Le document traite de la gestion des ressources humaines (GRH) au sein des organisations, en détaillant ses missions, structures et divers acteurs impliqués. Il aborde également les pratiques de recrutement, la gestion des emplois et des compétences, ainsi que la gestion des ressources humaines selon différents contextes organisationnels. Enfin, il présente des typologies de modèles de GRH et les outils utilisés pour évaluer et sélectionner le personnel.

1. GRH
• Annie CORNET , Hec-Ulg,
• Uer management - GRH et management des organisations
• Unité de recherche EGID – Etudes sur le Genre et la Diversité en
Gestion
• bureau 2.98 (niveau 2 – B31)
• B31 / Boîte 48, 4000 Liège (Sart Tilman)
• E-mail: Annie.Cornet@ulg.ac.be
• Pour les cours : http://lola.hec.ulg.ac.be.
1

2. Annie CORNET - EAA - ULG 2
Une organisation ….
structure
stratégie
GRH
infrastructure /
moyens techniques
ressources financières
mission
environnement

3. Annie CORNET - EAA - ULG 3
Missions
• Production de biens et de services dans une logique
marchande (faire du profit) ou dans une logique de
services publics (offrir un service à une population)
• Différents types d’organisations:
 - privé (marchand / entreprise publique)
 - public (non-marchand)
 - non-marchand (associations et ONG)

4. Cornet Annie-ASEE-Hec-Ulg-
http://newlola.hec.ulg.ac.be
4
Gérer une organisation ….
Ressources Humaines
Ressources financières
Ressources techniques
et technologiques
Finances, comptabilité.
Management, GRH, marketing.
GOP, SI, logistique.

5. Annie CORNET - EAA - ULG 5
Structure (Mintzberg)
• Bureaucratie / administration / grandes
entreprises
• Bureaucratie professionnelle (ex: hôpitaux /
université)
• Adhocratie (groupe de personnel qualitifié –
ex: boite de consultance ou TIC)
• Entrepreneuriat (PME)
• Associations / missionnaire

6. Annie CORNET - EAA - ULG 6
GRH
• Ensemble des dispositifs mis en place dans
l’organisation pour gérer « les ressources humaines »
– Identifier ses besoins actuels et futurs (planification
de la main d’œuvre, description des postes)
– Attirer (recrutement et sélection, rémunérations)
– Conserver et développer (rémunérations, carrière,
gestion motivation et satisfaction, formation)
– Contrôler et évaluer

7. Annie CORNET - EAA - ULG 7
Qui ?
• Tout gestionnaire (responsable d’un groupe, d’une
équipe, d’un service)
• Support : un ou plusieurs services spécialisés
– Service des RH, service du personnel, service
administratif (paie), service communication interne, service
formation …
– Externes: bureaux de consultance et indépendants

8. 8
Diversité des acteurs de la GRH
•La ligne hiérarchique et tout gestionnaire, responsable
d’un groupe, d’une équipe, d’un service.
•Support : un ou plusieurs service(s) spécialisé(s) :
– Internes :
• Service des RH et gestion du personnel,
• Service administratif (paie),
• Service communication interne,
• Service formation.
– Externes :
• Indépendants,
• Secrétariats sociaux,
• Consultants.

9. Annie CORNET - EAA - ULG 9
La GRH … une affaire de contexte
• Cycle de vie de l’entreprise
• Secteur d’activité
• Niveau de qualification et de diplômes
exigés
• Attentes et spécificités de la main
d’œuvre (marché du travail)
• Lois et règlements

10. 10
• Universalisme (one best way) versus relativisme (prise en
compte des contextes nationaux/ organisationnels/ sectoriels)
– Contextes nationaux (législation sociale),
– Secteur privé / secteur public,
– Secteur marchand / non-marchand,
– Secteur d’activité,
– Statut des travailleurs,
– Niveau de qualification et de diplômes exigés,
– Taille et cycle de vie de l’entreprise.
Approche contingente

11. Annie CORNET - ULG - EAA
(Pichault-Nizet, 2000)
11
Typologie des modèles de GRH
(Pichault, Nizet, 2000)
• Arbitraire: pas de critères explicites,aucune formalisation,
« la famille »
• Objectivant: critères uniformément appliqués par catégorie
de personnel (statut, ancienneté, etc.), formalisation élevée
« la hiérarchie »
• Individualisant: critères individualisés (management par
objectifs, performance, …), formalisation élevée, « le
marché »
• Conventionnaliste: critères définis par les pairs, degré de
formalisation variable, « le traité »
• Valoriel: critères basés sur les valeurs et les normes, peu de
formalisation, « le clan »

12. 12
Domaines d’action de la GRH
• La gestion des contrats de travail (cadre légal).
• Recrutement et sélection.
• Statut du personnel.
• Description de fonctions.
• Rémunérations.
• Gestion de la carrière.
• Evaluation.
• Formation.
• Gestion des temps sociaux et conciliation vie privée et vie
professionnelle.
• Le management de la diversité.
• La santé au travail.
• Rôle de la ligne hiérarchique.
• Dialogue social.

13. Notion d’emploi
• Un emploi est un contrat passé entre deux parties, l’employeur et
l’employé, pour la réalisation d’un travail contre une rémunération,
par l’exercice d'une profession, ou bien pour un travailleur
indépendant, la réalisation de multiples contrats implicites ou
explicites dans le cadre de l’exercice d’une profession.
• Une personne bénévole n'occupe pas un emploi au sens strict du
terme. La notion d'emploi est souvent assimilée avec celle de
salariat.
• En réalité la rémunération peut tout aussi bien prendre la forme :
– d'un traitement, si l'employeur est une personne publique,
– d'un salaire, si l'employeur est une personne morale ou physique autre
que le travailleur,
– d'honoraires lorsqu'il s'agit d'un indépendant qui est son "propre
employeur" (artisan, commerçant, exploitant agricole, profession
libérale,…).

14. Fonction / Poste / métier
• Fonction : attentes de l’employeur en regard d’un poste de travail
avec une délimitation des objectifs, tâches, compétences requises
et responsabilités.
• Poste : ensemble de tâches à réaliser par une personne dans une
étape du processus de travail (vision taylorienne-OST).
• Métier : ensemble de savoir-faire professionnels acquis par
l’apprentissage ou par l’expérience en lien avec une profession. Mot
souvent réservé au travail de l'ouvrier ou de l'artisan.
• Profession : Ensemble des personnes exerçant un même métier,
métier de caractère intellectuel, artistique, etc., qui donne une
position sociale plus ou moins prestigieuse.
• Compétence : ensemble de savoir / savoir-faire / savoir-être liés à
un métier, un poste, une profession et/ou une fonction.

15. Gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC)
1. Description des postes et fonctions de l’entreprise / analyse de
postes / classification – hiérarchisation.
2. Identification des besoins de l’entreprise (choix stratégiques)
(demande) :
– T0 (besoins immédiats),
– mais aussi à T+1 (analyse prospective des métiers.)
3. Identification des ressources de l’entreprise.
4. Analyse du marché du travail (offre).
5. Mise en place de politiques de recrutement, de gestion des
compétences et de formation, de mobilité interne / externe.

16. Définition de la GPEC
16
Ressources
Actuelles
(effectifs, âges,
qualification, etc.)
Emplois
actuels
Ressources
futures
(effectifs, âges,
qualification, etc.)
Emplois
futurs
Analyse
des écarts
Politiques
d’ajustement :
-Orga. du travail
-Mobilité
verticale/horizontale
-Formation
-Gestion des effectifs
-Gestion du tps de travail
-Départs
-Etc.

17. • Evaluation et classification analytique
• Quatre facteurs utilisés pour réaliser la description et l’évaluation des
emplois :
– Les qualifications requises (scolarité, expérience de travail,
connaissance des langues, capacité rédactionnelle…).
– Les responsabilités réellement assumées (supervision du personnel,
responsabilité vis-à-vis de la qualité des produits, santé et sécurtié
des personnes, communications, décisions et actions, équipement et
matériel).
– Les efforts requis (effort physique, effort mental, complexité de la
tâche, autonomie, concentration…).
– Les conditions dans lesquelles le travail est effectué (environnement
physique, environnement psychologique, rythme de travail,
déplacement fréquents…)
Classification de fonctions
« analytique » (méthode Hay) (1/2)

18. Analyse prospective des
mouvements du personnel
• Départs / gestion pyramide des âges :
– Retraites
– Turnover / démissions
– Mobilités internes
• Absences :
– Congés de maternité / paternité/ parental
– Congés
– Maladies courte et longue durée
– Etc.
• Gestion de la pénurie / du surplus de main d’œuvre
(downsizing / pré-retraite / chômage partiel, etc.).

19. 19
Recrutement et sélection
Processus qui vise à rechercher et à sélectionner le personnel le
plus compétent pour assurer un poste ou une fonction dans
l’entreprise (description du poste + évaluation financière)
Il peut être géré, soit par l’entreprise elle-même, soit par des
prestataires externes (agence d’intérim, bureaux de recrutement,
chasseurs de tête).
CV /tests de compétences techniques et/ou comportementales
(méthodes de recrutement par simulation (MRS)/
recommandations/ interviews.
Différentes voies de recrutement : offres d’emploi dans les
journaux, connaissances personnelles, Internet, réseaux sociaux,
etc.

20. Recrutement (2/4)
• Préparation du recrutement :
– Expression de la demande : de la part du
responsable hiérarchique et transmise au service RH.
– Analyse de la demande : diagnostic d’opportunité
par le service RH, recherche des solutions les moins
onéreuses.
– Définition du poste et du référentiel de
compétences : pour fixer les exigences en
qualifications requises, les qualités de personnalité, la
fourchette de rémunération du poste et présenter le
poste aux candidats.

21. Processus de recrutement
Préalable - Se positionner comme un employeur « remarquable »
1.Expression de la demande de recrutement
2.Positionnement par rapport à la demande en regard des budgets actuels et
futurs (équipe de direction)
3.Définition du poste et du référentiel de compétences
4.Recherche du candidat
5.Réception des candidatures
6.Encodage des candidatures
7.Tri des candidatures : Cv / test / entretien / références etc.
8.Choix du candidat
9.Vérification des références (e-reputation)
10.Négociation relative aux conditions de travail (horaire / salaires / etc.)
11.Signature du contrat de travail
12.Intégration dans l’équipe de travail

22. Fiche de poste
• Identification de l’emploi (intitulé, famille),
• Mission(s) de l’emploi,
• Description des activités / tâches,
• Description des compétences / diplômes,
• Positionnement dans l’organigramme / degré de
responsabilité,
• Marge d’autonomie,
• Moyens mis à disposition (humains, matériels et
autres),
• Localisation.

23. Exemple de description de fonction/poste
23
Direction ou service : Intitulé du poste :
Dépend hiérarchiquement de :
Collabore avec :
Est responsable de :
Activités du poste :
-
-
-
- …
Finalités du poste :
Diplôme nécessaire :
Compétences nécessaires :

24. Poste Compétences
• Compétence : ensemble de connaissances
requises pour effectuer une fonction / un métier / un
poste : savoirs (connaissances) / savoir-faire
(habilités) / savoir-être (soft skills).
• La compétence est une :
– Mise en situation,
– Contingente : liée à un contexte et à une finalité,
– Construite dans le temps,
– Individuelle ou collective,
– Reconnue, validée par les autres,
– Caractère permanent si elle est mise en œuvre,
– Transférable dans le cadre d’un processus d’apprentissage,
– Explicité / implicite.

25. Principaux tests de recrutement (1/3)
25
Objectifs Exemples
Tests
d’intelligence
Mesurer la capacité d’observation,
de synthèse, de raisonnement,
d’adaptabilité.
- Tests de logique : séries,
dominos, etc.
- Tests de raisonnement.
Tests d’aptitude Mesurer la capacité particulière
nécessaire pour réussir dans certains
emplois : mémoire, analyse, aisance
verbale, etc.
- Tests de langue,
- Tests informatiques,
- Tests psychomoteurs,
Tests de
personnalité
Visent à cerner le caractère, la
sociabilité, l’ambition, le
dynamisme du candidat.
- Tests de personnalité : MBTI,
PAPI, Sosie, etc.
- Tests projectifs : Rorschach,
TAT, etc.
Tests de mise en
situation
(assessment
center)
Visent à juger concrètement des
capacités et du comportement des
candidats.
- Jeux de rôle,
- Tests devant machine,
- Journée d’essai.

26. e-Recrutement
• Job-boards : bourse d’emplois en ligne (monster,
career builder, stepstone),
• Cvthèques (candidApec, Cadremeploi),
• Les blogs (Century 21),
• Les chats recruteurs (distribrecrute.com),
• Podcasts / Twitter (Moovement, media-job.net),
• Partenariat Ecole-Université (hobson.fr),
• Les sites d’entreprise (ex.: sncb).

27. Recrutement (4/4)
• Sélection des candidats :
– Définition des critères de choix : connaissances et
compétences liés au métier / connaissances
complémentaires pour la fonction / compétences « soft » /
expérience.
– Introduire diversité dans les critères: sexe / âge /origine et
nationalité / handicap
– Encodage des CV : anonyme ou pas.
– Premier tri des CV (attention discriminations – débat CV
anonymes).

28. Principaux tests de recrutement (1/3)
28
Objectifs Exemples
Tests
d’intelligence
Mesurer la capacité d’observation,
de synthèse, de raisonnement,
d’adaptabilité.
- Tests de logique : séries,
dominos, etc.
- Tests de raisonnement.
Tests d’aptitude Mesurer la capacité particulière
nécessaire pour réussir dans certains
emplois : mémoire, analyse, aisance
verbale, etc.
- Tests de langue,
- Tests informatiques,
- Tests psychomoteurs,
Tests de
personnalité
Visent à cerner le caractère, la
sociabilité, l’ambition, le
dynamisme du candidat.
- Tests de personnalité : MBTI,
PAPI, Sosie, etc.
- Tests projectifs : Rorschach,
TAT, etc.
Tests de mise en
situation
(assessment
center)
Visent à juger concrètement des
capacités et du comportement des
candidats.
- Jeux de rôle,
- Tests devant machine,
- Journée d’essai.

29. Principaux tests de recrutement (2/3)
29
Objectifs Exemples
Tests
linguistiques
Mesurer la connaissance de
différentes langues
- Épreuve écrite (vocabulaire,
grammaire)
- Epreuve orale.
Tests de
compétences
informatiques
Mesurer la connaissance de
différents outils et applications
informatiques
- Word / traitement de texte
- Excel / tableur
- Gestion base de données
- PPT / logiciel graphiques
- Logiciels spécifiques au
métier
Tests
spécifiques à la
profession
Visent à cerner les connaissances de
base en regard de certaines
professions.
- Tests de connaissance
- Mise en situation
Evaluation
médicales / test
performance
physique
Visent à juger l’état de santé du
candidat, ses performances
physiques.
- Examen médical (secret
professionnel).

30. Principaux tests de recrutement (3/3)
30
Objectifs Exemples
Tests
d’aptitudes
cognitives
Mesurer les compétences cognitives - Binet, Raven, test des
dominos, rapidité (Avenati),
BGTA
Tests de
leadership et
quotient
émotionnel
Mesurer les capacités de leader et la
capacité à gérer ses émotions
Tests d’analyse Visent à cerner les capacités
d’analyse et de gestion des priorités
- Tests de courriels
- Etude de cas
- Jeux de rôle
Graphologie Analyse de l’écriture pour dégager
les traits de la personnalité.
- Ecriture

31. Entretien d’embauche
– Contenu :
• Obtenir des informations sur le candidat (ses compétences, son
expérience professionnelle, son réseau social, ses projets
professionnels).
• Préciser les caractéristiques du poste à pourvoir, le profil recherché, les
objectifs de la société et sa culture.
• Discuter des conditions de travail / conditions salariales / temps de
travail.
• Répondre aux questions du candidat.
– Acteurs :
• Responsable hiérarchique,
• Collègues,
• Partenaires d’affaires,
• Clients,
• Services RH,
• Jury interne / externe.

32. Recrutement par simulation (MRS)
• Repérage des habiletés nécessaires au poste de travail
proposé.
• Permet de ne pas se limiter aux critères habituels de
recrutement que sont le diplôme et l’expérience.
• Les habiletés constituent l’ensemble des capacités
nécessaires pour réaliser un travail. Elles sont transférables
d’une situation à une autre ou d’un emploi à un autre et ne
transparaissent pas forcément dans le CV du candidat.
– Par exemple : un passionné de jeux vidéo pourra avoir
développé sa vigilance, une rapidité de réflexion et d’exécution
utiles au poste d’opérateur sur machine à commandes
numériques.
• http://www.pole-emploi.fr/employeur/le-recrutement-par-simulation-@/suarticle.jspz?id=4900
• http://www.pole-emploi.fr/

33. Accueil et intégration
• Décision : les candidats retenus sont présentés au responsable
hiérarchique.
• Proposition : négociation des conditions + lettre d’engagement.
• Accueil : rôle du tuteur/parrain chargé de suivre et de conseiller
chaque nouvel arrivant pendant sa période d’adaptation,
présentation et introduction auprès des nouveaux collègues et
veiller à ce qu’il ait les moyens nécessaires pour effectuer son
travail.
• Intégration : rythme plus rapide d’entretiens individuels : après 3, 6
mois et 1 an, suivi collectif, stage d’intégration.
• Outils pour comprendre les codes, les objectifs de l’entreprise,
sa culture : formation, séances d’information, brochure d’accueil,
documents internes.

34. Masse salariale
• Evaluation du coût des rémunérations, de son évolution, de
sa part dans l’analyse des états financiers.
• Analyse évolutive : pourcentage d’évolution de la
rémunération instantanée d’une personne ou d’un groupe de
personnes entre deux dates données.
• L’évolution de la masse salariale résulte de décisions prises
pour l’exercice et des effets induits qui sont de deux types
différents :
– Effet d’effectif, de structure et de noria : modifications
quantitatives ou qualitatives de la population étudiée entre les
deux périodes de référence.
– Effet de report : décisions prises au cours d’une période
antérieure.

35. 35
Rémunérations
Calculées généralement sur base de
barèmes.
Les barèmes sont liés au statut
(combinaison entre niveau de
diplôme exigé et positionnement du
poste dans la classification des
fonctions).
Echelle barémique (minimum et
maximum).
Salaire fixe variant selon
l’ancienneté et l’âge.
Rémunérations individualisées (diplôme
mais aussi liées aux expériences acquises,
compétences, capacité de négociation à
l’entrée, résultats de l’évaluation, statut
dans l’entreprise, etc.).
Logique de l’intéressement (stock options).
Part des avantages est croissante, idem
pour la part du salaire variable (lié aux
résultats individuels ou collectifs).
Primes plutôt qu’augmentation de salaire
récurrente.
Forte pression pour plus d’égalité et d’équité
salariale (hommes-femmes).
Rétribution globale offerte au salarié en échange du travail fourni (salaire
direct et indirect, avantages divers)

36. • Salaire fixe :
– Lié au temps (lié au nombre d’heures),
– Lié à la qualification (diplôme),
– Lié à la fonction (poste).
• Salaire variable :
– Centré sur l’individu :
• À la tâche ou à la pièce,
• Au rendement / productivité,
• Mérite / objectifs,
– Centré sur le groupe :
• Objectifs,
• Tâches.
– Centré sur l’entreprise = intéressement.
Salaire fixe et variable

37. Avantages sociaux
• Assurance frais médicaux / dentaires
• Assurance vie
• Assurance salaire
• Assurance mort accidentelle
• Vacances et congés supplémentaires
• Chèques repas
• Chèques sport
• Chèques culture
• Service de traiteur
• Conciergerie
• Conseiller légaux
• Remboursement frais de scolarité
• Frais de transport et de stationnement
• Frais de mobilité / déménagement

38. Typologie de la mobilité
• Mobilité verticale ou promotionnelle : évolution
hiérarchique (promotion).
• Mobilité horizontale : changements de poste, de
fonction ou de métier sans évolution hiérarchique /
mobilité professionnelle et/ou fonctionnelle.
• Mobilité d’environnement : changements dans le lieu
d’activité  changement d’établissement, de région,
de pays / mutation / mobilité géographique.

39. Pilotage de carrière
1. Analyse du passé professionnel,
2. Analyse des aspirations, des motivations et des
potentialités,
3. Le choix professionnel et l’orientation,
4. Les moyens d’adaptation / la formation,
5. La stratégie de changement et de plan d’action.

40. Les outils de la gestion des carrières
40
Individuels Collectifs
• Entretien annuel et entretien de
carrière,
• Bourse d’emplois,
• Bilan de compétences,
• Assessment center,
• Formation,
• Parrainage,
• Coaching.
• Plan de carrière,
• Carte des emplois à pourvoir à court
et à moyen terme : identification des
parcours professionnels,
• Gestion des pyramides des âges et
organigramme de remplacement,
• Comité de gestion des carrières,
• Analyse de l’évolution des métiers /
observatoire sectoriel,
• Bourse de l’emploi : postes à
pourvoir en interne,
• Cellule d’orientation : guider les
salariés dans leurs choix
professionnels,
• Cellule de reconversion.

41. Types de carrière
41
Carrière interne Carrière externe
• Carrière « traditionnelle » -
relation à long terme,
• Changement de poste, de
fonction (mobilité horizontale) :
par choix ou suite à un plan de
reconversion,
• Evolution hiérarchique (moins de
possibilité en lien avec les
organisations « plates »),
• Mobilité géographique /
internationale.
• Carrière nomade,
• Par choix / par nécessité
(licenciement / restructuration),
• Changement d’entreprises /
d’employeurs,
• A l’intérieur d’un secteur / inter-
secteur,
• Changement de statut
(indépendant / salarié).

42. Management des talents
• Pour augmenter le nombre de talents :
– L’entreprise peut recourir massivement à des recrutements
externes.
– L’entreprise peut élargir la maille du filet de détection interne afin de
mettre dans le vivier un nombre plus important de collaborateurs.
• Identifier les talents : détection des hauts potentiels / repérer les
individus qui ont le potentiel pour évoluer aux poste de haute
direction et prendre la relève et le mettre dans des trajectoires de
formation en lien avec la carrière possible (mobilité interne/
internationale).
• WEB 2.0 : gestion des carrières qui s’appuie sur les réseaux
sociaux d’entreprise qui favorisent l’optimisation de la
communication, la collaboration, les échanges, la circulation de
l’information, la responsabilisation et le partage.

43. 43
• Cadre à haut potentiel : cadre dont l’entreprise fait le pari qu’il
deviendra un dirigeant et/ou un cadre de haut niveau.
• Moins de 10% des cadres.
• Profil des hauts potentiels :
– Moins de 40 ans (X genre),
– Performance : degré d’atteinte des objectifs annuels,
– Ambition, projet personnel, résistance au stress,
– Capacité à gérer des réseaux,
– Leadership, animation, travail d’équipe et capacité de prise de
décision,
– Culture d’entreprise,
– Capacité d’apprentissage,
– Innovation / créativité,
– Mobilité géographique pendant les études (Erasmus, etc.).
Gestion des hauts potentiels (1/2)

44. Types de mobilité internationale
• Fly-in fly-out / DIDO - Drive-in drive-out :
• Mobilité journalière / quelques jours / concentration des horaires avec
congés compensatoires.
• Pas de déménagement (normalement) / sans la famille (normalement).
• Court terme :
• 3 mois – 1 an.
• Pas de déménagement (normalement) / sans la famille (normalement).
• Long terme :
• 1 – 5 ans.
• Déménagement.
• Avec famille (problème famille recomposée / couple double-carrière).
• Transfert :
• Changement d‘employeur.
• Ajustement au statut du pays de destination.

45. 45
Gestion de la carrière
Avant (carrière classique) :
– Un seul et même employeur (contrat psychologique),
– Carrières ascendantes,
– Mobilité interne (connaissance de l’entreprise),
– Importance de l’expérience,
– Mobilité internationale pour les cadres qui s’expatriaient avec leur
famille.
Maintenant (carrière nomade) :
– Plusieurs employeurs, par choix (carrière nomade) ou par nécessité
(restructuration, etc.),
– Mobilité latérale et externe,
– Mobilité géographique plus importante mais plus complexe (couples à
double carrière, familles recomposées, etc.),
– Hauts potentiels et plafond de verre.
– Politique de gestion des « hauts potentiels ».

46. 46
Evaluation
Vérifier que la personne à bien respecté les
procédures de travail, les horaires de travail, etc. et
pour certaines catégories du personnel, son rendement.
Centrée sur les résultats et sur le degré d'atteinte des
objectifs.
Réalisée par le supérieur hiérarchique mais aussi par
les collègues (évaluation à 180°), les subordonnés et
les clients/usagers (évaluation à 360°).
De plus en plus d’impact sur la rémunération (partie
variable du salaire).

47. Evaluation : définition
47
• Jugement porté sur le comportement d’un salarié dans l’exercice
de ses fonctions.
• Peut être exprimée par :
– Une notation,
– Un bilan professionnel par rapport aux objectifs (évaluation du passé),
– Un inventaire des points forts et faibles par rapport à la fonction
(approche prospective) / évaluation des compétences.
• Elle peut être réalisée par :
– 90° : supérieur hiérarchique N+1
– 180° : collègues
– 360° : clients
– 0°: auto-évaluation
– Prestataires extérieurs (Assessment center)
• Périodicité : souvent annuelle.

48. Processus d’évaluation du personnel
• Choix du dispositif d’évaluation,
• Elaboration du contenu de l’évaluation et modalités,
• Communication sur le dispositif, son fonctionnement et sa
finalité,
• Négociation des modalités et impacts avec les délégations
syndicales,
• Formation de la ligne hiérarchique et des évaluateurs,
• Organisation des évaluations et fixation des échéances,
• Encodage des résultats dans des ERP et systèmes de
gestion de l’information RH,
• Utilisation des résultats pour la gestion des rémunérations et
des carrières,
• Procédures d’appel.

49. • Evaluation du
potentiel :
– Capacité à assumer des
responsabilités
différentes ou
supérieures dans
l’avenir, soit les
aptitudes, les traits de
personnalité, les
compétences,
– Décision prise dans
gestion des carrières.
• Evaluation de la
performance
– Contribution concrète
pendant une période
donnée,
– Individuelle ou collective.
Evaluation du potentiel et de
la performance

50. Méthodes d’évaluation (1/5)
50
Entretien individuel
Principe - Face à face N et N+1,
- Objectif : faire le bilan de la période passée et fixer des
objectifs pour la période à venir.
Qui la pratique ? - Surtout pour les cadres.
Avantages - Permet au supérieur d’exprimer son jugement,
- Permet au salarié d’exprimer ses points de vues et de faire
connaître ses aspirations.
Inconvénients • Facteurs liés à la personne, délicats à aborder,
• Difficile de trouver des critères objectifs et pertinents,
• Peut comporter une part de subjectivité,
• Possibilité d’effets de halo,
• Source de stress,
• Evaluateur : rôle difficile / veut plaire à son équipe.
Outputs - Production d’un document récapitulatif signé par les
protagonistes.
- Définition d’objectifs de progrès / développement et/ou de
formation.

51. Méthodes d’évaluation (2/5)
51
Auto-évaluation
Principes • Questionnaire ou formulaire rempli par l’évalué.
Avantages • Moyen de se préparer à l’entretien individuel,
• Moyen de comparer la perception du N et du N+1,
• Implication de l’évalué.
Inconvénients • Se censurer / vouloir donner une image positive,
• Méthode qui peut être perçue négativement si le document
ne correspond pas aux attentes.
Outputs • Questionnaire ou formulaire d’auto-évaluation comparé au
document d’évaluation du N+1,
• Entretien individuel portant sur les différences.

52. Méthodes d’évaluation (4/5)
52
360°
Principe • Évaluation des compétences managériales d’un cadre faite par
son entourage professionnel (auto-évaluation, collaborateurs et
N+1),
• Confrontation des différentes cotes obtenues.
Qui la pratique ? • Surtout les managers de haut niveau,
• Responsables d’équipe.
Avantages • Photographie complète de la réalité.
Inconvénients • Manque de disponibilité des évaluateurs,
• Subjectivité des réponses,
• Nécessité d’avoir une direction impliquée,
• Coût important lié au matériel et à l’intervention d’un
consultant.
Outputs • Résultats restitués par consultant/coach/responsable RH sous
forme de graphiques, debriefings et discussions,
• Plan de coaching et/ou de formation.

53. Critères d’évaluation (1/2)
Quantité du travail Rendement par rapport aux exigences du poste,
Productivité en volume,
Efforts soutenus.
Qualité du travail Précision et fiabilité du travail fourni,
Qualité du travail,
Minutie et soin apporté au travail.
Initiative Prend de l’initiative,
Entreprend d’autres travaux une fois le sien fini,
Travaille avec un minimum de supervision.
Organisation autonomie Capacité d’organiser son travail,
Degré d’autonomie.
Aptitudes à diriger Organise le travail des autres au besoin,
Conseille et entraîne ses collègues,
Fait preuve de qualité de chef,
Les autres lui demandent aide et conseil.

54. Critères d’évaluation (2/2)
Connaissance du travail Possède les connaissances nécessaires à l’emploi,
Se tient au courant des changements,
Comprend et applique ses connaissances,
Capable d’assimiler de nouvelles connaissances.
Jugement et exécution du
travail
Juge avec justesse,
Est capable de prendre des décisions,
Suit les instructions,
Respecte les échéances et les délais.
Coopération et adaptabilité Collabore avec ses collègues,
Collabore avec la direction,
Coopère en périodes exceptionnelles,
Maîtrise ses émotions,
S’adapte à des conditions nouvelles.
Conduite Tenue propre et soignée,
Comportement et langage convenant au milieu de travail.
Créativité / innovation Suggère des changements et améliorations,
Trouve les renseignements et l’aide nécessaire au
besoin,
Organise son temps de façon efficace et productive.

55. Evaluation des chefs d’équipe
• Planification et organisation du travail
• Suivi
• Régulation du travail collectif
• Valorisation du travail collectif
• Responsabilisation des membres
• Communication
• Support à l’innovation
• Aide, conseil et gestion des conflits
• (cf. p.199 St-Onge)

56. Diagnostic des sous-performances
• Performance insuffisante (qualité / quantité)
• Nuisances à la production
• Problèmes personnels
• Problèmes interpersonnels
• Non-respect des règles organisationnelles
• Problèmes de loyauté ou abus envers la propriété

57. Formation
57
• Définition :
« Ensemble des dispositifs utilisés par les salariés afin
de leur permettre d’acquérir de nouvelles
compétences et connaissances en vue de s’adapter
aux changements structurels et aux modifications de
l’organisation du travail (contexte interne) et aux
réalités du marché du travail (employabilité –
contexte externe) ».
• Formation initiale.
• Formation continue (long life learning) :
– Financée par le salarié,
– Financée par l’employeur.

58. Contenu de la formation
• Connaissances (savoirs) :
– Maitrise de logiciels informatiques,
– Langues,
– Compétences techniques liées au métier.
• Compétences (savoir-faire) :
– Gestion d’équipe / teambuilding,
– Présentation orale / écrite.
• Attitudes (savoir-être) :
– Affirmation de soi,
– Leadership,
– Ecoute,
– Gestion du stress.

59. Plan de formation (1/2)
• Il traduit les choix formulés au niveau de la politique de
formation en termes d’actions de formation.
• Il comporte : les objectifs, les priorités, le contenu, la
pédagogie, la durée, le calendrier, le budget, les
catégories de bénéficiaires et la manière dont ces
actions seront évaluées.
• La qualité de la formation repose sur la pertinence du
cahier des charges.
• Le responsable hiérarchique doit considérer la formation
comme faisant partie de ses responsabilités.
• Favoriser l’élaboration de plans individuels de
développement des compétences.

60. Méthodes de formation
• Présentation orale (exposé, etc.)
• Formation diplomante
• En ligne
• En alternance
• Sur le lieu de travail
• Mobilité (rotation de postes)
• Coaching
• Mentorat
• Communautés de pratiques
• Séminaires interne
• Formelles / informelles

61. Transfert de compétences intergénérationnelles
Source - Masingue Seniors tuteurs : comment faire mieux ? Mars 2009
• Le « tutorat classique » : un salarié expérimenté (pas nécessairement
un senior !) transmet ou accompagne un salarié plus novice en vue de
lui permettre d’acquérir les compétences dont il a besoin pour exercer
son emploi.
Ex : contrat d’apprentissage.
• Le « tutorat croisé » : modalité originale de dispositif tutoral qui met
l’accent sur l’enrichissement réciproque d’un binôme ou chacun sera
alternativement tuteur et tutoré.
• Le tutorat inversé : il se caractérise par une situation dans laquelle
l’apprenant est un senior et le tuteur un salarié plus jeune.
• Tutorat d’expertise : travail de transmission mais aussi d’appui pour
qualifier quelqu’un d’autre sur un savoir longuement acquis, complexe,
spécifique, rare donc maitrisé par quelques personnes seulement, voire
par une seule.
• Tutorat hiérarchique.

62. Les communautés de pratique
• Les communautés de pratiques regroupent des gens qui
veulent apprendre les uns des autres (échanges
d’expertises, de problèmes, d’expériences) et construire
ensemble de nouveaux savoirs et expertises,
• Lien avec la pratique professionnelle de leurs membres,
• Intérêts communs,
• Objectifs :
– Capitaliser les connaissances,
– Les Transférer,
– Les Renouveler,
– Les Socialiser,
• Entreprise apprenante = apprendre de tous et tout le
temps.
• « On apprend toujours seul mais jamais sans les
autres ».

63. Evaluation de la formation
• Trois niveaux :
1. Acquisition effective de connaissances et de savoir-faire
nouveaux,
2. Transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle,
3. Effets de ce transfert sur les performances de l’entreprise.
• En fonction des objectifs assignés à l’action :
– A court terme : acquisition effective de connaissances, savoir-
faire ou comportements à partir d’objectifs définis de façon
opératoire.
– A moyen terme : l’effet attendu de la formation s’inscrit dans la
réussite de projets d’investissements et de changements
organisationnels.
– A long terme : la politique de formation permet-elle d’éviter tout
gaspillage de la ressource humaine?
• Qualité en formation : normes (ISO 9001).

64. Gestion du temps de travail
• Durée du temps de travail et travail effectif
• Temps partiel
• Aménagement du temps de travail (nuit, année, etc.)
• Repos et congé (crédit temps, longue durée, vacances, etc.)
• Temps de travail des cadres
• Individualisation
• Conciliation vie privée – vie professionnelle
• Télétravail
• Temps de travail et NTIC
• Audit de l’ATT
• Théories

65. 65
Gestion du temps de travail
•Nombre d’heures par semaine.
•Flexibilité :
– Attentes employeurs et employés souvent différentes,
– Flexibilité :
• Sur la journée,
• Sur la semaine,
• Sur le mois,
• Sur l’année - Annualisation,
• A l’ensemble de la carrière ou à certaines tranches
d’âge : réduction du temps de travail en fin de carrière.
•Comptabilisation des heures supplémentaires : ne
s’applique pas pour les cadres.

66. 66
Gestion du temps de travail
Temps de travail uniformisé et
standardisé par catégorie de
travailleurs.
Travail posté, de nuit.
Heures supplémentaires
réglementés.
Pas de réglementation sur le
temps de travail des cadres.
Gestion des congés annuels
Gestion des rythmes de travail et
contrôle via des systèmes automatisés.
Demande de plus de flexibilité :
•de l’employeur
•de l’employé
Flexibilité journalière, hebdomadaire,
mensuelle, annualisation, pour certaines
tranches d’âge.
Télétravail et travail mobile.

67. Conciliation : une réalité
multidimensionnelle
Stress et conciliation vie privée
– vie professionnelle
Soutien et/ou
contraintes.
Infrastructures (garde pour
enfants, transports, etc.),
normes, réglementations
Valeurs,
représentations,
choix, priorités,
contraintes.
Modes d’organisation du
travail, politiques de GRH,
culture organisationnelle.

68. Télétravail
• Offrir la possibilité de travail à domicile (ou sur un autre lieu que le
lieu de travail).
• Aménagement du lieu de travail et du temps de travail : souplesse
dans l’organisation de son temps de travail, pas de contrôle direct :
– Définition des plages de disponibilité (de telle hs à telle hs)
– Souvent un ou plusieurs jours de présence obligatoire
– Financement de l’équipement informatique nécessaire / sécurité
du transfert des données
– Révision du rôle de la ligne hiérarchique (contrôle du temps au
contrôle des résultats)
– Avenant au contrat de travail (assurance)
– Cf. cas Yahoo

69. Temps de travail et NTIC
• Utilisation des NTIC qui respecte le temps de vie privé des salariés.
• Chaque salarié, quelque soit son niveau hiérarchique, veillera à se
déconnecter du réseau et à ne pas envoyer de courriel en dehors
des heures de travail.
• Le salarié dispose d’un droit de déconnexion.
• Un suivi spécifique et régulier des flux d’e-mails sera mis en place.
• AREVA_20120531_Accord QVT.pdf.

70. 70
Management de la diversité
•Main d’œuvre homogène
•Ségrégation horizontale et
verticale des métiers et des
fonctions, selon le sexe,
selon l’âge, selon l’origine
•Gestion de la diversité :
diversité culturelle liée à
l’internationalisation
•Diversification de la main
d’œuvre locale dans toutes
les catégories d’emploi:
sexe, âge, origine ethnique
et nationalité, convictions
religieuses, handicaps, …
•Revendication croissante
des minorités pour plus
d’équité et d’égalité
•Diversité comme moyen
d’être plus efficient et
efficacite

71. Dialogue social
•Modèle de concertation sociale : structures de concertation
permanentes entre :
– Les pouvoirs publics (Ministère de l’Emploi et du Travail),
– Les employeurs et les fédérations patronales,
– Les délégués syndicaux et les organisations syndicales.
•Enjeux : paix sociale, cohésion et stabilité.
•Pour les syndicats, assurer de bonnes conditions de travail et le
maintien de l’emploi.
•Dialogue social est basé sur la consultation, la discussion, la
négociation avec des scénarios parfois consensuels et
participatifs mais aussi avec des conflits parfois très durs qui
rythment la vie sociale et économique.
•Les syndicats sont un mélange de syndicat réformiste et
d’opposition.
71

72. Accidents de travail (1/5)
72
• « Tout accident qui survient à un travailleur dans le cours et
par le fait de l’exécution du contrat de travail et qui produit
une lésion » (article 7).
• Existence d’un accident :
• Événement soudain (donc pas maladie professionnelle),
• Dans le cours et par le fait de l’exécution d’un contrat de travail,
• Existence d’une lésion : pas obligatoirement d’ordre physique.
• Pas d’accident de travail si :
• Faute intentionnelle de la victime,
• Lié à la santé de la victime,
• Fait étranger à l’entreprise.

73. Maladies professionnelles
• Une liste reprenant les maladies professionnelles reconnues a été
établie.
• Outre les maladies inscrites sur la liste des maladies professionnelles,
d'autres maladies peuvent également être reconnues sous certaines
conditions et donner lieu à une indemnisation.
• Site du Fonds des maladies professionnelles.
• Maladies professionnelles et genre – voir étude de Vogel (syndicat
européen) : caractère discriminatoire à l'égard des femmes du
système de déclaration et de reconnaissance des maladies
professionnelles en Belgique :
– Les femmes représentent moins de 10% des cas reconnus de maladies
professionnelles.
– La liste des maladies reconnues correspond plus à des emplois masculins
dans des industries traditionnelles qu'à la réalité du travail contemporain.
– Des problèmes de santé très répandus dans des métiers où les femmes
sont fortement représentées - secteurs du nettoyage, de la maintenance,
du stockage, etc. - sont généralement ignorés.

74. TMS et RPS
74
• Troubles muscolo-squelettiques (TMS) : maladie inflammatoire
et dégénérative de l’appareil locomoteur.
• Les risques psychosociaux (RPS) regroupent :
• Le stress au travail,
• Les violences internes (commises au sein de l’entreprise par des
salariés : conflits, brimades, harcèlement moral, etc.),
• Les violences externes (commises sur des salariés par des personnes
externes à l’entreprise),
• L’épuisement professionnel (ou burn-out),
• Les formes de mal-être, de souffrance, de malaise ressenties par les
salariés.
• Ces risques ont souvent des causes communes (charge de
travail, manque de clarté dans le partage des tâches,
intensification du travail, organisation du travail, mode de
management, etc.).

75. Charge physique/mentale (RPS)
• Fatigue physique et une fatigue mentale.
• Charge physique :
– Les efforts physiques requis dépendent de deux facteurs :
1. Une posture plus ou moins facile à maintenir, c’est la charge
statique.
2. Des efforts des divers muscles pour effectuer des gestes,
c’est la charge dynamique.
• Charge mentale : 4 indicateurs :
– Contraintes de temps (cadence ou rendement),
– Complexité-vitesse (lien entre complexité et vitesse
d’exécution),
– Attention,
– Minutie.

76. Harcèlement moral et sexuel
76
• Harcèlement moral :
• Comportements abusifs répétés ou plusieurs comportements
abusifs différents portant atteinte à l’intégrité psychique et/ou
physique de la personne.
• Ex. : refus de toute communication, absence de soutien ou de
reconnaissance, absence de consignes ou consignes
contradictoires, privation de travail, surcroît de travail, critiques
incessantes, sarcasmes répétés, brimades, humiliations,
menaces, insultes, etc.
• Harcèlement sexuel :
• Comportement non désiré verbal, non verbal ou corporel à
connotation sexuelle,
• Portant atteinte à la dignité d’une personne et/ou créant un
environnement intimidant.

77. Pénibilité au travail
• 4 types (Anact, Aract) :
– Contraintes physiques,
– Contraintes liées à l’organisation du travail,
– Contraintes liées à l’environnement du travail,
– Contraintes psychiques.
• Effets :
– Fatigue,
– Stress,
– Troubles musculo-squelettiques,
– Burn-out,
– Traumatisme vicariant,
– Etc.

78. Audit des conditions de vie au
travail
• Les conditions de vie au travail influencent la satisfaction
des salariés, la productivité et la performance de
l’organisation.
• L’auditeur peut s’appuyer sur des recommandations
ergonomiques et des comparaisons mais il doit aussi se
fonder sur les perceptions du salarié (autodiagnostic).
• Méthode ANACT : 5 étapes :
1. Connaître votre entreprise,
2. Analyser la situation générale,
3. Enquête sur le terrain,
4. Bilan diagnostic du secteur,
5. Préparation du programme d’amélioration.

79. Le concept d’e-GRH
Intégration des TIC dans la gestion des Ressources Humaines
GRH
TIC Ensemble des outils issus de la rencontre
de l’informatique et des
télécommunications.
Ensemble de dispositifs mis en place dans
l’organisation pour gérer les Ressources
Humaines.

80. Administration du personnel
• Paie électronique,
• Feuilles de temps électroniques,
• Gestion informatisée des congés et des absences,
• Gestion informatisée des horaires,
• Gestion informatisée des contrats de travail,
Automatiser et décentraliser les processus de travail de
la fonction RH (mettre à la disposition de tous).

81. Fonction RH et e-GRH (1/2)
81
Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines
Recrutement • Gestion administrative des
demandes / offres d’emploi / des cv
/ des recrutements (contrats, etc.).
• Gestion prévisionnelle du recrutement (GEPC),
• CV anonyme,
• Gestion des offres d’emploi via les réseaux
sociaux,
• Contrôle des candidatures via réseaux sociaux.
Formation • Offre de formation,
• Suivi organisationnel des formations
suivies,
• Lien avec prestataire (offre,
paiement, etc.).
• E-learning / nouveaux modes d’apprentissage,
• Organisation apprenante,
• Suivi individuel des parcours de formation,
compétences acquises,
• MOCC – serious game.
Carrières • Application de règles d’ancienneté,
réussite d’examens,
• Encodage des entretiens annuels
(réalisation, résultats),
• Gestion des demandes de mutation.
• Pilotage de projets de développement personnel,
• Gestion des hauts potentiels (mobilité, etc.),
• Mobilité internationale,
• Encodage des différentes étapes de carrière (profil
individuel).
Rémunéra-
tions
• Gestion administrative,
• Gestion des différents avantages
extra-légaux.
• Individualisation des salaires (plan cafétaria),
• Ingénierie des systèmes de Compensation &
Benefits.

82. Fonction RH et e-GRH (2/2)
82
Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines
Relations
sociales
• Encodage des pv des différentes
réunions avec les partenaires
sociaux,
• Encodage des litiges individuels,
• Encodage des conflits sociaux
(jour de grève, etc.).
• Encodage et suivi des CCT au niveau
étalbissement, groupe, européen,
• Traduction des CCT.
Etudes RH • Analyse de base des indicateurs
pour bilan social annuel (âge,
sexe, etc.)
• Elaboration d’indicateurs, de tableaux
de bord, de diagnostic ciblé en fonction
des demandes des utilisateurs internes
/ externes,
• Audit des processus RH.

83. Progiciels en GRH
• ERM (Employee Relationship Management) : outil de
gestion de la relation avec les collaborateurs.
• ESS (Employee Self Service) : outil de gestion intégré
permettant au salarié de gérer lui-même son dossier
individuel.
• EAI (Entreprise Application Intégration) : technologie
permettant à des applications hétérogènes d’échanger
leurs données en temps réel.
• ERP - SAP (Entreprise Ressources Planning) : logiciel
permettant de gérer l’ensemble des processus et des
fonctions de l’entreprise.

84. Annie Cornet HEC-ULg 2013-2014
84
New public management -
Ajustement par rapport aux règles de
fonctionnement du secteur privé
• Efficience et efficacité :
– Responsabilisation, « accountability » : plan de gestion et de
management, plan stratégique, objectifs individuels et de
groupe, GAR (Gestion Axée sur les Résultats).
– Délégation croissante des responsabilités vers les managers
(budget, objectifs et résultats).
– Re-centrage sur l’usager qui devient un « client ».
– Identification de standards de performance : « benchmarking »
(OCDE), « bonnes pratiques », CAF (Common Assessment
Framework ou Cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques),
« valeur ajoutée ».
– Contrôle des coûts / comptabilité analytique / tableaux de bord /
balance scorecard.

85. Annie Cornet HEC-ULg 2013-2014
85
Implications pour les structures
(Belgique - Réforme Copernic - 1999)
• Améliorer l’organisation du travail : BPR et optimisation des
processus transversaux.
• Utilisation intensive des applications informatiques comme logiciel
intégré et potentialités des réseaux internes et externes.
• Externalisation et sous-traitance de tout ce qui n’est pas considéré
comme « métier de base ».
• Mise en place d’outils de gestion de suivi et d’évaluation : tableaux
de bord / BSC (Balance Score Card) avec un renforcement du
contrôle financier « enveloppes budgétaires ».
• Structure basée sur la responsabilisation du management (objectifs,
mise en oeuvre, suivi, etc.).
• Rapport OCDE (Belgique 2006) : « Clarification nécessaire des
rôles et responsabilités respectives des cabinets et de la haute
fonction publique, ainsi que de la dépolitisation nécessaire des
nominations aux postes de hauts fonctionnaires ».

86. Annie Cornet HEC-ULg 2013-2014
86
Implications pour la GRH
• Responsabilisation (management par objectifs, focus sur les
compétences et l’évaluation, la formation).
• Pression sur les résultats (évaluation de la satisfaction des
clients et des usagers et réduction des coûts).
• Redéfinition des tâches et fonctions en lien avec les BPR
pour une optimisation du fonctionnement des services publics
:
– Suppression des fonctions et postes qui ne sont pas dans les
métiers de base de l’administration,
– Accentuer la mobilité interne et l’employabilité.
• Management basé sur la gestion des compétences
(recrutement, évaluation, formation, carrière) - OCDE.
• Centralité de l’évaluation des performances en lien avec les
promotions, les récompenses et les sanctions - OCDE.

87. Annie Cornet HEC-ULg 2013-2014
87
Gestion de la performance du
personnel (OCDE-2006)
• Pour atteindre cet objectif, un certain nombre de
résultats intermédiaires doivent être obtenus, y compris :
– Une fonction publique mettant l’accent sur la performance,
tout en reconnaissant que sa mesure est complexe, en
particulier dans le contexte du service public, et que c’est
rarement une affaire de simple mesure,
– Des départements et des services dotés d’objectifs clairs,
avec de bonnes pratiques de GRH et une fonction de GRH
professionnelle,
– Des agents ayant une vision claire de leur fonction,
bénéficiant d’un soutien et de possibilités de
perfectionnement, et qui sont gérés, évalués et
récompensés correctement.

88. 88
Mots clés d’une bonne GRH :
REVER
•Respect,
•Ecoute,
•Valorisation,
•Equité,
•Reconnaissance.

89. ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIEL
trées non planifiées planification
quantitative,
importance du
processus de
recrutement
gestion prévision-nelle
des compéten-ces,
importance du
processus de sélection,
turnover élevé
processus de
recrutement et
sélection élaborés,
validation collégiale
processus de
sélection basé sur la
socialisation aux
missions
parts congédiements sur le
champ
licenciement
collectif, préretraite
exit interviews, soutien
à l'employa-bilité,
outplacement,
reconversion)
sous la pression des
pairs ou volontaires
exclusions dues au
manque de
conformité aux
valeurs
égration& culture loyalisme,
prédominance des
cultures de métier
soumission à
l'autorité formelle
et aux règles
culture d'entreprise,
avec forte pression
morale sur les
individus
faible attache-ment
institution-nel,
défense du “projet
professionnel”
abandon à la mission,
pression doctrinale
pour renforcer
l'homogénéité
culturelle
89

90. ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIEL
Formation sur le tas, à court
terme, informelle
fortement
institutionnalisée,
transmission de
savoir-faire, à court
terme
Très institutionna-
lisée, forte propor-
tion des coûts
salariaux, coaching, à
long terme
entièrement sous la
maîtrise des
professionnels qui en
définissent la
légitimité
faiblement
institutionnalisée,
mais d'impor-tance
cruciale
Evaluation informelle,
interventions dans la
vie privée
basée sur la
description de
poste, critères
standards (échelle
de notation, etc.)
basée sur des critères
(re)négociés en
fonction des
compétences
individuelles (DPO),
basée sur des
critères définis par
les pairs, influence
directe sur la
promotion
basée sur l'adhésion
personnelle à la
doctrine
Mobilité informelle ou
absente
basée sur
l'ancienneté ou des
concours
basée sur le mérite
individuel, plans de
carrière personnalisés
basée sur l'élection
parmi les pairs,
mandats à durée
déterminée
question illégitime,
basée sur la
conformité aux
valeurs
Rémuné-ration salaire au temps
aléatoire, différences
injustifiées entre
individus
échelle de salaire,
basée sur
l'ancienneté ou la
description de
poste
salaire variable, lié au
mérite, nombreux
incentives
subtil équilibre entre
salaire fixe,
reconnaissance de
mérites et revenus
externes
question illégitime
90

91. ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTIO
N.
VALORIEL
Temps de travail heures supplé-
mentaires
compensées par
arrangements
informels
uniforme, claire
différenciation
travail/hors-
travail
négocié et flexible
(job sharing, congé
formation, parental
ou sabbatique, etc.)
totalement hors
contrôle
institutionnel
question illégi-
time, pas de
différenciation
sphères privée/
professionnelle
Relations
profession-nelles
absentes principe de la
délégation
principe de
l'expression directe
associations
professionnelles
et lobbies
absentes
91

92. Liens entre configurations organisationnelles
(Minzberg) et modèles de GRH (Pichault/ Nizet)
CONFIGURATIONS MODELES DE GRH
Entrepreneuriale Arbitraire
Mécaniste Objectivant
Adhocratique Individualisant
Missionnaire Valoriel
Professionnelle Conventionnaliste
92