DOC GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS ET DES COMPETENCES PEC

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INTRODUCTION
Dans un environnement en constante évolution, toute entreprise doit constamment adapter ses
Ressources Humaines. Dans cette dynamique, la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des
Emplois et des Compétences (GPEC) est nécessaire.
L’engagement d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une
démarche saine pour la gestion RH de l’entreprise, qui permet de faire un bilan global des forces,
faiblesses et besoins en matière de capital humain.
La GPEC n’est pas une notion récente. Depuis plusieurs décennies, les entreprises cherchent à
prévoir leurs besoins et leurs ressources à court, à moyen et à long terme.
Dans les années 60, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative de l’effectif en
essayant de calculer le nombre de personnes nécessaires par niveau de qualification, en
s’appuyant sur des modèles de planification stratégique. Les années 70, vont être axées sur la
gestion des carrières. Ces années sont marquées par le choc pétrolier et la croissance. C’est dans
les années 80 que va réapparaître la notion de gestion prévisionnelle.
En effet, compte tenu de l’accélération des mutations économiques et technologiques, les
entreprises doivent faire face à une obsolescence rapide des qualifications. Il s’agit de mesurer,
d’analyser et réduire les écarts entre ce qui avait été prévu et le réalisé, entre les besoins et les
ressources disponibles. Aujourd’hui la notion de GPEC s’inscrit également dans une notion de
qualité. Nombreuses sont les entreprises à avoir mis en place une démarche qualité, que ce soit
au niveau de la production ou de l’environnement. Dans ce nouveau mode de gestion, il ne faut
pas oublier la fonction ressources humaines. Ainsi ISO 9001 préconise l’élaboration de référentiels
de compétences afin de décrire des fonctions et de mettre en oeuvre l’amélioration continue des
compétences. Quelles que soient les évolutions que la GPEC a connues, elle repose toujours sur le
principe qui est, de mesurer, d’analyser et de chercher à réduire les écarts entre ce qui avait été
prévu et ce qui est réalisé. Il s’agit de mettre en évidence les écarts constatés, entre l’évolution
prévisible des ressources humaines de l’entreprise sur la période donnée et les besoins en
personnel nécessaires à ce moment.

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1. Définition
La GPEC est un outil de gestion RH préventif visant à analyser les contraintes imposées par
l’environnement d’une entreprise et les choix stratégiques à opérer pour relever au mieux les
défis de demain.
Il s’agit d’une démarche importante pour la pérennité de l’entreprise puisqu’elle répond à une
question majeure : « comment s’assurer d’avoir les bonnes compétences au bon endroit et au bon
moment pour déployer la stratégie de l’entreprise ? »
La GPEC doit intégrer tous les collaborateurs de l’entreprise. L’objectif étant de fédérer les équipes
autour de ces changements afin de les motiver et de donner une dynamique globale au projet
d’entreprise.

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2. Le rôle de la GPEC
On pourrait résumer la GPEC par le schéma suivant :
Et la gestion prévisionnelle des emplois et compétences a pour rôle de mener des actions pour
résorber cet écart.
3. Les situations anticipées par la GPEC
La GPEC va permettre d’anticiper :
- Les départs en retraite.
En plus d’avoir un coût ces employés sont souvent très expérimentés. De ce fait, leur départ doit
être organisé. Par exemple, il peut être intéressant d’organiser une transmission des savoirs ;
- Les besoins liés aux perspectives de développement.
Une entreprise au cours de sa vie est amenée à se développer. Il est donc nécessaire d’anticiper
cette évolution en recrutant le personnel nécessaire ;
- La conservation des compétences clés via une transmission des savoirs.
Chaque entreprise dispose de compétences clés. Si ces compétences clés disparaissent la
pérennité de l’entreprise peut être remise en cause. Une anticipation doit là encore être mis en
œuvre ;
- Limiter le turn-over et motiver ses salariés.
Motiver les salariés va engendre un accroissement de la productivité et donc un gain en
compétitivité. En plus de ça, le turn-over sera ainsi moindre, ce qui facilite la gestion des
ressources humaines. Les facteurs de motivation d’un salarié sont multiples (conditions de travail,
perspectives d’évolutions, rémunération…);

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- Optimiser les ressources humaines.
Faire des prévisions va permettre de disposer de la main d’œuvre nécessaire. Dans ce cas chaque
employé a une mission bien définie, il n’y a pas trop de main d’œuvre. Et il y a tout de même les
ressources humaines nécessaires pour répondre aux diverses sollicitations (aucune opportunité
n’est manquée).
4. Le principe général de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
La GPEC s’articule à un projet d’entreprise.
Une politique de gestion des ressources humaines se « déduit » toujours de la stratégie
d’entreprise, laquelle constitue une réponse aux exigences de l’environnement.
La GPEC s’inscrit dans une prise en compte de la GRH dans la durée : il s’agit d’une véritable «
prospective des métiers et des qualifications » qui peut être faite sur trois échéances différentes le
court terme (de 0 à 2 ans), le moyen (de 2 à 5ans) et le long terme (au-delà des 5ans).
En formalisant les métiers, les postes et les compétences, elle dynamise les actions de formation,
de recrutement et de gestion des carrières.
Le dispositif GPEC résulte d'un travail de formalisation qui consiste à écrire les référentiels des
métiers, des postes et des compétences.
Ces référentiels ainsi établis sont ensuite mobilisés pour le recrutement, l'évaluation des salariés et
la gestion de leur formation, afin de constituer ce que l'on appelle le management par les
compétences.

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Une GPEC consiste à faire correspondre les compétences des salariés avec les besoins actuels et
futurs de l'entreprise, en spécifiant les compétences critiques sur lesquelles l'entreprise construit
son avantage concurrentiel.
5. Les enjeux à travers la mise en place d’une GPEC
Il existe plusieurs enjeux pour le dispositif GPEC : les enjeux humains, les enjeux organisationnels, les enjeux
économiques…
5.1. Les enjeux humains
Adapter vos emplois aux évolutions de votre environnement et à votre stratégie d’entreprise.
Trouver de nouveaux leviers de fidélisation pour les compétences clés de votre structure.
Favoriser la mobilité en interne.
Redynamiser et motiver vos salariés par la valorisation des compétences et l’accompagnement aux projets
professionnels.
Anticiper une problématique interne liée à la pyramide des âges.
Optimiser vos recrutements.
5.2. Les enjeux organisationnels
Assurer une meilleure organisation en interne et valoriser les conditions de travail dans votre société.
Faciliter la transmission des savoirs et savoir-faire pour ne pas perdre les compétences clés de l'entreprise.
Optimiser la gestion de vos effectifs par une adaptation des recrutements et contrats de travail.

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5.3. Les enjeux économiques
Affirmer votre valeur ajoutée sur le marché par l’évolution cohérente de vos métiers.
Redéfinir au mieux votre positionnement.
Développer votre activité économique sur le long terme par la sauvegarde de votre compétitivité.
Il s’agit finalement de déployer au mieux la stratégie globale de l’entreprise en mettant au diapason les besoins
futurs en termes d'emploi et de compétences. Bref développer le capital humain.
6. Les objectifs de la GPEC
La GPEC peut être utilisée par les entreprises pour différentes raisons :
- Elles peuvent souhaiter déterminer les politiques globales de l’emploi qu’elles adopteront c’est à
dire une gestion prévisionnelle des flux de personnel de l’entreprise (recrutement, départ,
mobilité) par rapport à une structure d’emploi actuelle et prévisionnelle ;
- Elles peuvent souhaiter déterminer la politique d’emploi au niveau de chaque unité de
l’entreprise ou de l’établissement selon le contexte local ;
- Elles peuvent, également, désirer développer leur mobilité professionnelle à travers une gestion
transversale (inter structure et inter environnement) ;
- Elles peuvent vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de l’activité qui évolue ;
- Elles peuvent, vouloir adapter les compétences et l’organisation en fonction d’investissements
projetés ;
- Maintenir l’employabilité des salariés,
- Permettre une meilleure gestion des carrières,

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- Une meilleure efficience de la formation,
- Eviter la perte de savoir dans l’entreprise.
- Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence.
7. Les avantages d'un projet GPEC, lorsqu’il a été soigneusement préparé et négocié, sont
nombreux pour l’entreprise, même s’ils ne sont pas toujours perceptibles de façon immédiate.
Une plus grande attractivité auprès des candidats au recrutement
Une gestion RH cohérente est l’une des meilleures cartes de visite d’une entreprise aux
yeux des talents et des candidats au recrutement. La GPEC contribue à clarifier les
compétences et les profils recherchés, et permet ainsi d’adresser un discours plus clair et
attractif à l’ensemble des candidats.
Fluidifier la gestion des effectifs
La GPEC se conçoit comme l’une des principales mesures préventives permettant d’éviter le
recours à des stratégies plus douloureuses, dont notamment le plan social et les licenciements
économiques « secs ».
La gestion RH des effectifs, mieux pensée et mieux suivie, a pour effet de diminuer le taux de
turn-over au sein du personnel : cette augmentation de la fidélité des collaborateurs a
un impact direct sur la diminution de certains coûts cachés, dont la formation et
l'apprentissage des nouvelles recrues.

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Valoriser les compétences individuelles
Les compétences acquises et maîtrisées d'un collaborateur peuvent s'étendre bien au-delà des
compétences mobilisées sur le poste qu'il occupe actuellement. Une meilleure gestion du salarié
implique donc de recenser et connaître les talents de chacun au sein de l'entreprise.
Cette démarche GPEC permet de distinguer assez vite les forces et les faiblesses de
l'organisation, et d'anticiper les besoins en recrutement selon le secteur dans lequel
l'entreprise souhaite se développer.
Approfondir la formation professionnelle des collaborateurs
Quel que soit votre secteur d'activité, les pratiques professionnelles et le cadre juridique de votre
métier évoluent probablement à grande vitesse.
L'adaptation à ces conditions changeantes, via une formation professionnelle
adéquate et suffisante, constitue dès lors l'un des plus grands défis d'une bonne gestion RH.
En procédant au recensement des compétences disponibles et surtout en obligeant l'entreprise à
anticiper la situation à trois ans, la GPEC permet de mieux cadrer et définir votre stratégie
en matière de formation continue des salariés.
Rendre la gestion de carrière plus lisible
La démarche GPEC permet à l'entreprise de savoir où elle va et de déterminer comment elle
va le faire.
Cette remarque vaut également pour le salarié lui-même qui, à l'aide d'outils adaptés comme un
entretien annuel ou un bilan de carrière, peut obtenir une véritable lisibilité sur son parcours
professionnel et ses perspectives de mobilité.
Promotion interne, mobilité géographique vers un autre site de l'entreprise, voire changement de
métier : une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ne néglige d'ouvrir aucune
porte et permet à chaque collaborateur d'envisager sereinement les alternatives qui
s'offrent à lui pour la suite de sa carrière.
Une démarche fondée sur la négociation collective
La GPEC est un outil majeur de la négociation collective dans les entreprises modernes. La
confrontation des objectifs RH de l'entreprise et des réclamations des représentants du personnel
doivent aboutir à un plan complet, cohérent et consensuel.
8. Les bénéfices de la GPEC
Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la
stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, social,
juridique :
- Réduire des difficultés de recrutement,
- Faire face à un problème de pyramide des âges,
- Résoudre une situation de sureffectif,

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- Optimiser les dispositifs de formation,
- Développer la qualification des salariés,
- Valoriser les compétences individuelles et/ ou collectives,
- Accompagner des changements dans l’organisation du travail et de la production,
- Développer les mobilités professionnelles des salariés,
- Favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution professionnelle,
- Anticiper l’adaptation des compétences aux emplois,
- Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques,
- Améliorer la gestion des carrières,
- Réduire les risques et les coûts liés aux déséquilibres.
Un plan de GPEC permet à l’entreprise d’anticiper les conséquences des évolutions liées à ses
environnements interne et externe et à ses choix stratégiques. Il a pour finalité de déterminer les
actions à mettre en œuvre à court et à moyen terme, pour faire face aux évolutions d’effectifs,
tout en répondant aux besoins de l’entreprise.
9. Les grands domaines de la GPEC
Une meilleure gestion du salarié implique d'aborder une multitude de thématiques
fondamentales et potentiellement sensibles dans la GPEC. Le recrutement La formation
La mobilité L’organisation du travail L’évaluation La gestion de carrière
8.1. Le recrutement
La GPEC constitue l’opportunité idéale pour faire le point sur les éventuelles difficultés
de recrutement rencontrées par l’entreprise. La stratégie de recrutement GPEC peut inclure
différentes mesures visant à :
- Mieux sélectionner les profils (via la rédaction systématique de fiches de poste pour chaque
emploi au sein de la structure, par exemple) ;
- Rendre l’entreprise plus attractive pour les profils recherchés,
- Augmenter le taux de fidélisation et de rétention des nouvelles recrues ;
- Mieux définir les besoins de formation des nouveaux salariés.
8.2. La formation
La GPEC, par définition, consacre une large part de son contenu aux questions de formation
continue. La pertinence des stages et formations proposés aux salariés, en effet, vont largement
déterminer la capacité de l’entreprise à adapter ses métiers et ses compétences pour
rester compétitive.

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La stratégie en la matière peut aller de la simple ouverture de nouvelles formations à la rédaction
d’un véritable plan de formation interne, qui permettra une évolution globale des
compétences au sein de l’entreprise.
8.3. La mobilité
La mobilité interne des salariés, tout comme les perspectives de promotion et d’avancement
proposés à ces derniers, constituent un élément central de tout projet GPEC.
Rappelons en effet que ce document RH doit obligatoirement définir et mentionner les
conditions de la mobilité professionnelle et la mobilité géographique au sein de
l’entreprise.
8.4. L’organisation du travail
Quelle est la part du travail intérimaire au sein de l’entreprise ? La direction prévoit-elle de recourir
plus abondamment aux contrats à durée déterminée dans les années à venir ? Une refonte de
l’organigramme est-elle envisagée dans une branche spécifique, voire dans l’ensemble de la
structure ?
Les questions organisationnelles constituent traditionnellement un point majeur de la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Les représentants du personnel attendent très souvent une prise de position de
l’équipe de management GPEC sur ces thématiques, et il convient donc d’aborder avec
attention ce point de la négociation.
8.5. L’évaluation
La question de l’évaluation individuelle des collaborateurs est étroitement liée à celle de la
reconnaissance du mérite.
La GPEC fixe les règles principales en la matière, et prévoit notamment les modalités de
l’entretien annuel d’évaluation lorsqu’il existe.
L’inscription de cette thématique à la GPEC, négocié avec les partenaires sociaux, est
une garantie importante aux yeux des collaborateurs concernant la neutralité et
l’impartialité du processus retenu.
8.6. La gestion de carrière
Une bonne gestion RH des carrières suppose d’assurer un suivi individualisé et cohérent de
chaque salarié au sein de l’entreprise, de détecter les potentiels et de proposer à tous les
meilleures opportunités en termes d’évolution.
Diagnostic ou bilan des compétences, entretien de mi-parcours, conseil et formation… Il est
important de prévoir une multiplicité de dispositifs d’aide à la gestion de carrière dans la
GPEC afin de transmettre un message positif aux collaborateurs : l’entreprise se soucie du
devenir de chacun.

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9. Les précautions et critères de réussite d’une GPEC
9.1. Les précautions à prendre
Choisir la population adaptée,
Choisir un horizon temporel adapté,
Définir et avoir une structure de poste,
Identifier des lois d’orientation.
9.2. Les critères de réussite
Un environnement favorable et un contexte facilitant,
Un responsable GPEC préparé,
Des outils et des procédures,
Du temps et des moyens,
Un processus de changement maîtrisé.
10. Les acteurs d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Les principaux intervenants de la mise en place d’une GPEC sont les suivants :
- Les membres de la direction et l’équipe RH qui assurent le pilotage du projet ;
- Les managers, qui à partir d’une stratégie, déclinent les besoins opérationnels en ressources ;
- Les représentants du personnel (IRP) qui interviennent au cours de la négociation préalable
à la mise en place du projet, et aident à déterminer les mesures d’accompagnement à appliquer ;
- Les collaborateurs sont impliqués au projet puisqu’il s’agit d’une démarche participative et
globale de la structure.
Il s’agit également ici d’éviter de devoir faire face à des résistances aux évolutions.
11. La mise en œuvre de la GPEC
La mise en place d’une GPEC efficace passe par des étapes-clés :
- La cartographie des emplois et des compétences
Après avoir défini les objectifs de GPEC en lien avec la stratégie globale de l’entreprise, il est
important de dresser la liste des postes occupés et le référentiel des compétences disponibles
dans l’entreprise.
Il peut être intéressant de faire également un état des lieux des outils existants.

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La GPEC donne l’occasion de créer ou redéfinir des outils RH organisationnels et de
développement de compétences :
- Redéfinition des fiches de poste avec les compétences clés qu’elles impliquent.
- Création de parcours de mobilité,
- Création d’une trame pour les entretiens annuels,
- Cartographie des postes,
- Développement d'un plan de développement des compétences (ancien plan de
formation) ;
- Réalisation de bilans de compétences,
- Mise en place de tutorats afin d’assurer une bonne transmission des savoirs et savoir-faire, ainsi
qu’une préservation des compétences clés en interne;
- Identifier les écarts entre l’existant et les besoins
Cette étape consiste à identifier quels sont les écarts entre les besoins de l’entreprise pour
atteindre ses objectifs et la situation actuelle.
Cette étape primordiale permettra de définir un plan d’actions ;
- Déterminer un plan d’actions
Pour répondre aux besoins ressources humaines à court et moyen terme, un plan d’action est
défini. Evaluation professionnelle, actions de formations, recrutement externe et mobilité interne,
sont autant de leviers RH à actionner ;
- Mettre en place une GPEC
La démarche GPEC est déployée à travers l’entreprise via les actions de développement RH définis
préalablement ;
- Évaluer le ROI : un bilan doit être dressé afin d’évaluer les résultats de la démarche GPEC.
À chaque étape, des outils SIRH peuvent être mobilisés pour accompagner la mise en place
d’une GPEC efficiente.
Afin d’effectuer un diagnostic de la situation actuelle, les équipes RH peuvent utiliser
les outils RH suivants :
Le référentiel d’emplois et de compétences,
- L’élaboration de fiches emplois,
- La cartographie des compétences disponibles,

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- L’identification de passerelles de mobilité,
- La pyramide des âges,
- Le tableau des flux de personnels,
- Les études de poste organisationnelles,
- Le bilan social,
- Les outils d’analyse.
À partir de ce diagnostic, le plan d’actions s’élabore grâce aux outils du développement
RH qui permettront de traduire la stratégie de GPEC en actions :
- L’entretien d’évaluation et entretien professionnel,
- La mise en place d’actions de formation,
- L’élaboration de plans de recrutement et de mobilité,
- La mise en œuvre d’une gestion des talents adaptée,
- Le plan de communication
Lors de la collecte des résultats, les outils de Business intelligence tels que les tableaux de
bords RH permettent de suivre la performance de la mise en œuvre de la démarche GPEC.
11.1. Menez un diagnostic approfondi de votre situation actuelle et future
La mise en place d’une GPEC passe inévitablement par la réalisation d’un diagnostic de l’existant
concernant vos métiers, compétences et profils de collaborateurs.
L’objectif étant de faire un état des lieux des besoins en termes d’emplois et
compétences pour orienter au mieux les décisions stratégiques en aval.
Après avoir réalisé votre autodiagnostic, dégagez-en vos besoins principaux en termes de
Ressources Humaines et posez-vous les bonnes questions. Gardez à l’esprit qu’il s’agit
bien là d’identifier les écarts entre les compétences effectivement détenues par les salariés et
celles attendues pour occuper les emplois de demain :
Les fiches de fonction sont-elles à jour ? Les compétences de vos collaborateurs sont-elles celles
attendues au sein de votre entreprise ? Y’a-t-il des besoins en formation ? Des projets
professionnels et personnels en cours ? Votre pyramide des âges est-elle équilibrée ? Vos salariés
se sentent-ils bien dans leurs postes aux vues de leurs compétences professionnelles ? Comment
sont organisés les parcours de mobilité en interne ? La gestion de votre masse salariale est-elle
optimisée ? Vos contrats de travail adaptés ? Comment sont gérés les départs dans votre
entreprise et comment mettez-vous en place la transmission des connaissances en conséquence ?
Quels emplois en évolution (technologique, organisationnelle ou sociale) nécessitent une
adaptation ?
Autant de questions qui vous aideront à déterminer l’ampleur du projet à mettre en place en vue
d’une amélioration en profondeur.
11.1.1. La fiche de poste
Pour nous, elle est l’outil “point de départ”. La fiche de poste permet de prendre une
photographie complète d’un poste : missions, activités, responsabilités, compétences,
situation hiérarchique. Elle permet au collaborateur d’avoir une vision claire de ce qu’on attend de
lui, au manager de faciliter l’organisation de son équipe, au RH d’avoir une vision d’ensemble des
métiers et compétences de l’entreprise.

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Les compétences sont réparties en savoir, savoir-faire et savoir-être. En effet, les
compétences techniques ne sont plus la seule norme, étant devenues rapidement obsolètes.
Chaque métier nécessite également des connaissances et compétences cognitives (soft skills)
particulières.
Pour rédiger les fiches de poste, nous vous conseillons de vous rapprocher de vos managers
et de vos collaborateurs. Ils sont complémentaires car le collaborateur connaît exactement les
tâches de son poste, et le manager a plus du recul sur les missions et compétences requises.
Veillez à ce que ces fiches de poste soient mises à jour régulièrement, durant l’entretien
individuel par exemple.
Le Contenu d'une fiche de fonction
Les rubriques principales présentes sur ce type de document sont les suivantes :
- Intitulé de la fonction : titre officiel usité au sein de l'organisation.
- Description : résumé en quelques mots de la mission principale.
- Positionnement dans la hiérarchie : position du poste dans l'organigramme. Identification
du supérieur hiérarchique et des collaborateurs sous sa responsabilité.
- Missions / activités : les premières donnent les grands axes de la raison d'être de la fonction,
les secondes apportent plus précisions en les traduisant de manière opérationnelle.
Exemple pour un contrôleur de gestion
Mission : aider les décideurs à gérer la performance de leur service.
Activités : fournir périodiquement aux décideurs un tableau de bord, les assister dans l'analyse
des indicateurs....
Il existe encore un niveau en-dessous de l'activité : la tâche. Toutefois, entrer dans ce détail
n'apporte pas grand-chose, si ce n'est de la complexité.
- Compétences requises. Elles sont liées aux activités. Exemple : les compétences que le
contrôleur de gestion doit détenir pour fournir périodiquement un tableau de bord aux décideurs :
savoir utiliser un outil de reporting, connaître les métiers des décideurs, etc.
Elles se déclinent en 3 dimensions :
Savoirs (connaissances) : illustration : maîtriser les concepts comptables et financiers.

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Savoir-faire (mise en pratique des connaissances) - Exemple : savoir utiliser un ERP pour faire
des extractions.
Savoir-être (comportement) : les qualités requises. Certainement la rigueur et l'esprit de
synthèse en premier lieu pour notre expert des chiffres.
- Qualifications : en complément des savoirs, cette rubrique liste les diplômes et niveaux de
formation requis pour assurer ladite fonction.
- Prérogatives : précisions quant au périmètre du domaine de responsabilité.
- Critères de performance : description des critères qui servent de base à l'évaluation des
salariés occupant ce poste. Ils découlent logiquement des missions/activités.
- Relations de travail : identification des interlocuteurs fonctionnels en interne comme en
externe et description des types de relations établies. Ce point vient en complément de la position
de la fonction dans la hiérarchie. Il permet de comprendre comment il s'insère dans la structure et
d'identifier les flux physiques et d'informations entre les différents métiers. Pour un nouvel
employé, cette rubrique lui permet de savoir quels seront ses interlocuteurs pour mener à bien ses
missions.

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11.1.2. L’organigramme
L’organigramme d’entreprise permet d’avoir une vue d’ensemble des postes et de leurs
interconnexions dans l’entreprise. C’est également un outil utile pour conserver une harmonie
dans les postes et vérifier que les intitulés sont bien à jour. Chaque poste de votre organigramme
doit avoir sa propre fiche de poste. Attention à bien garder cet outil à jour également.
L’organigramme
L’organigramme d’entreprise permet d’avoir une vue d’ensemble des postes et de leurs
interconnexions dans l’entreprise. C’est également un outil utile pour conserver une harmonie
dans les postes et vérifier que les intitulés sont bien à jour. Chaque poste de votre organigramme
doit avoir sa propre fiche de poste. Attention à bien garder cet outil à jour également.

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111.1.3. L’entretien individuel
Vos fiches de poste sont créées : chaque collaborateur a donc maintenant une liste de
compétences à maîtriser.
Ce sont ces compétences que le manager va pouvoir évaluer durant l’entretien
individuel, de préférence en croisant ces données avec l’auto-évaluation du collaborateur. Cette
évaluation va permettre de remonter le niveau de chaque collaborateur sur les compétences
requises pour le poste. C’est une base indispensable de la GPEC.
Un entretien annuel d'évaluation est réalisé entre le salarié et son n+1 ou son n+2 selon
les cas.
L'exercice permet bien sûr d'évaluer la performance générale du salarié mais ne se limite pas à cet
aspect : l'entrevue est aussi et surtout un vecteur efficace pour détecter les meilleurs
potentiels, proposer au salarié des opportunités de formation ou de mobilité et enfin
aborder tous types de sujets en lien avec l'exercice de ses fonctions.

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Exemple de grille d’évaluation annuelle

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11.1.4. L’entretien professionnel
L’entretien professionnel a pour but de faire le point sur la carrière du collaborateur et son
évolution. C’est un outil indispensable de la GPEC puisqu’il permet de mettre en lumière les
souhaits du collaborateur : est-il épanoui dans son travail ? Quelle formation souhaiterait-il
suivre ? Quelles sont ses envies d’évolution ? A-t-il besoin de réaliser un bilan de compétences ?
Les réponses à ces questions vous permettront de construire votre plan de développement de
compétences ainsi que votre stratégie de mobilité interne.
L'entretien professionnel a simplement pour objet de définir les perspectives d'évolution de
son emploi et de sa qualification.
Un entretien professionnel est également à prévoir de façon systématique pour tous les salariés
revenant dans l'entreprise après une période d'absence prolongée, liée par exemple à un arrêt
maladie ou à un congé maternité.

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11.1.5. La matrice de compétences
La matrice de compétences permet d’avoir un aperçu global des compétences au sein de
votre entreprise. En un coup d’œil, vous pouvez voir quelles sont les compétences où le niveau
d’expertise est globalement faible, et qui mérite des actions de formation. C’est également un outil
GPEC pratique pour orienter votre recrutement ainsi que votre mobilité interne.

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11.1.6. La pyramide des âges
La pyramide des âges est un outil GPEC précieux.
Elle permet d’observer la répartition par âge et par sexe des effectifs de votre
entreprise. La forme de la pyramide d’âge permet d’orienter vos décisions RH. Par exemple, une
pyramide en forme de champignon révèle un âge moyen élevé dans l’entreprise. Dans ce cas
précis, de nombreux collaborateurs expérimentés sont proches de la retraite. Il faut prévoir des
transmissions de compétences ainsi que des remplacements par recrutement ou mobilité interne.

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Anticiper les départs vous permettra également d’accompagner vos collaborateurs proches de la
retraite en leur proposant des temps partiels par exemple. Des formations existent pour mieux
appréhender les départs et ne pas subir ce changement radical de vie.
11.1.7. Le bilan de compétences
Dans le cadre d'un bilan de compétences, le salarié fait le point sur l'ensemble de ses
compétences professionnelles et personnelles ainsi que sur son déroulé de carrière.
Ce travail permet d'aboutir, selon les cas, à la définition d'un nouveau projet professionnel ou au
suivi de formations spécifiques. Le bilan de compétences prend la forme d'un stage, qui peut être
réalisé sur le temps de travail dans le cadre d'un congé pour bilan de compétences.
Ce dernier est d'une durée maximale de 24 heures de travail, soit trois journées ou six
demi-journées.

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11.1.8. Le bilan de carrière
Le bilan de carrière est une réflexion menée conjointement par le salarié et l'entreprise,
souvent à l'initiative de cette dernière. L'entretien a pour objet de définir les attentes de
l'entreprise concernant l'évolution du poste et des responsabilités de l'intéressé, mais
aussi d'aborder le projet professionnel du salarié lui-même.
Le bilan de carrière peut s'effectuer en entretien individuel mais aussi à l'occasion d'un travail de
groupe.
11.2. Elaborez un plan d’action RH
Suite à votre travail d’analyse, choisissez les leviers pertinents pour réduire les écarts
détectés, puis planifiez une à une les actions à mettre en place.
Un plan d’action en collaboration directe avec votre direction est réalisé.
L’une des méthodes les plus utilisées est la méthode des OKR.
La méthode des Objective Key Result (OKR) est appliquée dans de plus en plus d’entreprises. Le
principe est le suivant : chaque objectif donné à un collaborateur est rattaché à un objectif
d’équipe, lui-même rattaché à un des objectifs stratégiques de l’entreprise. Ainsi, les
collaborateurs savent exactement pourquoi ils travaillent. Les compétences servent donc
directement un objectif d’entreprise. C’est une méthode idéale pour aligner les actions GPEC sur
les objectifs stratégiques.
Pour diminuer les coûts de recrutement, le plan d’action va consister à mettre en place un
parcours de mobilité interne efficace. Si l’entreprise souhaite acquérir une nouvelle compétence,
elle va pouvoir réfléchir à un plan de recrutement ou des formations en interne, etc…
Pour faciliter cette étape, vous pouvez concevoir un diagramme de GANTT.
Il présente l’avantage de mettre en évidence les tâches à réaliser dans le détail en faisant
apparaître la durée de chacune d’entre elles, ainsi que les échéances à respecter impérativement
pour assurer le succès de la démarche.

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Exemple d’un diagramme de GANTT :
Echéances
Tâches à réaliser
Date 1 Date 2 Date 3 Date 4 Date 5
Tâche 1
Tâche 2
Tâche 3
Cette étape sera la plus lourde du projet dans la mesure où elle consiste à créer des outils
concrets et stratégiques de gestion anticipative des Ressources Humaines. vision.
11.3. Dressez un bilan à postériori et analysez les écarts
Il est impératif dans le cadre de cette démarche d'établir un bilan à la fois quantitatif et
qualitatif après la mise en place des outils définis.
Quels objectifs fixés ont été effectivement réalisés ? Quels sont les impacts directs ou indirects sur
votre structure ? Quelles sont vos marges d’amélioration ?
La mesure de la retombée de vos outils après coup vous offre la possibilité de corriger les écarts si
besoin.
Qu’apporte la GPEC à votre entreprise ? C’est une question qu’il faut se poser régulièrement
lorsqu’on lance un tel projet. Pour trouver les réponses, plusieurs moyens sont possibles :
11.3.1. Sonder les managers et collaborateurs
Pour évaluer l’efficacité de votre GPEC, commencez par interroger les premiers intéressés : vos
managers et collaborateurs. Vos managers trouvent-ils un intérêt dans la gestion des
compétences ? Vos collaborateurs se sentent-ils mieux valorisés ? Leur employabilité est-elle
renforcée ? En parallèle des échanges directs avec vos collaborateurs et manager, vous pouvez
également lancer des enquêtes.
11.3.2. Suivre les KPI RH
La Gestion Prévisionnelle des emplois et compétences génère de nombreuses données, que vous
allez pouvoir analyser par la suite. Pour connaître l’efficacité de vos actions, il est capital de définir
des indicateurs RH à suivre. Pour fixer vos KPI, nous vous invitons à à lire nos articles détaillés sur
les principaux indicateurs des cinq grands domaines RH : marque
employeur, recrutement, administration, formation, climat social.
La GPEC est une démarche importante et qui peut paraître vertigineuse pour une
entreprise. C’est pourquoi il faut procéder étapes par étapes, sans vouloir tout mettre
en place d’un seul coup.

29
La difficulté réside ensuite dans la gestion des données : les tableurs Excel et
documents Word n’étant pas interconnectés, le traitement peut s’avérer extrêmement
chronophage.

30
CONCLUSION
La GPEC se révèle comme une réponse aux dirigeants d’entreprises, dans leur recherche du
meilleur compromis entre l’incertitude économique du lendemain, liée:
- à un contexte concurrentiel de fortes mutations technologique et économique;
- un monde professionnel marqué par une évolution rapide des métiers et des exigences
croissantes,
- la recherche des solutions favorisant le développement d’une RH compétente.
En tant qu’outil de prévention et d’adaptation de l’entreprise à son environnement, la GPEC
permet de passer d’une vision à court terme (microscopique) à celle à moyen ou long terme
(télescopique), afin d’éviter des surprises par des événements pouvant avoir une incidence sur la
GRH (Retraite, décès, Licenciement) et la productivité et la pérennisation de l’entreprise.
En règle générale, la GPEC va vous permettre d’optimiser de nombreux processus au sein
de votre entreprise :
- Définir les besoins de formation,
- Créer les profils de poste pour le recrutement,
- Mettre en place un parcours de mobilité interne,
- Connaître l’efficacité des formations suivies,
- Anticiper les départs.
La GPEC a également pour but d’anticiper l’obsolescence programmée des compétences et
l’émergence des nouveaux métiers.
La GPEC s'impose dans de nombreuses entreprises comme le fondement incontournable de la
politique de gestion RH. Elle s'adapte aux contraintes et aux objectifs de toutes les structures, de
la plus importante à la plus modeste.
Les trois points-clés à retenir :
- La GPEC fait le point sur les compétences et métiers au sein de l’entreprise,
- Elle anticipe les besoins de l’entreprise et des collaborateurs par une démarche
prospective à 3 ans ;
- La négociation peut aboutir à la mise en place d’outils offrant une réelle plus-value.

DOC GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS ET DES COMPETENCES PEC

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