Le management se divise en trois niveaux : stratégique, tactique et opérationnel, chacun ayant des objectifs à différentes échelles de temps. Le management stratégique définit la vision à long terme de l'entreprise, tandis que le management opérationnel gère les activités quotidiennes. La distinction entre leader et manager est également soulignée, le premier étant reconnu par ses pairs et le second étant désigné par la hiérarchie.

1. LE MANAGEMENT
H.AKOUM
1

2. INTRODUCTION
Le management est l’art de piloter l’entreprise. Il
passe par plusieurs étapes et se pratique à deux
niveaux différents : le niveau stratégique pour les
orientations de long terme sur le devenir de
l’entreprise et le niveau opérationnel pour la
mobilisation des ressources a plus court terme .
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3. 1- LES ETAPES DU MANAGEMENT
Manager , c’est diriger l’entreprise :
- Fixer des objectifs ,
- Gérer ( allouer les ressources ) et
- Contrôler les résultats .
C’est appliquer le principe : P.O.D.C ( Planifier ,
Organiser , Diriger , Contrôler ) .
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4. 1- LES ETAPES DU MANAGEMANT (SUITE)
1) fixer les objectifs
les objectifs découlent des finalités et doivent être
cohérents entre eux . Ils peuvent être :
- Quantitatifs économiques : part de marche , taux de
croissance des resultats
- Qualitatifs ou sociaux : absenteisme , turnover ,
budget formation , remunerations ,
qualifications …….
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5. 1- LES ETAPES DU MANAGEMANT (SUITE)
2) Mobiliser les ressources
Pour atteindre ces objectifs , il faut mettre en oeuvre
de manière optimale les ressources disponibles
dans l’entreprise : ressources humaines ,
financieres , matérielles …….
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6. 1- LES ETAPES DU MANAGEMANT (SUITE)
3) Contrôler les résultats
Il faut vérifier si les objectifs ont été atteints et decider
, si nécessaire , de prendre des mesures
correctives appropriées . L’évaluation des résultats
obtenus doit être réalisée sur le plan de l’efficacitéé
( atteinte des objectifs ) et de l’efficience ( efficacité
au moindre coût ) .
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7. II-LES 3 NIVEAUX DE MANAGEMENT
1- Management stratégique
Il definit :
- Les orientations de l’entreprise , ses objectifs ;
- Le système de contrôle qui permet de piloter les
résultats ;
-
La structure la mieux adaptée à l’organisation .
Les décisions sont prises par la direction générale
, collectivement . Elles ont un impact sur le long
terme et concerne l’ensemble de l’organisation .
Exemples : acquisition d’une entreprise , fusion
, restructuration .
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8.  1a) . Definition
Le management stratégique concerne le moyen et
long terme (> 2 ans ) et relève uniquement de la
direction générale . La direction doit avoir une vision
pour assurer l’avenir de l’organitation . La
direction definit : - les
orientations et objectifs de l’organisation, - la
structure la plus appropriée pour
l’organisation .
- la direction générale fixe les objectifs et choisit
les moyens de les atteindre en intégrant les
diverses contraintes auxquelles l’organisation se
trouve confrontée .
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9. Contraintes
Objectifs Plan d’action
Choix des moyens mis en oeuvre
Contraintes
9

10. 1b) . Les décisions stratégiques
Une décision stratégique engage l’organisation sur
le long terme . Ce
type de décision assure ou non l’avenir de
l’organisation .
C’est une décision unique , non réversible , non
programmable car non prévisible et complexe .
C’est donc la direction générale qui prend ce type de
décision mais les conséquences de ces décisions
concernent tous les acteurs de l’organisation .
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11. 1c) . Définition de la stratégie d’entreprise
La stratégie d’entreprise ( ou management stratégique
ou politique ou business strategy ) est selon F.Leroy :
“ la fixation d’objectifs en fonction de la configuration de
l’environnement et des ressources disponibles dans
l’organisation , puis l’allocation de ces ressources
afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et
défendable “ .
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12. 1d). L’axe central de la stratégie d’entreprise
La stratégie d’entreprise découle directement de votre
mission et votre vision .
Votre mission d’entreprise est “ votre raison d’être ,
l’aspiration suprême que vous tentez
continuellement d’atteindre “ . Votre mission est en
général une phrase ou un paragraphe qui formule
votre raison d’être sous une forme un peu vague
mais durable et qui est donc un repère stable dans le
changement quotidien .
En contraste avec une mission , votre vision sert a
décrire un état futur désiré . Son énoncé doit donc
être précis et ayant une validité déterminée dans le
temps . La vision peut-être amenée a être changée
pour s’adapter aux circonstances alors que la mission
, elle , reste identique .
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13. 1e). Les éléments de votre mission
Votre mission devrait intégrer des éléments de réponse
aux questions suivants :
- Porquoi existez – vous ( donc votre raison d’être)?
- Quelles sont les valeurs auxquelles vos employés
s’identifient ? -
Quels sont les comportements et les standards qui
renforcent les valeurs de l’entreprise ? -
Quelles sont les compétences distinctives ainsi que la
position compétitive de l’entreprise ( stratégie ) ?
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14. Raison d’être
Stratégie Valeurs
Comportements &
standards
Mission
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15. 1f). Les choix stratégiqes
Les choix stratégiques interviennent a trois niveaux dans
l’entreprise :
- Au niveau des stratégies opérationnelles ;
- Au niveau de la stratégie concurrentielle ;
- Au niveau de la stratégie d’entreprise .
1g). Votre strategie d’entreprise
Elle permet de déterminer vos domaines d’activités . Elle vous
conduit a s’engager dans un secteur d’activité ou dans un
autre , a se retirer d’un secteur ou d’un autre afin de
s’assurer un portefeuille d’activité équilibre .
Votre stratégie d’entreprise devrait vous permettre de répondre
aux questions suivants :
- Quells activités développer / améliorer ?
- Quells activités quitter ?
- Faut – il investir dans un autre entreprise ?
- Faut – il investir dans l’acquisition de nouveaux matériels …?
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16. 1h) . Votre stratégie concurrentielle
Elle se traduit par la mise en oeuvre dans chaque domaine
d’activité d’une stratégie afin que votre entreprise se
positionne favorablement face à vos concurrents dans un
secteur bien déterminé . Elle vous permet de définir le ou les
avantages concurrentiels à développer : faut-il innover ?
Vendre plus cher ou moins cher ?.....
1i). L’analyse strategique
L’analyse stratégique consiste quant à elle consiste à analyser
les ressources et les compétences de l’organisation , à
l’analyse de l’environnement économique , social ,
concurrentiel…
ainsi que l’analyse des intentions stratégiques des clients , du
gouvernement , des créanciers , des fournisseurs …….
Enfin , le déploiement stratégique concerne la gestion du
changement , les structures organisationnelles , le contrôle et
l’allocation des ressources .
Le management stratégique conduit de ce fait à la segmentation
stratégique de l’organisation .
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17. 1j). Le déploiement stratégique
Rappelons qu’il ne faut confondre segmentation stratégique et
segmentation marketing .
La segmentation stratégique permet de diviser les activités de
l’entreprise en segments homogènes , a gérer un portefeuille d’activité
sur le long et moyen terme tandis que la segmentation marketing
permet de diviser les clients en segments homogènes , d’améliorer la
cohérence du marketing mix , le tout sur du court et moyen terme .
La segmentation peut donc se faire selon deux approches : par
domaines d’activites strategiques (DAS)et par découpage des activités
.
Le domaine d’activité stratégique (DAS)est une “ sous partie de
l’entreprise ou de l’organisation à laquelle l’on peut allouer ou retirer
des ressources de manière indépendante et qui correspond à une
combinaison spécifique des facteurs clés de succés “.
L’on peut découper ou regrouper des activités ou des domaines
d’activités stratégiques soit le partage des ressources (technologie ,
fournisseurs …), soit par la substitualité (circuits de distribution ,
clientèle …) ou alors sur la base de la concurrence .
Voilà en quoi consiste le management stratégique .
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18. II- LES 3 NIVEAUX DE MANAGEMENT (SUITE)
2-le management tactique ou de pilotage
Il permet la mise en oeuvre des décisions stratégiques . Il
applique les décisions du management stratégique et à
ce titre , doit toujours être en cohérence avec le projet
global de l’organisation . Les décisions tactiques
concernent une partie de l’organisation et ont impact à
moyen terme . Ces décisions sont prises par la
direction générale ou les cadres supérieurs .
Exemples : campagne publicitaire , recrutement .
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19. II- LES 3 NIVEAUX DE MANAGEMENT (SUITE)
2-le management operationnel
Il concerne l’activité quotidienne de l’entreprise .
Les décisions sont prises par des cadres ou des
employés , elles engagent l’entreprise à court terme .
Exemples : commande de réapprovisionnement pour
des fournitures diverses .
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20. 3a). Definition
Le management opérationnel a deux fonctions
principales :
-
- Mobiliser et allouer les ressources pour atteindre les
objectifs fixés par le management stratégique , -
coordonner l’action des différents membres de
l’organisation .
-
Le management opérationnel agit dans 3 domaines
-
; l’organisationnel , le technique et l’humain (RH).
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21. 3b). Les décisions opérationnelles
L’horizon temporel de la décision opérationnelle est le
court terme .
Ce type de décision n’entraine pas , à priori , de risque
pour la survie de l’organisation .
C’est une décision fréquente , peu complexe donc
programmable .
Une décision opérationnelle peut être prise par tout le
personnel de l’organisation même si souvent le
management opérationnel est confie au personnel
d’encadrement .
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22. II- LES 3 NIVEAUX DE MANAGEMENT (SUITE)
Management stratégique
Management tactique / de pilotage
Management
Opérationnel
Décisions strategiques
Long terme
Décisions tactiques
Moyen terme
Décisions opérationnelles
Court terme
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23. III- MANAGEMENT STRATEGIQUE (MS) MANAGEMENT
OPERATIONNEL (MO) : LES DIFFERENCES
23

24. Management opérationnel
Management stratégique
“ comment gérer au quotidien “
“quel avenir veut- on pour
l’entreprise ? “
Démarche
Optimiser l’utilisation des
ressources pour atteindre les
objectifs
Assurer la pérennité et le
développement de
l’entreprise
Objectif
Vision interne orientee sur les
ressourcesde l’entreprise qu’il
faut organiser au mieux
Vision externe orientée sur
l’environnement dont il
s’agit d’exploiter les
opportunités et les
menaces
Vision
Court ou moyen terme
Long terme (plus de 3 ans )
Horizon
Hiérarchie intermediaire : chef de
service , cadre , contremaître
……
Direction générale
Acteurs
concernes
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25. 25
Management opérationnel
Management stratégique
Gestion des ressources
humaines et financières , gestion
commerciale , gestion de
production , gestion de
l’information
Choix des domaines
d’activité et des marchés ,
choix des structure
Nature des
décisions
Réversibles si nécessaire
Non réversibles
Caractéristiques
des décisions
Embauche , fixation des prix ,
lancement d’une opération de
promotion
Lancement d’une nouvelle
activité , rachat d’un
concurrent , changement
de structure
Exemples

26. L’essentiel a retenir :
Le management stratégique permet de guider l’organisation
sur le long terme pour assurer son avenir .
Le management opérationnel décline en plan d’action à
court terme , les objectifs fixés par le mangement
stratégique .
Décisions
opérationnelles
Décisions
stratégiques
Personnel
d’encadrement
Direction generale
Niveau hiérarchique
ou est prise la
decision
Court terme (<2ans)
Long(>2 ans )
Horizon termporel
Décisions
fréquentes , peu
complexes donc
programmables
Decision unique non
programmable car
non previsible et
complexe
Degré de répétitivité
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27. Leadership et management se confondent souvent
sans pour autant que l’on ne parvienne à opérer
réellement une différence entre ces deux réalités
qui sont inextricablement liées .
27
LEADERSHIP ET MANAGEMENT
( LEADER ET MANAGER )

28. Le management pourrait être défini comme “ le processus par
lequel on administre et coordonne de manière efficace et
efficiente les ressources ( matérielles , financières ,
humaines etc . ) dans l’effort d’atteindre les objectifs de
l’organisation “ .
Le management est “ l’ensemble des techniques d’organisation
des ressources mises en œuvre dans le cadre de
l’administration d’une entité , afin d’obtenir une performance
satisfaisante par un principe de gestion ( P.O.D.C ) “ .
Quant au leadership , il est perçu comme “ un type d’influence
interpersonnelle par lequel un individu amène un autre
individu ou groupe a s’acquitter de la tâche qu’il veut voir
menée a bien “ .
L’intérêt accordé au management s’est accru ces dernières
années au point d’envahir presque toutes les organisations ,
qu’elles soient de petite , moyenne ou grande taille , à but
lucratif ou non lucratif .
28

29. Il n’est pas toujours simple de distinguer un leader d’un
manager , d’autant que ces deux termes – tout comme
leadership et management – sont souvent utilisés l’un pour
l’autre .
La différence fondamentale entre un leader et un manager
tient à l’origine de l’autorité que chacun exerce au sein
d’une entreprise :
. Un mamager est désigné par hiérarchie , c’est un
chef imposé a une équipe . Être un manager
dans une entreprise est avant tout un statut .le
pouvoir du manager trouve son fondement
dans l’organisation hiérarchique de l’entreprise
. Un leader , quant à lui , est reconnu comme tel
par les membres d’une équipe . Être un leader
dans une entreprise est une reconnaissance ,
un rôle et non un statut . Le leader tire son
pouvoir des relations qu’il noue avec les autres
membres du groupe . 29

30. “ A leader knows what’s best to do ; a manager knows
merely how best to do it . “ ken Adelman
“ Management is doing things right , leadership is doing
the right things . “ Peter F.Drucker
Un manager est un organisateur
“ So much of what we call management consists in
making it difficult for people to work “ Peter F.Drucker
. Un manager tient son autorité de la hiérarchie ,
qui le désigne comme tel .
. Son pouvoir est avant tout lié a l’organisation
hiérarchique de l’entreprise .
. Il est centré sur la tâche .
. Il dispose d’une équipe formelle , sur laquelle il
exerce son autorité . 30

31. . Il organise , coordonne et contrôle l’activité de son
équipe ( planification et reporting )
. Il a des objectifs et cherche à les atteindre
. Il peut être perçu comme source de rigidité et de
complexité .
Mots – clés du manager : organisation , planification ,
objectifs , résultats , processus , coordination ,
conformisme .
Un leader est un visionnaire
“ the real leader has no need to lead . He is content to
point the way . Henry Miller
Un leader tient son autorité des membres du groupe , qui
le reconnaissent comme tel .
Son pouvoir est avant tout lié aux relations qu’il noue
avec les membres d’un groupe
Il est centré sur les personnes . 31

32. . Il est au centre d’un groupe , qui lui reconnaît une
autorité informelle .
. Il propose , influence et est moteur au sein de son groupe
( motivation et initiative ) .
. Il a une vision et cherche à la réaliser .
. Il peut être perçu comme source de dispersion et de
désorganisation .
Mots – clés du leader: communication , motivation, confiance,
adhésion, vision , écoute, coopération , originalité.
Leader et manager , les deux faces d’une même pièce.
Un leader n’est pas foncièrement meilleur qu’un manager , ni un
manager leader . Ils sont les deux faces d’une même pièce , et
sont nécessaires au bon fonctionnement d’une entreprise
gagnante .
De bons managers sont nécessaires , afin d’organiser efficacement
l’activité , mais également de bons leaders , afin d’entraîner et de
motiver les équipes.
32

33. Si un manager peut parfaitement être un leader au sein
de son équipe , on peut être un manager sans être un
leader , et on peut être un leader sans être un
manager .
“ l’art de diriger consiste a savoir abandonner la
baguette pour ne pas gêner l’orchestre . “
Herbert von Karajan
33

34. Leader ou manager
LEADER
MANAGER
Reconnu comme tel par les
membres de l’équipe
Désigné par la hiérarchie et
imposé à l’équipe
Fonction
Statut officiel
Pouvoir relationnel
Pouvoir organisationnel
Autorité d’influence
Autorité formelle
Focalisation sur les
personnes
Focalisation sur les tâches
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