La réunion GPEC du 4 mars 2008 a permis d'expliquer la stratégie de Hertz aux représentants syndicaux, incluant une mise à jour sur l'évolution des objectifs liés à cette stratégie. Les participants ont exprimé des besoins en matière de reconnaissance des employés et les conditions préalables pour des négociations efficaces. La prochaine réunion est prévue le 25 avril 2008, où des actions concernant la satisfaction des employés et d'autres points stratégiques seront discutées.

1. Compte rendu Réunion 3 - GPEC du 4 mars 2008 à 10h30 – 15h30
Participants
Noms Présents Excusés
JC Carlier (CGC-CFE) X
Patrice Playe (CFDT) X
Hervé Garnaud (CGT) X
Steve Basquer (CFTC) X
Olivier Colin (CGT) X
Valérie Dolle (CFTC) X
Michèle Mieusset (CFDT) X
Christian Barruel (FO) x
Mohamed Amar (FO) X
Mostefa Sekaima (FO) X
Simon Penny - Directeur de la Formation X
Sébastien Terral - Formateur Senior X
Bernard Duigou - Directeur RH X
Prochaine Réunion GPEC : Réunion 4 - le 25 avril, 11h00 – 15h30 – même salle de réunion (4D).
-1-

2. L’objet de la réunion est d’expliquer aux représentants syndicaux la stratégie de Hertz sur la base du support envoyé par email par Simon Penny en
guise de compte rendu de la deuxième réunion sur le GPEC du 24 février 2008. Une copie papier de ce compte rendu est remise aux participants en
début de réunion.
Egalement est remise aux participants lors de cette réunion, une copie du dossier détaillant la mise en place de la réforme de la formation
professionnelle chez Hertz. Hertz France s’est vu décerner le Trophée d’Innovation en Formation par le CNPA lors de la dernière journée des loueurs à
la fin octobre 2007. Ce travail servira de fondation pour la négociation et construction d’un accord GPEC.
Depuis cette réunion du début mars 2008, un certain nombre de points concernant la mise en place de la stratégie Hertz a évolué – tels que l’information
présentée lors de la dernière Webcast de MarK Frissora (fin février).
En plus, début avril 2008 plus de 40 Directeurs - Comité de Direction et leur direct reports - se sont réunis off site pendant 2 jours pour effectuer un
Hoshin (un système de formulaires et de règles qui fournit la structure pour la planification et la cascade des objectifs au travers de Hertz).
• Le résultat de ce travail est la sélection et la mise en place des objectifs mesurables et directement liés à la stratégie de Hertz.
• Dès que ces objectifs finalisés nous pouvons lier les objectifs individuels aux objectifs globaux de Hertz France qui, à leur tour, font
partie et alimentent les résultats liés aux objectifs de Hertz Europe.
• Cette information sera abordée lors d’une prochaine réunion GPEC – réunion 5.
Lors de la réunion 3 GPEC, les partenaires sociaux ont précisé leurs attentes du projet GPEC sont surtout la reconnaissance de tous les salariés.
Egalement ces derniers ont exprimé les conditions préalables à une bonne négociation GPEC, qui selon eux, ne sont pas encore réunies, c’est-à-dire :
1. Une incertitude des employés sur leur emploi - situation qui commence à se clarifier.
2. La mesure de satisfaction des employés, à travers le Pulse Survey, est une «coquille vide» dont rien n’aboutis.
3. Pas de reconnaissance – notamment par l’absence de revue des salaires lors de la dernière NA0 – situation qui a
maintenant évoluée et de façon acceptable aux représentants syndicaux.
Suite à cette intervention Simon PENNY propose d’approfondir les actions menées en matière de satisfaction des employés dans le cadre du Pulse
Survey par écrit. A la suite du compte rendu de la réunion ; le sujet de l’enquête pulse sera abordée en profondeur et les actions entreprises par Hertz,
en réponse, seront détaillées.

3. Compte rendu de la réunion 3 GPEC du 4 mars 2008:
Rappel de la mission : Simon Penny a rappelé aux participants que l’objectif final de notre travail sur la GPEC est de prendre notre entreprise
comme elle existe aujourd’hui et de se projeter dans le futur pour construire ensemble notre entreprise de demain tout en utilisant la stratégie de Hertz
et la réforme de la formation professionnelle en France comme fils conducteurs. L’accord GPEC concrétise les besoins ainsi que les actions menées
pour satisfaire ces besoins en matière de recrutement, intégration, offre de formation collective ou individuelle, développement et suivi de carrière,
évolution des emplois sensibles etc.
La stratégie de Hertz monde a été abordée par le biais d’un processus en 11 étapes et avec l’aide visuelle d’une
présentation PowerPoint illustrant chacune de ses 11 étapes.
1 & 2 : Première communication de Mark Frissora (Août 2006) et la première webcast avec Vision, Mission et Valeurs.
1 Lors de son arrivée chez Hertz en août 2006 Mark Frissora a communiqué avec tous les salariés de Hertz Monde par le biais d’un email. Cette
communication a contenu un certain nombre d’informations fondamentales de stratégie pour Hertz.
a. (en parlant des objectifs) « J’ai appris que ces objectifs ne se réalisent pas au hasard. Nous devons être très disciplinés, avec une
attention aux détails sans cesse dans tous nos secteurs – les opérations, la finance et l’administration. Nous aurons une poignée de
critères de mesure « KPI ou Key Performance Indicateurs » dont tout le monde va comprendre le but. Nous aurons des cibles élevées
mais raisonnables à atteindre dans le but de nous aider à focaliser nos énergies et nos ressources. Hertz emploi déjà plusieurs de ces
éléments ; ensemble nous pouvons aller plus loin ».
b. « On m’a demandé quelle est ma stratégie en tant que CEO (Chief Executive Officier) : Tout simplement mon job est d’aider la Société
Mondiale de Hertz de construire sur ses réussites en augmentant de façon significative les recettes et les bénéfices……la satisfaction de
nos clients…….l’efficacité de nos opérations et………..LA SATISFACTION ET L’ENGAGEMENT DES SALARIES. La convergence de ces
exploits doit résulter dans une augmentation significative de la valeur des actions ainsi que les récompenses à la fois financière et
professionnelles pour tout le monde qui contribue à la réussite de l’entreprise. ».
c. « Nous aurons une poignée de critères de mesure liée aux facteurs de réussite clés de notre activité qui est compréhensible par tous.
Nous aurons les cibles mises à rude épreuve qui sont réalistes et réalisables dont le but est d’aider à focaliser notre énergie et nos
ressources ».
d. « Une société qui réussie est une société qui a une vision, une mission et les valeurs autour desquelles les salariés peuvent se rassembler.
L’équipe de Direction (Hertz Monde) et moi-même allons travailler sur toutes ces initiatives en même temps que j’apprends le business de
la location de voiture. »
e. « Enfin, je suis passionné par la communication. Les employés ainsi que nos interlocuteurs externes ont un droit et un besoin de savoir ce
qui se passe chez Hertz. Le partage de ces informations n’est que ma responsabilité mais sera une de mes priorités la plus élevées ».

4. Dans le but d’approfondir et éclaircir cette communication, les points suivants ont été présentés en détail :
o La partie de la webcast de décembre 2006 qui traite de la notion de « Balanced scorecard » et de ses mesures.
o Les indicateurs clés de la performance (KPI) actuellement utilisés par Hertz France extraits de la formation européenne Financial Performance ».
o Présentation PowerPoint traitant la définition du « Balanced Scorecard » et sa puissance en tant que système de mesure et de
management stratégique qui essaie de réconcilier les mesures financiers traditionnelles avec les mesures plus dirigées vers l’avenir et
liées à la mise en place d’une stratégie – les choses comme le marketing, la satisfaction du personnel, la satisfaction des clients qui
sont plus subjectifs à mesurer mais qui jouent un rôle important pour la performance future de l’entreprise (sa valeur future).
1. VISION – ou allons-nous – Hertz sera la première enseigne de location de véhicules de d’équipement et de solutions de mobilité
totale.
2. STRATEGIE – Ce qu’on veut accomplir – L’architecture stratégique (Monde &Européenne).
3. OBJECTIFS – Quelles sont les actions qu’on doit mener – Business Operating Systems – Linking strategy to results. Les
initiatives stratégiques (La Satisfaction du Client, la Satisfaction des Employés et le Cash Management) sont soutenues par les
« Enablers » - NPS, Projet Alpha, Projet Genesis et HIP.
4. MESURER – Comment mesure-t-on l’implémentation de notre stratégie ? Pas plus de 15 Indicateurs – 5 mesures dans chaque
domaine (Satisfaction Client, Satisfaction Employé et Cash Management). KPI – Key Performance Indicateurs- suivre et mesurer.
o Le toolkit Vision, Mission et Valeurs a été présenté.
o La notion de cascade de l’information - le processus de développement d’un Balanced Scorecard, et la cascade d’information d’en haut
vers la bas dans l’organisation garantit que tout le monde comprend les objectifs à long terme de l’entreprise ainsi que la stratégie
nécessaire pour les réaliser.
o La vidéo Mission, Vidéo et Valeurs, incluse dans le toolkit, a été visionnée.
o La Vision, Mission et Valeurs de Hertz on été intégrées dès 2007 dans le document dit « Carnet de Voyage » qui détaille notre business
et notre mode opératoire et qui est livré à chaque nouvelle embauche dès son intégration en agence.
3. L’architecture Européenne a été détaillée par le biais des extraits des Webcast Européennes qui traitent du sujet. La stratégie d’opérations et
les objectifs stratégiques de Hertz Europe ont été dévoilés et expliqués. Les stratégiques initiatives et champions ont été également détaillés.
4. La cascade de l’information - Le « Balanced Scorecard » fournit un canal de communication bidirectionnel pour ajuster la stratégie en adéquation
avec les changements internes ou externes de la société. La BSC permet également aux objectifs individuels et collectifs de tous les salariés d’être liés.
5. Business operating system – linking strategy to results – Présentation du tableau de mesures, d’initiatives et d’actions qui sont nécessaires pour
lier l’exécution de la stratégie de l’entreprise aux résultats attendus.
o Présentation des extraits de la dernière webcast traitant ce sujet.
o Présentation détaillée de chaque « Enabler » - NPS, Projet Alpha, Projet Genesis et HIP
o Présentation de la nouvelle organisation européenne – les Centres d’Expertise (COE), les conseils (opérations, commerce).
o Présentation détaillée de l’enquête pulse, les résultats et leur rôle dans la satisfaction des employés.

5. Le point 5 marque la fin de la présentation. La suite - points 5 à 11- sera abordé lors de la prochaine réunion programmé le 25 avril. Lors de cette
présentation nous serons en mesure de mettre à jour le tableau titré « Un cadre pour manager le changement » avec le but d’illustrer le processus dit
« Hoshin », l’établissement et la cascade des objectifs de l’entreprise.
Après la présentation sur la stratégie Hertz, Hervé GARNAUD (CGT) nous a fait une présentation « Diaporama d’une journée type du staff garage,
Bordeaux Gare St Jean ». Cette présentation détaille une journée de travail type de l’équipe de préparation en six étapes :
Etape 1 – la journée commence!
Etape 2 – Le parcours du combattant pour atteindre le garage
Etape 3 – la préparation – toilette complète, nettoyage intérieur & contrôle du point de vue mécanique
Etape 4 – le rangement des véhicules – le parc intérieur et le parc extérieur & le parc utilitaire
Etape 5 – itinéraire du préparateur
Etape 6 – le contrôle final sur le parking
La présentation d’Hervé GARNAUD fait également mention des outils de communication, les équipements du site, la vétusté des locaux et les
engagements du personnel sur l’activité.
Pour terminer sa présentation Hervé GARNAUD a communiqué au groupe, en titre d’exemple, la vision, la mission et les valeurs de l’équipe d’Activité
Garage à la Gare St. Jean en adéquation avec la Vision, la Mission et les Valeurs engagées par Mark Frissora, CEO Hertz Monde.
Vison Activité Garage – Gare St Jean, Bordeaux : Développer nos compétences pour réaliser nos objectifs :
• La valeur ajoutée du préparateur est un atout indispensable – autonome, attentif, consciencieux & productif
• Le préparateur connaît bien l’entreprise et ses rouages – il sait lire un contrat de location et rendre compte de toute anomalie

6. • Formé et motivé le préparateur peut être utilisé dans plusieurs domaines – livraisons, en renfort, encadrement
Mission Activité Garage - Gare St Jean, Bordeaux : Etre leader sur son secteur – savoir se positionner
• S’assurer d’un minimum de véhicules disponibles au comptoir après la fermeture du garage – walk in/upselling
• Innover – proposer son aide à un client en difficulté sur le parking – s’efforcer de trouver une solution
• Utiliser au mieux les outils de la société – être l’image de l’enseigne – le petit plus de chez HERTZ.
Valeurs Activité Garage - Gare St Jean, Bordeaux : Agir ave éthique, justice et honnêteté
• Etre passionné – motivé
• Entretenir des relations de confiance – être écouté
• Assumer nos actes – être reconnu

7. Engagements proposés par l’équipe Activité Garage :
• Renforcer notre professionnalisme Réaliser les objectifs de Hertz
• Relever les challenges Savoir se remettre en question
• Etre à l’écoute de chacun Maintenir un travail d’équipe
• Soulager « le chargé de clientèle en supportant
les contraintes liées aux problèmes de la flotte Etre le collaborateur efficace et courtois
• Améliorer la qualité de service Etre attentif aux matériels de la société
• Disponible et passionné Honnête et intègre
Messages clés de la présentation de Hervé GARANAUD
1. Comment faire coïncider les attentes des salariés avec la stratégie d’entreprise :
• La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) dite « Loi Borloo » a pour finalité d’anticiper les changements et d’orienter les
décisions en matière de développement de l’emploi et des compétences sur un secteur d’activité ou un territoire.
• Pour cela, la GPEC comprend notamment des actions de formation destinées à assurer l’adaptation des salariés à l’évolution de leurs emplois et
permet aussi de les impliquer dans un projet d’évolution professionnelle
• La démarche de la GPEC est fondée sur le dialogue social et le partenariat entre tous les acteurs socio-économiques d’une branche d’activité.

8. 2. L’accord de méthode doit tenir compte :
• Des spécificités de chaque secteur
• De l’expérience de chaque salarié
• Des compétences déjà acquises par certains salariés
• De la capacité à relever les challenges
• Des besoins de l’entreprise
Hertz France accueille chaleureusement l’esprit avec lequel cette présentation a été abordé et construite et peut être que d’accord avec les méthodes,
les spécificités, les attentes et le dialogue souhaité pour arriver à l’aboutissement d’un accord GPEC.
Simon PENNY a rappelé à tous les participants que le projet GPEC est un projet d’entreprise qui concerne tout le monde – les opérations (field et
support), les ressources humaines, la finance, l’administration, les ventes, les managers, les directeurs, l’informatique, le marketing et toute autre
dimension humaine de notre organisation. Il est donc, impératif de communiquer et de mobiliser nos salariés à participer à la construction de leur
société Hertz de demain.
La présentation qui suit représente la mise à jour de la stratégie – par le biais du tableau « Un cadre pour manager le changement ». Ce tableau sera
utilisé pour illustrer les points 5 à 11 qui n’ont pas été abordés.
La Webcast du 25 février dernier sera également abordée pour fournir une mise à jour sur les informations suivantes :
• Les accomplissements du Q4 (dernier trimestre 2007) et de l’année entière 2007 L’agenda de croissance 2007
• La stratégie 2008 d’investissement Les tendances NPS 2007
• Le projet Genesis La stratégie d’implémentation HIP
• Les initiatives de croissance Hertz Les initiatives de satisfaction des employés 2008
• Le processus de management de la performance
et du développement des employés (PMED).

9. Présentation de la stratégie de Hertz – mise à jour : Le « Balanced Scorecard » et Vision, mission & valeurs – une cadre pour manager le changement.

10. Lors de son arrivé chez Hertz fin juillet/début août 2006 Mark Frissora s’est présenté et a partagé sa vision de Hertz par le biais d’une
communication écrite & envoyée à tous les salariés de Hertz. Lors de cette communication Mark Frissora nous a présenté un
1 concept de management qui s’appelle le « Balanced Scorecard ».
• L’approche de « Balanced Scorecard ou BSC » permet à une entreprise :
o d’utiliser sa vision pour montrer à ses salariés comment l’entreprise se voit dans le futur ;
o de formuler et de communiquer une architecture stratégique qui détaille aux salariés ce que l’entreprise doit faire pour atteindre cette
position future ;
o d’établir les objectifs qui démontrent les actions nécessaires à l’exécution de la stratégie
o de mettre en place les mesures « Key Performance Indicateurs » qui permettent de suivre les résultats en temps réel et de mesurer
l’implémentation de la stratégie définie.

11. 2 Mark Frissora a communiqué sur la vision, la mission et les valeurs de Hertz lors de sa première communication globale en forme de
Webcast. Ensuite ces informations ont été « cascadées » à tous les niveaux de l’entreprise. La communication interne par le biais d’une
webcast mondiale a permis à Mark Frissora de tenir au courant les salariés de Hertz sur les sujets récurrents tels que :
• Le but de la Webcast La situation après la mise sur le Marché des actions Hertz le 16 novembre 2006 à 15 USD/action
• Les éléments importants concernant l’investissement Notre modèle de business supérieur
• Leader du marché à long terme Notre stratégie différenciée
• Les opportunités de croissance du CA La flexibilité de la dynamique de flotte
• Les opportunités de productivité importantes Les marchés diversifiés avec stratégies de croissance à marge
• Balance Sheet (bilan comptable) La mise à jour Lean et Six Sigma
• Le programme de formation Lean Optiprise La chaîne d’approvisionnement
• L’environnement actuel de Hertz Les besoins de restructuration
• Les initiatives de croissance du chiffre d’affaire La vision, la mission et les valeurs de Hertz
• Le Tableau de bord Prospectif (Balanced Scorecard).
Lors de son email du mois d’août 2006 Mark Frissora a sensibilisé les salariés de Hertz à l’importance qu’il va accorder à la communication
interne. Cette promesse s’est matérialisée rapidement et sous plusieurs formes – voir ci-dessous.
« Enfin, je suis passionné par la communication. Les employés ainsi que nos interlocuteurs externes ont un droit et un besoin de savoir ce qui se
passe chez Hertz. Le partage de ces informations n’est que ma responsabilité mais sera une de mes priorités la plus élevés. Les moyens de
communication vont inclure :
i. Un canal de communication par email où les employés peuvent communiquer en direct avec moi-même. Je m’engage à répondre
sous 24 heures.
ii. Les visites fréquentes aux agences et aux sièges de Hertz en Europe et aux Etats-Unis,
iii. Une Webcast chaque trimestre, dédié à la publication des revenues du trimestre précède. »
• Depuis le lancement du premier webcast le 14 décembre 2006 et en adéquation avec sa promesse d’une communication régulière et détaillée
sur la performance de l’entreprise les webcast à la fois mondiales et Européennes ont eu lieu aux dates suivantes :
1. Mars 2007 (Webcast World)
2. Mai 2007 (Webcast World)
3. Juin 2007 (Européen Webcast et visite en personne du Président de Hertz Europe)
4. Août 2007 (Webcast World)
5. Oct 2007 (Town Hall Meeting (présentation en directe) avec le CEO de Hertz Mark Frissora
6. Nov 2007 (Web cast World et Web cast European)
7. Fév 2008 (Webcast World)
8. Mars 2008 (Webcast pour tout le management mondial de Hertz)
9. Avril 2008 25 Avril prochaine Webcast pour tous les salariés de Hertz
10. Mai 20089 Town Hall Meeting à Trappes avec Sandro Florin VP, Région 2- Europe.
- 11 -

12. 3
L’architecture stratégique de Hertz nous fourni une carte de référence détaillant la position future de l’entreprise ainsi que les
initiatives stratégiques mises en place par l’entreprise pour réaliser sa vision
• Ce document a été construit pour la société Hertz monde. En Europe il existe une version européenne

13. 4
Grâce au cadre de communication fournit par le « Balanced Scorecard » les objectifs individuels « cascadent » à travers l’entreprise et
fournissent un canal de communication bidirectionnel pour ajuster la stratégie en adéquation avec les changements internes ou externes de
la société.

14. Ceci est le tableau de mesures, d’initiatives et d’actions qui sont nécessaires pour lier la mise en place de la stratégie de l’entreprise
5 aux résultats attendus.
• Les Initiatives stratégiques sont soutenues par les projets « Enablers ». Ces initiatives sont également détaillées dans la « Stratégie
Map » européenne : Les cinq projets ou « Enablers » sont :
I. Hoshin Planning
II. Net Promoter Score (NPS)
III. Project Genesis
IV. HIP – Lean Sigma
V. TVM – Total Value Management.

15. I. Hoshin Planning
• Hoshin est une méthode de Lean qui permet d’établir les objectifs.
• « Hoshin Kanri » est une méthode conçue pour capter et concrétiser les objectifs stratégiques aussi bien que les « flashes » d’intuition
concernant l’avenir. Cette méthode permet la réalisation de ses aperçues.
• Egalement appelé ‘Policy Deployment ou Hoshin Planning », ce dernier est une méthode de planification stratégique qui utilise le cycle dit
« Shewhart » - Planifier, Exécuter, Vérifier, Agir – pour créer les buts, et pour choisir les points de contrôle (les jalons
mesurable) qui lient les activités de contrôles quotidiens à la stratégie de la société.
• La discipline de Hoshin à pour but d’aider une organisation à :
1. Focaliser sur un objectif seul
2. Communiquer cet objectif à tous les dirigeants
3. Impliquer tous les dirigeants dans la planification nécessaire pour achever l’objectif
4. Tenir les participants (dirigeants) responsables de la réalisation des objectifs.
• Ceci implique que tous les contrôles quotidiens et les mesures de performances existent. Avec « Hochin kanri » la cohue quotidienne
des évènements et les pressions de performances semestrielles n’ont pas le pas sur les plans stratégiques. Plus tôt, ces activités à
courts termes sont identifiées plus tôt elles sont managées par les plans eux-mêmes.
• En japonais, le mot « Hoshin » veut dire « le métal brillant », boussole ou flèche de direction et « Kanri » veut dire le management ou le
contrôle. Le nom suggère comment la planification « Hoshin » aligne une organisation vers l’accomplissement de ses objectifs.

16. II. Le Net Promoter Score (NPS)
• le NPS (Net Promoter Score) qui dans le prospectif de la satisfaction du client mesure la satisfaction du client vis-à-vis du processus de
location sur une échelle de 1 à 10.
• Cet outil donne à l’entreprise une mesure de contrôle de la satisfaction de nos clients.
• Depuis des années, nous surveillons la perception de nos clients par rapport au service reçu au travers – des contacts clients, des audits
qualité et les enquêtes téléphoniques de satisfaction.
• Cependant, ces méthodes ont leurs inconvénients – difficulté pour les réaliser de manière opportune, des informations incomplètes, une
démarche qui ne concerne pas toutes les agences et pas de corrélation directe avec l’attitude qui peut avoir le client dans le futur.
• Ceci nous a amené à réfléchir à un outil rapide, simple et efficace le ‘NPS’.
• Le « Net Promoter Score » (NPS) se compose de 4 questions dont une question clé : « Recommanderiez-vous Hertz ? »
• Il y a une échelle sur 10 points pour répondre à la question (QUESTION) (9=extrêmement probable / 0= en aucun cas).
• Cette information permet à Hertz de déterminer les clients « promoteurs » et les clients « détracteurs ».
• La soustraction des deux scores donne le NPS.
• Ce score a une corrélation directe avec la croissance d’une société et la fidélité du client.
• Comment fonctionne le NPS ?
• Si le client nous donne une note de 8 ou 9, il est considéré comme un promoteur de notre marque, ce qui signifie qu’il est fidèle et qu’il
encouragera son entourage à utiliser Hertz.
• Le client qui nous donne une note de 6 ou 7 est considéré comme passif ; et le client qui nous donne une note de 0 à 5 est considéré
comme un détracteur.
• Un détracteur ne quittera pas seulement Hertz mais entraînera également, par ses commentaires négatifs les autres à nous quitter ou à
ne jamais venir chez nous.

17. III. Le troisième projet « enabler » est le Projet Genesis
• Ces tableaux montre où nous sommes aujourd’hui avec ce projet :

18. IV. Le quatrième Project ou « Enabler » est celui de HIP ou Le Hertz Improvement Processus –
Processus d’amélioration Hertz.
• Le but de HIP est d’avoir une approche fonctionnelle avec un nouvel ensemble de valeurs pour améliorer constamment le service client, la qualité
et la productivité de l’entreprise.
• Le HIP est une stratégie pour obtenir une importante amélioration continue très performante dans l’élimination de tous les gaspillages de
ressources et de temps dans tous les processus de l’entreprise.
• Les résultats typiques attendus de cette démarche sont : une réduction des stocks, une réduction des délais de fabrication, une amélioration de la
productivité, une amélioration de la Qualité et la Satisfaction des clients, une amélioration du moral des employés et une réduction du nombre
d’accidents.
• Le HIP chez Hertz est une philosophie opérationnelle qui réduit les délais entre la commande client et le produit fini/livré tout en éliminant les
sources de gaspillage.

19. Les Indicateurs Clés de Performance sont liés aux 4 prospectifs du « Balanced Scorecard » (Finance, Client, Processus et Employé)
6
1
2
3 4
La « Balanced Scorecard » converti la stratégie dans un système intégré d’objectifs, de mesures, de cibles et d’initiatives définis à travers les quatre
prospectifs organisationnels.
1 Exemple : L’entreprise à pour objectif d’augmenter le ROCE (retour sur investissement engagé). Les initiatives dans la prospective financière
peuvent être d’augmenter les revenus (accounts receivables) et de diminuer les coûts (operating expenses) car un résultat positif dans ces deux cas
aura un impact positif sur le ROCE.
2 Pour augmenter les recettes (accounts receivable) il faut plus de clients qui dépensent, donc une initiative qui augmente la satisfaction des
clients dans le Prospectif Client qui va jouer favorablement sur une augmentation des recettes dans le prospectif Finance.
3 Pour augmenter la satisfaction des clients il faut avoir les salariés qui sont bien formés, motivés et compétents, ainsi dans la Prospective
satisfaction employée (Learning & Growth) il faut avoir les initiatives qui jouent favorablement dans ce sens.
4 Une initiative stratégique qui augmente le morale des employés peut aussi jouer un rôle pour augmenter le ROCE dans le sens où si on travaille
sur le morale des employés l’initiative stratégique travaille également sur leurs idées et leurs suggestions ceci peut résulter dans une amélioration dans
les processus internes qui joue donc sur la réduction des coût opérationnels qui à leur augmentent le ROCE.

20. Hoshin Planning
7
Pourquoi « Hoshin Kanri » chez Hertz ?
• La philosophie fondamentale de base est importante pour les employées et pour les managers.
• Le leadership exécutif minimise les politiques annuelles de mi et de longue durée ?
• « Hoshin Kanri » fournit aux salariés une méthodologie commune ainsi qu’une panoplie d’outils avec lesquelles ils peuvent mesurer leur
performance et ajuster ou adapter leur comportement.
La planification Hoshin (Hoshin Planning) :
• Ceci est un système de formulaires et de règles qui fournit la structure pour le processus du planning.
• Il existe 5 composants d’un plan entier Hoshin :
1. Le Business Fundamentals Plan (La vision et la mission)
2. Le plan à long terme (le plan stratégique – Hertz Stratégique Architecture)
3. Le plan annuel (le BP ou Business Plan)
4. Les Review Tables (le rapport mensuel)
5. les Abnormality Tables (le rapport mensuel d’anomalies)
Recapulatif – Hoshin Planning :
• Le Hoshin est une philosophie de base qui rend attractive une société pour les salariés, son management, ses clients et ses actionnaires.
• Ce genre de philosophie a une influence forte sur la qualité de vie au sein d’une entreprise :
o Les « Etres » participent dans la vie quotidienne de la Société en groupes (les familles, les associations, les entreprises etc.).
o Les gens veulent participer et veulent être acceptés.
• Ces activités doivent être riches en variété et doivent aider les salariés à utiliser leurs capacités créatives.
o Ces activités ne doivent pas être mécaniques, simples ou répétitives
• Les activités Hoshin font sortir nos qualités humaines et vont stimuler notre désir de travailler.
o Ceci permet aux gens de participer et donc de gagner un sens de fierté dans leur travail quotidien.

21. Comment est-ce qu’on mesure la stratégie?
8
• Le Balanced Scorecard (Tableau de bord prospectif) transforme la stratégie dans un système intégré d’objectifs, de mesures, de cibles et
d’initiatives qui sont définis et partagés à travers les quatre prospectifs de l’organisation (Client, Process internes, Satisfaction des employés et
satisfaction des actionnaires).

22. European balanced scorecard :
9

23. 10
00 Le Hertz Interactive Plateforme dit « HIP » est le moyen de mesurer et suivre les indicateurs clés de performance.

24. L’enquête Pulse :
La satisfaction des employés :
o En parlant du « Balanced scorecard » lors de sa première webcast Mark Frissora nous a informé que : « les employé sont tout aussi important
que les fournisseurs………de plus la société Hertz ne s’est jamais vraiment concentrée sur la satisfaction des employés. Désormais, la
satisfaction des salariés prend une place en égalité avec la satisfaction des clients et la satisfaction des Actionnaires (Finance) – l’une ne se fait
pas sans l’autre ».
• En addition de son objectif de communication, Mark Frissora a décidé de mesurer la satisfaction des employés et ceci tous les SIX mois par le
biais d’un enquête anonyme et baptisée ‘Le Pulse Survey’.
Le plan d’action France suite au premier pulse survey :
Q. Est-ce que vous comprenez les raisons du changement et est-ce que le management s’est focalisé sur le long terme ?
• Les gens ne comprennent pas la stratégie car les infos sont en anglais, arrivent trop tardivement ; souvent les informations sont
noyées dans la webcast dont le discours n’est pas toujours adapté aux différents interlocuteurs.
• Le plupart des salariés comprennent les raisons de ce changement car le contexte est habituel dans les grandes sociétés ;
cependant les salariés voudraient un peu plus d’informations.
• Les salariés sont également conscients que nous avons trop d’intermédiaires (approbation), trop de procès administration lourds,
ce qui nécessite une restructuration.
• Les salariés pensent qu’on ne leur demande pas assez leur avis et on leur impose toujours les méthodes sans les consulter –
beaucoup trop de procédures – mauvaise communication interne.
Les suggestions d’amélioration mises dans le plan d’action pour ce point :
• Résumé en français approprié à la France et mis sur HIP sous 7 jours après chaque webcast
• Le management du siège restera avec les personnes pour débriefe après chaque webcast
• Avoir au préalable un ordre du jour de la Webcast.
• Faire du brainstorming TVM tous les mois dans chaque département et région
• Mettre en place un groupe de travail transversal pour déterminer les besoins en communication.

25. Les plans d’action au niveau local (France)
• Chaque manager local débriefe avec son staff chaque webcast avec les informations mises sur HIP
• Chaque Direction fait des réunions pour discuter et expliquer la stratégie de l’entreprise, clarifier si besoin avec présentation des objectifs à long
terme.
• Donner plus de responsabilité à chacun –
• Brûler les procédures et éliminer les procès qui ne servent rien.
Actions entreprises et/ou en cours :
• Traduction en temps réels des webcast en français avec transmission vocale à toutes les Directions Régionales.
• Envoi en agence d’un CD Webcast avec slides et traduction en français ;
Q. Quelles sont les bénéfices du changement pour nos clients ?
• Ces changements peuvent être utiles si on brûle vraiment les procédures et les étapes qui ne servent à rien.
• Trop tôt pour en rendre compte.
Les suggestions d’amélioration mises dans le plan d’action pour ce point :
• Montrer régulièrement les progrès faits en la matière.
Q. Développement des compétences et gestion de carrière chez Hertz
• Pas assez de formations adaptées à tout le personnel et au changement d’environnent
• Pas d’utilisation ni même de consultation des dossiers d’évaluation – pas de gestion de carrière
• Peu de volonté de faire évoluer le staff – pas d’informations sur les postes vacants
• Pas d’intégrations standardisées.
• Profils de postes pas très bien définis alors que l’environnement bouge sans cesse.
• Certains postes pas assez valorisés – salaires, rémunérations variables.
Les suggestions d’améliorations mises dans le plan d’action pour ce point :
• Recenser les besoins de formation des équipes – communication sur les formations possibles.
• Tirer des plans de développement personnalisés à partir des évaluations – suivi de carrière.
• Définir un processus distribution d’info sur les postes à pouvoir.
• Définir un parcours standard d’intégration en fonction des métiers.

26. Les plans d’action au niveau local (France)
• Utiliser les différents niveaux de MBTI (Myers Briggs Personality Instrument) pour faire un bilan de compétences et pour lancer un plan de
développement pour chaque salarié.
• Aligner le processus d’intégration du siège avec celui des opérations.
Q. Recommanderiez-vous Hertz à un proche ?
• Oui parce que c’est une société dans laquelle il est agréable de travailler
• Non à cause des conditions difficiles dans certains endroits et en raison du salaire.
Les suggestions d’amélioration mises dans le plan d’action pour ce point :
• Prévoir un plan pour que les salariés deviennent également actionnaires de l’entreprise.
Européen Plan d’Action suite au premier Enquête Pulse :
Suite à la présentation des résultats du premier pulse survey en mai 2007, chaque responsable de service et d’agence a effectué un débriefing avec ses
co-équipiers. Ce briefing s’est terminé par la réalisation d’un plan d’action local.
Tous les plans d’actions ont été envoyés au siège où le comité de Direction a décidé un plan d’action global pour la France.
Tous les plans d’actions des pays d’Europe ont été consolidés dans un plan d’action Européen.

29. Actions entreprises et/ou en cours :
Lors de ses webcast Marc Frissora fait toujours un point sur l’avancement de ses objectifs personnels en matière de satisfaction des employés avec
le slide suivant :

30. • En matière de satisfaction des employés Hertz se focalise sur les actions suivantes au courant 2008 :
• Egalement, suite aux informations remontées sur la manque de gestion de carrière et de plan de développement chez Hertz le PMED –
Performance Management et Employé Développement – le management de la performance et le développement des employés – a été lancé.