UN TRES BON ARTICLE

1. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
et son effet sur l'employabilité des salariés
Dominique Baruel Bencherqui, Alice Le Flanchec, Astrid Mullenbach
Dans Management & Avenir 2011/8 (n° 48),pages 14 à 36
Éditions Management Prospective Ed.
ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.048.0014
Distribution électronique Cairn.info pour Management Prospective Ed..
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2. 48
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La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences et son effet sur l’employabilité
des salariés
par Dominique Baruel Bencherqui1
, Alice Le Flanchec2
et Astrid Mullenbach-Servayre3
Résumé
La loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005
impose aux entreprises la négociation triennale d’un accord sur la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). Cette loi relance
ainsi la dynamique de la GPEC en entreprise mise à mal dans les années
1990 par l’association du concept de GPEC à celui de suppression d’emploi,
de restructuration et de plan social. Ce papier s’intéresse aux évolutions
récentes en ce domaine et montre, à l’appui de l’analyse de 23 accords
d’entreprises GPEC signés entre fin 2006 et début 2010, que les pratiques
de GPEC renforcent l’employabilité des salariés. Un regard particulier
est porté, en outre, sur le rôle de la VAE, le bilan des compétences et la
formation.
Abstract
The law of programming for the social cohesion of January 18th, 2005
imposes the three-year negotiation of an agreement on jobs and skills
forecast management in companies. This paper is interested in the recent
evolutions in this domain and presents the results of an analysis of 23
company agreements on jobs and skills forecast management signed
between the end of 2006 and the beginning of 2010. It shows that these
practices strengthen the employability of the employees.
Ayant acquis une légitimité institutionnelle avec la loi de programmation pour
la Cohésion Sociale du 18/01/2005 (n°2005-32) dite « loi Borloo », la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) prend aujourd’hui une
nouvelle dimension au sein des entreprises. La GPEC a connu historiquement
quatre étapes dans son développement.Ala fin des années 1960 sont tout d’abord
apparus les premiers modèles de gestion prévisionnelle sociale exclusivement
tournés vers une gestion quantitative des effectifs. Puis, dans les années 1970 /
1980, poussées par la conjoncture économique et la nécessité de mieux connaître
son avenir en termes d’emploi, les entreprises se sont orientées vers une gestion
1. Dominique Baruel Bencherqui, ISTEC, dominique.bencherqui@gmail.com
2. Alice Le Flanchec, Université Paris 1, Prism Sorbonne, flanchec@gmail.com
3. Astrid Mullenbach-Servayre, Université Paris Est Créteil, IRG, amullenbach@gmail.com
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3. 15
davantage centrée sur la prévention et l’anticipation, mais toujours essentiellement
quantitative, avec la gestion prévisionnelle (et préventive) de l’emploi. Avec la
généralisation du concept de compétences naît, dans les années 1990, la GPEC
en tant que telle qui est rapidement critiquée, malgré une succession de modèles
censés adapter le volume de la main d’œuvre aux besoins de la production. Les
entreprises (employeurs, partenaires sociaux, salariés) lui reprochent, d’être tout
à la fois complexe, onéreuse, de ne pas impliquer suffisamment les salariés,
ou encore d’être portée uniquement par la direction et non pas par le terrain.
Tout ceci entraîne, en conséquence, son déclin précipité, encouragé à la fois
par un contexte économique associant souvent le concept de GPEC à celui de
plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) et l’évolution rapide de l’environnement
rendant difficile toute anticipation du futur. Enfin, un quatrième volet voit le jour,
depuis 2005, avec un retour en force de la GPEC au sein des entreprises sous
l’impulsion, d’une part, de la loi de programmation pour la cohésion sociale du
18 janvier 2005 qui donne à l’employeur obligation de négocier en la matière et,
d’autre part, de la prise de conscience du vieillissement de la population active
(papy boom). Les objectifs de cette nouvelle GPEC sont désormais triples :
gérer par les compétences, éviter les licenciements en traitant les problèmes en
amont et assurer l’employabilité des salariés. C’est à ce troisième objectif que
nous nous intéressons ici afin d’étudier la manière dont cette nouvelle GPEC se
met actuellement en place et l’impact qu’elle peut avoir sur l’employabilité des
salariés.
Selon Finot (2000 :17) « développer l’employabilité, c’est maintenir et développer
les compétences des salariés et les conditions de gestion des ressources
humaines leur permettant d’accéder à un emploi, à l’intérieur ou à l’extérieur de
l’entreprise, dans des conditions favorables ». Nous nous intéressons ici aux
mécanismes et aux outils de la GPEC qui peuvent favoriser l’employabilité du
salarié. Pour cela, nous nous appuyons sur l’analyse textuelle du contenu de
23 accords GPEC signés entre fin 2006 et début 2010 au sein d’entreprises
françaises.
Nous définissons dans une première partie, les concepts de GPEC et de
compétence, et décrivons le contexte législatif justifiant le développement de la
GPEC au cours du temps. Puis, dans une deuxième partie, nous nous intéressons
à la littérature sur les liens entre la GPEC et l’employabilité des salariés. Ce
tour d’horizon théorique nous permet de déboucher sur une problématique de
recherche (troisième partie), visant à expliquer quelles sont les pratiques mises
en œuvre par les entreprises dans le cadre d’un accord de GPEC qui favorisent
l’employabilité des salariés. Enfin, pour répondre à cette interrogation, nous
présentons, dans une quatrième partie, les résultats de l’étude empirique réalisée
à l’appui d’une méthodologie qualitative menée en 2010.
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4. 48
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1. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :
une volonté d’anticipation et de prévention
Après avoir défini les notions de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC) et de compétence(s), nous exposons le contexte législatif
en centrant l’attention notamment sur la loi Borloo de 2005 qui donne un nouvel
élan à la GPEC dans l’entreprise.
1.1. La GPEC : une démarche centrée sur les compétences
Delafaçonlaplussimple,laGPECpeutêtredéfiniecommeunegestionanticipative
et préventive des ressources humaines (Anact, 2007). Plus précisément, Citeau
(2000 : 58) considère que « la GPEC consiste, à partir d’une stratégie définie en
termes d’objectifs, à élaborer des plans d’actions destinés à neutraliser de façon
anticipée les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives entre les besoins
futurs (emploi) et les ressources humaines (compétences disponibles) ». Cette
définition rejoint celle de Thierry et Sauret (1993) qui proposent, sur le fondement
du diagnostic stratégique de l’entreprise, une GPEC consistant en « la conception,
la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’action cohérents » dans
le but de réduire, de façon anticipée, d’éventuels « écarts entre les besoins et les
ressources humaines de l’entreprise ».
On retrouve, par conséquent, assez classiquement dans les différentes
conceptualisations proposées, une démarche GPEC en six étapes :
une analyse exogène des tendances de l’environnement ;
-
un diagnostic stratégique interne ;
-
un inventaire des ressources disponibles (ressources humaines,
-
compétences) ;
une définition des besoins (emplois) ;
-
une analyse des écarts issus de la confrontation emplois / besoins ;
-
la mise en œuvre de plans d’actions et scénarii successifs pour pallier
-
ces décalages.
Finalement, nous pouvons dire qu’une démarche GPEC est l’« ensemble des
méthodes et des pratiques destinées à permettre l’adaptation des ressources
aux besoins anticipés des entreprises » (Plane, 2000 : 118).
La démarche GPEC s’appuie largement sur le concept de « compétence »,
envisagé comme « une combinaison de ressources, dans une situation donnée,
rendant « capable de … » » (Defélix, 2003 ; cité par Le Boulaire et Retour, 2008 :
3), en associant désormais au volet quantitatif classique de la gestion des effectifs,
le volet exclusivement qualitatif de la gestion des compétences. Bien qu’ancien, le
concept de compétence demeure difficile à aborder dans la mesure où il recouvre
une réalité complexe. L’accord « ACAP 2000 » des entreprises de la sidérurgie
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5. 17
(conclu le 17/12/1990) définit ce construit comme « un savoir-faire opérationnel
validé », ce qui renvoie assez directement à la définition de Meignant (1990) pour
lequel « la compétence est un savoir-faire opérationnel validé, savoir-faire c’est-
à-dire capacité à faire et pas seulement à connaître, opérationnel, c’est-à-dire
mis en œuvre concrètement en situation de travail et validé c’est-à-dire reconnu
par l’environnement ». Cette définition appréhende la compétence en tant que
concept situationnel alors que d’autres auteurs l’envisagent d’un point de vue
motivationnel (Guerbette, 2009). L’approche en termes situationnels a l’avantage
de permettre de gérer la compétence de son apparition à sa mise en œuvre
ainsi que le souligne Louart (2006 : V) dans la mesure où « à partir du moment
où l’on considère les compétences comme du savoir agir en situation, on ne
peut les déterminer à l’avance. Ce sont des combinatoires de ressources qui
dépendent autant des acteurs (de leur formation ou de leur expérience) que des
contextes de leur activation. Gérer les compétences, c’est donc en accompagner
la construction ou les usages, par des dispositifs obéissant à des rationalités
procédurales et contingentes, en rapport avec des espaces temps particuliers ».
La logique compétence a beaucoup évolué en France ces vingt dernières
années. Ainsi que le précise Dubar (2007 : 112) « ce n’est plus ni l’école ni
l’entreprise (même coordonnées) qui produisent les compétences dont les
individus ont besoin pour accéder au marché du travail, obtenir un revenu et se
faire reconnaître : ce sont les individus eux-mêmes ». La compétence appartient
et est contingente à l’individu qui la met en œuvre et c’est en cela que l’on peut
parler de compétence individuelle. Defélix et alii (2006 : 2) précisent ainsi qu’il « y
a un relatif accord sur ce qu’est une compétence individuelle : une combinaison
de multiples ressources – liées à l’expérience ou à la formation de la personne,
mais aussi à la situation de travail dans laquelle elle se trouve – qui rend une
personne au travail « capable de… », dans un contexte précis ». Cependant, si
les individus sont responsables de l’acquisition et du développement de leurs
compétences individuelles - entendues comme « l’interaction entre l’individu et la
situation qu’il rencontre » (Guerbette, 2009 : 1) à laquelle il convient d’ajouter la
motivation comme « source d’énergie indispensable à ce que l’individu fasse acte
de compétence » (Guerbette, 2009 : 17) - il ne faut pas oublier qu’en entreprise
se rencontre également le concept de compétence collective. La compétence
collective peut être définie comme « la capacité reconnue à un collectif de
travail de faire face à une situation qui ne pourrait être assumée par chacun de
ses membres seul » (Bataille, 2001). Dans le même esprit, Retour et Krohmer
(2006 : 170), soulignent que la gestion des compétences collectives « vise un
triple objectif : amélioration de la performance collective, de la performance
organisationnelle et de la performance individuelle ».
Dans le même temps, les entreprises mettent également en avant, notamment
au sein des référentiels métiers, les notions de compétences relationnelles et
humaines, d’une part, qu’elles qualifient de transversales ou de douces (« soft
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6. 48
18
skills ») dans la mesure où elles sont orientées vers les interactions humaines et
les compétences techniques, d’autre part, attachées à un poste ou à un emploi
(encore dites « hard skills »).
Finalement, le concept de compétence recouvre une réalité complexe et multiple
en cela qu’il intègre des savoirs, des habiletés, des capacités etc. De plus et
en conséquence, la compétence n’est jamais atteinte en soi puisqu’elle est
amenée à se développer et doit, en outre, se travailler afin de se maintenir et de
se peaufiner.
Outre sa double vocation de gestion à la fois quantitative et qualitative de
l’emploi, la GPEC s’appuie conjointement sur un volet collectif et un volet
individuel (Citeau, 2000). Collectif, tout d’abord, en ce sens qu’elle s’attache à
détecter, en amont, les problématiques relatives à l’évolution des métiers, des
emplois, des effectifs et des compétences. Individuel, d’autre part, car elle a
pour objectif d’assurer le suivi, le développement professionnel et l’employabilité
des salariés dans le cadre du parcours professionnel de chacun. Les enjeux
d’une démarche GPEC identifiés par l’Anact (2007) (Tableau 1) s’apparentent
fort bien à cette différenciation entre un aspect collectif et un aspect individuel.
Cette dernière n’est d’ailleurs pas sans rappeler le contrat mutuel tacite évoqué
par certains auteurs (Bravo, 2003 ; Dietrich et Jouvenot, 2006), passé entre des
entreprises contraintes à l’adaptation et au développement des compétences
par des exigences économiques fortes et des salariés contraints aux mêmes
exigences par la nécessité de préserver, voire de développer, leur employabilité.
La démarche GPEC vise, en conséquence, des enjeux très différents, voire même
antagonistes en s’appuyant sur des tendances environnementales incertaines et
une stratégie plus ou moins claire. C’est sans doute la raison pour laquelle, à la
fin des années 1990, elle s’est marginalisée jusqu’à devenir parfois impopulaire.
Il faudra, en conséquence, attendre l’initiative du législateur pour lui donner un
second souffle. ©
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7. 19
Tableau 1 : Les enjeux d’une démarche GPEC
Entreprise Salariés
Enjeux économiques : sauvegarde de la
compétitivité
Enjeux de professionnalisation : adaptation
des compétences, reconversion
Enjeux démographiques : transmission des
compétences, maintien dans l’emploi
Enjeux sociaux : éviter les PSE, RSE
Enjeux de développement professionnel
Enjeux de sécurisation et d’employabilité
Enjeux de visibilité des mutations et des
évolutions des métiers de l’entreprise
Enjeux de reconnaissance
Enjeux d’utilisation de ses droits
Source : ANACT, 2007
1.2. Le cadre juridique
En 2005, la GPEC devient une obligation légale avec la loi de programmation
pour la cohésion sociale du 18/01 (loi n°2005-32 dont les dispositions sont
prévues à l’article L.2242-15 du code du travail). Elle impose, en France, aux
entreprises de 300 salariés et plus (150 s’il s’agit de groupes européens) de
mener des négociations sur « les modalités d’information et de consultation du
comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur
l’emploi ainsi que sur les salaires » et « la mise en place d’un dispositif de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, sur laquelle le comité d’entreprise
est informé, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui
être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis
de l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de
la mobilité professionnelle et géographique des salariés (…) ». L’objectif du
législateur, qui scelle par la même occasion, l’aboutissement d’un ensemble de
mesures prises jusque-là contre l’insécurité sociale (Ray, 2006), est d’éviter les
PSE ou, tout au moins, d’en limiter le nombre.
Cette loi dite « loi Borloo » fait de la GPEC la condition préalable à la mise en
œuvre d’un PSE (Dietrich et Parlier, 2007), mais laisse aux entreprises la liberté
de la mise en œuvre de leur démarche. Ainsi, ne propose-t-elle pas de méthode
– en matière d’instrumentation – autre qu’une incitation à mettre en œuvre des
mesures d’accompagnement en termes de formation et de mobilité.
1.3. Une démarche s’appuyant sur une instrumentation variée
La GPEC peut, en effet et en conséquence, être mise en œuvre grâce à une
instrumentation variée. Celle-ci s’appuie ainsi, largement, sur des dispositifs de
formation dits « classiques » tels que le plan de formation, le droit individuel à
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8. 48
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la formation (DIF), la validation des acquis de l’expérience (VAE), le bilan de
compétences ou encore le congé individuel de formation (CIF) ainsi que sur des
outils plus généraux de gestion des ressources humaines tels que l’entretien
professionnel, le tutorat ou encore la période / le contrat de professionnalisation.
Ces différents outils s’avèrent plus ou moins fortement mobilisés, au sein des
entreprises, selon les démarches mises en œuvre, mais également selon la taille
de la structure, sa culture ou encore sa stratégie RH. Ils relèvent, en outre, de
contextes législatifs différents (Tableau 2).
Tableau 2. Contexte législatif des différents outils associés à la GPEC
Outils Loi n° Descriptif Commentaire
VAE 2002-73
Dispositif permettant au salarié
d’obtenir un diplôme, titre
ou certificat de qualification
professionnelle sur le
fondement de son expérience
professionnelle et extra
professionnelle sans passer
par un cursus de formation.
Droit individuel du
salarié
Bilan de
compétences
91-1405
Démarche visant à définir
et/ou à valider le projet
professionnel ou de formation
du salarié.
Droit individuel du
salarié
DIF 2004-391
Dispositif de formation mis en
place à l’initiative du salarié
fonctionnant par acquisition
d’un crédit d’heures (120h sur
6 ans).
Accord de
l’employeur
nécessaire
Période de
professionnalisation
2004-391
Formation en alternance
permettant à un salarié en
exercice d’obtenir un diplôme
ou une qualification.
A l’initiative du salarié
ou de l’employeur
Contrat de
professionnalisation
2004-391
Contrat de travail en
alternance associant
enseignements généraux
et activité en entreprise afin
d’obtenir un diplôme ou une
qualification.
Remplace les
contrats de
qualification,
d’orientation,
d’adaptation
Plan de formation
71-575
modifiée
par la loi
n°2009-
1437
Dispositif mis en place à
l’initiative de l’employeur, après
consultation du CE (entreprise
de 50 salariés et plus), en vue
de faire bénéficier les salariés
d’actions de formation.
Du ressort de
l’employeur. 2 types
d’actions : adaptation
au poste de travail
ou liées à l’évolution
ou au maintien
dans l’emploi dans
l’entreprise ; actions
de développement
des compétences
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9. 21
CIF
68-1249
confirmée
par la loi
71-575
Il a pour objectif de permettre
à tout salarié en exercice de
suivre, à son initiative et à
titre individuel, des actions
de formation dont la prise
en charge financière est
supportée par l’entreprise
(ainsi que sa rémunération).
Droit attaché au
salarié
Entretien
professionnel
2004-391
Dispositif permettant, par un
échange entre le salarié et son
responsable, de repérer et de
faciliter (notamment par des
actions de formation) le projet
professionnel du salarié.
A l’initiative du salarié
ou de l’employeur
La loi de 2005 donne une nouvelle dynamique à la GPEC, encouragée par un
arsenal instrumental varié. Ainsi, les années postérieures à 2005 seront-elles
marquées par de nouveaux accords et de nouvelles orientations sur le sujet.
2. Des accords d’entreprises plus nombreux orientés vers
l’employabilité des salariés
L’accroissement du nombre d’accords signés en matière de GPEC, à l’issue de
la loi Borloo, a facilité l’émergence d’un certain nombre d’études dans ce champ.
Parmi celles-ci l’on peut citer les travaux de Chappert et Martinet (2008) ainsi que
l’étude menée par Dietrich et Parlier (2007) ou encore les résultats publiés par
le Ministère du Travail (2009) et le Ministère de l’Economie, des Finances et de
l’Emploi (mission Fonds National de l’Emploi (FNE), 2008).
2.1. Premiers constats
Le premier constat, nous l’avons souligné, est, tout d’abord, celui d’un
accroissement du nombre des accords collectifs signés en matière de GPEC.
Ainsi, selon le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Emploi (mission
FNE, 2008), alors qu’entre 2005 et 2006, très peu d’accords ont vu le jour, nous
assistons depuis 2007 à une augmentation massive des signatures en la matière
(Tableau 3).
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10. 48
22
Tableau 3. Le nombre d’accords GPEC conclu par année
Source : Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Emploi (mission FNE), 2008.
Quatre types d’accords de GPEC sont recensés ensuite (Ministère de l’Economie,
des Finances et de l’Emploi, mission FNE, 2008) :
des accords de méthode sur la négociation relative à la GPEC ;
-
-
des accords de GPEC « à froid » sans perspective ou menace à terme
-
-
de suppressions d’emplois ;
des accords de GPEC « à tiède » qui encouragent la mobilité en
-
-
identifiant des menaces sur certains emplois ou métiers ;
des accords de GPEC « à chaud » qui organisent de manière anticipée
-
-
la gestion d’une restructuration.
Statistiquement, les accords signés en 2008 le sont majoritairement « à froid »
(80%), ce qui montre bien que la GPEC est davantage considérée comme une
approche d’anticipation, tournée vers la prévision et l’avenir que comme un
moyen d’action destiné à réagir, dans l’urgence, à des difficultés ponctuelles. Il
existe, en conséquence, une intégration dynamique du temps dans la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences.
Les contenus ainsi que l’instrumentation envisagée mettent en avant, d’un côté,
les modalités d’information et de consultation des instances de représentation
du personnel, la mobilité, la formation et, dans une moindre mesure, les seniors
et, de l’autre, la cartographie des emplois, l’observatoire des métiers, le bilan de
compétences et l’entretien individuel (Ministère du travail, 2009). L’on comprend
bien, dès lors, l’enjeu de cette GPEC de « seconde génération » qui consiste
à prévenir les risques d’inemployabilité des salariés et à renouer avec une
dimension préventive (Dietrich et Parlier, 2007). En effet, il est question d’articuler
la démarche à la stratégie de l’entreprise afin de neutraliser les inadéquations
quantitatives et qualitatives entre les emplois et les ressources de l’entreprise
avec, pour finalité, de limiter, voire d’éviter les PSE (objectif fixé par le législateur) ;
mais il est également question de gérer une responsabilité nouvelle partagée
entre employeur et salariés : celle de l’employabilité.
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2.2. GPEC et employabilité : un lien renforcé
Le concept d’employabilité naît enAngleterre vers 1900. Le concept se développe
ensuite dans les années 30, notamment aux Etats-Unis, où il s’agit, dans un
contexte de chômage grandissant, de différencier des autres les personnes aptes
à occuper un emploi. Le sociologue Ledrut (1966 : 68) donne une version plus
« française » de l’employabilité vue comme « l’espérance objective ou la probabilité
plus ou moins élevée que peut avoir une personne à la recherche d’un emploi
d’en trouver un ». Le concept va ensuite intégrer les capacités personnelles et la
définition va évoluer vers la « capacité relative d’un individu à obtenir un emploi
compte tenu de l’interaction entre ses caractéristiques individuelles et le marché
du travail » (Gazier, 2001 : 10). De plus, l’employabilité « se structure selon une
temporalité longue, en amont et en aval du changement d’emploi au cours duquel
elle est posée de façon explicite. Dans cette perspective la reconversion de la
main-d’œuvre paraît beaucoup plus complexe à agencer que le reclassement
entendu comme le retour à l’emploi » (Outin, 1990 : 171). Dans une acception
plus récente, l’employabilité peut être considérée comme ce qui permet au salarié
« de se maintenir en état de compétence, de compétitivité sur le marché (…),
pour pouvoir être, peut-être, embauché un jour, pour une « mission » précise
et limitée, une « prestation » déterminée. Ce sont des mots nouveaux pour une
relation, en fait, ancienne : celle du « professionnel » et de ses clients, la relation
de service » (Dubar, 2007 : 112). Elle n’est, en conséquence, ni figée, ni statique
et s’accompagne nécessairement d’outils, de démarches et de méthodes RH
que nous cherchons ici à mieux cerner.
Ainsi, l’entreprise qui souhaite développer l’employabilité de son salarié doit-elle
créer les conditions nécessaires et favorables à celle-ci, c’est-à-dire l’impliquer
dans le cadre d’un projet professionnel. En conséquence, bien que l’employabilité
soit une notion centrée sur l’individu pouvant être entendue comme la capacité de
cet individu à se maintenir ou à retrouver un emploi à l’intérieur ou à l’extérieur de
l’entreprise et donc plus largement sur le marché du travail, « pour une entreprise,
développer l’employabilité de ses salariés c’est développer leurs compétences
mais aussi les conditions de gestion des ressources humaines permettant à ses
salariés d’accéder à un emploi à l’intérieur ou à l’extérieur de cette entreprise »
(Baruel Bencherqui, 2005 : 27).
Il convient, cependant, de ne pas confondre l’obligation de formation des salariés,
faite aux entreprises par la loi, en vue d’assurer l’adaptation de ces derniers à
leur poste de travail (article L.6321-1 du code du travail) et l’employabilité qui
« n’est pas inscrite dans le code du travail » (Maggi-Germain, 2009 : 3). Toutefois,
les entreprises ne pouvant plus garantir un emploi pérenne à leurs salariés, le
contrat mutuel et tacite entreprises / salariés qui a émergé ces dernières années
prévoit que les salariés mettent au service de l’entreprise leur performance en
échange d’une employabilité renforcée garantie par leur employeur (Bravo, 2003 ;
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12. 48
24
Dietrich et Jouvenot, 2006). Il existe, en conséquence, une co-responsabilité en
la matière et notamment une responsabilité de l’entreprise qui doit « convaincre
le salarié que la nature du risque a changé : le risque ne réside plus dans la
perte d’emploi mais dans la perte d’employabilité » (Dietrich, 2006 : 120). La
mobilisation des outils de formation, notamment par le biais des accords de
GPEC, renvoie à cette co-responsabilité du salarié et de l’employeur. Ainsi, « la
formation professionnelle constitue aujourd’hui une variable d’action privilégiée
de la gestion des ressources humaines comme levier de la performance
économique et sociale des entreprises ». (Ben Aissa et de La Burgade, 2009 :
5). Il existe donc un lien implicite entre GPEC, employabilité et Responsabilité
Sociale de l’Entreprise.
2.3. La Gestion des compétences et l’employabilité vues à
travers le prisme de la RSE
La gestion des compétences et l’employabilité sont entrées dans le champ de la
RSE notamment par le biais des agences de notation sociale et environnementale.
Ainsi, le groupe Vigeo4
inclut-il le domaine des ressources humaines dans sa
notation. Sont ainsi notés cinq champs « dialogue social-conditions de travail-
santé et sécurité-valorisation des emplois et des compétences-système de
rémunérations ».5
Dans le point 4, qui nous intéresse ici, sont notamment
envisagées la promotion de l’emploi et de l’employabilité. L’entreprise qui négocie
(dialogue social) un accord de GPEC entre donc dans le giron de la RSE. La mise
en place, dans le cadre d’un dispositif de GPEC, de mesures d’accompagnement
(formation, VAE…) contribue au maintien et au développement de l’employabilité
des salariés. « L’entreprise est de plus en plus consciente de la nécessité
stratégique et sociale de participer au développement de l’employabilité de ses
salariés » (Gangloff-Ziegler, 2005 : 218). Dans le cadre de la GPEC, l’enjeu de
l’employabilité, que l’on peut qualifier d’intra-entreprise, est davantage orienté
vers une relation bilatérale employeur/salarié dont l’objectif est une meilleure
anticipation d’adaptation des compétences du salarié aux emplois de l’entreprise.
Toutefois, la GPEC peut s’accompagner d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi
(PSE) qui « regroupe un ensemble de mesures destinées à limiter le nombre de
licenciements et à favoriser le reclassement des salariés dont le licenciement
est inévitable ».6
Dans ce cas, les négociations pour la GPEC doivent être
entamées avant la mise en œuvre du PSE. Dans le cadre de ce dernier, l’enjeu
de l’employabilité, que l’on peut qualifier d’inter-entreprises, est orienté vers
une relation unilatérale de l’entreprise à destination du salarié lui donnant la
possibilité « de connaître les exigences du marché du travail, de se positionner
et de se former en conséquence » (Dietrich et Jouvenot, 2006 :8). Que ce soit
dans le cas de la GPEC ou dans celui du PSE « l’émergence de la RSE plaide en
faveur d’un devoir d’employabilité de la part de l’entreprise envers ses salariés »
4. Cette agence de notation a été créée en 2002 par Nicole Notat ancienne secrétaire générale de la CFDT.
5. Source : www.vigeo.com
6. Source : www.travail-emploi-sante.gouv.fr
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13. 25
(Dietrich, 2006 : 124). Ainsi, une enquête menée par la Sofres en 2001 « prouve
d’ailleurs l’importance du social dans la perception de la RSE en France. Selon
les résultats de ce sondage, la RSE (…) c’est aussi le devoir pour les entreprises
de développer l’employabilité de ses salariés pour qu’ils aient de la valeur sur le
marché du travail 40% » (Fraisse et Guerfel-Henda, 2005 :19). Il convient donc
de s’intéresser, à présent, à la portée de la GPEC sur l’employabilité.
3. Problématique et méthodologie de l’étude empirique
A la suite de la littérature passée en revue précédemment, notre problématique
de recherche consiste à s’interroger sur les pratiques mises en œuvre par les
entreprises en termes de GPEC, depuis la promulgation de la loi Borloo (2005)
et à leur effet sur l’employabilité des salariés. Notamment, un regard particulier
sera porté sur les outils mis au service de l’employabilité.
Pour cela nous avons choisi une méthodologie qualitative qui consiste à analyser
en profondeur le contenu de 23 accords d’entreprises signés par des entreprises
entre fin 2006 et début 20107
. L’échantillon est décrit dans le tableau 4 ci-dessous.
Les accords choisis sont tous des accords d’entreprises (et non de branche)
afin de rendre l’analyse plus comparable. Ils sont issus de secteurs diversifiés
afin de renforcer la validité interne de l’étude en réduisant l’effet de sélection8
au sens de Campbell et Stanley (1966). La validité interne consiste à s’assurer
de la cohérence interne des résultats générés par l’étude. En sélectionnant un
échantillon d’entreprises issues de secteurs diversifiés, nous réduisons ainsi les
biais liés à la focalisation sur un métier ou un domaine d’activité particulier.
Sur le plan méthodologique, les accords sur la GPEC ont été scannés dans leur
intégralité et nous avons réalisé une analyse thématique du contenu de ces textes
à l’aide du logiciel Modalisa. Une grille d’analyse thématique a été constituée a
posteriori (donc de manière émergente) et l’analyse de contenu a été effectuée
de manière systématique ainsi que le recommande Berelson (1952). Selon ce
dernier, l’analyse de contenu doit être « une technique de recherche pour la
description objective systématique et quantitative du contenu manifeste des
communications ayant pour but de les interpréter ». La démarche de recherche
est donc à la fois qualitative et inductive.
7. Il s’agit d’accords disponibles sur Internet, ce qui nous a semblé être le reflet d’entreprises qui souhaitent médiatiser leur politique
de GPEC pour montrer que cette démarche fait partie intégrante de leur politique d’entreprise.
8. L’effet de sélection correspond au fait que l’échantillon étudié doit être représentatif de la population pertinente pour l’étude.
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14. 48
26
Tableau 4. Description de l’échantillon de l’étude
Entreprises signataires d’un accord GPEC Date de signature de l’accord
AUCHAN 23/03/2009
COFIDIS 18/06/2008
COFIROUTE 16/10/2008
EDHEC 16/05/2008
ST MICROELECTRONICS 11/12/2006
ALSTOM 23/03/2009
SNCF 16/12/2008
AVIVA 17/12/2008
ACCOR 19/12/2008
SUEZ 03/12/2007
LE BON MARCHE 22/05/2009
MICHELIN 17/03/2009
PSA 06/04/2007
AXA 14/12/2007
CREDIT DU NORD 14/01/2010
RADIO FRANCE 11/03/2008
GROUPE BAYARD 26/03/2008
CEA 22/10/2008
CREDIT AGRICOLE MUTUEL DE NORMANDIE 01/01/2008
SCHAEFFLER 11/02/2008
IBM 28/01/2009
WOLTERS KLUWER FRANCE 31/03/2009
SMABTP 18/12/2008
4. Résultats de l’étude qualitative : analyse du contenu des
accords
Les résultats montrent tout d’abord, que les accords de GPEC étudiés placent
l’employabilité comme l’une de leur priorité, confirmant ainsi notre hypothèse de
recherche, avant d’étudier plus en profondeur quels sont les outils de gestion
des ressources humaines déployés pour favoriser cette employabilité (formation,
VAE, bilan de compétence, tutorat etc.).
4.1. Une GPEC qui favorise l’employabilité des salariés
L’employabilité est explicitement considérée comme un objectif prioritaire dans
16 des accords GPEC envisagés (sur 23), voire comme l’objectif même de la
mise en œuvre d’une telle démarche.
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15. 27
GDF-Suez : l’entreprise assure poursuivre et amplifier « une démarche permettant de
veiller à l’employabilité des salariés tout au long de leur parcours professionnel dans le
respect de la diversité, de l’équité et de l’égalité des chances ».
Auchan : la démarche GPEC « contribue (…) au développement de l’employabilité des
collaborateurs ».
Axa : la démarche GPEC repose « sur les principes essentiels de développement
de l’employabilité des salariés, de transparence de l’information correspondante et
d’implication de l’encadrement ».
ST Microelectronics : « au travers de ces différents objectifs, c’est la volonté de
l’employabilité des collaborateurs de l’entreprise qui est recherchée par la mise en place
de plusieurs mesures permettant à chaque salarié de rechercher une adéquation entre
ses compétences et ses capacités professionnelles et la situation objective du marché
de l’emploi, ainsi que les besoins personnels qui peuvent être exprimés et ressentis au
cours des différentes étapes de la vie professionnelle ».
Wolters Kluwer France : les outils de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences sont utilisés en vue de « développer l’employabilité des salariés ».
SMABTP : la GPEC permet « la sécurisation des parcours des salariés par (…) le
maintien de leur employabilité ».
Ces différents extraits montrent, d’une part, que « les termes de l’échange
salarial ont évolué. Le salarié est responsable de l’évolution de sa trajectoire
professionnelle, l’entreprise doit lui apporter les moyens de cette évolution »
(Dupuich-Rabasse, 2008 : 117). D’autre part, ils vont dans le sens des travaux
antérieurs et même au-delà. En effet, Chappert et Martinet (2008) observent
que l’employabilité est considérée comme un enjeu prioritaire pour 27% des
entreprises sur un échantillon de 50 entreprises étudiées. De plus, l’étude sur une
sélection de 8 accords de GPEC, menée par Dietrich et Parlier (2007 : 16) conclut
que « ce dispositif fait de la GPEC une technologie visible dont l’enjeu majeur
est de prévenir les risques d’inemployabilité et de renouer avec la dimension
originellement préventive de la GPEC. La notion de compétence y supplante
celle d’anticipation pour articuler prévention et prévision d’emploi ».
Un autre résultat important réside dans le constat que l’employabilité recherchée
a une visée interne mais aussi externe. Ainsi, il s’agit dans un premier temps, de
faire en sorte que les ressources internes de l’entreprise répondent à ses besoins
en termes de compétences, sachant que ces besoins peuvent être évolutifs. Il
convient donc d’anticiper les besoins et d’adapter les compétences en interne,
y compris en utilisant la formation, par exemple, pour redéployer les ressources
internes vers les domaines dont elle a besoin. Mais il s’agit aussi, dans un second
temps, de favoriser l’employabilité des salariés, y compris dans une vision de
mobilité externe lorsque cela est jugé nécessaire.
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SNCF : « Les parties considèrent que la visibilité sur les parcours doit aussi permettre
de favoriser la promotion interne par une meilleure préparation des examens internes et
par le développement et l’accompagnement de la validation des acquis de l’expérience
(VAE) ».
Michelin : « L’entreprise mettra à disposition des salariés, sous la forme la plus
appropriée et à jour possible, et notamment à travers l’Espace mobilité (voir paragraphe
5.4 2), les informations concernant les dispositifs permettant l’accompagnement des
salariés ayant un projet externe de recherche d’emploi ou de création d’entreprise : bilan
de compétences, Validation des Acquis de l’Expérience, congé création d’entreprise,
congé d’enseignement et de recherche ainsi que les adresses nécessaires à des prises
de contact ».
Ce résultat va dans le sens des travaux de Dietrich (2006 : 117) qui montrent que
« dans un contexte d’instabilité, la mobilité des travailleurs devient une nécessité
et l’employabilité argumente une gestion des transitions professionnelles,
appelant à de nouvelles formes de contractualisation de la relation d’emploi ».
4.2. Les outils au service de la GPEC
Il apparaît, à l’issue de l’analyse, que trois outils principaux semblent être utilisés
pour favoriser l’employabilité des salariés au travers de la GPEC : il s’agit de la
validation des acquis de l’expérience (VAE), du bilan de compétences et de la
formation. Le Tableau 5 synthétise ces différentes orientations. D’ailleurs, VAE,
bilan de compétences et formation sont rarement envisagés isolément au sein
des 23 accords de notre étude.
Ainsi parmi les outils les plus souvent mis en avant, figurent la VAE (au sein
de 22 accords), le bilan de compétences (21 accords) et le droit individuel à
la formation (17 accords). Ce résultat apparaît peu surprenant dans la mesure
où, d’une part, ces outils relèvent, par excellence, du droit individuel du salarié
et dans la mesure où, d’autre part, il est vrai qu’ils revêtent une même finalité :
l’employabilité et la sécurisation du parcours professionnel de ce même salarié.
Ces résultats concordent avec l’analyse de 300 accords signés et déposés en
2008 auprès de la DGPEFP. Cette dernière (2009) note que les principaux outils
mobilisés dans les accords sont le DIF (77%), la VAE (76%), le CIF (45%), les
périodes de professionnalisation (32%)
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17. 29
Tableau 5. Les outils de l’employabilité dans les 23 accords de GPEC analysés
Principaux outils utilisés
Apports pour les
salariés
Objectifs pour les
entreprises
VAE
-
-
Bilan de compétences
-
-
Entretien professionnel
-
-
Formation (DIF, CIF,
-
-
période et contrat de
professionnalisation, contrat
d’apprentissage, plan de
formation)
Sécurisation des
-
-
parcours professionnels
Développement des
-
-
compétences dans le
cadre de l’évolution des
emplois
Optimisation
-
-
du déroulement de
carrière
Faire face
-
-
aux mutations de
l’environnement
Rendre les salariés
-
-
promoteurs et facilitateurs
du développement de
l’entreprise
La VAE envisagée comme outil de développement de la mobilité
La validation des acquis de l’expérience (VAE) figure au sein de 22 accords à
travers différents aspects. En effet, celle-ci est, tout d’abord, envisagée par le
prisme de ses aspects légaux et conventionnels. Il est notamment fait état des
principes, des conditions d’accès ainsi que de la finalité de la validation des
acquis de l’expérience. Toutefois, au-delà de ces aspects de rappel pur des
conditions légales, conventionnelles ou en vigueur dans les entreprises, bon
nombre d’accords impulsent une finalité précise à la VAE : il s’agit de la mobilité
externe ainsi que de l’évolution de carrière au sein de l’entreprise (ou mobilité
interne). Ainsi, une enquête menée en 2009 auprès de 499 IRP et 407 DRH
(Oasys Consultants et WKRH WKCE) met en évidence que pour 65% des DRH et
45% des IRP « la GPEC facilite la mobilité interne par une plus grande souplesse
de la gestion des RH ». En outre, est également explicité, de manière directe, le
lien entre la démarche de VAE, la sécurisation des parcours professionnels et le
renforcement de l’employabilité des salariés.
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18. 48
30
Michelin : « Toute personne engagée dans la vie active, a la possibilité de faire
reconnaître son expérience. Cette reconnaissance peut prendre la forme d’un diplôme,
un titre à finalité professionnelle ou un certificat de qualification émis par une branche
professionnelle. Ils doivent être enregistrés au répertoire national des certifications
professionnelles. L’expérience ainsi valorisée pourra être le fruit d’un travail salarié
ou non, mais aussi de la participation à une activité bénévole (sociale, associative,
syndicale) en rapport avec le contenu du diplôme ou du titre demandé. La durée
minimale d’expérience exigée est 3 ans continus ou discontinus. Il n’existe aucune
condition d’âge ou de niveau d’études. La Validation des Acquis de l’Expérience est
réalisée à la demande du salarié ».
Cofiroute : « La Validation des Acquis de l’Expérience doit permettre aux salariés
désireux de faire valoir leur expérience professionnelle d’acquérir un diplôme leur
permettant notamment, en cas de départ de l’entreprise, de faire valoir leurs compétences
à l’extérieur ».
St Microelectronics : « La vocation première de la VAE est intimement liée à une
démarche individuelle de développement ou de recherche de « pérennisation » de
« l’employabilité » du salarié concerné, et sans que cette démarche soit limitée ou
conditionnée à une démarche de Promotion interne au sein de l’entreprise ».
Dans un contexte particulièrement mouvant, la VAE correspond à un outil
permettant de « gérer des parcours qui ne sont plus pris en charge sur la durée
par les entreprises » (Pinte, 2007 : 4).
Le Bilan de compétences : une opportunité d’accompagnement d’un projet
professionnel
Le bilan de compétences permet à tout salarié de faire un point sur ses
compétences, aptitudes et motivations afin de définir et / ou valider un projet
professionnel et, le cas échéant, un projet de formation. Il apparaît dans 21
des accords étudiés. Là encore, la récurrence apparaît peu surprenante du fait,
d’une part, du passage – en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences – d’une approche collective à une approche plus individualisée
(Joyeau et Retour, 1999), centrée sur les compétences et, d’autre part, de la
loi Fillon du 04 mai 2004 qui donne au salarié un véritable droit individuel à la
formation tout au long de sa vie professionnelle et en faisant, en conséquence, de
ce dernier, l’acteur de la construction de sa qualification et de ses compétences
grâce à une formidable capacité d’initiative.
Le bilan de compétences est proposé, via les accords étudiés, dans différents
cadres. Il se présente ainsi, tout d’abord, comme un outil d’élaboration et
d’accompagnement d’un projet professionnel ou, à défaut, d’un projet de
formation. Cette direction envisagée par les entreprises est assez logique
puisqu’elle représente l’objectif initial du bilan de compétences, initié par la loi de
1991. Il est également envisagé comme un outil d’accompagnement des seniors
et des emplois sensibles. Enfin, le bilan de compétences est envisagé comme
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19. 31
un vecteur d’employabilité. Il est donc potentiellement question d’évaluer ses
aptitudes, motivations et compétences sur le marché de l’emploi en vue, pourquoi
pas, d’une mobilité externe.
Edhec : « l’objectif de ce dispositif est de réaliser un bilan de ses compétences afin de
définir un nouveau projet professionnel et / ou de formation ».
Michelin : « l’analyse issue de ce bilan aide à définir un projet professionnel ou un projet
de formation ».
Auchan : « à leur initiative, ou celle de leur hiérarchie, après concertation avec le salarié,
les seniors peuvent bénéficier d’un bilan de compétences ».
St Microelectronics : « afin d’encourager la définition d’un projet professionnel pour la
seconde partie de sa carrière, après vingt ans d’activité professionnelle et, en tout état
de cause, à compter de son 45ème anniversaire, tout salarié pourra bénéficier, à son
initiative et sous réserve d’une ancienneté minimale d’un an dans l’entreprise, d’un bilan
de compétences approfondi ».
Michelin : « le bilan de compétences peut aussi être suggéré par le service du
personnel dans le cadre des entretiens de gestion. A ce titre, il s’inscrit pleinement dans
la démarche d’employabilité ».
CréditduNord:«lecollaborateurpeut,demanderàbénéficierd’unbilandecompétences.
Son objet est d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ainsi que
ses aptitudes et motivations, afin de définir un projet professionnel ou d’envisager une
nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur ».
Ces résultats vont au-delà des attentes, puisque la DGEFP précise que sur les
65 accords signés entre 2005 et 2006, 25% d’entre eux seulement donnent la
possibilité de faire un bilan de compétences (Rouilleault, 2007 : 98).
La formation, un passage privilégié de la garantie de l’employabilité des
salariés
La formation professionnelle apparaît nettement comme l’un des thèmes phares
des accords de GPEC étudiés. Ainsi, le plan de formation et le droit individuel à la
formation (DIF) sont-ils tous deux envisagés au sein de 17 accords (sur 23).
La formation y est, en effet, envisagée comme un vecteur d’accompagnement des
projets professionnels et de développement des compétences, mais également
comme le passage privilégié de la garantie de l’employabilité des salariés. Elle
apparaît parfois même comme étant de la responsabilité de l’entreprise (cf.
accord Accor). Cela confirme que « les risques d’inemployabilité, pour une part,
s’accumulent en entreprise lorsque les travailleurs non formés sont maintenus
durablement dans cet état » (Gazier, 1999 : 8).
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20. 48
32
Aviva : la formation « constitue un élément central dans la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences, elle permet au salarié de développer ses capacités
professionnelles, d’adapter ses compétences aux évolutions des métiers et des
organisations de l’entreprise ou de mettre en œuvre le projet professionnel de ce
dernier ».
Accor : il est de la responsabilité de l’entreprise « d’accompagner les évolutions
professionnelles des salariés, en mettant à disposition des moyens, dont le premier
demeure le développement de la formation professionnelle continue ».
IBM : les dispositifs de formation garantissent de « maintenir son employabilité et de
développer son évolution professionnelle, avec le support de la hiérarchie ».
En termes d’outils liés à la formation, le plan de formation est envisagé, au sein
des accords, sous l’angle stratégique c’est-à-dire qu’il ne s’entend qu’en cohésion
avec la stratégie globale de l’entreprise. Ceci va dans le sens des résultats de
Kuhn et Moulin (2009) qui montrent, à l’appui d’une étude empirique menée
auprès de 40 entreprises, l’existence d’un lien entre stratégie de l’entreprise
et formation. Ce qui transparaît, en outre, de ces différents discours est que le
projet de formation des différentes entreprises étudiées est fondé prioritairement
sur les « compétences identifiées comme stratégiques tant pour l’entreprise que
pour l’individu » (Cohen et Soulier, 2004 : 100). D’autre part, le plan de formation
apparaît comme un outil privilégié de développement professionnel et personnel
du salarié. Cela montre bien que cet outil, traditionnellement aux mains de
l’employeur, est de plus en plus individualisé au sein d’un cadre collectif ; l’objectif
poursuivi étant toujours le même : maintenir l’employabilité des salariés.
Auchan : « Favoriser pour chaque collaborateur notamment pour les publics
sensibles, un plan de formation individuel en lien avec les besoins détectés lors de
I’entretien d’évaluation, le projet professionnel et personnel et les axes stratégiques de
l’entreprise ».
Cofidis : « Le plan de formation de l’entreprise est construit chaque année à partir des
axes stratégiques et des orientations prioritaires de l’entreprise, des besoins exprimés par
les managers systématiquement sollicités, des besoins exprimés par les collaborateurs
lors de I’EEA mais également par des demandes spontanées, des propositions de la
commission formation du CE ».
Alstom : au sein du plan de formation « sont définies les actions destinées à préserver
et développer les compétences du poste tenu, préparer et accompagner les évolutions
professionnelles, et de manière plus globale participer à l’amélioration des performances
des filiales. Les parties signataires souhaitent affirmer que le salarié doit être au centre
du dispositif ».
SMABTP : il porte une attention particulière « à l’utilisation du plan de formation en
faveur des salariés concernés par des métiers « en évolution », afin de s’assurer du
maintien de leur employabilité ».
Parallèlement au plan de formation, l’on peut noter le renforcement de l’initiative
individuelle (déjà amorcé avec la VAE et le bilan de compétences) avec le droit
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21. 33
individuel de formation (DIF). Il peut s’inscrire dans le plan de formation, ce qui
est de plus en plus le cas, pour faire face au « risque DIF9
» apparu dès 2010. Le
DIF a pour vocation de permettre à chaque salarié d’être véritablement acteur de
son parcours professionnel et d’atteindre l’employabilité souhaitée. Les accords
GPEC étudiés y renvoient quasi systématiquement que ce soit pour consacrer
les seniors, pour préparer les salariés à une mobilité ou encore tout simplement
pour réaffirmer le droit d’accès de tous les salariés à la formation.
SMABTP : « il est rappelé par ailleurs, que les salariés âgés de 45 ans ou plus, ou
ayant plus de 20 d’expérience, bénéficient de la possibilité d’anticiper leurs droits à DIF
à hauteur de 120 heures ».
Schaeffler : « les parties affirment leur volonté commune de promouvoir l’utilisation du
DIF en cas de préparation et d’accompagnement d’une promotion, de l’acceptation d’un
reclassement, d’une reconversion ou d’une mobilité ».
D’autres dispositifs sont également mobilisés au sein des accords au titre de la
formation professionnelle tels que le contrat de professionnalisation, la période
de professionnalisation, l’entretien professionnel (Tableau 5) / l’entretien de
carrière, le congé individuel de formation, le tutorat etc., ce qui montre bien la
prééminence de ce thème et son apparition comme instrument privilégié, de la
part des entreprises, d’une démarche GPEC plus individualisée. Ces résultats
apparaissent tout à fait en adéquation avec ceux d’une étude menée par Petit et
Mbengue (2009) auprès d’entreprises ayant mis en place une GPEC.
Quoi qu’il en soit, l’étude des accords de GPEC effectuée ici ne permet pas
de juger de l’utilisation effective des différents outils exposés (VAE, Bilan de
compétences, DIF, CIF…) dans les entreprises étudiées. En effet, d’une part,
ces accords demeurent purement d’ordre déclaratif et l’on connaît fort bien le
décalage entre le discours tenu et la réalité empirique au sein des entreprises.
D’autre part, l’on ne peut, ici, se prononcer que sur les outils dont dispose
l’entreprise pour favoriser l’employabilité de ses salariés, ce qui n’est pas
négligeable, mais absolument pas sur le fait qu’elle les utilise concrètement
ou non, ni dans quelle proportion. De plus, peu d’informations filtrent quant à
l’information et la communication en interne sur les métiers en évolution, les
métiers sensibles et l’adéquation entre les compétences d’aujourd’hui et celles
de demain. Pour appréhender ces dimensions complémentaires, il conviendrait
d’interroger directement les acteurs au sein des entreprises pour en savoir plus ;
c’est ce que les auteurs souhaitent effectuer dans une recherche ultérieure par le
biais d’entretiens approfondis auprès des acteurs.
9. Le « risque DIF » fait référence au plafond de 120 heures atteint par un grand nombre de salariés, le DIF ayant été consacré par la
loi de 2004 et les heures étant cumulables sur 6 années consécutives.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences et son effet sur l’employabilité
des salariés
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22. 48
34
Conclusion
Les résultats de l’analyse menée mettent en exergue deux principaux leviers
d’employabilité mobilisés : la formation professionnelle et la mobilité (interne/
externe) dans une relation bi-latérale employeur/salarié. Il apparaît ainsi nettement
au sein des 23 accords GPEC analysés que l’employabilité fait désormais partie
intégrante des aspects déclaratifs sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et
des Compétences (GPEC), voire même qu’elle est considérée comme l’objectif
ultime de la mise en œuvre d’une telle démarche. Cette dernière apparaît non plus
uniquement, en effet, comme une notion centrée sur l’individu, mais également
comme un moyen de développer les compétences au sein même de l’entreprise.
Elle se présente, en conséquence, comme une sorte d’approche « gagnant
- gagnant » où chaque acteur a un enjeu bien spécifique : développer une
trajectoire professionnelle et des compétences en vue de sécuriser son parcours,
pour le salarié ; être compétitif grâce à des compétences clés actualisées pour
l’employeur, y compris en cherchant en interne les compétences de demain
grâce à la formation et à l’adaptation permanente des compétences des salariés
au sein de l’entreprise. Dans cette optique « la compétence présente alors cette
vertu de corréler la compétitivité de l’entreprise et l’employabilité du salarié »
(Bretesché et Krohmer, 2010 : 15).
En outre, l’émergence – au sein de 15 accords – d’un thème a priori en dehors du
champ d’analyse de la GPEC : la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)
ouvre une perspective supplémentaire à ce travail en faisant entrer la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences dans le « sacro saint » périmètre
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