l’impact de son évolution sur l’organi-
sation du travail,
- faire évoluer en permanence la structure en fonc-
tion des évolutions des méthodes de travail,
- mettre en place des dispositifs de régulation des
écarts (professionnalisation,évolutiond’emploi, ...).
I Les compétences
La compétence est un processus qui permet à un
agent, en situation professionnelle, de mobiliser
dans l’action un certain nombre de ressources
(connaissances, savoir-faire techniques, savoir-
faire relationnels, aptitudes) combinées de façon
spécifique afin de produire une performance
prédéfinie. La compétence d’un individu, dans
la plupart des cas, est indissociable de celle des
personnes qui l’entourent ; elle est le produit
d’une synergie collective. La compétence ne re-
pose pas essentiellement sur un individu. Elle ne
prend sa véritable dimension que si l’environne-
ment facilite la mise en œuvre des potentialités
de l’agent. Il existe, dans ce domaine, une co-
responsabilité entre l’agent et la structure.
Dans le cadre d’une G.P.E.C., les compétences
seront donc traitées à deux niveaux :
• au plan collectif (référentiels de compétences
« génériques », « règles du jeu » en matière de
déroulement de carrière, gestion de viviers, ...) ;
• au plan individuel(gestion personnalisée des
compétences, déroulement de carrière, ...).
Trois termes structurent ce type de réflexion prospective :
PHASE 12
PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4
Ressources
actuelles
Ressources
futures
Besoins
actuels
Besoins
futurs
Analyse
des écarts
Politique d’ajustement
(entrées, sorties,
promotions, formation, ...)
I La gestion prévisionnelle
Toute démarche de gestion prévisionnelle est une
réflexion sur les moyens permettant de réduire
l’écart entre les besoins de l’organisation (en
terme de compétences requises nécessaires pour
pouvoir atteindre un certain nombre de résultats
fixés) et les ressources humaines disponibles
(salariés). Cette réflexion analyse de façon assez
précise :
- les ressources humaines actuellement dispo-
nibles ;
- les ressources humaines nécessaires à moyen
terme (3 à 5 ans) ;
- les besoins actuels en emplois ;
- les besoins futurs en emplois.
La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 3
CE QUI LES DIFFÉRENCIE
CE QUI LES RAPPROCHE
Administration Entreprise privée
Primat du politique et de
l’usager
Notiondeservicepublic
Pression de la société civile
Pérennité dans le temps de
l’action de l’État
Stabilité de l’emploi (statut de
la fonction publique)
Masses d’agents concernées
Primat du marché et du
client
Logique de profit
Sanctiondumarché
Existence liée à un marché
Versatilité de l’emploi /
Employabilité
Négocier avec les partenaires sociaux
Définir les performances souhaitées
Analyser l’existant :
• Besoins
(quantifier et qualifier la demande)
• Ressources
(identifier l’offre)
Étudier l’impact du prescrit sur l’évolution
des pratiques professionnelles et le climat social du
Ministère en coordination avec les autres D.A.C.
Arrêter un plan d’action opérationnel
(plan de développement des compétences / performances à atteindre)
Politique du Gouvernement.
Modernisation de la Fonction Publique.
Réflexion prospective de chacune des
Directions d’Administration Centrale
sur les nécessaires évolutions
des emplois et des compétences.
Négocier avec les partenaires sociaux
Définir les performances souhaitées
Analyser l’existant :
• Besoins
(quantifier et qualifier la demande)
• Ressources
(identifier l’offre)
Étudier l’impact du prescrit sur l’évolution
des pratiques professionnelles et le climat social du
Ministère en coordination avec les autres D.A.C.
Arrêter un plan d’action opérationnel
(plan de développement des compétences / performances à atteindre)
Politique du Gouvernement.
Modernisation de la Fonction Publique.
Réflexion prospective de chacune des
Directions d’Administration Centrale
sur les nécessaires évolutions
des emplois et des compétences.
Démarche, méthodes et outils de
la G.P.E.C. déclinés de façon différente
3. Les Administrations Centrales et la G.P.E.C.
Les Directions d’Administration Centrale (D.A.C.) du Ministère ont un rôle déterminant dans la con-
duite de la G.P.E.C. ; leur rôle peut être synthétisé par le schéma suivant :
2. Spécificité d’une G.P.E.C. dans une Administration
La plupart des ouvrages et des articles produits depuis plus de dix ans sur la G.P.E.C. concernent direc-
tement l’entreprise privée. L’expérience acquise est transférable, en l’adaptant, car administrations et
entreprises évoluent dans des contextes différents.
Obligation de résultats / Qualité du service rendu
Existenced’unsystèmeorganisationneletd’unefinalité
Réactivité
Nécessité de faire évoluer les compétences
Besoin de gérer les contraintes
Nécessité de disposer d’agents compétents
Nécessité pour fonctionner d’avoir une paix sociale interne et donc
de proposer aux salariés un niveau de revenu et un cadre de travail
acceptable
La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 4
2 - Les outils de la G.P.E.C.
La G.P.E.C. s’appuie dans sa mise en œuvre sur un ensemble d’outils très divers destinés à collecter les
informations quantitatives et qualitatives qui rendent possible une réflexion prospective. Le croisement
de ces informations permet de formuler des hypothèses de travail et d’envisager des scénarios contras-
tés d’évolution.
1. Les différents types d’outils
Il en existe quatre types utilisables aux différentes phases d’analyse. Le tableau suivant en détaille
quelques uns. Tous n’existent pas dans le Ministère ; ils pourraient cependant voir le jour si le besoin
s’en fait sentir.
Le présent document s’intéressera plus particulièrement à la réalisation d’une cartographie des emplois et
des compétences.
2. La cartographie des emplois et des compétences
Pour pouvoir mener une réflexion prospective sur
l’évolution d’un ou de plusieurs emplois, il est
nécessaire d’avoir un point de départ et donc de
disposer d’une représentation assez précise de
l’existant.
Analyser des situations de travail demande un
investissement relativement lourd. Il sera donc
important de pouvoir répondre de façon précise
à deux questions avant de se lancer dans ce type
de démarche :
• Analyser des situations de travail, pour quoi
faire ?
• Quels sont les résultats concrets attendus de
cette démarche ?
Les réponses à ces questions permettront de
«dimensionner» le niveau d’investissement
(temps, humain, financier, ...) à réaliser :
- l’analyse des emplois peut être exhaustive ou
se focaliser sur quelques emplois stratégiques ;
- le niveau de précision des fiches produites est
lié aux objectifs poursuivis.
• Cartographie et répertoire des emplois d’un domaine
spécifique.
• Evolutions constatées par un observatoire des emplois et des
compétences du Ministère.
Ceux qui permettent
de faire des constats.
Ceuxquipermettent
d’identifierlesbesoinsen
emploisd’uneorganisation
dansleurdynamique
d’évolution.
Types d’outils Potentialités offertes Exemples d’informations
(à recueillir et à analyser)
Ils donnent une photogra-
phie à un moment donné de
l’état de la population.
Ils permettent un bilan social.
• Informations émanant des D.A.C.
• Masse salariale.
•Répartitiondeseffectifsstatutaires.
• Tableau de bord des absences.
Ceux qui permettent
de faire des simulations.
Ils rendent possibles des projec-
tions en fonction de la modula-
tion de certains paramètres.
• Prescriptions des D.A.C.
• Pyramide des âges.
•Pyramidedesanciennetés.
• Départs à la retraite.
• Ancienneté dans le poste.
• Formation des agents du Ministère.
• Évaluation des compétences des agents.
• Validation des acquis.
• Suivi personnalisé des carrières.
Ils présentent une cartographie
des agents du Ministère par grands
domaines.
Ils fournissent une base de donnée
deréférentiels(emplois-types,com-
pétences,ressources)génériques.
Ils identifient les aspirations (en
termededéroulementdecarrière)et
évaluentlespotentialitésdesagents.
Ceux qui permettent
d’assurer un suivi de
l’évolution qualitative des
ressources dans le temps.
La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 5
Il existe peu de cartographies (dans le sens évoqué plus haut) des emplois et des compétences dans notre
ministère. La base de donnée OMESPER - GESPER + détaille cependant 15 domaines différents :
9. Infrastructures Routières
10. Activités maritimes et ports maritimes.
11. Bases aériennes
12. Voies navigables
13. Ingénierie des autres équipements publics
14. Ouvrages d’art
15. Divers.
La nomenclature GEODE, utilisée dans les
P.O.M. est également intéressante.
Ces découpages peuvent être un point de départ à une réflexion plus fine sur les familles professionnel-
les du Ministère.
1. Administration Générale
2. Affaires Juridiques et Contentieuses
3. Gestion des Ressources Humaines
4. Informatique et Systèmes de Communication
5. Aménagement, Urbanisme et Habitat
6. Construction Publique et Bâtiment
7. Eau, Environnement et Risques
8. Transport et déplacements
2.2/ Les différents niveaux d’appréhension
du travail (niveaux de maillage)
Avant de se lancer dans la réalisation pratique
d’une analyse des situations de travail, il est né-
cessaire d’arrêter le « niveau de maillage » qui
structurera la logique de la démarche.
Dans un Ministère de plus de 100 000 agents, il
n’est pas possible d’établir un inventaire exhaus-
tif de l’ensemble des postes occupés. Pour ana-
lyser les situations de travail, il sera donc néces-
saire de s’appuyer sur des regroupements « vir-
tuels » que sont les emplois-types pour pouvoir
dresser une cartographie opérationnelle. Ces em-
plois-types seront eux-mêmes intégrés dans une
famille professionnelle afin d’aboutir à un
système d’articulation et d’imbrication cohérent
permettant de construire des logiques de dérou-
lement de carrière ou de professionnalisation.
I Le poste de travail
Situation de travail individuelle et localisée. Il
existe en général une personne par poste de tra-
vail. Une fiche de poste décrit les missions, les
activités et les tâches que doit accomplir un agent
nominativement identifié, dans une structure
donnée ainsi que les compétences spécifiques re-
quises pour tenir ce poste.
Ex. : Responsable de la formation profes-
sionnelle à la DDE 66 (déclinaison locale de
l’emploi-type).
2.1 - Finalité d’une cartographie des emplois et des compétences
Une carte des emplois et des compétences se présente généralement sous forme de deux types de docu-
ments :
- la carte (ou la nomenclature) des emplois,
- le répertoire des emplois.
Ils sont complémentaires et ont des finalités différentes. Un exemple de ce type de documents est pré-
senté dans le R.I.C.F. à travers le document produit par la DPS : Acteurs et compétences pour réussir
l’informatisation du Ministère (Mars 1999).(1)
(1)
http://ridf.cedip.i2
Carte (ou nomenclature)
des emplois
Répertoire des emplois
• Proposer un document synop-
tique permettant d’embrasser
d’un seul coup d’œil l’ensemble
des emplois-types d’une organi-
sation donnée .
• Regrouper les emplois-types par
grandesfamilles.
• Permettre d’entrer dans le réper-
toire des emplois-types.
• Détailler chacun des emplois-types présentés
dans la carte (ou la nomenclature).
•Produireundocumentopérationnel :
- utilisable, au plan central, dans le cadre d’une ré-
flexion prospective,
- déclinable ultérieurement, au niveau d’un service,
sous forme de fiche de poste en adaptant et en
contextualisant les informations de départ.
Emploi-type
Compétences
stratégiques
induites
Ressources
requises
induite
• Arborescence des différents ni-
veaux du maillage retenu.
• Missions
•Activités
•Tâches
• Performances
stratégiques
attendues
• Savoir
•Savoir-faire
technique
•Savoir-faire
r e l a t i o n n e l
• Aptitudes
Finalités
Type
d’informa-
tions
présentées
La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 6
I L’emploi-type
L’emploi-type détaille les missions, les activités
et les tâches communes au niveau national à un
ensemble de postes ayant, dans différents servi-
ces, des appellations proches.
L’emploi-type est un dénominateur commun ;
Ex. :Responsable de formation (dénominateur
commun au niveau national).
I La famille professionnelle
Correspond au regroupement de différents em-
plois-types qui participent à une même finalité.
Ex. : Agents du réseau formation (ensemble des
emplois spécifiques du réseau formation).
I Ledomaine
Cest un regroupement thématique cohérent de fa-
milles professionnelles.
Ex. : gestion des ressources humaines.
3. Les référentiels « génériques »
3.1 - Intérêts et limites des référentiels « génériques »
I Limites
Ce type de document :
• est destiné à être mis en oeuvre à l’échelon na-
tional, indépendamment des contextes spécifi-
ques à chacun des services;
• est souvent réducteur : il privilégie certains
points au détriment d’autres, perçues comme
moins stratégiques;
• doit être réactualisé régulièrement en fonction
des évolutions stratégiques du ministère;
• demande, pour sa réalisation, un investissement
non négligeable (temps consacré, moyens hu-
mains et financiers);
• se focalise sur un emploi donné alors que la
compétence d’un agent est souvent tributaire de
son environnement (les synergies à développer
avec d’autres emplois sont peu explicitées dans
la fiche détaillant un emploi-type).
3.2-Les différents types de référentiels « géné-
riques »
Référentiel d’emploi, de compétences et de res-
sources sont trois documents chronologique-
ment complémentaires. La réflexion sur l’un ali-
mente en effet les deux autres par itération au
cours de leur réalisation (découverte de points
« oubliés » ou pondération différente). Ils per-
mettent d’avoir d’un emploi donné une représen-
tation précise et très utile dans l’action.
Ils sont réalisés par une Direction d’Administra-
tion Centrale en vue de cadrer, de concrétiser et
d’expliciter une politique (ex. : acteurs et com-
pétences pour réussir l’informatisation du mi-
nistère - DPS - Mars 1999 / Bilan des compéten-
ces des cadres de 1er
niveau, guide d’utilisation,
DPS, Avril 1992). Ces documents, même s’ils sont
centrés sur des emplois et des compétences spé-
cifiques à acquérir doivent cependant intégrer le
fait qu’ils sont réalisés pour tous les services au
ministère ; ils seront donc « génériques »(inva-
riants, dénominateurs communs).
Les services déconcentrés connaissent en fonc-
tion de leur contexte culturel, politique, géogra-
phique, économique... des réalités spécifiques
qu’ils intégreront dans leur stratégie afin de ré-
pondre le plus finement possible, aux attentes des
« clients » (usagers, élus, ...). Les documents pro-
duits par les services à partir des référentiels
émanant des Administrations Centrales peuvent
être de deux types :
• des référentiels locaux (déclinaison locale d’un
emploi-type pour un groupe d’agents déterminé) ;
• des fiches de postes (déclinaison induite par un
poste spécifique, nominativement identifié).
I Intérêt
Ils permettent, au niveau central, de :
• rendre possible la réflexion prospective sur
l’évolution d’un emploi,
• faciliter la réflexion sur le profil des agents à
recruter, la gestion des carrières, la constitution
de « viviers », etc.,
• estimer l’investissement qu’il sera nécessaire
de réaliser pour qu’il y ait adéquation entre l’exis-
tant et le souhaité,
• homogénéiser, au niveau national, les pratiques
professionnelles et les évolutions,
• structurer les dispositifs de qualification (for-
mations initiales, formations prise de poste,
formations continues, ...),
• servir de base de négociation entre les différen-
tes parties concernées,
• fournir aux services des référentiels « généri-
ques » (invariants, dénominateurs communs) afin
de réaliser des économies d’échelle et de facili-
ter ainsi le travail ultérieur d’appropriation et de
contextualisation plus fine.
La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 7
3.3 - Réactualisation régulière des données
Les informations capitalisées dans ces référen-
tiels sont rapidement obsolètes (évolutions poli-
tiques, technologiques, ...). Il est donc important
de pouvoir réactualiser régulièrement ces bases
de données en mettant en place un dispositif spé-
cifique :
• Les missions
Elles expriment le sens de l’emploi ; elles corres-
pondent aux différentes finalités et sont déclinées
en grands domaines ou secteurs d’activités.
Ex. : Il revient à un cadre de premier niveau de
fixer à son équipe des performances (collectives
et individuelles) à atteindre à partir des orienta-
tions stratégiques du service.
• Les activités
Les activités d’une situation de travail correspon-
dent à ce que fait concrètement son titulaire. El-
les expriment la façon dont il doit s’y prendre
concrètement pour accomplir chacune de ses mis-
sions. Il s’agit du niveau le plus fondamental de
la description d’un emploi. La réflexion sur les
activités constitue le point de passage obligé de
l’identification et de la hiérarchisation des per-
formances à atteindre qui permettent d’induire
les compétences requises qui seront détaillées
dans le référentiel de compétences.
Ex. : Solliciter sa hiérarchie et ses différents
«clients» afin de recueillir leurs attentes.
• Les tâches
Les tâches correspondent aux différentes opéra-
tions qui doivent être effectuées pour réaliser cor-
rectement chaque activité. Les tâches expriment,
comme les activités, ce que doit faire, concrète-
ment, le titulaire de l’emploi analysé, mais avec
un niveau de précision beaucoup plus important.
Ex. : «Collecter les traces écrites émanant de
différentes sources afin d’avoir un premier ni-
veau de cadrage stratégique précis et pertinent».
I Référentiel de compétences
Il est réalisé à partir du référentiel d’emploi. Il
précise le type et le niveau de prestation souhaité
d’un agent occupant un emploi donné en termes
de performances stratégiques à atteindre (résul-
tats attendus) et de compétences induites à maî-
triser dans un contexte bien spécifique. La liste
produite n’est pas exhaustive ; il est important
de ne retenir que les performances et les compé-
tences stratégiques et de les présenter hiérarchi-
sées : un document trop détaillé est inutilisable.
Le passage par la performance permet d’avoir :
• une représentation précise du résultat attendu,
• une formulation explicite des compétences à
mettre en œuvre en situation professionnelle,
• une pondération et une hiérarchisation de ces
compétences.
I Référentiel de ressources
Il détaille pour chaque compétence retenue ce
que doit savoir maîtriser un agent pour mettre en
œuvre, en situation professionnelle les compé-
tences explicitées plus haut (connaissances, sa-
voir faire techniques, savoir faire relationnels,
aptitudes). Ils permettent notamment de bâtir, au
niveau national, des dispositifs de qualification
(formation initiale, formation prise de poste, for-
mation continue).
Tous ces documents sont formalisés sous forme
de fiches plus ou moins exhaustives en fonction
des objectifs qui leur sont fixés, et plus ou moins
affinés, en fonction de l’importance qui leur est
conférée.
• Ressources stratégiques induites
à maîtriser
• Connaissances / savoir-faire tech-
niques / savoir-faire relationnels /
aptitudes.
Quel type de référentiel ? Des réponses
à quelles questions ?
Quels sont
les points explicités ?
Référentiel d’emplois
Référentiel de compétences
Référentiel de ressources
• Qu’est-ce que l’organisation attend de lui ?
• Quel est son rôle dans l’organisation ?
• Quel est son positionnement hiérarchique ?
• Missions
•Activités
•Tachesdel’agent
• Que doit-il être capable de faire ?
•Quelniveaudeperformanceattend-onconcrètementdelui ?
• Quels sont les différents niveaux de savoirs qu’il doit
maîtriser pour être performant ?
• Quelles devraient être les bases d’une qualification à lui pro-
poser ?
• Performances stratégiques indui-
tes à maîtriser
•Compétencesinduites
• recueil des remarques des utilisateurs de ces
référentiels (pertinence des informations, évolu-
tions constatées, évolutions souhaitées,...),
• création d’un « observatoire des emplois et des
compétences »,
• ...
I Référentiel d’emploi
Un emploi-type détaille ce qu’un groupe d’agents
doit faire dans le cadre de l’emploi qu’il occupe
(missions, activités, tâches).
La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 8
BIBLIOGRAPHIE
BATAL Christian (1997) - La gestion des ressources humaines dans le secteur public ; Tomes 1 et 2 - Les Éditions
d’Organisation - Paris.
CITEAU Jean-Pierre (1997) - Gestion des ressources humaines - Principes généraux et cas pratiques- Armand Colin -
Paris - (p. 45/61).
DPS (Avril 1992) –Bilandescompétencesdescadresdepremierniveau,guided’utilisation.
DPS (Mars 1999) -Acteursetcompétencespourréussirl’informatisationduMinistère.
DPS (Février 2000) -Les orientations stratégiques pour les années 2000/2003.
Le BOTERF (1999) -L’ingénierie des compétences (deuxième édition)- Les Éditions d’Organisation - Paris.
MALLETLouis(1991) - Gestion prévisionnelle de l’emploi- Éditions Liaisons - Paris.
SULZER Emmanuel (1999) -Objectiver les compétences d’interaction, critique sociale du savoir-être-In :Éducation
Permanente n° 140 : la logique de la compétence - Oct. 1999 - p. 51 à 59.
THIERRY Dominique - SAURET Christian (1993)-Lagestionprévisionnelleetpréventivedesemploisetdescompétences
-L’Harmattan-Paris.
VALLEMONT Serge(1998) - Lagestionprévisionnelledeseffectifs,desemploisetdescompétencesdanslestroisfonctions
publiques -Berger/Levrault-Paris.
ZARIFIANPhilippe (1999) -Objectifcompétence - Éd. Liaisons - Paris.
Où trouver des référentiels(1)
DansleMinistère :
•DanslecentrederessourcesdevotreCIFP.
• Sur le site R.I.C.F. : http://ridf.cedip.i2- rubrique« managementdescompétences ».
Ailleurs :
• Structure spécialisée :CEREQ - 10, place de la Joliette - 13002 MARSEILLE
Tél. : 04.91.13.28.28. - Internet :http://www.cereq.fr
Ouvrages présentant des référentiels :
• ANPE(1993)- RépertoireOpérationneldesMétiersetdesEmplois -DocumentationFrançaiseParis-4tomes.Existeaussi
sous forme de CD-ROM diffusé par la CEGOS - Tél. : 04.46.20.68.61. (3 600 F).
• CEREQ(1990) : Cahier 13 :Les emplois types du bâtiment et des travaux publics et cahier 17 : Les emplois types de la
fonction publique-LaDocumentationFrançaise.
• FLÜCKC.-LeBRUNC. -CHOQUETC. (1992) -Développerlesemploisetlescompétences-unedémarche,desoutils
- INSEP Éd.
•POROT Daniel (1992) -Tout savoir sur votre future fonction-Éditionsd’Organisation.
(1) La plupart des documents versés sont des référentiels d’emplois. Les « véritables » référentiels de compétences sont assez rares
pour l’instant, nous comptons sur vous pour les verser dans le RICF si vous en avez produit !
IGilles Aymar -CEDIP
E-mail : gilles.aymar@equipement.gouv.fr

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  • 1. FICHE TECHNIQUE N° 14a LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES (GPEC) La Lettre du CEDIP -En lignes n° 14a - avril 2000 - page 1 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une préoccupation affir- mée des Directions d’Administration Centrale en général et de la Direction du Personnel et des Services en particulier. Dans un environnement de plus en plus mouvant, l’ana- lyse qualitative et prospective des emplois est une nécessité sous-tendue par une préoccupation permanente : l’augmentation du niveau de compétence des agents. Dans cette dynamique, la cartographie des emplois et des compétences devrait être dans les années qui viennent un outil incontournable. Toute réflexion prospective repose sur les questions suivantes : I Où voulons nous aller ? (Définir des objectifs et des performances à atteindre). I Comment y aller ? (Définir une stratégie et des actions). I Quelles sont nos ressources ? (Humaines, financières, techniques,...). Ce document se propose d’approfondir deux points pour expliciter la mise en œuvre de cette ré- flexion prospective : I les principes généraux de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, (présentation du concept de GPEC et des modalités pratiques de réalisation) ; I les outils de la G.P.E.C. (les outils utilisables aux différentes phases d’analyse). Cette fiche se focalisera essentiellement sur le rôle d’une Direction d’Administration Centrale en matière de GPEC, même si les services extérieurs peuvent être eux aussi ponctuellement concernés. 1 - Principes généraux de la GPEC « Mettre en place la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » est l’une des cinq priorités arrêtées par le comité stratégique du programme pluriannuel de modernisation du Ministère(1) . 1. Présentation du concept 1.1/ Champ d’application La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences interpelle directement deux niveaux : •L’organisation Le ministère en tant qu’Administration est un service public qui a un devoir d’efficience, d’ef- ficacité et de pertinence dans l’action menée. • L’agent Celui-ci doit : - avoir un cadre de travail défini, - être compétent dans un emploi donné, - disposer de conditions de travail satisfaisantes, - avoir des perspectives en terme de déroulement de carrière. 1.2/ Définition La gestion prévisionnelle des emplois et des com- pétences peut se définir comme : « la concep- tion, la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérents : - visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’organisation (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés), - et en impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle »1 Cette dimension organisationnelle est de plus en plus importante dans notre ministère compte tenu : - des mutations économiques et technologiques ; - de l’obsolescence rapide des qualifications ac- quises ; - des contraintes de productivité ; - de l’accélération des départs à la retraite ; - des évolutions organisationnelles induites par l’aménagement et la réduction du temps de travail. (1) DPS : (février 2000) Les orientations stratégiques pour les années 2000/2003 (p. 13 à 16).
  • 2. La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 2 (1) Thierry / Sauret Op. Cité p. 23 (Cf. bibliographie en dernière page). (2) Schéma : Mallet Louis - Op. Cit. p. 12 Une gestion prévisionnelle efficace maîtrise les informations pertinentes sur ces quatre pôles afin de pouvoir réguler les écarts et identifier le type d’effort que cela nécessite. La réflexion prospec- tive porte généralement sur : •le plan des emplois : - les emplois à renforcer (ceux qui ne sont pas pleinement exercés), - les emplois en mutation (ceux qui évoluent for- tement, soit techniquement, soit en terme de po- sitionnement), - les emplois émergeants (ceux qui apparaissent ou vont apparaître prochainement) ; •le plan humain : - professionnalisation des agents, restructura- tions, évolutions d’emploi (régulation interne possible), - recrutement externe (régulation interne impos- sible), ... ; • le plan matériel : - l’impact économique et financier de certaines décisions, - les moyens spécifiques à mettre en œuvre. I Lesemplois Un emploi n’est pas figé dans le temps, il a un cycle de vie : il naît, il évolue, il disparaît. Il est donc important pour le ministère de : - le définir concrètement, - le gérer, - anticiper son évolution dans le temps, - analyser l’impact de son évolution sur l’organi- sation du travail, - faire évoluer en permanence la structure en fonc- tion des évolutions des méthodes de travail, - mettre en place des dispositifs de régulation des écarts (professionnalisation,évolutiond’emploi, ...). I Les compétences La compétence est un processus qui permet à un agent, en situation professionnelle, de mobiliser dans l’action un certain nombre de ressources (connaissances, savoir-faire techniques, savoir- faire relationnels, aptitudes) combinées de façon spécifique afin de produire une performance prédéfinie. La compétence d’un individu, dans la plupart des cas, est indissociable de celle des personnes qui l’entourent ; elle est le produit d’une synergie collective. La compétence ne re- pose pas essentiellement sur un individu. Elle ne prend sa véritable dimension que si l’environne- ment facilite la mise en œuvre des potentialités de l’agent. Il existe, dans ce domaine, une co- responsabilité entre l’agent et la structure. Dans le cadre d’une G.P.E.C., les compétences seront donc traitées à deux niveaux : • au plan collectif (référentiels de compétences « génériques », « règles du jeu » en matière de déroulement de carrière, gestion de viviers, ...) ; • au plan individuel(gestion personnalisée des compétences, déroulement de carrière, ...). Trois termes structurent ce type de réflexion prospective : PHASE 12 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4 Ressources actuelles Ressources futures Besoins actuels Besoins futurs Analyse des écarts Politique d’ajustement (entrées, sorties, promotions, formation, ...) I La gestion prévisionnelle Toute démarche de gestion prévisionnelle est une réflexion sur les moyens permettant de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation (en terme de compétences requises nécessaires pour pouvoir atteindre un certain nombre de résultats fixés) et les ressources humaines disponibles (salariés). Cette réflexion analyse de façon assez précise : - les ressources humaines actuellement dispo- nibles ; - les ressources humaines nécessaires à moyen terme (3 à 5 ans) ; - les besoins actuels en emplois ; - les besoins futurs en emplois.
  • 3. La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 3 CE QUI LES DIFFÉRENCIE CE QUI LES RAPPROCHE Administration Entreprise privée Primat du politique et de l’usager Notiondeservicepublic Pression de la société civile Pérennité dans le temps de l’action de l’État Stabilité de l’emploi (statut de la fonction publique) Masses d’agents concernées Primat du marché et du client Logique de profit Sanctiondumarché Existence liée à un marché Versatilité de l’emploi / Employabilité Négocier avec les partenaires sociaux Définir les performances souhaitées Analyser l’existant : • Besoins (quantifier et qualifier la demande) • Ressources (identifier l’offre) Étudier l’impact du prescrit sur l’évolution des pratiques professionnelles et le climat social du Ministère en coordination avec les autres D.A.C. Arrêter un plan d’action opérationnel (plan de développement des compétences / performances à atteindre) Politique du Gouvernement. Modernisation de la Fonction Publique. Réflexion prospective de chacune des Directions d’Administration Centrale sur les nécessaires évolutions des emplois et des compétences. Négocier avec les partenaires sociaux Définir les performances souhaitées Analyser l’existant : • Besoins (quantifier et qualifier la demande) • Ressources (identifier l’offre) Étudier l’impact du prescrit sur l’évolution des pratiques professionnelles et le climat social du Ministère en coordination avec les autres D.A.C. Arrêter un plan d’action opérationnel (plan de développement des compétences / performances à atteindre) Politique du Gouvernement. Modernisation de la Fonction Publique. Réflexion prospective de chacune des Directions d’Administration Centrale sur les nécessaires évolutions des emplois et des compétences. Démarche, méthodes et outils de la G.P.E.C. déclinés de façon différente 3. Les Administrations Centrales et la G.P.E.C. Les Directions d’Administration Centrale (D.A.C.) du Ministère ont un rôle déterminant dans la con- duite de la G.P.E.C. ; leur rôle peut être synthétisé par le schéma suivant : 2. Spécificité d’une G.P.E.C. dans une Administration La plupart des ouvrages et des articles produits depuis plus de dix ans sur la G.P.E.C. concernent direc- tement l’entreprise privée. L’expérience acquise est transférable, en l’adaptant, car administrations et entreprises évoluent dans des contextes différents. Obligation de résultats / Qualité du service rendu Existenced’unsystèmeorganisationneletd’unefinalité Réactivité Nécessité de faire évoluer les compétences Besoin de gérer les contraintes Nécessité de disposer d’agents compétents Nécessité pour fonctionner d’avoir une paix sociale interne et donc de proposer aux salariés un niveau de revenu et un cadre de travail acceptable
  • 4. La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 4 2 - Les outils de la G.P.E.C. La G.P.E.C. s’appuie dans sa mise en œuvre sur un ensemble d’outils très divers destinés à collecter les informations quantitatives et qualitatives qui rendent possible une réflexion prospective. Le croisement de ces informations permet de formuler des hypothèses de travail et d’envisager des scénarios contras- tés d’évolution. 1. Les différents types d’outils Il en existe quatre types utilisables aux différentes phases d’analyse. Le tableau suivant en détaille quelques uns. Tous n’existent pas dans le Ministère ; ils pourraient cependant voir le jour si le besoin s’en fait sentir. Le présent document s’intéressera plus particulièrement à la réalisation d’une cartographie des emplois et des compétences. 2. La cartographie des emplois et des compétences Pour pouvoir mener une réflexion prospective sur l’évolution d’un ou de plusieurs emplois, il est nécessaire d’avoir un point de départ et donc de disposer d’une représentation assez précise de l’existant. Analyser des situations de travail demande un investissement relativement lourd. Il sera donc important de pouvoir répondre de façon précise à deux questions avant de se lancer dans ce type de démarche : • Analyser des situations de travail, pour quoi faire ? • Quels sont les résultats concrets attendus de cette démarche ? Les réponses à ces questions permettront de «dimensionner» le niveau d’investissement (temps, humain, financier, ...) à réaliser : - l’analyse des emplois peut être exhaustive ou se focaliser sur quelques emplois stratégiques ; - le niveau de précision des fiches produites est lié aux objectifs poursuivis. • Cartographie et répertoire des emplois d’un domaine spécifique. • Evolutions constatées par un observatoire des emplois et des compétences du Ministère. Ceux qui permettent de faire des constats. Ceuxquipermettent d’identifierlesbesoinsen emploisd’uneorganisation dansleurdynamique d’évolution. Types d’outils Potentialités offertes Exemples d’informations (à recueillir et à analyser) Ils donnent une photogra- phie à un moment donné de l’état de la population. Ils permettent un bilan social. • Informations émanant des D.A.C. • Masse salariale. •Répartitiondeseffectifsstatutaires. • Tableau de bord des absences. Ceux qui permettent de faire des simulations. Ils rendent possibles des projec- tions en fonction de la modula- tion de certains paramètres. • Prescriptions des D.A.C. • Pyramide des âges. •Pyramidedesanciennetés. • Départs à la retraite. • Ancienneté dans le poste. • Formation des agents du Ministère. • Évaluation des compétences des agents. • Validation des acquis. • Suivi personnalisé des carrières. Ils présentent une cartographie des agents du Ministère par grands domaines. Ils fournissent une base de donnée deréférentiels(emplois-types,com- pétences,ressources)génériques. Ils identifient les aspirations (en termededéroulementdecarrière)et évaluentlespotentialitésdesagents. Ceux qui permettent d’assurer un suivi de l’évolution qualitative des ressources dans le temps.
  • 5. La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 5 Il existe peu de cartographies (dans le sens évoqué plus haut) des emplois et des compétences dans notre ministère. La base de donnée OMESPER - GESPER + détaille cependant 15 domaines différents : 9. Infrastructures Routières 10. Activités maritimes et ports maritimes. 11. Bases aériennes 12. Voies navigables 13. Ingénierie des autres équipements publics 14. Ouvrages d’art 15. Divers. La nomenclature GEODE, utilisée dans les P.O.M. est également intéressante. Ces découpages peuvent être un point de départ à une réflexion plus fine sur les familles professionnel- les du Ministère. 1. Administration Générale 2. Affaires Juridiques et Contentieuses 3. Gestion des Ressources Humaines 4. Informatique et Systèmes de Communication 5. Aménagement, Urbanisme et Habitat 6. Construction Publique et Bâtiment 7. Eau, Environnement et Risques 8. Transport et déplacements 2.2/ Les différents niveaux d’appréhension du travail (niveaux de maillage) Avant de se lancer dans la réalisation pratique d’une analyse des situations de travail, il est né- cessaire d’arrêter le « niveau de maillage » qui structurera la logique de la démarche. Dans un Ministère de plus de 100 000 agents, il n’est pas possible d’établir un inventaire exhaus- tif de l’ensemble des postes occupés. Pour ana- lyser les situations de travail, il sera donc néces- saire de s’appuyer sur des regroupements « vir- tuels » que sont les emplois-types pour pouvoir dresser une cartographie opérationnelle. Ces em- plois-types seront eux-mêmes intégrés dans une famille professionnelle afin d’aboutir à un système d’articulation et d’imbrication cohérent permettant de construire des logiques de dérou- lement de carrière ou de professionnalisation. I Le poste de travail Situation de travail individuelle et localisée. Il existe en général une personne par poste de tra- vail. Une fiche de poste décrit les missions, les activités et les tâches que doit accomplir un agent nominativement identifié, dans une structure donnée ainsi que les compétences spécifiques re- quises pour tenir ce poste. Ex. : Responsable de la formation profes- sionnelle à la DDE 66 (déclinaison locale de l’emploi-type). 2.1 - Finalité d’une cartographie des emplois et des compétences Une carte des emplois et des compétences se présente généralement sous forme de deux types de docu- ments : - la carte (ou la nomenclature) des emplois, - le répertoire des emplois. Ils sont complémentaires et ont des finalités différentes. Un exemple de ce type de documents est pré- senté dans le R.I.C.F. à travers le document produit par la DPS : Acteurs et compétences pour réussir l’informatisation du Ministère (Mars 1999).(1) (1) http://ridf.cedip.i2 Carte (ou nomenclature) des emplois Répertoire des emplois • Proposer un document synop- tique permettant d’embrasser d’un seul coup d’œil l’ensemble des emplois-types d’une organi- sation donnée . • Regrouper les emplois-types par grandesfamilles. • Permettre d’entrer dans le réper- toire des emplois-types. • Détailler chacun des emplois-types présentés dans la carte (ou la nomenclature). •Produireundocumentopérationnel : - utilisable, au plan central, dans le cadre d’une ré- flexion prospective, - déclinable ultérieurement, au niveau d’un service, sous forme de fiche de poste en adaptant et en contextualisant les informations de départ. Emploi-type Compétences stratégiques induites Ressources requises induite • Arborescence des différents ni- veaux du maillage retenu. • Missions •Activités •Tâches • Performances stratégiques attendues • Savoir •Savoir-faire technique •Savoir-faire r e l a t i o n n e l • Aptitudes Finalités Type d’informa- tions présentées
  • 6. La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 6 I L’emploi-type L’emploi-type détaille les missions, les activités et les tâches communes au niveau national à un ensemble de postes ayant, dans différents servi- ces, des appellations proches. L’emploi-type est un dénominateur commun ; Ex. :Responsable de formation (dénominateur commun au niveau national). I La famille professionnelle Correspond au regroupement de différents em- plois-types qui participent à une même finalité. Ex. : Agents du réseau formation (ensemble des emplois spécifiques du réseau formation). I Ledomaine Cest un regroupement thématique cohérent de fa- milles professionnelles. Ex. : gestion des ressources humaines. 3. Les référentiels « génériques » 3.1 - Intérêts et limites des référentiels « génériques » I Limites Ce type de document : • est destiné à être mis en oeuvre à l’échelon na- tional, indépendamment des contextes spécifi- ques à chacun des services; • est souvent réducteur : il privilégie certains points au détriment d’autres, perçues comme moins stratégiques; • doit être réactualisé régulièrement en fonction des évolutions stratégiques du ministère; • demande, pour sa réalisation, un investissement non négligeable (temps consacré, moyens hu- mains et financiers); • se focalise sur un emploi donné alors que la compétence d’un agent est souvent tributaire de son environnement (les synergies à développer avec d’autres emplois sont peu explicitées dans la fiche détaillant un emploi-type). 3.2-Les différents types de référentiels « géné- riques » Référentiel d’emploi, de compétences et de res- sources sont trois documents chronologique- ment complémentaires. La réflexion sur l’un ali- mente en effet les deux autres par itération au cours de leur réalisation (découverte de points « oubliés » ou pondération différente). Ils per- mettent d’avoir d’un emploi donné une représen- tation précise et très utile dans l’action. Ils sont réalisés par une Direction d’Administra- tion Centrale en vue de cadrer, de concrétiser et d’expliciter une politique (ex. : acteurs et com- pétences pour réussir l’informatisation du mi- nistère - DPS - Mars 1999 / Bilan des compéten- ces des cadres de 1er niveau, guide d’utilisation, DPS, Avril 1992). Ces documents, même s’ils sont centrés sur des emplois et des compétences spé- cifiques à acquérir doivent cependant intégrer le fait qu’ils sont réalisés pour tous les services au ministère ; ils seront donc « génériques »(inva- riants, dénominateurs communs). Les services déconcentrés connaissent en fonc- tion de leur contexte culturel, politique, géogra- phique, économique... des réalités spécifiques qu’ils intégreront dans leur stratégie afin de ré- pondre le plus finement possible, aux attentes des « clients » (usagers, élus, ...). Les documents pro- duits par les services à partir des référentiels émanant des Administrations Centrales peuvent être de deux types : • des référentiels locaux (déclinaison locale d’un emploi-type pour un groupe d’agents déterminé) ; • des fiches de postes (déclinaison induite par un poste spécifique, nominativement identifié). I Intérêt Ils permettent, au niveau central, de : • rendre possible la réflexion prospective sur l’évolution d’un emploi, • faciliter la réflexion sur le profil des agents à recruter, la gestion des carrières, la constitution de « viviers », etc., • estimer l’investissement qu’il sera nécessaire de réaliser pour qu’il y ait adéquation entre l’exis- tant et le souhaité, • homogénéiser, au niveau national, les pratiques professionnelles et les évolutions, • structurer les dispositifs de qualification (for- mations initiales, formations prise de poste, formations continues, ...), • servir de base de négociation entre les différen- tes parties concernées, • fournir aux services des référentiels « généri- ques » (invariants, dénominateurs communs) afin de réaliser des économies d’échelle et de facili- ter ainsi le travail ultérieur d’appropriation et de contextualisation plus fine.
  • 7. La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 7 3.3 - Réactualisation régulière des données Les informations capitalisées dans ces référen- tiels sont rapidement obsolètes (évolutions poli- tiques, technologiques, ...). Il est donc important de pouvoir réactualiser régulièrement ces bases de données en mettant en place un dispositif spé- cifique : • Les missions Elles expriment le sens de l’emploi ; elles corres- pondent aux différentes finalités et sont déclinées en grands domaines ou secteurs d’activités. Ex. : Il revient à un cadre de premier niveau de fixer à son équipe des performances (collectives et individuelles) à atteindre à partir des orienta- tions stratégiques du service. • Les activités Les activités d’une situation de travail correspon- dent à ce que fait concrètement son titulaire. El- les expriment la façon dont il doit s’y prendre concrètement pour accomplir chacune de ses mis- sions. Il s’agit du niveau le plus fondamental de la description d’un emploi. La réflexion sur les activités constitue le point de passage obligé de l’identification et de la hiérarchisation des per- formances à atteindre qui permettent d’induire les compétences requises qui seront détaillées dans le référentiel de compétences. Ex. : Solliciter sa hiérarchie et ses différents «clients» afin de recueillir leurs attentes. • Les tâches Les tâches correspondent aux différentes opéra- tions qui doivent être effectuées pour réaliser cor- rectement chaque activité. Les tâches expriment, comme les activités, ce que doit faire, concrète- ment, le titulaire de l’emploi analysé, mais avec un niveau de précision beaucoup plus important. Ex. : «Collecter les traces écrites émanant de différentes sources afin d’avoir un premier ni- veau de cadrage stratégique précis et pertinent». I Référentiel de compétences Il est réalisé à partir du référentiel d’emploi. Il précise le type et le niveau de prestation souhaité d’un agent occupant un emploi donné en termes de performances stratégiques à atteindre (résul- tats attendus) et de compétences induites à maî- triser dans un contexte bien spécifique. La liste produite n’est pas exhaustive ; il est important de ne retenir que les performances et les compé- tences stratégiques et de les présenter hiérarchi- sées : un document trop détaillé est inutilisable. Le passage par la performance permet d’avoir : • une représentation précise du résultat attendu, • une formulation explicite des compétences à mettre en œuvre en situation professionnelle, • une pondération et une hiérarchisation de ces compétences. I Référentiel de ressources Il détaille pour chaque compétence retenue ce que doit savoir maîtriser un agent pour mettre en œuvre, en situation professionnelle les compé- tences explicitées plus haut (connaissances, sa- voir faire techniques, savoir faire relationnels, aptitudes). Ils permettent notamment de bâtir, au niveau national, des dispositifs de qualification (formation initiale, formation prise de poste, for- mation continue). Tous ces documents sont formalisés sous forme de fiches plus ou moins exhaustives en fonction des objectifs qui leur sont fixés, et plus ou moins affinés, en fonction de l’importance qui leur est conférée. • Ressources stratégiques induites à maîtriser • Connaissances / savoir-faire tech- niques / savoir-faire relationnels / aptitudes. Quel type de référentiel ? Des réponses à quelles questions ? Quels sont les points explicités ? Référentiel d’emplois Référentiel de compétences Référentiel de ressources • Qu’est-ce que l’organisation attend de lui ? • Quel est son rôle dans l’organisation ? • Quel est son positionnement hiérarchique ? • Missions •Activités •Tachesdel’agent • Que doit-il être capable de faire ? •Quelniveaudeperformanceattend-onconcrètementdelui ? • Quels sont les différents niveaux de savoirs qu’il doit maîtriser pour être performant ? • Quelles devraient être les bases d’une qualification à lui pro- poser ? • Performances stratégiques indui- tes à maîtriser •Compétencesinduites • recueil des remarques des utilisateurs de ces référentiels (pertinence des informations, évolu- tions constatées, évolutions souhaitées,...), • création d’un « observatoire des emplois et des compétences », • ... I Référentiel d’emploi Un emploi-type détaille ce qu’un groupe d’agents doit faire dans le cadre de l’emploi qu’il occupe (missions, activités, tâches).
  • 8. La Lettre du CEDIP - En lignes n° 14a - avril 2000 - page 8 BIBLIOGRAPHIE BATAL Christian (1997) - La gestion des ressources humaines dans le secteur public ; Tomes 1 et 2 - Les Éditions d’Organisation - Paris. CITEAU Jean-Pierre (1997) - Gestion des ressources humaines - Principes généraux et cas pratiques- Armand Colin - Paris - (p. 45/61). DPS (Avril 1992) –Bilandescompétencesdescadresdepremierniveau,guided’utilisation. DPS (Mars 1999) -Acteursetcompétencespourréussirl’informatisationduMinistère. DPS (Février 2000) -Les orientations stratégiques pour les années 2000/2003. Le BOTERF (1999) -L’ingénierie des compétences (deuxième édition)- Les Éditions d’Organisation - Paris. MALLETLouis(1991) - Gestion prévisionnelle de l’emploi- Éditions Liaisons - Paris. SULZER Emmanuel (1999) -Objectiver les compétences d’interaction, critique sociale du savoir-être-In :Éducation Permanente n° 140 : la logique de la compétence - Oct. 1999 - p. 51 à 59. THIERRY Dominique - SAURET Christian (1993)-Lagestionprévisionnelleetpréventivedesemploisetdescompétences -L’Harmattan-Paris. VALLEMONT Serge(1998) - Lagestionprévisionnelledeseffectifs,desemploisetdescompétencesdanslestroisfonctions publiques -Berger/Levrault-Paris. ZARIFIANPhilippe (1999) -Objectifcompétence - Éd. Liaisons - Paris. Où trouver des référentiels(1) DansleMinistère : •DanslecentrederessourcesdevotreCIFP. • Sur le site R.I.C.F. : http://ridf.cedip.i2- rubrique« managementdescompétences ». Ailleurs : • Structure spécialisée :CEREQ - 10, place de la Joliette - 13002 MARSEILLE Tél. : 04.91.13.28.28. - Internet :http://www.cereq.fr Ouvrages présentant des référentiels : • ANPE(1993)- RépertoireOpérationneldesMétiersetdesEmplois -DocumentationFrançaiseParis-4tomes.Existeaussi sous forme de CD-ROM diffusé par la CEGOS - Tél. : 04.46.20.68.61. (3 600 F). • CEREQ(1990) : Cahier 13 :Les emplois types du bâtiment et des travaux publics et cahier 17 : Les emplois types de la fonction publique-LaDocumentationFrançaise. • FLÜCKC.-LeBRUNC. -CHOQUETC. (1992) -Développerlesemploisetlescompétences-unedémarche,desoutils - INSEP Éd. •POROT Daniel (1992) -Tout savoir sur votre future fonction-Éditionsd’Organisation. (1) La plupart des documents versés sont des référentiels d’emplois. Les « véritables » référentiels de compétences sont assez rares pour l’instant, nous comptons sur vous pour les verser dans le RICF si vous en avez produit ! IGilles Aymar -CEDIP E-mail : gilles.aymar@equipement.gouv.fr