Le document explore différentes formes d'autorité légitime dans le management, incluant l'autorité rationnelle, traditionnelle et charismatique, ainsi que les logiques d'action qui en découlent. Il souligne également l'importance des rôles et compétences du manager à travers le cycle administratif, englobant la planification, l'organisation, la direction et le contrôle. Enfin, il aborde les perspectives sociales au sein de l'entreprise, en mettant en avant la nécessité d'une gouvernance humaine qui intègre les dimensions politiques, symboliques, psychologiques et cognitives.

1. LE MANAGEMENT
« L’art de faire faire les choses »
Et la légitimité de l’autorité »
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2. LES TROIS FORMES
D’AUTORITÉS LÉGITIMES
• 1 L’autorité rationnelle
croyance dans la légalité de règlements et droit de donner de directives
par ses moyens et parce que l’expertise dans son domaine l’autorise,
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• 2 L’autorité traditionnelle
Croyance quotidienne dans la sainteté de tradition valable de tout un, et
en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l’autorité par ses moyens
suivant la lignée de ses prédécesseurs qui ont occupés sa place dans le passé.
• 3 L’autorité charismatique
Fondée sur la soumission extraordinaire au caractère sacré à la valeur
exemplaire d’une personnalité

3. LE RAISONNEMENT
• Logique rationnelle
Fonde son action dans :
La raison administrative.
Le respect des règles administratives
Respect des processus formels de gestion
Compétences explicites et techniques
Profil : Il est professionnel, expert, spécialiste dans son domaine.
Critique: il est considéré comme technocrate (aspect humain mis de coté)
bureaucrate.
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4. • Logique traditionnelle
Fond son action sur quatre composants :
La légitimité de la tradition organisationnelle
Le respect de coutumes de l’entreprise
Les valeurs communautaires établies par le fondateur
Sagesse administrative acquise et transmise à travers le
temps par ses prédécesseurs.
Profil : Il garde la sagesse, l’histoire et les traditions de l’entreprise, il est guide et
mentor.
Critique : paternaliste, prend son rôle trop au sérieux, autoritaire, traditionaliste
et conservateur (rien n’a changé au cours de dernières années)
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5. • La logique charismatique
Fonde son action sur le charisme qu’il dégage
Le dépassement de soi qu’il inspire
La passion qu’il suscite
La grâce que lui reconnaisse ceux qu’il dirige
Profil: Leader, gagnant, artiste de la gestion, jeune et décontracté,
Critique: illuminé, trop jeune, trop décontracté, utopiste.
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6. CYCLE ADMINISTRATIF
DU MANAGEMENT
ORGANISATION
DIRECTIONCONTROLE
PLANIFICATION
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7. PLANIFICATION
• Processus par lequel le manager anticipe l’avenir et formule les
intentions qui doivent guider l’action des uns et des autres, tout en
construisant le chemin pour ses collègues dans le futur:
• Objectifs à attendre
• Vision ou projets
Taches moins formelles
Documents écrits
Discours de mobilisation
Routines quotidiennes
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8. ORGANISATION
• Est le processus par lequel le manager conçoit et coordonne le
travail de membres du personnel, il trace également les relations
d’autorité et organigramme de travail, dans des arrangements
psychosociologiques pour le bien être de convivialité dans les
projets,
Taches moins formelles
Création d’organigrammes
Délimitation des territoires d’expertise
Définition de relations d’autorité
Mécanisme de coordination (supervision directe, standardisation,
réunion, formalisation de compétences.. etc.)
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9. LA DIRECTION
• Est le processus par lequel le manager oriente l’action de membres
de l’entreprise il communique les informations requises pour
accomplir les taches, motive le personnel et participe au
développement de relations humaines au sein de l’entreprise
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10. LE CONTRÔLE
• Est le processus de rétroaction par lequel le manager prend la
mesure de réalisation de l’ensemble de processus administratifs et
communique l’information aux membres de l’entreprise.
• Outils d’évaluation de la performance
• Pratiques de responsabilisation du personnel
• Démarches d’apprentissage collectif
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11. Rôles de gestion et compétences du
management
• Le manager doit assumer quatre rôles sociaux essentiels qui
s’emboitent les uns dans les autres dans la vie quotidienne
de l’entreprise. Ceci est le résultat physique du cycle
administratif.
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12. LES 4 ROLES DE GESTION
• 1 Rôle quotidien
• 2 Rôle fonctionnel
• 3 Rôle d’administration générale
• 4 Rôle hiérarchique
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13. L’ENTREPRISE
• Elle se conçoit comme un système technique formé de quatre
cadres emboîtés les uns dans les autres. Ils constituent les
rouages de l’organisation, l’envergure différente de chaque
cadre permettant au gestionnaire d’ajuster l’ampleur de son
action et la portée de sa décision aux défis qu’il doit relever :
ceux de la légitimité, de la compétitivité, de l’efficacité et de la
productivité.
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14. RÔLES QUOTIDIENS DU
MANAGER
• Une grande quantité d’activité
• La brièveté, la variété et la fragmentation des activités
• Une préférence pour l’action
• Une préférence pour la communication verbale
• Des activités charnières entre l’entreprise et son
environnement
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15. LES RÔLES FONCTIONNELS
• Le marketing
• La gestion des opérations et la logistique
• La finance
• La gestion des ressources humaines
• La gestion de technologies de l’information
• La recherche et développement
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16. LES RÔLES D’ADMINISTRATION
GENERALE
• Le rôle d’administration générale consiste à croiser toutes les
fonctions, à traduire les attentes de chacun dans un langage
commun, à réaliser les nécessaires arbitrages qu’implique leur
rencontre et surtout à construire une logique commune, une
intégration globale de fonctions dans laquelle chacun y
trouvera son compte.
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17. LES RÔLES HIÉRANCHIQUES
• La haute direction : définissent les grandes orientations
stratégiques de l’entreprise.
• Les cadres intermédiaires: assurent le développement et la
cohérence de l’entreprise et traduisent les orientations
stratégiques en activité à réaliser.
• Les cadres opérationnels: s’assurent que le personnel réalise
et livre les produits.
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18. «Lemanagerestcommeunchefd’orchestre,ilnesaitpasjouer
detouslesinstruments,maisilconnaitassurémenttoutesles
partitions»
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19. LES 3 QUALITÉS
ESSENTIELLES DU MANAGER
• Techniques: Ressources humaines, gestion des approvisionnements,
gestion d’information et de savoir, gestion de processus d’innovation ,
fabrication et compétences.
• Sociales : Qualités politiques (négociation, arbitrage, influence, médiation,
argumentation), qualités symboliques (interaction interculturelle,
communication) qualités psychologiques (orienter les comportements,
susciter l’engagement affectif, écouter, motiver)
• Cognitives :Mobiliser, construire , analyser et utiliser le savoir
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20. LE MANAGER ET
L’ENTREPRISE
• Pour composer avec la dynamique de l’environnement par
apport aux objectifs définis, le manager peut compter sur la
capacité stratégique de l’entreprise .
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21. LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE
• Ressources: batiments,equipements, technologies, liquidités,
capitaux, dettes, personnel, savoir-faire, histoire, culture;
réputation.
• Compétences : Planification, organisation et contrôle, marketing,
production, logistique, ressources humaines, travail opérationnel,
activité courante.
• Produits : Utilisation, prix, disponibilité, qualité, valeur symbolique,
marque, rareté, signification.
• Ceux composant forment le capital existant qui limite la marge de
manœuvre de l’entreprise et du manager !
• Pour définir une stratégie compétitive le manager n’a pas d’autres
choix que de composer avec cette capacité stratégique, il doit donc
évaluer son potentiel compétitif en terme de force et de faiblesse en
tenant compte de menace et objectifs de l’entreprise, et de marges
de manœuvre qu’il possède (on appelle ça l’analyse stratégique)
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22. L’ANALYSE STRATÉGIQUE
(3 ÉTAPES)
• Le manager peut identifier de marges de manoeuvres dans la
capacité stratégique de l’entreprise en procédant à une
analyse stratégique de la situation de l’entreprise.
• Cette analyse passe par 3 étapes :
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23. 1ere ÉTAPE
• Il faut analyser les différents pôles stratégiques qui
représentent les objectifs de l’entreprise:
• Objectifs :Obligations et responsabilités
• L’entreprise elle-même :Forces et faiblesses
• Environnement: Normes, tendances, opportunités et
menaces.
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24. 2 ÉTAPE
Il faut réfléchir aux champsd’interactions
entre ces 3 pôles
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OBJECTIFS
ENTREPRISE
METIER
(efficacité)

25. ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT
POSITIONEMENT
CONCURRENTIEL
(rentabilité)
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26. ENVIRONNEMENT
OBJECTIFS
POSITIONNEMENT
SOCIAL (légitimité)
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27. 3 ÉTAPE (l’avantage concurrentiel)
Stratégie
(avantage
concurrentiel)
métier
Positionnement
concurrentiel
Positionnement
social
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28. • C’est au manager de réfléchir à la cohérence stratégique de
l’entreprise, les avantages et inconvénients dus aux: métier,
positionnement concurrentiel et positionnement social.
• Il peut entre voir une redéfinition des objectifs, une
réorganisation de l’entreprise, afin de saisir les opportunités
dans son environnement .
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29. LES 3 TYPES DE STRUCTURE
MANAGERIAL
• Structure fonctionnelle: Une structure fonctionnelle répartit
les responsabilités selon les fonctions essentielles à une
organisation, telles que conception, production et
commercialisation
• Structure divisionnelle:: Une structure divisionnelle est
composée de divisions par produits, clients ou zones
géographiques
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30. • Structure matricielle: Une structure matricielle résulte du
croisement de divisions produits et de divisions
géographiques, ou d’une structure fonctionnelle avec une
structure divisionnelle.
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31. STRUCTURE FONCTIONNELLE
Direction
Logique fonctionnelle
(production)
Logistique
Logique fonctionnelle
(marketing)
Vente et distribution
Logique fonctionnelle
(finances)
RH ET R&D
Adjoint
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32. STRUCTURE DIVISIONNELLE
Fonctionnelles
Produits
Société de
produits variés
Direction
Générale
Directeur1
produits marketing
Directeur2
Produits et
marketing
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33. STRUCTURE MATRICIELLE
Direction
Générale
Projet 1
Projet 2
Projet 3
Adjoint
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34. ALLOCATION DE RESSOURCES
• Le travail du manager est de composer avec l’environnement
et le structure de son entreprise, pour pouvoir distribuer
équitablement de ressources (financières, humaines et
matérielles) dans les départements nécessaires, afin
d’attendre les objectifs souhaités et la pérennisation de
projets et de l’entreprise dans le temps.
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35. LES RÉALITÉS SOCIALES
• Le regard que porte le manager sur son entreprise doit aussi
être un regard social.
Aux cadres techniques se superposent les perspectives qui
confèrent à l’entreprise son humanité.
Après tout, les individus qui agissent ensemble en son sein
forment une société. Ainsi, des enjeux liés au pouvoir, à la
motivation, à la culture et aux connaissances émanent de
l’entreprise, qui s’explique dès lors par les perspectives politique,
psychologique, symbolique et cognitive.
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36. UN LIEU DE VIE
ESPACE
SOCIAL EchangesCULTURES
ENTREPRISEAu tour MILIEU DE
VIE
INTERACTIONS
PartagesRENCONTRES
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37. LES PERSPECTIVES SOCIALES
• Le management n’est pas uniquement un ensemble des
objectifs et missions techniques à effectuer et diriger, c’est
aussi la bonne gouvernance humaine au sein de l’entreprise.
Cette gouvernance peut être décodée par 4 perspectives
sociales: Politiques, symboliques, psychologiques et
cognitives.
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38. PERSPECTIVE POLITIQUE
• On dit d’un environnement politique, lorsque les enjeux sont
influencés par des acteurs dont les intérêts sont souvent
personnels (compétitivité entre départements, primes a
gagner, réalisation et projets nouveaux, congés, etc.)
• Des acteurs aux intérêts variés
• Ils sont motivés par leurs intérêts personnels
• Ils utilisent leur pouvoir afin de satisfaire leurs intérêts ou de
les défendre (lutte de pouvoir)
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39. IDENTIFICATION ET MAITRISE DE
PERSPECTIVES POLITIQUES
• L’approche du manager doit contenir plusieurs facteurs :
• Il doit maitriser l’art d’influencer l’action de membres de
l’entreprise autour de l’intérêt commun
• Construire une jonction entre leurs intérêts particuliers et
ceux des objectifs de l’entreprise.
• Il doit être un habile négociateur pour désamorcer les conflits
et les demandes afin d’arriver à un compromis .
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40. LA PERSPECTIVE
SYMBOLIQUE
• La perspective symbolique est l’idée par laquelle l’entreprise
est un lieu de métissage et de valeurs individuelles où chaque
individu est motivé par ses valeurs qui sont la base de ses
actions au sein de l’entreprise, et ensemble ils forment
l’identité collective.
• Ce symbolisme peut se traduire par une action collective (un
groupe d’individus , un groupe de travail ou simplement un
ensemble de demandes émanant d’une idée commune
conférée par les mêmes valeurs (exigences identitaires , un
droit justifié et acquis, ou une reconnaissance )
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41. IDENTIFICATION ET MAITRISE DE
PERSPECTIVES SYMBOLIQUES
• Il doit faire en sorte que les valeurs des uns et des autres
s’entrelacent
• Reconnaitre que vivre en entreprise peut amener à de conflits
dus aux différentes visions de la valeur de travail de chacun
• Rassembler l’ensemble de valeurs et demandes et les amener
vers un intérêt général.
• Il doit être prêt a construire des compromis identitaires entre
les membres de l’entreprise et diriger l’ensemble du personnel
vers une valeur commune pour laquelle ils seront prêts a
mettre de coté leur intérêt personnel.
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42. LA PERSPECTIVE
PSYCHOLOGIQUE
• C’est le climat organisationnelle et sa perception
• Les communications
• Les interactions
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43. LA PERSPECTIVE COGNITIVE
• C’est l’idée que l’entreprise est un système qui prend la
forme d’une intelligence collective capable d’apprendre,
d’innover et de traiter l’information.
• Ses membres sont des êtres qui construisent ,contribuent et
mobilisent leurs savoirs au fil de leurs actions quotidiennes
(construisent une intelligence collective)
• L’acteur agit sur la base de ce qu'il sait faire et des
informations qu’il possède
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44. IDENTIFICATION ET MAITRISE DE
PERSPECTIVES COGNITIVES
• Créer des échanges
• Faire des réunions
• Faire des formations
• Combiner des idées
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45. LES PERSPECTIVES SOCIALES
ENTREPRISE Perspective
politique
Perspective
symbolique
Perspective
psychologique
Perspective
cognitive
Jeux politiques Les intérêts de
acteurs dont le point
de départ de la
construction de jeux
politiques
Les valeurs sont la
base du pouvoir
légitime
Les jeux politiques sont
l’expression de la
personnalités des
acteurs
Les savoirs sont un
enjeu des relations
de pouvoir et un
levier pour orienter
les jeux politique
identité L’identité exprime un
pouvoir et un enjeu
politique
L’identité des
acteurs est le point
de départ de la
construction de
l’identité de
l’entreprise
L’identité de
l’entreprise exprime
l’identité des acteurs
Les savoirs des
actions sont le
véhicule permettant
de façonner
l’identité de
l’entreprise
Climat Lorsque les acteurs
trouvent leur intérêt
au sein de
l’entreprise, leur
perception du climat
est positive
Lorsque les acteurs
peuvent incarner
leurs valeurs au
sein de l’entreprise,
leurs perception du
climat est positive
Les besoins des acteurs
sont le point de départ
de la perception du
climat de l’entreprise
Lorsque les acteurs
peuvent mobiliser
leurs savoirs au sein
de l’entreprise, leur
perception du climat
est positive
Intelligence collective L’intelligence
collective exprime un
pouvoir et un enjeu
politique. Savoir c’est
pouvoir
Les acteurs
privilégient certains
formes de savoir
plutôt que d’autres.
Ils choisissent en
fonction de valeurs
qu’ils prônent
La maitrise des savoirs
de l’entreprise permet
aux acteurs de
satisfaire leurs besoins
et d’exprimer leur
personnalités
Les savoirs des
acteurs sont le point
de départ de la
construction de
l’intelligence
collective
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46. LES LOGIQUES D’ACTION
• Le manager agit en même temps qu’il réfléchit à son action.
L’action révèle la logique sous-jacente du manager et,
réciproquement, la façon dont il pense le monde et son
organisation se reflètera dans son action. La raison formelle,
la tradition collective et le leadership charismatique inspirent
trois regards du manager, autant de formes de management
qui obéissent chacune à leur propre logique. La richesse de la
diversité des entreprises et de la capacité d’adaptation des
managers repose dans l’hybridation – spécifique à chaque
entreprise – entre des caractéristiques de différentes logiques
d’action.
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47. LE MANAGEMENT
TRADITIONNEL
• Cette logique traditionnelle comporte 3 caractéristiques: le
don, la sagesse et l’apprentissage.
• C’est le manager qui doit préserver la tradition de l’ensemble
de valeurs de l’entreprise, car c’est la tradition qui a fait la
richesse de l’entreprise et de son savoir-faire.
• Dans l’ensemble de la pensée commune de collaborateurs
c’est cette tradition qu’est leur bien le plus précieux (c’est lui
qui fait la différence).
• Cette tradition on ne la conteste pas, on ne la critique pas et
on ne demande pas qu’elle change, car c’est le fondement et
la base de l’entreprise.
• La continuité de cette tradition est une phase essentielle pour
la survie de l’ensemble de l’entreprise.
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48. • Dans cette course à la transmission, le manager joue un rôle
important:
• Médiateur
• De modèle
• Pont entre le passé et le présent
• Sa marge de manœuvre est limitée, car lui même tire son
autorité de sa propre soumission aux traditions .
• Il doit montrer l’exemple en incarnant et en respectant la
tradition
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49. LES DIMENSIONS DU
MANAGEMENT TRADITIONNEL
L a logique traditionnelle ne se limite ni dans le travail à
accomplir ni à une fin en soi mais aux traditions qu’il faut
continuer et respecter : la qualité, le savoir-faire, l’image
transmise au fil des années.
Le management traditionnel reste focalisé sur la tradition
véhiculée par leur savoir faire. la prise de risques est quasi
inexistante car l’objectif est de suivre le même chemin parcouru
depuis les premiers succès !
Pour le manager traditionnel l’entreprise doit être une véritable
famille dont il a la charge et se sent responsable.
Tant que la tradition est respectée il est solidaire de ceux qui
vivent les membres de son entreprise.??
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50. LE MANAGEMENT FORMEL
• On peut qualifier le management formel comme une forme de
logique d’action rationnelle et légale (rationnellement et
techniquement efficace )
• Ce type de management est calculé par des analyses
rigoureuses dans lequel tout est sensé être? inventorié,
décrypté, calculé, mesuré . Tout est traduit en règles
d’efficacité.
• Le manager formel doit se donner les moyens d’être rationnel,
structuré et organisationnel et mettre en place des objectifs
basés sur l’efficacité et le calcul des objectifs.
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51. LES DIMENSIONS DU
MANAGEMENT FORMEL
• Le manager fonde son action sur un ensemble de valeurs sur
une identité administrative, où la raison avec un grand « R »
est centrale.
• Porté par une logique formelle qui fait de la raison le véhicule
important de son identité, le management formel conçoit le
travail en terme de tâches, qui, pour être efficaces , doivent
être:
• Spécialisées
• Formalisées
• Coordonnées
Le management formel se caractérise par une analyse,
minutieuse, de l’ensemble des indicateurs de la productivité:
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52. • Ventes
• Formations
• Capacité des employés
• Dépenses commerciales
Le manager formel est toujours en train de vérifier que le travail
soit fait dans les règles de l’utilité et la nécessité des objectifs
prévus.
« Rationalité et objectivité »
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53. LE MANAGEMENT
CHARISMATIQUE
• Souvent caractérisé par de personnages des univers différents
et parfois autodidactes.
• La technique n’est pas au centre de la préoccupation du
management charismatique, mais elle est toujours présente .
• Dans l’inconscient du manager charismatique l’existence et sa
contribution dans la société moderne, est plus important que
l’ensemble de techniques nécessaires pour y arriver !
• « peut importe les moyens ce qui intéresse c'est le résultat »
• Visionnaire et unique, sont les mot préférés du management
charismatique.
• Créativité et prestige font partie de standard de ce type
d’entreprise
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54. • Dans l’entreprise charismatique c’est souvent vers le leader
« charismatique » que les regards se tournent
• l’image de l’entreprise est le visage de ce leader qui essaie
d’innover et de changer le monde.
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55. LES DIMENSIONS DU
MANAGEMENT CHARISMATIQUE
• Le savoir-faire se démarque nettement de celui du
management formel
• Il met plutôt la mission à accomplir comme objectif principal
de sa démarche.
• La technique même si elle est présente comme dans toute
entreprise, n’est pas mise en avant, elle est vue comme la
mécanique nécessaire pour démarrer le moteur .
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56. LA PLANIFICATION
• Est la première étape du cycle administratif, elle permet
d’orienter l’action de plusieurs façons , elle déterminera la
raison d’être de l’entreprise, elle déterminera également les
objectifs, analysera l’environnement interne et externe,
clarifie le stratégie et les objectifs opérationnels et construit
les plans à réaliser.
• Par ces faits la perspective formelle est bien présente, mais
une interaction, charismatique et traditionnelle entre dans
l’action de la planification .
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57. TYPES DE PLANIFICATIONS
• Planification stratégique : elle vise le long terme et porte sur
les fins? (Résultat? La finalité?). Ses effets sont durables et
irréversibles.
• Planification tactique: elle vise le court terme et se focalise sur
les objectifs à atteindre et déterminés par la planification
stratégique, ses effets sont immédiats et modifiables.
• Le manager formel doit analyser l’environnement pour ensuite
créer des plans qui seront déclinés par des objectifs, qui
guideront l’action.
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58. LES PLANS
• Le plan directeur : il représente le cadre juridique de
l’entreprise, sa mission (pour quoi l’entreprise existe-elle ) , la
gouvernance corporative et responsabilités
environnementales et éthiques.
• Le plan formel : qui embrasse du regard la totalité de
l’organisation et qui donne naissance à trois types de plans:
• Plan stratégique: on traite le développement de ressources,
de produits, concurrence et compétitivité.
• Plan fonctionnel: quels sont les rôles de chaque département
et leur contribution aux objectifs.
• Plan opérationnel: comment optimiser les processus et
ressources (logistique, chaîne d’approvisionnement , horaires)
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59. LES OBJECTIFS
• Planification – objectifs – actions
• Les objectifs doivent être:
• spécifiques (augmenter en octobre le chiffre de vente de
vêtements d’hiver par rapport à l’année passée )
• Mesurables (augmenter en octobre le chiffre de vente de
vêtements d’hiver de 5% par rapport à l’année passée)
• Acceptables : acceptés par chacun et partagés par tous.
• Réaliste : il doit être fondé sur des faits et doit être
humainement réalisable.
• Bon timing : les dates et contexte doivent être à la bonne
époque et au bon moment.
• Evolutif : il doit être adapté pour chaque produit et objectif.
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60. L’ORDONNANCE DE PLANS
• Il doivent être minutieux, consciencieux, pertinents et
cohérents.
• Ils doivent être quantifiés sur un horizon dans le temps
• Le manager doit avant toute planification s’assurer de la
qualité de l’information pour imaginer sa prévision , la
méthode concrète de prévision peut être : économétrique,
méthode de scénarios ou méthode de marketing adaptée aux
métiers de l’entreprise.
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61. L’ORGANISATION
• On peut déterminer l’organisation comme la suite et l’action
de la planification:
• Mettre en oeuvre le stratégique (la stratégie?)
• Création de et rassemblement d’une structure
organisationnelle ( capacités, suivi du personnel,
récompenses, coordination)
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62. LA DIRECTION
• La direction est un art qui requiert une lecture fine de
l’humanité de chaque individu tout en maintenant la cohésion
du groupe, véritable microcosme social de l’entreprise. Le
manager qui dirige doit donc adapter son style en fonction des
membres de l’entreprise pour favoriser leur productivité tout
en étant soucieux de l’efficacité, de la compétitivité et de la
légitimité. Si le style de direction démocratique est préconisé,
d’autres subsistent. Enfin, le contrôle offre une occasion de
rétroagir sur l’ensemble du cycle administratif que constituent
les habiletés techniques à planifier, organiser et diriger. Le
contrôle est le pivot entre un cycle et le suivant, car la
pratique du management n’est jamais définitive et demeure
toujours à inventer.
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63. LA DIRECTION FORMELLE
• Est basée sur une manière de faire qui s’inscrit dans un
système technique, ce système repose sur la hiérarchie, la
raison, l’objectivité et l’efficacité.
• on peut dire que la direction formelle est avant tout un
ensemble de donnés et analyse commander ou dirigés dans
un ordre spécifique, et surveillés de prés pour attendre
l’objectif du manager en vue d’une rentabilité et performance.
• Fixer des objectifs
• Organiser
• Motiver
• Communiquer
• Evaluer
• Former
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64. LA DIRECTION
CHARISMATIQUE
• La direction charismatique cherche de reformes radicales, afin
de réaliser ses objectifs idéalisés, le leader charismatique,
transforme ses collaborateurs au lieu de les pousser ,
• La direction charismatique prend souvent de grandes risques
pour montrer l’engagement en faveur de la volonté de
changement, que c’est soit dans l’entreprise ou dans la pensée
de ses clients ou collaborateurs.
• La vision et le future font partie de l’objectif de la direction
charismatique.
• Il doit motiver ses collaborateur et continuer à faire rêver ses
collaborateurs.
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65. LA DIRECTION
TRADITIONNELLE
• Elle est souvent assimilée à la sagesse de son leader.
• Cette direction est attachée à ses valeurs et traditions plus
humaines « le changement si nécessaire mais pas
nécessairement le changement »
• La direction traditionnelle vise a établir de relations durables
avec ses collaborateur, elle est aussi plus proche de gens, ses
objectifs et tâches dépendent plus de l’expérience acquise au
sein de l’entreprise et non par une personne extérieur et peut
sensible aux valeurs de l’entreprise.
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