L'atelier aborde le recrutement et la fidélisation des talents, en soulignant l'importance de la marque employeur et des stratégies de visibilité. Les intervenants partagent des insights sur les attentes des différentes générations de travailleurs et les défis liés à la rétention dans le secteur technologique. Des facteurs clés de succès et des erreurs à éviter dans la fidélisation sont également discutés.

1. ATELIER RH : FRENCHWEB / BLUE SEARCH
RECRUTER ET FIDELISER LES MEILLEURS TALENTS
Intervenants : Diane Rivière, DRH d’Amazon France et Marion Badin, DRH de Cellfish Media Europe
Pierre Cannet, PDG de Blue Search Conseil
23/10/2012
www.blue-search.com
1

2. Déroulé de l’intervention
Groupe 1 Groupe 2
Facteurs
Les concepts d’attraction
Groupe 3 Groupe 4
La fidélisation Génération X/Y
Groupe 5 Groupe 6 Groupe 7
Attentes Péchés
des salariés Matrice capitaux
www.blue-search.com
2

3. Concepts clefs
Ces postulats sont vrais n’est-ce pas ? … 
 Un talent : « c’est un quelqu’un qui travaille bien et qui est capable d’être
proactif, d’avoir une vision stratégique tout en assurant le « run » au
quotidien. »
 Recruter : « il suffit d’avoir une belle marque ou un beau projet puis on passe
une annonce. Le candidat vient pour ma société ou mon projet, donc il fera fi
de la rémunération. »
 Fidéliser : « de toute façon, les salariés ne sont pas attachés à l’entreprise,
surtout la génération Y (ingérable d’ailleurs) : leur moteur c’est l’argent et les
possibilités d’en gagner, donc s’ils bossent bien, on leur donne plus. »
www.blue-search.com
3
Gp 1
3

4. Concepts clefs … la réalité
De façon plus réaliste … :
 Un talent : c’est une ressource clef de l’entreprise qui se caractérise par
ses performances, son expertise, ou sa technicité particulière.
 Recruter des talents : c’est contourner les pénuries avec une stratégie de
visibilité auprès de populations ciblées (stagiaires, jeunes diplômés, cadres)
et de différenciant sur le marché de l’offre (marketing et RH).
 Fidéliser des talents : c’est contrer le phénomène de sur-sollicitation par
l’action du couple DRH / managers opérationnels par des dispositifs de
rétention des compétences clefs à chaque niveau de l’entreprise (top,
middle, low management et experts).
www.blue-search.com
4
Gp 1
4

5. Recrutement & Fidélisation :
des facteurs d’attraction communs
Facteurs issus de la Facteurs
Sphère Economique issus de la Sphère RH
Visibilité
marché & Branding La promesse
Perspectives
dynamique de l’employeur RH
de l’entreprise
(marketing RH)
d’innovation
Marketing RH :
- Renommée et charisme des dirigeants -Mise en œuvre d’actions P/CRM RH
-Lobbying, visibilité auprès de publics / écoles cibles et
- Prises de paroles et présence médiatique travail sur l’e-réputation
- Rayonnement économique -Usage de médias innovants : facebook, serious game, …
- Investissements et projets médiatisés Communication RH :
- Communication sur les valeurs, témoignages de salariés, carrières
- Santé financière et perspectives (rachats, -Convergence entre valorisation du climat interne et dynamisme
levées de fonds, …) en tant qu’employeur en externe
www.blue-search.com
5
Gp 2
5

6. La gestion des talents du web :
quels enjeux ?
Pourquoi fidéliser ?
… parce que les talents du web sont rares (pénuries) et chers (surenchère)
… parce que la guerre des talents fait rage, quelquefois entre sociétés
directement concurrentes. Ex : la Guerre « des » Troie entre Facebook,
Google et Yahoo
… parce que la plupart des entreprises du Web sont des « sociétés de services »
or, dans le service, la ressource humaine est un facteur de différenciation et
donc de réussite
... parce que les entreprises du Web s’internationalisent et que souvent « loin des
yeux, loin du cœur » !
Et pour d’autres raisons encore !
www.blue-search.com 6
Gp 3
6

7. La gestion des talents du web :
une contre culture ?
Deux générations de cadres cohabitent :
GENERATION « Y »
GENERATION « X »
Naissance : entre 1970 / 90,
Orientation : le digital native traduit un retour à un idéalisme
Naissance : entre 1960 / 70,
raisonné, une quête de sens (Y = « Why ») et au «tout est possible»
Orientation : pragmatique plus qu’idéaliste, cette génération est en
quête de repères et de positionnement social.
Effets socio-culturel marquants :
- Caractérisés par le « quatuor « : individualisme, impatience,
Effets socio-culturel marquants :
interactivité et interconnexion
- Crise économique suivie par les « 30 Piteuses »
- Incubé dans les NTIC : télévision, internet, 3D, technologies 2.0..
- L’ordinateur à domicile
- Montée de l’informatique grand public et du mobile (téléphone
- Le rôle managérial des femmes
mobile, photo numérique…)
- Le business des « .com » et la montée d’internet à des fins
- Développement des logiques de communautaire autour
sociales et commerciales
d’enjeux sociétaux
Attentes :
Attentes :
- Equilibre vie privée / vie professionnelle
- Equilibre vie privée / vie professionnelle
- Evolution des rémunérations (variables) à la hausse
- Polyvalence, créativité et capacité à être multitâche
- Garantie / Sécurité de l’Emploi / développement des compétences
- Autonomie professionnelle et capacité d’expression / argumentation
et demain … la génération « Z »
www.blue-search.com
7
Gp 4
7

8. Les attentes des salariés du
web vis-à-vis de leur employeur
Qui sont-ils ?
 Les autodidactes : « geeks » ou non, ce sont avant tout des passionnés par Internet
 Les premiers convertis : pionniers du web, ces derniers ont grandi et fait évoluer le médias
 Les jeunes diplômés : issus d’écoles spécialisées (Webschool Factory, EEMI, Sup de web,
Leonard de Vinci…) ou généralistes ayant une spécialisation
« Pourquoi je te rejoins ? pourquoi je reste ? pourquoi je pars ? » … critères de choix :
 Ils sont en poste : peu / pas de chômage, quelques uns sont consultants ou freelance.
 Ils ne sont pas en recherche, ils sont par nature « éveillés ».
 Ils sont habitués à être chassés, ils aiment ceux qui parlent leur langage.
 Ils savent utiliser leur « network » et passer par les réseaux sociaux.
 Ils réagissent en fonction de « drivers » qui ne recoupent pas les critères de choix des cadres.
www.blue-search.com
8
Gp 5
8

9. Matrice de fidélisation des talents
Cadres
Plan de succession
Gestion prévisionnelle
des talents
(cadres à hauts potentiels)
Pragmatique Didactique
Fidélisation Gestion prévisionnelles
par les avantages des emplois et des carrières
Non Cadres Source BSC
www.blue-search.com
9
Gp 6
9

10. Les 7 péchés capitaux
de la fidélisation
- L’Orgueil : croire que son entreprise est si belle que « personne » ne la quittera jamais,
- La Paresse : ne pas faire preuve de persévérance ; or la fidélisation est une guerre de
longue haleine,
- L’Envie : toujours croire que les talents des grandes entreprises sont plus performants que
ses propres salariés,
- La Colère : ne pas supporter le départ d’un (bon) collaborateur,
- L’Avarice : ne pas comprendre que la fidélisation passe aussi par la rémunération,
- La Gourmandise : croire que les actions de fidélisation doivent faire l’objet d’une intense
médiatisation en interne ou en externe,
- La Luxure : péché capital pour lequel je laisse la parole à la salle  !
Source BSC
www.blue-search.com
10
Gp 10
7