Le document traite de la gestion budgétaire, incluant la planification, le contrôle budgétaire et l'organisation interne de la gestion. Il décrit les fonctions et niveaux de systèmes de planification, ainsi que les définitions clés telles que finalités, buts et objectifs, et propose des méthodes de prévision des ventes. Enfin, il met en lumière le rôle des budgets dans la coordination entre différentes responsabilités au sein de l'entreprise.

1. GESTION BUDGETAIRE

2. PLANIFICATION ET ORGANISATION
 LES FONCTIONS D’UN SYSTEME DE
PLANIFICATION
 ARTICULATION DES DIFFERENTS
BUDGETS
 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE
 ORGANISATION INTERNE DE LA
GESTION BUDGETAIRE

3. LES FONCTIONS D’UN SYSTEME DE PLANIFICATION-
CONTROLE
LES SYSTEMES DE PLANIFICATION-CONTRÔLE ONT POUR
ROLE SPECIFIQUE D’AIDER L’ENTREPRISE DANS SA VOLONTE
DE MAITRISER SON FUTUR.
CE SYSTEME NECESSITE :
- UN PROCESSUS DE PLANIFICATION
- LA COORDINATION DES ACTIVITES
- LA CIRCULATION DE L’INFORMATION
- LA PRISE DE DECISION
- L’ACTION CORRECTIVE.

4. ORGANISATION DU SYSTEME DE PLANIFICATION
TROIS NIVEAUX PRINCIPAUX :
- LE PLAN STRATEGIQUE
- LE PLAN OPERATIONNEL
- LE PROCESSUS DE
MESURE ET DE CONTRÔLE
DES RESULTATS (ECART
ENTRE PREVU ET REALISE)
(LES PLANS OPERATIONNELS
CORRESPONDENT A LA PROGRAMMATION
DES MOYENS NECESSAIRES A LA
REALISATION DES OBJECTIFS
STRATEGIQUES)
PLANIFICATIONSTRATEGIQUE
PLANSOPERATIONNELS
SYSTEMEDECONTROLEBUDGETAIRE

5. LES OUTILS DU PILOTAGE
PREVISIONS
PLAN STRATEGIQUE
FINALITES-OBJECTIF GLOBAL
LONG TERME
6 à 10 ans
PLAN OPERATIONNEL
Plan
d'investissement
Plan de financement
Comptes de résultats
prévisionnels
MOYEN TERME
2 à 5 ans
BUDGETS
Budget
d'investissement
Budget d'exploitation Budget de trésorerie
COURT TERME
1 AN
REALISATIONS
TABLEAU DE BORD
RESULTATS OBJECTIFS ECARTS
COMPTABILITE
GENERALE ANALYTIQUE
CONTROLE
BUDGETAIRE

6. FINA LITES ET P
OLITIQUES PHA SE 1
ETUDE DE L'E
NV IRONNEM
ENT ET
SE SON EV OLUTION P
RE
V ISBLE
PHA SE 2
DIAGNOSTIC DE
L'E
NTRE
PRISE
PHA SE 3
LONG
TERME
OBJE
CTIFS RETENUS E
T CHOIX STRATE
GIQUES PHA SE 4
PROGRA M
MA TION DES ACTIONS
(plannif ic ation opérationnelles )
PHA SE 5
SYNTHE
SE
(doc uments prév is ionnels)
PHA SE 6
DE
CISIONS IMM
EDIA TE
S
(budgets )
PHA SE 7
MOYEN
TERME
COURT
TERME

7. DEFINITIONS :
FINALITE, BUTS, OBJECTIFS :
Finalité :
On entend par « finalité » d’une organisation, le système de valeurs qu’elle s’est donné.
Toute organisation cherche à réaliser sa ou ses finalités.
Pour l’entreprise, plusieurs conceptions de la finalité sont possibles. On peut estimer :
-soit que l’entreprise poursuit uniquement des fins qui lui sont propres ;
-soit, au contraire, que les fins de l’entreprise lui sont assignées par le système économique.
On peut également admettre une définition plus large : la finalité première de toute
entreprise est de créer des richesses en harmonie avec ses désirs et avec ceux de la société
qui l’entoure.
Buts :
La mise en évidence de la finalité va se traduire concrètement par la définition de buts
généraux. Les buts sont exprimés en termes qualitatifs.
Exemple : être leader sur son marché.
Ils sont par nature arbitraires et discutables.
Objectifs :
Le caractère qualitatif des buts ne les rend pas directement propres à la prise de décision. On
est donc amené à trouver une expression quantifiée des buts, ce sont les objectifs.
Exemple : la maîtrise du marché sera atteinte si l’entreprise en détient plus de x%.

8. STRATEGIE :
H. TABOULET
« La stratégie globale de l’entreprise est le choix réfléchi des grandes options
fondamentales prises par la direction et concernent l’insertion optimale de l’entreprise
dans le milieu économique, ces options devant assurées sa survie, son développement
et sa propriété »
PLANIFICATION OPERATIONNELLE :
C’est la phase quantitative qui consiste en la préparation du plan à moyen et long
terme. Cette préparation implique :
-la programmation des actions et des moyens nécessaires dont la réalisation
dépasse le cadre annuel pour chacun des secteurs, ainsi que l’élaboration de plan
d’action (ex : plan d’investissement, de financement, plan des effectifs…)
-la mesure des grands équilibres de l’entreprise année par année, ce qui permet de
vérifier la validité des stratégies retenues ;
BUDGET :
Le budget consiste en la mise au point détaillée de la première année du plan et sert de
contrôle de son exécution.
TABLEAU DE BORD :
Le tableau de bord représente un instrument de synthèse permettant de connaître en
permanence et avec une mise à jour la plus rapide possible les données nécessaires à
l’action de court terme et au contrôle des responsabilités déléguées.

9. GESTION BUDGETAIRE
BUDGETISATION
Mise en place des budgets
REALISATIONS
Connaissance des résultats réels
CONFRONTATION PERIODIQUE
CONTROLE BUDGETAIRE
Mesure des écarts
CONTROLE BUDGETAIRE
Actions correctrices devant rapprocher le réel des
prévisions assimilées au souhaitable

10. L’ARTICULATION DES DIFFERENTS BUDGETS

11. ARTICULATION DES DIFFERENTS BUDGETS
BUDGET DES VENTES
STOCKS DE
PRODUITS FINIS
BUDGET DE LA
PRODUCTION Stocks de
matières
premières
AJUSTEMENT
Services
fonctionnels
Frais
commerciaux
Sous
traitance
Ateliers de
fabrication
Achats et
approvisionne
ments
BUDGET DE TRSEORERIE
COMPTE DE RESULTAT
PREVISIONNEL
BILAN PREVISIONNEL
BUDGET DES
INVESTISSEM ENTS
BUDGETS
DETERMINANTS
BUDGETS
RESULTANTS

12. DU SYSTEME COMPTABLE AU SYSTEME BUDGETAIRE :
Enregistrement en comptabilité
PHASES
Générale Analytique
Acheter Classe 6 Coût d’achat
Classe 2 Néant
Fabriquer Classe 6 Coût de production
Coût de revient
Vendre Classe 7 Résultat
Payer Classe 5 Néant
Encaisser Classe 5 Néant
Si l’on place, en regard de chacune des phases et de l’enregistrement comptable, la gestion
budgétaire on obtient :
COMPTABILITE
PHASES BUDGETS
GENERALE ANALYTIQUE
Acheter Budgets des
approvisionnements
Budget d’investissement
Classe 6
Classe 2
Coût d’achat
Néant
Fabriquer Budget de la production Classe 6 Coût de
production
Coût de revient
Vendre Budget des ventes Classe 7 Résultat
Payer (dépenses) Budget des décaissements Classe 5 Néant
Encaisser
(recettes)
Budget des encaissements Classe 5 Néant

13. LE CONTROLE BUDGETAIRE

14. LE CONTROLE BUDGETAIRE :
GERVAIS
« Le contrôle de gestion budgétaire est un système permettant la comparaison permanente des
résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :
- de rechercher la ou les causes d’écart ;
- d’informer les différents niveaux hiérarchiques ;
- de prendre les mesures correctives ;
- d’apprécier l’activité des responsables budgétaires »
Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de :
- définir les centres de responsabilités
- servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilité ;
- décider du degré d’autonomie délégué aux centres et de faire respecter les orientations
de la politique générale de la firme ;
- mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les
responsables.

15. ORGANISATION INTERNE DE LA GESTION
BUDGETAIRE

16. LESCENTRESDERESPONSABILITE:
Ledécoupagedel’entrepriseencentresderesponsabilitédoitcorrespondreàl’organigramme
destructure,
Définition:
Uncentrederesponsabilitéestungrouped’acteursdel’organisationregroupésautour
d’unresponsable,auqueldesmoyenssontoctroyéspourréaliserl’objectifquiluiaété
assigné.
Exemple:
- lesdifférentsrayonsauseind’unegrandesurfacepeuventêtreorganisésencentresde
responsabilité;
- lescentresdeproductionpeuventêtreconstituésencentresderesponsabilité.

17. CENTRES DE RESPONSABILITE
Nature du centre de
responsabilité
Caractéristique et éléments de
responsabilité
Critères et indicateurs utilisés
Centre de coûts -Objectifs d’activité prévisionnelle
au moindre coût tout en respectant
des objectifs de qualité et de délais.
-Le centre n’est pas responsable de
son niveau d’activité
-Quantité produite,
-Coût unitaire de l’UO
-Qualité
-Délais
Centre de dépenses
discrétionnaires
-Pas de définition d’activité
prévisionnelle mesurable
-Objectif de respect de l’enveloppe
budgétaire prévu
-Qualité du service rendu
-Coût total du centre
-Qualité du service en termes de taux de
réclamations
-Temps moyen de traitement des
dossiers
Centre de recettes -Maximiser un chiffre d’affaires en
terme de niveau et de composition
des ventes
-Quelquefois, minimiser des frais de
commercialisation
-Montant du chiffre d’affaires
-Structure de ce chiffre
-Coût propre du centre
Centre de profit -Responsabilité globale en termes de
chiffre d’affaires et de
consommations (humains,
capitaux…) alloués.
-Marge générée avant financement des
moyens alloués : EBE
-Efficience du centre :
Production/Moyens utilisés
-Qualité des produits
-Respect des délais
Centre d’investissement
ou de rentabilité
-Responsabilité globale en termes de
chiffre d’affaires, de consommations
et d’un certain niveau de rentabilité
des actifs,
-Responsabilité des coûts de capacité
Vision globale de l’efficience

18. LA PREVISION DES VENTES
 BUDGET DES VENTES : GENERALITES
 PREVISION DES VENTES : AJUSTEMENT
LINEAIRE
 PROBABLITES PAR LA LOI NORMALE
 CONTRÔLE BUDGETAIRE :
GENERALITES

19. BUDGET DES VENTES

20. BUDGET
DEFINITION :
UN BUDGET EST UNE AFFECTATION PREVISIONNELLE QUANTIFIEE,
AUX CENTRES DE RESPONSABILITE, D’OBJECTIFS ET/OU DE MOYENS
POUR UNE PERIODE DETERMINEE LIMITEE COURT TERME.
LE BUDGET DECOULE (VOIR DIAPOS PRECEDENTES) D’UNE
DEMARCHE PREVISIONNELLE QUI CONSISTE A DECLINER LA
STRATEGIE EN PLAN STRATEGIQUE POUR LE LONG TERME ET EN
PLAN OPERATIONNEL POUR LE MOYEN TERME.
LES BUDGETS SONT DES INSTRUMENTS DE COHESION ET DE
COORDINATION ENTRE LES DIFFERENTS CENTRES DE
RESPONSABILITE ET INTRODUISENT LA NOTION D’ENGAGEMENT.
EN CONFRONTANT LES REALISATIONS AUX PREVISIONS, LE
CONTRÔLE BUDGETAIRE EVALUE LA PERFORMANCE DES CENTRES
DE RESPONSABILITE.

21. LE BUDGET DES VENTES
LE BUDGET DES VENTES CONSISTE A EVALUER LES VENTES
FUTURES TANT EN QUANTITE QU’EN VALEUR.
IL EST LE PIVOT DE LA GESTION BUDGETAIRE.
3 ETAPES :
- PREVISION DES VENTES, EVALUEE TRES SOUVENT A L’AIDE
D’OUTILS STATISTIQUES.
- ELABORATION DU BUDGET DES VENTES ET DU BUDGET DES
COUTS DE DISTRIBUTION D’APRES LES OBJECTIFS FIXES, LES
MOYENS ET LES VENTILATIONS RETENUES.
- LE CONTRÔLE DES VENTES EFFECTUEES A PARTIR DE L’ANALYSE
DES ECARTS ENTRE LES REALISATIONS ET LES PREVISIONS.

22. PREVISION DES VENTES
- CORRELATION
- AJUSTEMENT LINEAIRE

23. BUDGET DES VENTES BASE SUR LA CORRELATION
ON CONSTATE PARFOIS UNE RELATION DE DEPENDANCE (OU
CORRELATION) ENTRE LE VOLUME DES VENTES y QUE L’ON
CHERCHE A PREVOIR ET UNE AUTRE VARIABLE x QUI EST DEJA
CONNUE. CETTE RELATION EST SOUVENT LINEAIRE C’ESTA DIRE
PROCHE D’UNE FONCTION y = ax+ b

24. BUDGET DES VENTES : METHODES QUANTITATIVES BASEES
SUR UNE EXTRAPOLATION DES TENDANCES PASSEES
IL S’AGIT D’ANALYSER L’EVOLUTION DES VENTES EN FONCTION DU
TEMPS (SERIE CHRONOLOGIQUE) POUR DEGAGER UNE TENDANCE.
LA TENDANCE EST EXPRIMEE PAR UNE FONCTION QUI DOIT ETRE
AJUSTEE. IL CONVIENT ALORS DE CALCULER L’EQUATION DE LA
DROITE D’AJUSTEMENT. LA METHODE LA PLUS UTILISEE EST CELLE
DES MOINDRES CARRES.
LES CAS LES PLUS COURANTS :
- LA TENDANCE LINEAIRE
- LA TENDANCE EXPONENTIELLE

25. METHODE QUANTITATIVE : LA TENDANCE LINEAIRE
EQUATION DE LA DROITE :
Y =ax + b
Formulation d’ajustement linéaire :
a = (Σ(XI - moyX) (YI – moyY))
Σ(XI – moy X)2
b = moy Y – a * moyX
LES VENTES AUGMENTENT D’UN
NOMBRE SENSIBLEMENT EGAL PAR
PERIODE.
L’EQUATION TROVEE SERVIRA A
PREVOIR LES VENTES POUR LES
VENTES FUTURES A CONDITION QUE
LA TENDANCE LINEAIRE SE
POURSUIVE.
Y=
VENTES
X
PERIODES
DE VENTES
X
X
X
X
X
X

26. METHODE QUANTITATIVE : TENDANCE EXPONENTIELLE
LA RELATION ENTRE Y et X EST DONNEE
PAR L’EQUATION SUIVANTE :
y = B * AX
LE RANG DE LA PERIODE FIGURE EN
EXPOSANT. LA FORMULE PRECEDENTE
S’ECRIT EN PASSANT AUX LOGARITHMES :
Logy =logB + xlogA
SI ON POSE b = logB, a=logA, on obtient
log y = ax +b
ON EST RAMENE A UN AJUSTEMENT
LINEAIRE
a = ((Σxilogyi – n* moy x *moy log y))
Σxi
2 – n moy x2
b = moy log y – a * moy x
Y
X
x
X
X
X
X
X

27. METHODE QUANTITATIVE
L’ARBITRAGE ENTRE LES DEUX METHODES :
IL FAUDRA RETENIR L’AJUSTEMENT EXPONENTIEL LORSQUE LES
VALEURS NUMERIQUES ET/OU L’OBSERVATION GRAPHIQUE METTENT
SUR CHAQUE PERIODE UNE MULTIPLICATION PAR UN COEFFICIENT
SENSIBLEMENT CONSTANT (PROGRESSION GEOMETRIQUE).
L’AJUSTEMENT LINEAIRE SERA PREFERE LORSQUE CE SONT LES
VARIATIONS EN VALEUR ABSOLUE QUI PRESENTERONT UNE
CERTAINE CONSTANCE.
INDEPENDAMMENT DE CES OBSERVATIONS, LE CHOIX PEUT SE
FONDER SUR LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT :
PHASE DEMARRAGE : FONCTION EXPONENTIELLE
PHASE CROISSANCE : FONCTION LINEAIRE

28. LES VARIATIONS SAISONNIERES
DANS LES METHODES PRECEDENTES ON S’EST ATTACHE A PREVOIR
DES VENTES ANNULLES A PARTIR DE L’EXPLOITATION D’UNE
TENDANCE PASSEE ANNEE.
MAIS LA GESTION D’UNE ENTREPRISE IMPLIQUE QUE L’ON PRENNE
EN COMPTE DES PERIODES PLUS COURTES (LE MOIS, LE TRIMESTRE
PAR EXEMPLE). LE SIMPLE AJUSTEMENT D’UNE TENDANCE PASSEE
EST ALORS RAREMENT PERTINENT DANS LA MESURE OU UN AUTRE
FACTEUR EST DETERMINANT : LES VARIATIONS SAISONNIERES.
2 POINTS VONT ETRE ETUDIES :
- LA MOYENNE MOBILE
- LES VARIATIONS SAISONNIERES.

29. LES MOYENNES MOBILES : MISE EN EVIDENCE DES
VARIATIONS SAISONNIERES
N-2 N-1 N
Trimestre1 18912 25052 27635
Trimestre2 28362 37579 41440
Trimestre3 33098 43837 48357
Trimestre4 14178 18789 20718
TOTAL 94550 125257 138150
TOTAL
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
N-2 N-1 N
TOTAL

30. 0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12
CA TRIM
MOYEN CA TRIM
VARIATIONS SAISONNIERES

31. AJUSTEMENT PAR LA MOYENNE MOBILE
LES MOYENNES MOBILES PERMETTENT DE GOMMER L’EFFET DES VARIATIONS
SAISONNIERES ET DONC DE LISSER LA SERIE DES EVNTES PREALABLEMENT A
LA DETERMINATION DE LA TENDANCE. L’AJUSTEMENT EST EFFECTUE A
PARTIR DE LA SERIE DES MOYENNES MOBILES D’APRES LA METHODE DES
MOINDRES CARRES.
LE CALCUL DES MOYENNES MOBILES REVIENT A REMPLACER PLUSIEURS
DONNEES CONSECUTIVES D’UN GROUPE PAR LEUR MOYENNE SUR UN
NOMBRE DE PERIODES QUI CORRESPOND GENERALEMENT A 1 AN (12
PERIODES POUR LES DONNEES MENSUELLES, 4 PERIODES POUR LES
DONNEES TRIMESTRIELLES) EN GLISSANT D’UNE PERIODE A CHAQUE ETAPE
DE CALCUL.
METHODOLOGIE EN DEUX ETAPES :
ETAPE 1 : CALCUL DES MOYENNES MOBILES NON CENTREES m DE 12 MOIS
CONSECUTIFS
ETAPE 2 : CALCUL DES MOYENNES MOBILES CENTREES M DE DEUX
MOYENNES NON CENTREES m CONSECUTIVES

32. LES VARIATIONS SAISONNIERES : GENERALITES
Pourmémoireunesériechronologiqueestunesériestatistiquereprésentantl’évolutiond’une
variableéconomiqueenfonctiondutemps.
Cetypedesérieestutilisétrèsfréquemmentdanslesprévisionsdesventescarcesontdes
donnéesfacilesàobtenir.
Composantes d’une série chronologique :
- La tendance à long terme ou trend exprimant la tendance du phénomène sur le
long terme.
- Les fluctuations saisonnières : ce sont des fluctuations périodiques dont les causes
sont multiples : congés annuels, facteurs climatiques.
- Les variations accidentelles qui sont des variations de faible amplitude
imprévisible : grève, accident….

33. VARIATIONS SAISONNIERES : MODE DE CALCUL
• L’amplitude des variations saisonnières est généralement proportionnelle à
la tendance.
• La composante saisonnière de la série chronologique est alors mesurée par
des coefficients saisonniers « multiplicatifs ».
• Il existe deux méthodes de calculs des coefficients saisonniers, nous
présenterons la plus utilisée : la méthode des rapports au trend.
• Cette méthode permettra d’établir des prévisions des ventes :
• Etape 1 : calcul des coefficients saisonniers
• Etape 2 : calcul des prévisions

34. VARIATIONS SAISONNIERES : MODE CALCUL
METHODE DE CALCUL DES COEFFICIENTS SAISONNIERS DANS
L’APPROCHE DE LA DROITE DES MOINDRES CARRES :
Etape 1 :
Déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique ;
Etape 2 :
Calculer les valeurs ajustées y’, grâce à l’équation précédente ;
Etape 3 :
Faire le rapport entre la valeur y, réellement observée et la valeur y’ ajustée et ce pour chaque
observation ;
Etape 4 :
Prendre, pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considéré comme
le coefficient saisonnier.

35. PREVISION DES VENTES - APPLICATION

36. CALCUL DE PROBABILITES PAR LA LOI NORMALE
PRINCIPE :
L’ENTREPRISE PEUT CALCULER :
- LA PROBABILITE P(X<x) –POURCENTAGE DE CHANCE-
D’ATTEINDRE SES PREVISIONS DE VENTES,
- LES PREVISIONS DE VENTES CORRESPONDANT A DES
PROBABILITES PRECISES.
A CONDITION QUE LES INFORMATIONS RECUEILLIES CONFIRMENT
LES PROPRIETES DE LA LOI NORMALE.
LES DEUX ELEMENTS CARACTERISTIQUES DE LA LOI NORMALE SONT
- LA MOYENNE m
- L’ECART TYPE б (DISPERSION PAR RAPPORT A LA MOYENNE)
POUR SIMPLIFIER LES CALCULS DE PROBABILITES, ON UTILISE LA LOI
NORMALE CENTREE REDUITE.
LA VARIABLE ALEATOIRE X EST REMPLACEE PAR LA VARIABLE
ALEATOIRE T DONT m =0 et б = 1

37. CALCUL DES PROBABILITES PAR LA LOI NORMALE
LA FORMULE EST LA SUIVANTE :
T = (X- m) /б D’OÙ X = m +Tб
LE GRAPHIQUE REPRESENTANT LA
LOI CENTREE REDUITE EST LA
SUIVANTE:
PROPRIETES DE LA COURBE :
- SURFACE TOTALE EGALE A 1
- SYMETRIQUE PAR RAPPORT A
L’AXE DES ORDONNES
LA TABLE NE FOURNIT QUE LES
VALEURS DE P{T< t} POUR t > = 0
Axe
Y
AxeX
0 t

38. L’INTEGRATION DES AUTRES VARIABLES DANS LA PREVISION
L’APPLICATION DE LA DEMARCHE PRECEDENTE DE PREVISION
REPOSE IMPLICITEMENT SUR DEUX HYPOTHESES :
- LE TEMPS PAR SA COMPOSANTE TENDANCIELLE ET PAR SA
COMPOSANTE SAISONNIERE SERAIT LA SEULE VARIABLE
EXPLICATIVE DE L’EVOLUTION DES VENTES. OR DE NOMBREUX
PHENOMENES EXTERNES SONT SUSCEPTIBLES DE CONTRARIER
CETTE EVOLUTION (FACTEURS MACROECONOMIQUES, EVOLUTION
DE LA CONCURRENCE, INNOVATIONS TECHNOLOGIQUES…)
- L’ENTREPRISE NE SERAIT PAS EN MESURE, PAR SON ACTION
PROPRE, D’INFLECHIR CETTE EVOLUTION NATURELLE DU MARCHE

39. L’INTEGRATION D’AUTRES VARIABLES
LA PRISE EN COMPTE DE DONNEES EXTERNES :
LES VENTES DE L’ENTREPRISE SONT LARGEMENT DEPENDANTES DE
LA SITUATION DE SON ENVIRONNEMENT. CERTAINES VARIABLES
MACROECONOMIQUES ONT UN IMPACT DIRECT SUR L’ACTIVITE DE
L’ENTREPRISE : EVOLUTION DU POUVOIR D’ACHAT, SITUATION DE
L’EMPLOI, INVESTSSEMENTS DES ENTREPRISES…L’INSEE DANS CE
DOMAINE EST LE PRINCIPAL FOURNISSEUR D’INFORMATIONS.
EVENTUELLEMENT, DES ETUDES DE CORRELATION ENTRE LES
VENTES ET L’UNE OU L’AUTRE DE CES VARIABLES SERVIRONT DE
BASE A CETTE PREVISION.
LA CONNAISSANCE DE LA CONCURRENCE EST EGALEMENT
INDISPENSABLE (ETUDE DE MARCHE, VEILLE INFORMATIONNELLE)

40. L’INTEGRATION D’AUTRES VARIABLES
LA PRISE EN COMPTE DE DONNEES INTERNES :
L’EVOLUTION DES VENTES DE L’ENTREPRISE EST AVANT TOUT LIEE A
SA PROPRE ACTION COMMERCIALE. LES CHOIX QU’ELLE EST AMENEE
A FAIRE EN MATIERE DE PRIX, DE BUDGET PUBLICITAIRE, DE RESEAU
DE DISTRIBUTION ONT UNE INCIDENCE DIRECTE SUR SES VENTES
ACTUELLES ET FUTURES.
L’ACTION SUR LE PRIX:
L’INCIDENCE DU PRIX DE VENTE SUR LE CA EST LA FOIS :
- DIRECTE : PUISQUE LE PRIX EST AVEC LES QUANTITES VENDUES
EST L’UN DES DEUX FACTEURS CONSTITUTIFS DU CA
- INDIRECTE : DANS LA MESURE OU LE NIVEAU DE PRIX RETENU EST
SUSCEPTIBLE D’INFLUER SUR LES QUANTITES VENDUES.
CETTE RELATION PRIX-QUANTITE EST APPROCHEE PAR LA NOTION
D’ELASTICITE.

41. L’INTEGRATION D’AUTRES VARIABLES
MAIS L’APPROCHE DU PRIX DE VENTE PEUT ETRE DIFFERENTE EN
FONCTION DU MARCHE ET DU MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE :
- DANS UN CERTAIN NOMBRE DE CAS LE PRIX EST IMPOSE PAR LE
MARCHE
- SOUVENT L’ENTREPRISE FIXE SON PRIX DE VENTE EN FONCTION
DE SON COUT DE REVIENT COMPLET ET D’UN TAUX DE
RENTABILITE ATTENDU

42. L’INTEGRATION D’AUTRES VARIABLES
LES AUTRES VARIABLES DE L’ACTION COMMERCIALE :
LA CONCURRENCE S’EXERCE AUJOURD’HUI NON SEULEMENT SUR LE
PRIX MAIS AUSSI SUR D’AUTRES VARIABLES : PROMOTION,
PUBLICITE, RESEAU DE DISTRIBUTION. LES MOYENS QU’ELLE A
DECIDE DE CONSACRER A CES DIFFERENTES ACTIONS. DES ETUDES
DE CORRELATION POURRONT ETRE MENEES

43. BUDGETISATION DES VENTES-SYNTHESE
LA BUDGETISATION DES VENTES PERMET AUX DIFFERENTS
RESPONSABLES DE LA FONCTION COMMERCIALE DE CHIFFRER LES
OBJECTIFS A COURT TERME DES VENTES (QUANTITE, PRIX,
STRUCTURE DES VENTES) ET LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE.
ELLE COMPREND :
- LE BUDGET DES VENTES
- LE BUDGET DES COUTS DE DISTRIBUTION

44. BUDGETISATION DES VENTES-SYNTHESE
LE BUDGET DES VENTES EST DETERMINANT POUR L’ELABORATION
DES AUTRES BUDGETS MAIS AUSSI POUR DETERMINER LES BESOINS
OU LES EXCEDENTS FUTURS DE TRESORERIE.
CE BUDGET EST TRES SOUVENT VENTILE :
- PAR RESPONSABLE COMMERCIAL
- PAR PERIODE
- PAR SECTEUR GEOGRAPHIQUE
- PAR PRODUIT, PAR CANAL DE DISTRIBUTION, PAR CLIENTELE
LE BUDGET DES COUTS DE DISTRIBUTION EST ETROITEMENT LIE AU
BUDGET DES VENTES, IL COMPRENDE L’ENSEMBLE DES CHARGES
RELATIVES :
- A L’ETUDE DE MARCHE
- A LA PROMOTION DES VENTES
- A LA PUBLICITE
- A L’ADMINISTRATION DES VENTES
- AU CONDITIONNEMENT ET A L’EXPEDITION DES PRODUITS
- AUX SERVICES APRES-VENTE

45. CONTRÔLE BUDGETAIRE : GENERALITES
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE DES VENTES ET DES COUTS DE
DISTRIBUTION CONSISTE A CONFRONTER :
- LES REALISATIONS PROVENANT DE LA COMPTABILITE GENERALE
(CA REALISE) ET DE LA COMPTABILITE DE GESTION (COUT DE
DISTRIBUTION, COUT DE L’ACTIVITE DE CONDITIONNEMENT).
- AUX PREVISIONS ISSUES DES DEUX BUDGETS
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE SERA EN GENERAL MENE DE LA
MANIERE SUIVANTE :

46. ANALYSER LES
ECARTS
SIGNIFICATIFS
ECARTS SUR CA
ECARTS SUR MARGE
COMMUNIQUER
L'ANALYSE DES
ECARTS
PORTER UN
JUGEMENT
ENTREPRENDRE
DES ACTIONS
CORRECTRICES

47. LA PREVISION DE LA PRODUCTION
 GENERALITES
 LE PROGRAMME DE
PRODUCTION
 OPTIMISATION DU
PROGRAMME DE PRODUCTION
 ORGANISATION DE LA
PRODUCTION DANS LE TEMPS

48. PREVISION DE LA PRODUCTION - GENERALITES
LES PREVISIONS DES VENTES ELABOREES EN GENERAL PAR LES
SERVICES COMMERCIAUX EXPRIMENT UNE DEMANDE POTENTIELLE
DE LA FONCTION COMMERCIALE A LA FONCTION PRODUCTION DANS
LE CADRE D’UNE RELATION CLIENT-FOURNISSEUR.
PLUSIEURS CONTRAINTES SONT EVIDENTES :
• Les quantités à produire (ou programme de production) doivent être
bien entendu harmonisées avec le programme de ventes.
• Les capacités à produire sont cependant limitées par la capacité de
production.
• En outre, les ventes, nous l’avons vu sont sujettes à des variations
saisonnières alors que la production exige plus de régularité. Il y aura
donc lieu de prévoir une certaine harmonisation dans le temps.
……..
CES DERNIERES POSENT LE PROBLEME DE LA PRISE DE DECISION EN
MATIERE DE PRODUCTION.

49. PREVISION DE PRODUCTION - GENERALITES
• TOUTE DÉCISION RELATIVE À LA CAPACITÉ DE PRODUCTION COMPREND AU MOINS
SIX PHASES.
• PHASE 1 : METTRE AU POINT UN INSTRUMENT DE MESURE DE CAPACITÉ
SI CELLE-CI EST DÉFINIE COMME LA PRODUCTION MAXIMUM D’UNE ENTITÉ DONNÉE
(USINE, ATELIER…) ELLE DOIT TOUJOURS ÊTRE MESURÉE EN UNITÉS DE
PRODUCTION PAR PÉRIODE DE TEMPS, PAR EXEMPLE QUANTITÉS DE PRODUITS PAR
JOUR.
• PHASE 2 : PRÉVOIR LA DEMANDE :
LE RÔLE DU MARKETING EST ICI PRIMORDIALE.
• PHASE 3 : ÉTABLIR LES BESOINS DE CAPACITÉ DANS LE TEMPS
LE BESOIN EST CORRÉLÉ À L’ÉCART ENTRE LA CAPACITÉ DEMANDÉE DU FAIT DE LA
PRÉVISION DES VENTES ET DE LA CAPACITÉ DISPONIBLE. LA CAPACITÉ DEMANDÉE
EST ELLE-MÊME FONCTION DE LA FIABILITÉ DE LA PRÉVISION DE LA DEMANDE.
• PHASE 4 : RECHERCHER LES DIVERSES SOLUTIONS
• PHASE 5 : ÉVALUER LES DIFFÉRENTES SOLUTIONS
LE POINT LE PLUS DÉLICAT EST CELUI DE LA SÉLECTION DU CRITÈRE DE DÉCISION.
DEUX TYPES DE FACTEURS SERONT EN GÉNÉRAL PRIS EN COMPTE :
A) LES FACTEURS ÉCONOMIQUES :
IL S’AGIT D’ÉLÉMENTS QUANTITATIFS S’APPUYANT LE PLUS SOUVENT SUR LES
COÛTS, SUR LES ÉCONOMIES RÉALISABLES, SUR LES FLUX DE FONDS GÉNÉRÉS, SUR
LA RENTABILITÉ.
B) LES FACTEURS NON QUANTIFIABLES :
TRÈS SOUVENT LIÉ À L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE ET À SA STRUCTURE.
• PHASE 6 : DECIDER

50. PLAN D'ACTION A LONG ET COURT TERME BILAN EXPLOITATION
ACTIVITE STRUCTURE
ventes a long
terme
ventes à
court terme
organisation
études et
recherche
Plan de stockage
des produits finis
Plan des
ventes
BUDGET DES
VENTES
EQUIPEMENT
Plan de production
Plan de
charges
Budgets sections
de prod
Budget structure
de prod
Taux
K
Budgets
produits finis
Budgets en
cours
Budgets
matière
Budgets des coûts
directs de distribution
Budgets des coûts de
production
Plan d'approvisionnement
Budget des
achats
Budget charges
de structure
Budgets des charges
- distribution
-administratives
- frais financiers
Plan d'investissement
Budget
d'investissements
Budget des
encaissements
Budget des
décaissements
RESULTATS
BUDGET DE
TRESORERIE

51. PREVISION DE PRODUCTION - GENERALITES
UNE ORGANISATION PERFORMANTE DE LA GESTION DE LA
PRODUCTION DOIT DONC REPONDRE A PLUSIEURS OBJECTIFS:
- MAITRISER LES FLUX DES MATIERES, DES COMPOSANTS ENTRANT
DANS LE PROCESSUS DE PRODUCTION ET DES PRODUITS,
- OPTIMISER LES CAPACITES DE PRODUCTION
- ORGANISER LE TRAVAIL SELON LES CHOIX STRATEGIQUES
ADOPTES (INTEGRATION, SOUS-TRAITANCE, EXTERNALISATION…)
- AMELIORER LA QUALITE DES PRODUITS
- MINIMISER LES COUTS
- REDUIRE LES DELAIS (APPROVISIONNEMENTS, PRODUCTION,
STOCKAGE),
- SATISFAIRE LA CLIENTELE EN ADAPTANT RAPIDEMENT LES
CAPACITES DE PRODUCTION A L’EVOLUTION DE LA DEMANDE.
L’ENTREPRISE DOIT DONC RECHERCHER EN UNIVERS CERTAIN LE
MEILLEUR PROGRAMME DE PRODUCTION POSSIBLE PERMETTANT:
- DE SATISFAIRE LA DEMANDE EN QUANTITE, EN QUALITE ET EN
TEMPS
- D’UTILISER PLEINEMENT LES CPACITES DE PRODUCTION
- D’OPTIMISER LE RESULTAT.

52. LE PROGRAMME DE PRODUCTION
LA PRODUCTION RESULTE DE LA COMBINAISON D’UN CERTAIN
NOMBRE DE FACTEURS (MACHINES, MAIN-D’ŒUVRE, MATIERES…).
CES FACTEURS PEUVENT N’ETRE DISPONIBLES QU’EN QUANTITE
LIMITEES :
- LA CAPACITE DE PRODUCTION DES FOURNISSEURS OU DES SOUS-
TRAITANTS PEUT LIMITER LEURS POSSIBILITES DE MATIERES OU
FOURNITURES.
- LE NOMBRE DE POSTES DE TRAVAIL DETERMINE LE NOMBRE
MAXIMAL D’HEURES DE MAIN D’ŒUVRE ET/OU D’HEURES MACHINES
DISPONIBLES POUR LA PRODUCTION.
AUSSI CONVIENT-IL D’EXPRIMER CES CONTRAINTES DE CAPACITE EN
FONCTION DES QUANTITES PRODUITES.

53. OPTIMISATION DU PROGRAMME DE PRODUCTION
L’OPTIMISATION CONSISTE A RECHERCHER UN PROGRAMME DE
PRODUCTION QUI SATISFASSE AU MIEUX LES OBJECTIFS FINANCIERS
(EN GENERAL LE RESULTAT) DE L’ENTREPRISE TOUT EN PRENANT EN
COMPTE LES CONTRAINTES TECHNIQUES ET COMMERCIALES.

54. OPTIMISATION DE LA PRODUCTION : METHODE EMPIRIQUE –
LES GOULETS D’ETRANGLEMENT
LES MÉTHODES DE CHARGEMENT ET LES GOULETS
D’ÉTRANGLEMENT
L’ÉTABLISSEMENT DU PROGRAMME DE PRODUCTION
COMPORTE LES ÉTAPES SUIVANTES :
• DÉTERMINATION DE LA CAPACITÉ DISPONIBLE DES
DIFFÉRENTES RESSOURCES EN HOMMES ET EN
ÉQUIPEMENTS ;
• DÉTERMINATION DES GOULETS D’ÉTRANGLEMENT, C'EST-À-
DIRE DE LA RESSOURCE DONT LA CAPACITÉ INSUFFISANTE
LIMITE LA PRODUCTION ;
• DÉTERMINATION DU PROGRAMME QUI UTILISE DE FAÇON
LA PLUS RENTABLE CETTE RESSOURCE RARE.
LA MÉTHODE SERA DÉCRITE À PARTIR D’UNE APPLICATION :

55. OPTIMISATION DE LA PRODUCTION – PROGRAMMATION
LINEAIRE
DEFINITION DE LA PROGRAMMATION LINEAIRE :
LA PROGRAMMATION LINEAIRE EST UNE TECHNIQUE QUI PERMET
D’ESTIMER LE PROGRAMME DE PRODUCTION OPTIMAL.
LE CRITERE D’OPTIMISATION :
LA RENTABILITE EST L’OBJECTIF PREMIER DE TOUTE ENTREPRISE,
ON RETIENT COMME CRITERE DE L’OPTIMISATION UN INDICATEUR LIE
A LA RENTABILITE.
DANS UNE OPTIQUE DE COURT TERME, UNE MODIFICATION DES
CAPACITES DE PRODUCTION N’EST PAS ENVISAGEE (CHARGES FIXES
CONSTANTES).
LES CHARGES FIXES NE VARIANT PAS LA MAXIMISATION DE LA
MARGE SUR COUT VARIABLE CONDUIT A LA MAXIMISATION DU
RESULTAT.

56. PROGRAMMATION LINEAIRE
UN PROGRAMME LINEAIRE EST COMPOSE :
- DE VARIABLES POSITIVES OU NULLES QUI SONT LES
INCONNUES
- D’UNE FONCTION ECONOMIQUE A OPTIMISER REPRESENTEE
PAR UNE EQUATION CORRESPONDANT SOIT A UN RESULTAT A
MAXIMISER (MARGE SUR COUT VARIABLE) SOIT UN COUT A
MINIMISER
- DE CONTRAINTES TRADUITES PAR DES INEQUATIONS LINEAIRES
QUI EXPRIMENT /
a) LE NOMBRE DE PRODUITS MAXIMAL OU MINIMAL A FABRIQUER
OU A VENDRE
b) LA CONSOMMATION DE FACTEURS RARES DE PRODUCTION
(MATIERES, HEURES MACHINES) DES VARIABLES EN TENAT
COMPTE DES LIMITATIONS
LA RESOLUTION DU PROGRAMME LINEAIRE CONSISTE A CALCULER
LA VALEUR DES VARIABLES QUI OPTIMISE LA FONCTION
ECONOMIQUE.

57. ORGANISATION DE LA PRODUCTION DANS LE TEMPS
LA DEMARCHE PRECEDENTE SUPPOSE QUE LA TOTALITE DE LA
PRODUCTION PREVUE EST ECOULEE SUR LE MARCHE AU COURS DE
LA MEME PERIODE.
CETTE HYPOTHESE EST RAREMENT CONFORME A LA REALITE :
- D’UNE PART LA DEMANDE CONNAÎT DES FLUCTUATIONS
SAISONNIERES
- D’AUTRE PART, ELLE N’EST PAS CONNUE DE FACON CERTAINE ET
LA PRODUCTION DOIT PRENDRE EN COMPTE CE CARACTERE
ALEATOIRE.
FACE A CE CARACTERE IRREGULIER ET INCERTAIN DE LA DEMANDE
DIVERS MODES DE GESTION SONT POSSIBLES :
- PRODUCTION A RYTHME CONSTANT
- PRODUCTION A RYTHME VARIABLE
- PRODUCTION A FLUX TENDUS

58. PRODUCTION A RYTHME CONSTANT
SUR CHAQUE PERIODE ON PRODUIT DES QUANTITES CONSTANTES
CORRESPONDANT A LA MOYENNE DE LA DEMANDE SUR L’ENSEMBLE
DE L’HORIZON ENVISAGE. L’AJUSTEMENT ENTRE PRODUCTION ET
VENTES SE FAIT PAR L’INTERMEDIAIRE DES PRODUITS FINIS.
AVANTAGES :
LA PRODUCTION ETANT REGULIERE L’OUTIL DE PRODUCTION PEUT
ETRE OPTIMISE.
INCONVENIENTS :
- COUTS LIES AU STOCKAGE
- COUTS LIES AU FINANCEMENT DU STOCK (BFR)
- RISQUE D’OBSOLESCENCE

59. PRODUCTION A RYTHME VARIABLE
LE RYTHME DE PRODUCTION EST ADPATE AUX FLUCTUATIONS DE
LA DEMANDE COMPTE TENU DES CAPACITES DE PRODUCTION. CE
MODE DE GESTION PEUT IMPLQIUER LE RECOURS A DIVERS
ELEMENTS DE FLEXIBILITE : RECOURS A DES HEURES
SUPPLEMENTAIRES, SOUS-TRAITANCE, INTERIMAIRES…
AVANTAGES :
SYSTEME PERMETTANT DE REDUIRE LE COUT DE STOCKAGE, DE
REAGIR AUX VARIATIONS CONJONCTURELLES DE LA DEMANDE.
INCONVENIENTS :
L’INTRODUCTION D’ELEMENTS DE FLEXIBILITE PEUT GREVER LE
COUT DE REVIENT DES PRODUITS.
SI LA CAPACITE DE PRODUCTION EST ADAPTEE AUX POINTES DE LA
DEMANDE, ELLE EST ALORS SOUS-UTILISEE EN CERTAINES
PERIODES ET GENERE UN COUT DE SOUS-ACTIVITE

60. GESTION A FLUX TENDUS
MODE DE GESTION VISANT UN OBJECTIF DE « ZERO STOCK » TANT
POUR LES APPROVISIONNEMENTS QUE POUR LES PRODUITS FINIS.
LES ORDRES DE FABRICATION SONT LANCES EN REPONSE A UNE
DEMANDE ET LES PRODUITS SONT LIVRES IMEDIATEMENT AU CLIENT
EN LIMITANT AU MAXIMUM TOUT STOCKAGE INTERMEDIAIRE.
CE PROCEDE PEUT S’AVERER COUTEUX DANS LA MESURE OU IL
IMPOSE DE TRAVAILLER SUR DES PETITES SERIES.
LA SOLUTION DE LA DIFFERENCIATION RETARDEE EST PARFOIS
ADOPTEE: ELLE EPRMET DE PRODUIRE LES ENSEMBLES COMMUNS A
L’ENSEMBLE DES PRODUITS, SUR STOCK ET EN GRANDE SERIE, ETA
INTRODUIRE QU’EN FIN DE PROCESSUS DE FABRICATION LES
ELEMENTS QUI LES DIFFERENCIENT.

61. BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS
- GENERALITES
- APPROCHE STATISTQIUE DE
LA GESTION DES STOCKS
- BUDGETISATION DES
APPROVISIONNEMENTS
- CONTRÔLE BUDGETAIRE

62. BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS - GENERALITES
LES PREVISIONS DE PRODUCTION
PERMETTENT DE DETERMINER LES
BESOINS DE L’ENTREPRISE EN
MATIERES PREMIERES A PARTIR DES
NOMENCLATURE DES PRODUITS.
MAIS LE STOCKAGE DE MP OU DE PF
INDUITS DES COUTS ET DES
ARBITRAGES DEVRONT ETRE
EFFECTUES ENTRE DES OBJECTIFS
CONTRADICTOIRE :
- REPONDRE AU MIEUX AUX
BESOINS DE LA PRODUCTION
- REDUIRE LES COUTS DE
STOCKAGE
PREVISION
DESVENTES
PREVISIONSDE
PRODUCTION
BESOINSENMP
NOMENCLATURES
POLITIQUE
D'APPROVISIONNEMENT
STOCKSDEMP

63. GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
GENERALITES
LE PROGRAMME DE PRODUCTION ETANT ETABLI, L’ENTREPRISE DOIT
PLANIFIER LES APPROVISIONNEMENTS AFIN DE DISPOSER DES
MATIERES ET DES COMPOSANTS NECESSAIRES AU MOMENT VOULU
ET AU MOINDRE COUT.
TROIS ETAPES SONT A DINSTINGUER :
-LA PREVISION DES APPROVISIONNEMENTS EN FONCTION DE LA
POLITIQUE DE STOCKAGE DE L’ENTREPRISE
-L’ELABORATION DU BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS
CONSISTANT A ECHELONNER SUR L’ANNEE LES PREVISIONS DES
COMMANDES, DES LIVRAISONS, DES CONSOMMATIONS, DES NIVEAUX
DE STOCKS SOUHAITABLES.
-LE CONTRÔLE DES APPROVISIONNEMENTS A PARTIR DE LA MESURE
D’ECART

64. GESTION DES STOCKS
GENERALITES
DEUX METHODES DE GESTION :
-GESTION TRADITIONNELLE PAR L’AMONT :
REGULATION DES FLUX D’ENTREE ET DE SORTIE PAR LA
CONSTITUTION DE STOCKS.
L’OBJECTIF EST DE MINIMISER LE COUT DE STOCKAGE
-GESTION « JUSTE A TEMPS » PAR L’AVAL :
GESTION EN FLUX TENDUS. LES MATIERES SONT LIVREES JUSTE A
TEMPS POUR LA PRODUCTION. CE MODE NECESSITE UNE GESTION
PRECISE DES DELAIS, UNE ETROITE COLLABORATION AVEC LES
FOURNISSEURS, AINSI QU’UNE GRANDE FLEXIBILITE DE
L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION
L’OBJECTIF EST LA RECHARCHE D’UN STOCK ZERO.

65. GENERALITES : POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT
1. COMPOSANTES DU COUT D’APPROVISIONNEMENT
2. APPROCHE STATISTIQUE DE GESTION DES STOCKS
3. TERMINOLOGIE

66. LES COMPOSANTES DU COUT
D’APPROVISIONNEMENT

67. COMPOSANTES DU COUT D’APPROVISIONNEMENT
1. LE COUT D’ACHAT :
LE COUT D’ACHAT COMPREND LE PRIX D’ACHAT ET LES FRAIS
ACCESSOIRES D’ACHAT
2. LE COUT DE POSSESSION OU DE STOCKAGE :
IL COMPREND :
-LE COUT DU FINANCEMENT DU STOCK
-LES PRIMES D’ASSURANCE RELATIVES AU STOCK CONTRE LES
RISQUES DIVERS
-LE COUT DES MOYENS DE STOCKAGE (LOCAUX, PERSONNEL…)
-LE COUT DE LA DEPRECIATION DU STOCK AVEC LE TEMPS.
CES COUTS SONT PROPORTIONNELS POUR L’ESSENTIEL A LA DUREE
DE POSSESSION ET A LA VALEUR DU STOCK.
3. LE COUT DE LANCEMENT (OU COUT ADMINISTRATIF DES
COMMANDES).
4. LE COUT DE PENURIE

68. COUT DE POSSESSION
FORMULE DE CALCUL :
EN DESIGNANT PAR :
-S : LE STOCK DE SECURITE (DESTINE A PALLIER LES ALEAS
CONCERNANT LA CONSOMMATION ET LES DELAIS DE LIVRAISON)
-Q : LA QUANTITE COMMANDEE ET LIVREE PERIODIQUEMENT
CE COUT UNITAIRE VA S’APPLIQUER A DES QUANTITES QUI VARIENT
ENTRE DEUX LIVRAISONS ENTRE UN MAXIMUM : S+Q ET UN MINIMUM :
S.
LE STOCK MOYEN EST DONC EGAL A = SM = S + Q/2
CP= TAUX DE POSSESSION *( S + Q/2)
(LE COUT EST PROPORTIONNEL A LA AVLEUR DU STOCK ET A LA
DUREE DU STOCKAGE).
CE COUT COMPREND NOTAMMENT :

69. COUT DE POSSESSION
- LE COUT DES CAPITAUX INVESTIS : INTERETS PROPORTIONNELS
AUX CAPITAUX INVESTIS.
- LE COUT DE DEPRECIATION EN RELATION AVEC LA VALEUR DU
STOCK ET LA DUREE DE SA POSSESSSION.
- LE COUT DES ASSURANCES
- LE COUT DE MAGASINAGE : LE MONTANT DES LOYERS OU LE
MONTANT DES AMORTISSEMENTS DE LA PERIODE CONSIDEREE.
LE COUT DE POSSESSION DES STOKS EST BIEN ENTENDU CALCULE
POUR CHAQUE CATEGORIE DE PRODUITS STOCKES.

70. COUT DE LANCEMENT OU COUT ADMINISTRATIF DES
COMMANDES
LE COUT DE LANCEMENT CORRESPOND AUX FRAIS ADMINISTRATIFS
( CREATION ET CIRCULATION DES DOCUMENTS INTERNES, MISE A
JOUR DES FICHES DE STOCKS….)DE LA FONCTION
APPROVISIONNEMENT, C’EST DONC UN COUT OPERATIONNEL
CE COUT EST FONCTION DU NOMBRE DE COMMANDES.
COUT DE LANCEMENT = CL *NOMBRE DE COMMANDES *Q/q
AVEC
CL : COUT DE LANCEMENT PAR COMMANDE
Q : LA CONSOMMATION PENDANT L’UNITE DE TEMPS
q : LA QUANTITE COMMANDEE ET LIVREE PERIODIQUEMENT

71. COUT DE PENURIE
LE COUT DE PENURIE REPRESENTE UN ENSEMBLE DE COUTS
APPARENTS OU CACHES QUI SONT LA CONSEQUENCE D’UNE
RUPTURE DE STOCK.
ON DISTINGUE :
- DES COUTS PROPORTIONNELS AU NOMBRE DE RUPTURES- EX:
COUT DE REMISE EN ROUTE DE L’APPAREIL PRODUCTIF.
- DES COUTS PROPORTIONNELS AUX UNITES MANQUANTES – EX :
PRIX MAJORES, COUTS DE TRANSPORT PLUS ELEVES
- DES COUTS PROPORTIONNELS AUX UNITES MANQUANTES ET A LA
DUREE DE LA PENURIE- EX: PENALITES DE RETARD

72. STOCK EN
RUPTURE
MATIERE
PREMIERE
PRODUITS
FINIS
CHOMAGE
TENICHQUE DES
INSTALLATIOSN
PERTE DE LA
CLIENTELE
AVEC
REORGANISATION
DE LA
PRODUCTION
SANS
REORGANISATION
DE LA
PRODUCTION
PROVISOIRE
LIVRAISONS
RETARDEES
DEFINITIVE
SURCOUT
RESULTANT DU
RATTRAPAGE
DSE HEURES
COUT DE SOUS
ACTIVITE
COMPENSATIONS
FINANCIERES DE
RETARD
PERTES DE
MARGE
SITUATIONS 1 2 4 5

73. COUT DE PENURIE
LE MODELE DE COMPORTEMENT DE CHARGES PEUVENT ETRE
ANALYSEES A PARTIR DE DEUX CRITERES :
- LA RELATION A LA QUANTITE EN PENURIE : INDEPENDANCE,
DEPENDANCE PROPORTIONNELLE….
- LA RELATION A LA DUREE DE LA PENURIE : INDEPENDANCE,
DEPENDANCE PROPORTIONNELLE….
CES DEUX CRITERES CARACTERISERONT LES MODELES DE
COMPORTEMENT DE CHARGES RESULTANT DE LA PENURIE EN
FONCTION DES SITUATIONS DECRITES DANS LE SCHEMA PRECEDENT

74. INCIDENCEDELAPENURIESURLESCOUTS
SITUATIONS RELATIONAUXQUANTITES RELATIONALA
DUREE
COMMENTAIRES
1 Proportionnelleengénéral Proportionnelleen
général
Existenceéventuellede
coûtsfixes
2 +ou-proportionnelle Proportionnelen
général
Existencefréquentede
coûtsfixes
3 +ou-proportionnelle Rarement
proportionnelle
Laréductiondeprixest
accordéemêmesile
retardestdefaible
durée
4 Proportionnelle Indépendance Effetsinduitsencasde
pertedéfinitived’un
client

75. APPROCHE STATISTIQUE DE LA GESTION DES STOCKS
LORSQU’UNE ENTREPRISE GERE BEAUCOUP D’ARTICLES, ELLE NE
PEUT ACCORDERA CHACUN DE CES ARTICLES LA MEME PRIORITE
DANS SA GESTION. LA GESTION EST DONC UNE GESTION SELECTIVE.
(ON NE GERE PAS DE LA MEME MANIERE LES FOURNITURES DE
BUREAU ET LES ARTICLES GERES POUR LA PRODUCTION).
- METHODE ABC
- FORMULE DE WILSON
- MODELE D’OTIMISATION EN AVENIR ALEATOIRE

76. APPROCHE STATISTIQUE : METHODE ABC
LE CLASSEMENT ABC DES ARTICLES CONSISTE A DIFFERENCIER LES
ARTICLES EN FONCTION DE LA VALEUR DE SORTIES ANNUELLES DES
STOCKS QU’ILS REPRESENTENT.
LE MODE DE CLASSEMENT REPREND LA DISTRIBUTION DE PARETTO
(REGLE DES 20-80 : 20% DES ARTICLES REPRESENTENT 80% DE LA
VALEUR TOTALE ET LES 80% REPRESENTENT 20% DE LA VALEUR
TOTALE).
DANS LA METHODE ABC, ON CONSTATE EN GENERAL QUE :
- 10% DES ARTICLES FONT ENVIRON 75% DES CONSOMMATIONS
(TRANCHE A)
- 25% SUIVANTS FONT ENVIRON 20% DES CONSOMMATIONS
(TRANCHE B)
- 65% FONT 5 % DU MONTANT TOTAL DES CONSOMMATIONS
(TRANCHE C)

77. METHODE ABC
LA METHODE ABC DEMONTRE QU’IL FAUT EXAMINER SOUVENT LES
ARTICLES DE LA CLASSE A, MOINS FREQUEMMENT CEUX DE LA
CLASSE B ET ENCORE MOINS CEUX DE LA CLASSE C.
IL APPARAÎT DONC LA NOTION DE GESTION SELECTIVE DES STOCKS
EN FONCTION DE LA VALEUR DE CONSOMMATION DE CHAQUE
ARTICLE. MAIS CETTE REPARTITION EN TROIS TRANCHES N’EST PAS
SUFFISANTE POUR RESOUDRE COMPLETEMENT LE PROBLEME QUI
SE POSE AU GESTIONNAIRE, DEUX QUESTIONS RESTENT A
RESOUDRE :
- COMBIEN FAUT-IL COMMANDER ?
- QUAND FAUT-IL COMMANDER ?

78. IDENTIFICATION DES CLASSES D’ARTICLES
Caractéristiques des classes
Classes
Nbre de références Valeur
Règles de prévision et de
gestion budgétaire
A
Références
standards
5 à 10% du nombre
total
60% à 70% du
coût total des
achats
Les prévisions budgétaires
doivent être établis avec
précision et appliquées
avec rigueur. La
couverture contre le risque
de rupture doit être forte.
B
Références
courantes
25 à 30% du
nombre total
25 à 30% du coût
total des achats
Les prévisions budgétaires
sont réalisées plus
grossièrement. Les risques
de rupture ne sont pas
exclus à priori.
C
Références
exceptionnelles
60 à 70% du
nombre total
5 à 10% du coût
total des achats
Les prévisions sont établies
de manière très
sommaire ;,
réapprovisionnement à la
carte.

79. METHODES D’OPTIMISATION POUR LES ARTICLES
JUSTIFIABLES
POUR UN PODUIT DETERMINE, LES PREVISIONS BUDGETAIRES EN
MATIERE D’APPROVISIONNEMENT PORTENT SUR 4 ASPECTS, DONT
CHACUN FERA L’OBJET D’UN BUDGET :
- LA CONSOMMATION (C’EST-À-DIRE LES BESOINS PREVUS)
- LE NIVEAU DES STOCKS
- LES COMMANDES
- LES LIVRAISONS
ON REMARQUE IMMEDIATEMENT LES RELATIONS EVIDENTES EBTRE
CES DIFFERENTS ASPECTS PREVISIONNELS : LES COMMANDES
DETERMINENT LES LIVRAISONS (VOLUMES, DATES..), LES LIVRAISONS
ET LES CONSOMMATIONS DETERMINENT LE NIVEAU DES STOCKS…
LORSQUE LA CONSOMMATION EST REGULIERE, LA BUDGETISATION
DES APPROVISIONNEMENTS RESULTE DE L’APPLICATION DES
REGLES FIXEES SANS QUE SOIT RENDUE NECESSAIRE UNE
ADAPTATION A DES SITUATIONS PARTICULIERES.

80. OPTIMISATION DE LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
EN EFFET, LA REGULARITE DES SORTIES PREVUES REPRODUIT
SYSTEMATIQUEMENT UNE SITUATION PREVISIONNELLE IDENTIQUE A
LAQUELLE PEUT ETRE APPLIQUE UN MODELE DE DECISION UNIQUE.
DANS LE CAS OU LE NIVEAU DE COMMANDES EST IRREGULIER, IL
FAUT TOUT D’ABORD OPERER UN CHOIX FONDAMENTAL :
- SOIT DES REAPPROVISIONNEMENTS SERONT PROGRAMMES POUR
DES QUANTITES CONSTANTES, AVEC UNE CADENCE VARIABLE,
- SOIT ILS LE SERONT A DES INTERVALLES CONSTANTS DE TEMPS
ET PORTERONT SUR DES QUANTITES VARIABLES.

81. MODELE DETERMINISTE OU AUCUNE PENURIE N’EST PERMISE
MODELE DE WILSON
LE COUT DE GESTION DES COMMANDES ET LE COUT DE POSSESSION
STOCK EVOLUENT EN SENS INVERSES. DE CE FAIT IL EST POSSIBLE
DE DEFINIR UNE TAILLE DE COMMANDE QUI MINIMISE LA SOMME DES
DEUX COUTS.
LE MODELE DE WILSON PROPOSE UNE GENERALISATION DE CETTE
APPROCHE.
LES HYPOTHESES DU MODELE :
- LES CONSOMMATIONS SONT CONNUES DE FACON CERTAINE
- LE DELAI DE LIVRAISON DES FOURNISSEURS EST EGALEMENT
CONNU DE MANIERE CERTAINE (AUCUN RISQUE DE RUPTURE DE
STOCK)
- LES COUTS DE POSSESSION DU STOCK SONT PROPORTIONNELS
AUX QUANTITES STOCKEES ET AUX DUREES DE STOCKAGE
- LE COUT DE GESTION D’UNE COMMANDE EST FIXE, QUELLE QUE
SOIT LA TAILLE DE LA COMMANDE.

82. MODELE DE WILSON-DETERMINATION DE LA TAILLE OPTIMALE
DE LA COMMANDE
ON DESIGNE PAR :
m : LA CONSOMMATION EN QUANTITES SUR UNE PERIODE (EN
GENERAL L’ANNEE)
p : LE COUT D’ACHAT D’UNE UNITE
CL: LE COUT DE GESTION D’UNE COMMANDE
CS: LE COUT DE POSESSION D’UNE UNITE PENDANT 1 PERIODE
Q : LA TAILLE D’UNE COMMANDE.
LE NOMBRE DE REAPPROVISIONNEMENTS PAR PERIODE EST EGAL A
m / Q

83. MODELE DE WILSON
- COUT DE GESTION DES COMMANDES ; CL * m / Q
(IL DIMINUE LORSQUE Q AUGMENTE)
- STOCKS MOYENS EN QUNTITE : Q/2
- COUT DE POSSESSION DES STOCKS : Q/2 * CS
(IL AUGMENTE AVEC Q)
LE COUT TOTAL EST DONC UNE FONCTION DE Q QUI PEUT S’ECRIRE :
f(Q) = CL* m/Q + CS* Q/2
CETTE FONCTION EST DECROISSANTE PUIS CROISSANTE. ELLE
PASSE PAR UN MINIMUM LORSQUE SA DERIVEE S’ANNULE :
f’(Q) = -CL * m/Q2+CS/2
f’(Q) =0 CL+m/Q2 = CS/2
SOIT :
Q = √2mCL /CS
CETTE QUANTITE OPTIMALE EST APPELEE « LOT ECONOMIQUE »
LE NOMBRE DE REAPPROVISIONNEMENTS CORRESPONDANT EST :
N = m /Q DONC
N = √Mcs/2CL

84. MODELE DE WILSON (CONSOMMATION REGULIERE) AVEC
PRISE EN COMPTE D’UN STOCK DE SECURITE
LE COUT D’UNE RUPTURE DE STOCK EST SOUVENT ELEVE,
NEAMMOINS VOULOIR SE GARANTIR CONTRE TOUT RISQUE DE
RUPTURE DE STOCK PEUT ENTRAINER UN GONFLEMENT DES STOCKS
ENCORE PLUS ONEREUX.
L’APPLICATION SUIVANTE INTRODUIRA LA NOTION DE STOCK
D’ALERTE.

85. MODELE DE WILSON - SYNTHESE
LA FORMULE DE WILSON EST UN OUTIL COMMODE POUR EVALUER
L’ORDRE DE GRANDEUR DES COMMANDES D’APPROVISIONNEMENTS
A PASSER AFIN DE TROUVER UN ARBITRAGE SATISFAISANT ENTRE
COUT DE GESTION DES COMMANDES ET COUT DE POSSESSION DU
STOCK.
MAIS CERTAINES HYPOTHESES SOUS-JACENTES EN LIMITENT LA
PORTEE:
- IL SUPPOSE UNE CONSOMMATION REGULIERE PENDANT L’ANNEE,
SI LA PRODUCTION A UN CARACTERE SAISONNIER MARQUE, LES
RESULTATS QU’ILS DONNENT SONT TRES APPROXIMATIFS.
- FONDE SUR L’HYPOTHESE D’UNE DEMANDE ET D’UN DELAI
D’APPROVISIONNEMENT DE FACON CERTAINE, IL NE PREND PAS
EN COMPTE LES COUTS DE PENURIE.

86. MODELE DETERMINISTE ADMETTANT LA PENURIE
ON GENERALISE LE MODELE DE WILSON, MAIS LA PENURIE EST
ADMISE ET LA DEMANDE NON SATISFAITE N’EST QUE DIFFEREE. LE
MODELE RESTE DETERMINISTE ET LA CONNAISSANCE DE L’AVENIR
DISPENSE L’EXISTENCE D’UN STOCK DE SECURITE.
L’OBJECTIF RESTE LA MINIMISATION DU COUT
D’APPROVISIONNEMENT MAIS EN Y INCLUANT LE COUT DE PENURIE

87. MODELE D’OPTIMISATION EN AVENIR ALEATOIRE
EN GENERAL L’ENTREPRISE VA FIXER UN CERTAIN NIVEAU DE STOCK
(STOCK DE SECURITE) POUR FAIRE FACE ENTRE DEUX
REAPPROVISIONNEMENTS A DES CONSOMMATIONS EXCEDENTAIRES
OU A UN ALLONGEMENT DU DELAI DE LIVRAISON.
L’ENTREPRISE FIXE UN NIVEAU S DE STOCK A ATTEINDRE APRES
CHAQUE APPROVISIONNEMENT
LA CONSOMMATION Q EST ALEATOIRE ENTRE DEUX
REAPPROVISIONNEMENTS, ELLE SUIT UNE LOI DE PROBABILITE
MOYENNE E(Q)
LE STOCK DE SECURITE EST EGAL A LA DIFFERENCE S – E(Q).
SELON LA VALEUR DE LA CONSOMMATION REELLE ENTRE DEUX
REAPPROVISIONNEMENTS, ON POURRA AVOIR LE SCHEMA SUIVANT:

88. AVENIR ALEATOIRE
PENDANT T1 LA CONSOMMATION REELLE
A ETE INFERIEURE A E(Q). LE STOCK FINAL
EST SUPERIRUR AU STOCK DE SECURITE.
PENDANT T2,LA DEMANDE A ETE EGALE A
E(Q). LE STOCK EST EGAL AU STOCK DE
SECURITE.
PENDANT T3, LA DEMANDE A ETE
SUPERIEURE A E(Q), LE STOCK DE
SECURITE A PERMIS DE COUVRIR CET
EXCES DE DEMANDE.
TEMPS
Quantites
stockées
STOCK DE SECURITE
T1 T2 T3
S
E(Q)

89. BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS
- BUDGETISATION A QUANTITES COMMANDEES CONSTANTES
- BUDGETISATION A INTERVALLES CONSTANTS ENTRE LES
COMMANDES

90. BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS
A PARTIR DES RESULTATS DU CALCUL D’OPTIMISATION UN CHOIX
DOIT ETRE FAIT ENTRE :
-APPROVISIONNEMENT D’UNE QUANTITE CONSTANTE Q AVEC UN
CADENCEMENT VARIABLE
-APPROVISIONNEMENT A CADENCE FIXE D’UNE QUANTITE
VARIABLE

91. BUDGETISATION A QUANTITES COMMANDEES CONSTANTES
L’EXEMPLE SUPPORT, POUR LES DEUX SITUATIONS, PREND EN
COMPTE UNE CONSOMMATION IRREGULIERE.

92. BUDGETISATION PAR PERIODES CONSTANTES
ON FIXE A PRIORI LES DATES DE REAPPROVISIONNEMENT. PUISQUE
N=6, ON AURA UN REAPPROVISIONNEMENT TOUS LES 2 MOIS A
COMPTER PAR EXEMPLE DU 01/02.
LES QUANTITES LIVREES SERONT ALORS VARIABLES ET DEVRONT
ETRE TELLES QU’ELLES PERMETTENT DE NE PAS DESCENDR EN
DESSOUS DU STOCK DE SECURITE AVANT LA LIVRAISON SUIVANTE.
PREMIERE LIVRAISON :
LE STOCK DE FIN JANVIER EST DE 250. Q DESIGNANT LA LIVRAISON
DE DEBUT FEVRIER, ON DOIT AVOIR :
250 (SI)+Q(LIVRAISON)-150(CONSOMMATION 02)-250(CONSOMMATION
DE MARS) = 200(STOCK DE SECURITE)
SOIT Q = 350
LIVRAISON D’AVRIL : LE STOCK INITIAL ETANT EGAL AU STOCK DE
SECURITE, IL SUFFIT QUE LA LIVRAISON Q COUVRE LES DEUX MOIS 04
ET 05 SOIT 450
LE MEME RAISONNEMENT SERA APPLIQUE AUX LIVRAISONS
SUIVANTES

93. CONTRÔLE BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
- CONTROLES QUANTITATIFS
- CONTROLES DES COUTS

94. CONTRÔLE BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE DES APPROVIONNEMENT VA PORTER SUR
DIFFERENTS NIVEAUX DE PREVISIONS:
-LES QUANTITES REELLEMENT APPROVISIONNEES PAR RAPPORT AU
BUDGET POUR LES CATEGORIES D’ARTICLES DETERMINES PAR LA
METHODE ABC. CE CONTRÔLE A ESSENTIELLEMENT¨POUR OBJET DE
PERMETTRE LA REVISION DES PREVISIONS ET LA VALIDATION DES
PROCEDURES DE GESTION PREVISIONNELLE.
-LES COUTS CONSTATES PAR RAPPORT AUX COUTS PREVUS QU’IL
S’AGISSE DES COUTS DES APPROVISIONNEMENTS EUX-MEMES OU
BIEN DES COUTS RELATIFS A LA GESTION DES
APPROVISIONNEMENTS.

95. LES CONTROLES QUANTITATIFS
ILS SONT EN GENERAL ORGANISES AU NIVEAU DES MAGASINS.
L’ENREGISTREMENT DES ENTREES ET DES SORTIES DE STOCK
CONSTATEES EST COMPARE AUX PREVISIONS CORRESPONDANTES.
LES ECARTS MIS EN EVIDENCE PEUVENT REMETTRE EN CAUSE LA
POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT:
- CALENDRIER DES APPROVISIONNEMENTS
- CHOIX DES FOURNISSEURS

96. CONTRÔLE DES COUTS- CONTRÔLE BUDGETAIRE GLOBAL
1. LES RATIOS DE STRUCTURE :
LA VALEUR DES STOCKS EST UNE COMPOSANTE DU BFR, SA
VARIATION PEUT ENTRAINER DES DESEQUILIBRES BILANTIELS.
POUR LE CONTRÔLE ON UTILISERA DES RATIOS COMME PAR
EXEMPLE :
VALEUR BRUTE DES STOCKS / ACTIF CIRCULANT
VALEUR BRUTE DES STOCKS / TOTAL DU BILAN
UN DEPASSEMENT DES SEUILS PREVUS DOIT CONSTITUER UN SIGNAL
DECLENCHANT UNE PROCEDURE D’ANALYSE ET DE DECISION:
- RECHERCHE DES CAUSES
- MESURES CORRECTRICES OU REVISION DES NORMES

97. BUDGET DES INVESTISSEMENTS
- TYPOLOGIE DES INVESTISSEMENTS
- LA DECISIONS D’INVESTISSEMENT
- LES PROCEDURES DE SELECTION
- LE PLAN D’INVESTISSEMENT ET LE
PLAN DE FINANCEMENT

98. TYPOLOGIE DES INVESTISSEMENTS

99. LA DECISION D’INVESTIR SE TRADUIT PRESQUE TOUJOURS PAR UNE
SORTIE ET UNE IMMOBILISATION DE FONDS IMPORTANTS DONT
L’ENTREPRISE ESPERE, A TERME, UNE RENTABILITE QUI SUPPOSE
UNE PRISE DE RISQUE.
LA RECHERCHE DU MOINDRE RISQUE NE PEUT ETRE OBTENUE QUE
PAR LA REALISATION D’ETUDES PREALABLES A TOUTE DECISION.

100. TYPOLOGIE SUIVANT L’OBJECTIF
TROIS CATEGORIES :
a) LES INVESTISSEMENTS PRODUCTIFS :
ILS ONT POUR OBJECTIF D’ACCROITRE LA CAPACITE PRODUCTIVE OU
DE DIMINUER LES COUTS.
b) LES INVESTISSEMENTS OBLIGATOIRES :
IL S’AGIT DE TOUS LES INVESTISSEMENTS QUI SONT IMPOSES PAR LA
REGLEMENTATION (ENVIRONNEMENT, SECURITE...)
c) LES INVESTISSEMENTS IMPRODUCTIFS :
CE SONT TOUS LES INVESTISSEMENTS QUI, SANS ETRE INDISPENSABLE
SUR LE PLAN DE LA RENTABILITE, PEUVENT PRESENTER UN INTERET AU
NIVEAU DU PERSONNEL, DE L’IMAGE DE MARQUE….
POUR LES DEUX DERNIERES CATEGORIES, LES CHOIX CONSTITUENT
UNE REPONSE A DES IMPERATIFS. LES CRITERES DE CHOIX NE SONT
PAS FINANCIERS, SEULS LEUR COUTS ET LEUR MODE DE FINANCEMENT
ONT BESOIN D’ETRE ANALYSES.

101. TYPOLOGIE SUIVANT LEUR NATURE
3 CATEGORIES :
a) LES INVESTISSEMENTS EN IMMOBILISATIONS :
ILS SONT LIES AU REMPLACEMENT OU A L’ACCROISSEMENT DU VOLUME
DES IMMOBILISATIONS CORPORELLES OU INCORPORELLES DE
L’ENTREPRISE.
b) LES INVESTISSEMENTS INTELLECTUELS :
4 TYPES : RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT/INVESTISSEMENTS HUMAINS/
LES INVESTISSEMENTS COMMERCIAUX/ INVESTISSEMENTS EN LOGICIELS.
L’IMPORTANCE DE CES DEPENSES, DONT LE MONTANT DEPASSE TRES
SOUVENT LA PARTIE PUREMENT « MATERIELLE » FAIT QU4IL EST
INDISPENSABLE DE LES BUDGETISER AFIN D’ESSAYER D’EN CONTROLER
L’UTILISATION ET LES CONSEQUENCES.
c) LES INVESTISSEMENTS FINANCIERS :
LES OPPORTUNITES DE CROISSANCE EXTERNE POSENT A L’ENTREPRISE
DES PROBLEMES TELS QUE CEUX DU CHOIX D’UNE PRISE DE
PARTICIPATION. DANS CETTE CATEGORIE, LES CONSIDERATIONS
STRATEGIQUES PRIMERONT TRES SOUVENT LES APPROCHES
FINANCIERES.

102. TYPOLOGIE SUIVANT LE BESOIN SATISFAIT
a) LES INVESTISSEMENTS DE REMPLACEMENT :
LEUR OBJECTIF EST LE MAINTIEN DE LA CAPACITE DE PRODUCTION
b) LES INVESTISSEMENTS DE PRODUCTIVITE :
ILS SONT DIRECTEMENT LIES A LA RECHERCHE DE L’AUGMENTATION DU
VOLUME DE PRODUCTION SANS AUGMENTATION CORRELATIVE DES
FACTEURS DE PRODUCTION ET/OU LA REDUCTION DES COUTS. A
REMARQUER QUE DU FAIT DE L’EVOLUTION DE LA TECHONOLOGIE LES
INVESTISSENTS DE REMPLACEMENT CONDUISENT A UNE AMELIORATION
DE LA PRODUCTIVITE.
c) LES INVESTISSEMENTS DE CROISSANCE :
ILS CHANGENT LA STRUCTURE DU COMPTE DE RESULTAT, EN EFFET LE
NIVEAU DU CA ET SA COMPOSITION PEUT AVOIR COMME CONSEQUENCES
SUR LES PRODUITS MAIS AUSSI LES CHARGES

103. LA DECISION D’INVESTISSEMENT

104. GENERALITES
LE CONCEPT D’INVESTISSEMENT REPOSE SUR L’IDEE QU’A UNE
DEPENSE INITIALE DOIVENT CORRESPONDRE DES RECETTES
FUTURES D’UN MONTANT SUPERIEUR.
LE PROJET OU L’OPPORTUNITE D’INVESTISSEMENT DOIT FAIRE
L’OBJET D’ETUDES :
- ETUDES COMMERCIALES (ETUDE DE MARCHE, DE DISTRIBUTION…)
- ETUDES TECHNIQUES: CARACTERISTIQUES, DELAI, DUREE DE VIE
- ETUDES ECONOMIQUES: COUT DE L’INVESTISSEMENT, CAPACITE
DE PRODUCTION, INVESTISSEMENTS INDUITS….
- ETUDES DE FINANCEMENT : MONTANT MAXIMAL QUE PEUT
SUPPORTER L’ENTREPRISE
- ETUDES RELATIVES A L’ORGANISATION ET AUX CONSEQUENCES
DE L’INVESTISSEMENT
- ETUDES JURIDICO-FISCALES
CES DIFFERENTES ETUDES PERMETTRONT L’ELABORATION DU PLAN
DE FINANCEMENT.

105. LE DOSSIER D’INVESTISSEMENT
LES PREALABLES A TOUTE DECISION SONT EN GENERAL PRESENTES
DANS UN DOSSIER D’INVESTISSEMENT QUI POURRA CONTENIR PAR
EXEMPLE :
- LA FINALITE DE L’OPERATION : A PARTIR DES OBJECTIFS
RECHERCHES
- LA DEFINITION ET LE CHIFFRAGE DU PROJET: MONTANT TOTAL DE
L’INVESTISSEMENT, BESOINS NOUVEAUX GENERES EN PARTICULIER
DU BFR
- LES RECETTES ESCOMPTES : DETERMINATION DES RECETTES
SUPPLEMENTAIRES OU DES ECONOMIES ESCOMPTEES ET LEUR
ECHEANCIER PREVISIBLE
- LE TEMPS A CONSIDERER : LA DUREE COMPTABLE, LA DUREE
TECHNIQUE, LA DUREE COMMERCIALE(LIEE A LA VIE DU PRODUIT)
- LE MODE DE FINANCEMENT PRECONISE :EN PRINCIPE LES
INVESTISSEMENTS DE REMPLACEMENT DEVRAIENT ETRE FINANCES
PAR AUTOFINANCEMENT.

106. LES CHOIX POSSIBLES
TOUTE DECISION IMPLIQUE PLUSIEURS POSSIBILITES :
- REALISER OU NE PAS REALISER
- FAIRE OU FAIRE FAIRE
L’ENTREPRISE PEUT TROUVER UN INTERET A NE PAS INVESTIR
DIRECTEMENT SI ELLE ESTIME QUE LE PROJET EST TRES RISQUE. IL EST
POSSIBLE DE QUITTER UN SOUS-TRAITANT QUE DE FERMER UNE USINE.
ELLE PEUT CONSERVER, GRACE AU PRINCIPE DU FAIRE FAIRE, SA
CAPACITE DE FINANCEMENT POUR D’AUTRES PROJETS.
- FRACTIONNER OU NON LE PROJET : REALISATION EN PLUSIEURS
PHASES
- CHOISIR LES MODALITES DE FINANCEMENT : EMPRUNT, CREDIT BAIL,
LOCATION…

107. INVESTISSEMENT ET RESPONSABILITE
LA DECISION D’INVESTIR EST SOUVENT CONSIDERE COMME LA PLUS
IMPORTANTE DE CELLES QUE PEUT PRENDRE UN DIRIGEANT.
LA NOTION DE DELEGATION, EN LA MATIERE, EST FONDAMENTALE.

108. LES PROCEDURES DE SELECTION

109. LA DECISION D’INVESTIR EST CONDITIONNEE PAR LES DEUX
IMPERATIFS DE LIMITATION DU RISQUE ET DE MAXIMISATION DE LA
RENTABILITE.

110. DEBUT
SOUMISSION D'UN PROJET
D'INVESTISSEMENT AUX
SERVICES FINANCIERS
DETERMINATION DU MONTANT
EFFECTIF DE
L'INVESTISSEMENT
LA STRUCTURE
FINANCIERE DE
L'ENTREPRISE PERMET
ELLE LE FINANCEMENT
DETERMINATION DE LA DUREE
DE VIE ECONOMIQUE DE
L'INVESTISSEMENT
DETERMINATION DU RESULTAT
D'EXPLOITATION GENEREE PAR
L'INVESTISSEMENT AU COURS
DE SA DUREE DE VIE
ETUDE DE LA RENTABILITE
ECONOMIQUE DE
L'INVESTISSEMENT
L'INVESTISSEMENT
SATISFAIT-IL AUX
OBJECTIFS DE
RENTABILITE QUE
S'EST FIXES
L'ENTREPRISE
CHOIX ENTRE PLUSIEURS
PROJETS RENTABLES
CHOIX DU MODE DE
FINANCEMENT
INTEGRATION DES RESULATS
PREVISIONNELS LIES A
L'INVESTISSEMENT DANS LES
DOCUMENTS PREVISIONNELS
GLOBAUX
NON
OUI
NON
PROJET REJETE OU
REEXAMINE

111. LA SELECTION : LA NOTION DE RISQUE
LA MESURE DU RISQUE PEUT ETRE REALISEE A PARTIR DE DEUX
CONCEPTIONS DIFFERENTES :
- CHOISIR UNE MESURE DIRECTE DU RISQUE : ESPERANCE
MATHEMATIQUE, VARIANCE…TAUX INTERNE DE RENTABILITE OU UN
MIX DE CES DIFFERENTS OUTILS.
- DEFINIR UN TAUX D’ACTUALISATION EN INCLUANT LA PERCEPTION
DU RISQUE. PLUS LE TAUX D’ACTUALISATION EST ELEVE PLUS
SERONT DEPRECIEES LES SOMMES FUTURES GENEREES PAR
L’INVESTISSEMENT, IL FAVORISERA DE CE FAIT LES
INVESTISSEMENTS A RETOUR RAPIDE.

112. MESURE DE RENTABILITE ECONOMIQUE DE
L’INVESTISSEMENT
LA MESURE DE LA RENTABILITE ECONOMIQUE D’UN INVESTISSEMENT
PEUT ETRE REALISEE SELON DEUX METHODES: APPEL OU NON AUX
METHODES D’ACTUALISATION.
CES METHODES SONT FONDEES SUR UNE OPTIQUE FINANCIERE ET
METTENT EN RAPPORT LA MISE DE FONDS DE L’INVESTISSEMENT
AVEC LES RECETTES FUTURES ATTENDUES DE L’INVESTISSEMENT.
IL Y AURA LIEU ENFIN DE DISTINGUER DEUX SITUATIONS DU FUTUR :
- AVENIR INCERTAIN
- AVENIR ALEATOIRE (probabilisable)

113. FLUX PREVISIONNELS GENERES PAR UN
INVESTISSEMENT
L’ETUDE D’OPPORTUNITE D’UN INVESTISSEMENT IMPOSE LA MESURE
DES FLUX QUE L’ INVESTISSEMENT DEVRAIT DEGAGER AU COURS DE
LA PERIODE A VENIR CORRESPONDANT A SA DUREE DE VIE
ECONOMIQUE.
CE SONT LES FLUX PREVISIONNELS DE L’INVESTISSEMENT QUI
SERONT MIS EN REGARD DE L’INVESTISSEMENT DE DEPART POUR EN
MESURER LA RENTABILITE ECONOMIQUE.
LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DES FLUX ET DES RESULTATS
DEGAGES PAR UN INVESTISSEMENT SONT :
- LA DEPENSE D’INVESTISSEMENT : LE CAPITAL INVESTI (TOUTES
LES DEPENSES TELLES
QU’ELLES ONT ETE PREVUES DANS LE DOSSIER)
- LES RECETTES NETTES D’EXPLOITATION PREVUES (FLUX NET DE
TRESORERIE APRES IMPOTS)

114. LE CAPITAL INVESTI
DANS SA PÉRIODE INITIALE, LA DÉMARCHE DÉCISIONNELLE
REPOSERA SUR LA DÉTERMINATION DU CAPITAL INVESTI.
SERONT DONC RECENSÉS TOUS LES FLUX CORRESPONDANT À
L’INVESTISSEMENT INITIAL, C'EST-À-DIRE :
• LES FONDS INVESTIS DANS L’ACQUISITION DES IMMOBILISATIONS
INCORPORELLES, CORPORELLES OU FINANCIÈRES,
• DÉPENSES ET RECETTES CONTRACTÉES À L’OCCASION DE LA
MISE EN PLACE DE L’INVESTISSEMENT (FRAIS DE FORMATION DU
PERSONNEL, SUBVENTION….)
• EFFETS INDUITS SUR D’AUTRES PROJETS, PAR EXEMPLE SI LE
PROJET ENTRAÎNE LA CESSION DE MATÉRIELS OBSOLÈTES, LE
PRODUIT DE LA CESSION VIENDRA DIMINUER LE MONTANT INVESTI
EN PÉRIODE INITIAL
• LES VARIATIONS DU BFR LIÉES AU PROJET LUI-MÊME

115. LES FLUX NETS DE TRESORERIE
PERIODES INTERMEDIAIRES
Pour mémoire la CAF s’obtient par le calcul simplifié suivant :
Chiffre d’affaires
- Charges variables
- Charges fixes
= EBE
- Dotation aux
amortissements
= Résultat d’exploitation
- IS
= Résultat d’exploitation
après impôt
+ Dotation aux
amortissements
= CAF d’exploitation
On peut également effectuer ce calcul à partir de l’EBE :
FNT = EBE – IS sur résultat d’exploitation

116. FIN DE VIE DE L’INVESTISSEMENT
Cette étape consiste à calculer :
• le flux provenant de la revente de l’immobilisation corrigée
éventuellement des éventuelles conséquences fiscales
• le flux provenant de la récupération du BFR, on considère en effet que
ce dernier disparaît sous la forme d’un dégagement de ressources
lorsque l’investissement prend fin.

117. LA DECISION D’INVESTISSEMENT
TROIS SITUATIONS SERONT À CONSIDÉRER : DÉCISION D’INVESTISSEMENT EN
AVENIR CERTAIN, DÉCISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR ALÉATOIRE,
DÉCISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR ALÉATOIRE.
RAPPEL :
UN INVESTISSEMENT EST L’ENGAGEMENT DE RESSOURCES (CAPITAUX
PROPRES, EMPRUNT) DANS DES PROJETS COMMERCIAUX OU INDUSTRIELS
DONT ON ATTEND DES PROFITS FUTURS.
UN PROJET D’INVESTISSEMENT N’EST DONC ACCEPTABLE QUE S’IL EST
RENTABLE.
• LA RENTABILITÉ REPOSE SUR UNE COMPARAISON DES PROFITS QUE L’ON
ESPÈRE OBTENIR DE L’INVESTISSEMENT AVEC LES REVENUS D’UN
PLACEMENT FINANCIER DE MÊME MONTANT ET DE MÊME RISQUE.
• L’ÉTUDE D’UN PROJET PEUT ASSIMILER LES RECETTES ET LES DÉPENSES
LES PLUS PROBABLES À DES RECETTES ET À DES DÉPENSES CERTAINES :
C’EST UNE ÉTUDE EN AVENIR CERTAIN.
• CETTE MÉTHODE PEUT ÊTRE AMÉLIORÉE EN AFFECTANT UNE
PROBABILITÉ À CHACUN DES NIVEAUX POSSIBLES DE RECETTES ET DE
DÉPENSES : C’EST UNE ÉTUDE EN AVENIR ALÉATOIRE.
• IL PEUT ÉGALEMENT EXISTER DES CRITÈRES POUR LES CAS OÙ L’ON NE
CONNAÎT PAS LA PROBABILITÉ DES RECETTES ET DES DÉPENSES : CE
SONT DES CRITÈRES DE DÉCISION EN AVENIR INCERTAIN.

118. LA DECISION D’INVESTISSEMENT EN AVENIR INCERTAIN
LES METHODES FONDEES SUR L’ACTUALISATION
LES MÉTHODES FONDÉES SUR L’ACTUALISATION PRENNENT
EN COMPTE :
• LE FAIT QUE LES DÉPENSES ET LES RECETTES SONT
VERSÉES OU DÉPENSÉES SELON UNE CERTAINE
RÉPARTITION SUR LA DURÉE DE VIE DE L’INVESTISSEMENT,
• LE FAIT QU’UNE SOMME ENCAISSÉE OU DÉCAISSÉE DANS N
ANNÉES N’A PAS LA MÊME VALEUR QUE LA MÊME SOMME
ENCAISSÉE OU DÉCAISSÉE AU MOMENT PRÉSENT, ET CE,
NON SEULEMENT À CAUSE D’UNE DÉPRÉCIATION
OBJECTIVE, MAIS AUSSI À CAUSE DE L’INCERTITUDE
INSÉPARABLE DE TOUTE PROJECTION DANS L’AVENIR.
LA TECHNIQUE D’ACTUALISATION PERMET DÉVALUER LE
FUTUR PAR RAPPORT AU PRÉSENT, SELON UN TAUX DIT
« D’ACTUALISATION » QUI EST LA CONTREPARTIE DE
RENTABILITÉ QUE L’ON EXIGE DE LA DÉPRÉCIATION ET DU
RISQUE ENCOURU.

119. DECISION EN AVENIR INCERTAIN
3 METHODES :
- LA VAN
- LE TIR
- LA METHODE EMPIRIQUE

120. INVESTISSEMENT AVENIR INCERTAIN - VAN
LA MÉTHODE DE LA VALEUR ACTUELLE NETTE (VAN)
• DÉFINITION : CRITÈRE DE DÉCISION CONSISTANT À
COMPARER LA DÉPENSE INITIALE ENGENDRÉE PAR
L’INVESTISSEMENT À LA VALEUR ACTUELLE DES FLUX
NETS DE TRÉSORERIE ATTENDUS DE L’INVESTISSEMENT
SUR SA DURÉE DE VIE
D’UNE MANIÈRE GÉNÉRALE LE CALCUL DE LA VAN CONSISTE :
• À DÉTERMINER POUR CHAQUE ANNÉE DE PRÉVISION LA
SOMME ALGÉBRIQUE DES ENCAISSEMENTS ET DES
DÉCAISSEMENTS
• À ACTUALISER LE MONTANT OBTENU POUR CHAQUE
ANNÉE EN LE PONDÉRANT D’UN COEFFICIENT (1+T)-N, T
ÉTANT LE TAUX D’ACTUALISATION RETENU ET N LE RANG
DE L’ANNÉE.

121. VAN
VAN = - C + R1(1+T)-1+R2(1+i)-2+…Rn(1+i)-n+V(1+i)-n
LE CALCUL DE LA VAN POSE LE PRINCIPE DE
L’ACTUALISATION
LE TAUX D’ACTUALISATION UTILISÉ DANS LE CRITÈRE DE LA
VAN EST LE TAUX DE RENTABILITÉ MINIMUM EXIGÉ PAR
L’ENTREPRISE. IL REPRÉSENTE LE COÛT DES CAPITAUX
UTILISÉS DANS L’ENTREPRISE ET DÉPEND DE CE FAIT DE SA
STRUCTURE FINANCIÈRE.
C’EST DONC LE COÛT MOYEN PONDÉRÉ DES SOURCES DE
FINANCEMENT (ON PARLE DE COÛT DU CAPITAL). IL TIENT
COMPTE DE DEUX COÛTS :
• LE COÛT DES FONDS PROPRES QUI REPRÉSENTE LE TAUX
DE RENTABILITÉ EXIGÉ PAR LES ACTIONNAIRES,
• LE COÛT DES CAPITAUX EMPRUNTÉS (APRÈS IMPÔT) QUI
REPRÉSENTE LE TAUX DE RENTABILITÉ REQUIS PAR LES
CRÉANCIERS FINANCIERS. C’EST UN TAUX APRÈS IS CAR
DIMINUÉ DES ÉCONOMIES D’IMPÔT INDUITES PAR LA
CHARGE FINANCIÈRE.

122. VAN
PRINCIPE :
ON INVESTISSERA QUE DANS LE CAS D’UNE VAN POSITIVE (TOUT
PROJET QUI PRESENTE UNE VAN NEGATIVE SERA REJETE)
SI, LE DECIDEUR A LE CHOIX ENTRE PLUSIEURS PROJETS IL
CHOISIRA LE PROJET QUI PRESENTE LA PLUS FORTE VAN (RETOUR
SUR INVESTISSEMENT PLUS RAPIDE).
DEUX SITUATIONS POSSIBLES :
- CHOIX ENTRE DES PROJETS MUTUELLEMENT EXCLUSIFS
- CHOIX ENTRE PLUSIEURS PROJETS NON EXCLUSIFS EN CAS DE
RATIONNEMENT DU CAPITAL

123. CHOIX ENTRE DES PROJETS MUTUELLEMENT EXCLUSIFS
1. PROJETS DE MEME DUREE
IL S’AGIT DE CHOISIR ENTRE DES PROJETS QU’IL N’EST PAS
POSSIBLE DE REALISER ENSEMBLE (EX : CONSTRUIRE UNE
CENTRALE ELECTRIQUE ALIMENTEE AU FIOUL OU UNE CENTRALE
ALIMENTEE AU CHARBON).
LE CRITERE DE LA VAN CONDUIT A CHOISIR CELUI DES PROJETS
DONT LA VAN EST LA PLUS GRANDE

124. PROJETS MUTUELLEMENT EXCLUSIFS
2. PROJETS DE DUREES DIFFERENTES

125. CHOIX ENTRE PLUSIEURS PROJETS NON EXCLUSIFS ET
RATIONNEMENT DU CAPITAL
DANS CE CAS TOUS LES PROJETS DONT LA VAN EST >0 POURRAIENT
ETRE ACCEPTES SI L’ENTREPRISE DISPOSAIT DU CAPITAL SUFFISANT
POUR LES FINANCER EN MEME TEMPS, SITUATION DIFFICILEMENT
ENVISAGEABLE.
LA METHODE

126. TAUX INTERNE DE RENTABILITE (TIR)
LE TIR EST LE TAUX D’ACTUALISATION POUR LEQUEL LA VAN EST
EGALE A 0.
LES DEUX CRITERES DE RENTABILITE D’UN PROJET :
VAN>0 OU TIR > COUT DU CAPITAL
TIR = VAN à 0
-I + T1/(1+t)^1+T2/(1+t)^2+…=0
« t » est le TIR.

127. METHODE EMPIRIQUE
LE DELAI DE RECUPERATION (RETOUR SUR INVESTISSEMENT)
REPOSE SUR L’IDEE QU’UN MONTANT INVESTI DOIT ETRE RECUPERE
RAPIDEMENT POUR ETRE RENTABLE ET PEU RISQUE.
LE DELAI DE RECUPERATION EST LE TEMPS NECESSAIRE POUR QUE
LE CUMUL DES RECETTES NETTES D’EXPLOITATION SOIT EGAL AU
MONTANT INVESTI.

128. DECISION EN AVENIR ALEATOIRE
LES EVENEMENTS FUTURS SONT ALEATOIRES C’EST-À-DIRE
PROBABILISABLES

129. APPLICATION : ARBRE DE DECISION
LORSQU’UN PROJET IMPLIQUE PLUSIEURS DECISIONS
D’INVESTISSEMENT QUI SE SUCCEDENT DANS LE TEMPS ON
REPRESENTE L’ENSEMBLE DES DECISIONS ET DES
EVENEMENTS PAR UN ARBRE DE DECISION.
POUR MEMOIRE UNE DECISION EST UN CHOIX.
UN EVENEMENT EST IMPOSE DE L’EXTERIEUR AU DECIDEUR. IL
EST AFFECTE D’UNE PROBABILITE.

130. ARBRE DE DECISION-STRUCTURE DE L’ARBRE
L’ARBRE DE DECISION EST UN GRAPHE QUI REPRESENTE LA
SUCCESSION DES DECISIONS ET DES EVENEMENTS.
PARMI LES SOMMETS DU GRAPHE (LES NŒUDS) ON DISTINGUE DES
NŒUDS DE DECISIONS ET DES NŒUDS D’EVENEMENTS.
- NŒUDS DE DECISIONS :
UN NŒUD DE DECISION REPRESENTE UN CHOIX ENTRE PLUSIEURS
DECISIONS IL EST FIGURE PAR UN CARRE. CHAQUE DECISION
CONDUIT A UNE NŒUD D’EVENEMENTS. LA RACINE DE L’ARBRE EST
TOUJOURS UN NŒUD DE DECISIONS.
- NŒUDS D’EVENEMENTS :
UN NOEUDE D’EVENEMENTS REPRESENTE UNE ALTERNATIVE ENTRE
PLUSIEURS EVENEMENTS. IL EST FIGURE PAR UN CERCLE. A CHAQUE
EVENEMENT SONT ATTACHEES UNE VAN ET UNE PROBABILITE. LA
SOMME D’UN NŒUD EST EGALE A 1. POUR CHAQUE NŒUD ON
CALCULE L’ESPERANCE MATHEMATIQUE DE LA VAN.

131. ARBRE DE DECISION
A
B
D
E
C
I
S
I
O
N
A
D
E
C
I
S
I
O
N
B
EVENEMENT A
EVENEMENT A 2
EVENEMENT B
EVENEMENT B2
E(VANA)
E(VANB)

132. ARBRE DE DECISION
PROCEDURE :
A CHAQUE NŒUD DE DECISION , LA DECISION QUI A LA PREFERENCE
EST CELLE QUI CONDUIT AU NŒUD D’EVENEMENTS POUR LEQUEL LA
VAN EST MAXIMALE.
ATTENTION :
POUR CALCULER L’ESPERANCE MATHEMATIQUE DE LA VAN
ATTACHEE A UNE DECISION, IL NE FAUT TENIR COMPTE QUE DES
PROBABILITES DES EVENEMENTS POSTERIEURS A LA DECISION.
LE CALCUL S’EFFECTUE DE LA FIN VERS LE DEBUT

133. ARBRE DE DECISION - APPLICATION
UNE ENTREPRISE DOIT CHOISIR ENTRE DEUX DECISIONS ALTERNATIVES SUIVANTES :
-INVESTIR IMMEDIATEMENT 6000M€
-NE PAS INVESTIR IMMEDIATEMENT. DANS CE CAS, AU DEBUT DE L’ANNE 2, L’ENTREPRISE
POURRAIT DECIDER D’INVESTIR 3500M€.
PROBABILITE DE LA DEMANDE :
ANNEE 1 : PROBABILITE D’UNE DEMANDE FORTE = 40%, D’UNE DEMANDE FAIBLE =60%
ANNEES 2 A 5 :
-SI LA DEMANDE DE L’ANNEE 1 A ETE FORTE, LA PROBABILITE QUE LA DEMANDE RESTE
FORTE : 60%
-SI LA DEMANDE DE LA DEMANDE 1 A ETE FAIBLE, LA PROBABILITE QUE LA DEMANDE
RESTE FAIBLE = 90%
FLUX MONETAIRES :
1°EN CAS D’INVESTISSEMENT IMMEDIAT DE 6000M€, LES RECETTES ANNUELLES DES
ANNEES 1 A 5 SERONT DE 3000M€ SI LA DEMANDE EST FORTE, 1000M€ SI LA DEMANDE
EST FAIBLE.
2°SANS INVESTISSEMENT, LES RECETTES ANNUELLES DES ANNEES 1 A 5 SERONT DE
1000M€
3°EN CAS D’INVESTISSEMENT DE 3500M€ EN DEBUT D’ANNEE 2 LES RECETTES
ANNUELLES DES ANNEES 2 A 5 SERONT DE 2500M€ SI LA DEMANDE EST FORTE OU DE
1000M€ SI LA DEMANDE EST FAIBLE.
COUT DU CAPITAL (ACTUALISATION) : 12%

134. ARBRE DE DECISION
CALCUL DE L’ESPERANCE MATHEMATIQUE DES VAN ET ELIMINATION
DES DECISIONS DOMINEES

135. LE PLAN DE FINANCEMENT

136. LE PLAN DE FINANCEMENT-GENERALITES
DEFINITION :
LE PLAN DE FINANCEMENT EST UN ETAT FINANCIER PREVISIONNEL
QUI PERMET D’ETUDIER L’EFFET DES PROJETS A LONG TERME DE
L’ENTREPRISE SUR LA SITUATION DE TRESORERIE DES ANNEES A
VENIR.
FONCTIONS DU PLAN DE FINANCEMENT :
a) CONTRÔLE DE COHERENCE : VERIFIER QUE LE PROJET EST
FINANCIEREMENT REALISABLE.
b) INSTRUMENT DE NEGOCIATION AUPRES DES BANQUES : ELLES
VERIFIERONT QUE LES FINANCEMENTS SONT BIEN
REMBOURSABLES

137. LE PLAN DE FINANCEMENT-LES SOURCES DE FINANCEMENT

138. CAPITAUX PROPRES
- LE CAPITAL SOCIAL : AUGMENTATION DE CAPITAL A TITRE
ONEREUX
LES RESERVES SONT DES BENEFICES AFFECTES DURABLEMENT A
L’ENTREPRISE.
a) RESERVE LEGALE : 5% DU RESULTAT JUSQU’À 10% DU CAPITAL
SOCIAL
b) RESERVES STATUTAIRES : DOTATION OBLIGATOIRE DE PAR
LES STATUTS
c) RESERVES FACULTATIVES : LES STATUTS LAISSENT LA LIBERTE
A L’ASSEMBLEE GENERALE ORDINAIRE D’AFFECTER TOUT OU
PARTIE DES BENEFICES AUX RESERVES FACULTATIVES.
- REPORT A NOUVEAU : LE REPORT A NOUVEAU CREDITEUR
REPRESENTE DES BENEFICES NON AFFECTES. DEBITEUR IL
REPRESENTE DES PERTES QUI VIENNENT EN DEDUCTION DES
CAPITAUX PROPRES.

139. FINANCEMENT PAR ENDETTEMENT A LONG TERME
- CREDIT BANCAIRES A LONG ET MOYEN TERME :
ON DISTINGUE THEORIQUEMENT :
a) LE CREDIT A MOYEN TERME 2 A 7 ANS
b) LE CREDIT A LONG TERME AU DELA DE 7 ANS
- CREDIT-BAIL :LE CREDIT BAIL EST UN CONTRAT PAR LEQUEL
UNE SOCIETE DE CREDIT BAIL (CREDIT BAILLEUR)
PROPRIETAIRE D’UN BIEN, LOUE CE BIEN A UN LOCATAIRE
(CREDIT PRENEUR). LE CREDIT BAIL EST CARACTERISE PAR
L’EXISTENCE EN FIN DE CONTRAT D’UNE OPTION D’ACHAT A LA
VALEUR RESIDUELLE AU PROFIT DU PRENEUR. LA VALEUR
RESIDUELLE SERA PORTEE A L ACTIF ET AMORTIE PAR LE
CREDIT PRENEUR.
(DIFFERENT DE LA LOCATION VENTE DANS LAQUELLE IL N’Y A PAS
D’OPTION LE PROPRIETAIRE S’ENGAGE A VENDRE ET LE LOCATAIRE
A ACHETER).
ON DISTINGUE CREDIT BAIL MOBILIER ET IMMOBILIER.

140. CREDIT BAIL
FORMES PARTICULIERES :
- CESSION BAIL :
LA CESSION BAIL (LEASE BACK) EST UNE OPERATION PAR LAQUELLE
L’ENTREPRISE PROPRIETAIRE D’UN IMMEUBLE LE VEND A UNE
SOCIETE DE CB QUI LUI PAYE AU COMPTANT. LA STE DE CB LAISSE
L’USAGE DE L’IMMEUBLE AU VENDEUR EN LUI LOUANT DANS LE
CADRE D’UN CONTRAT DE CB.
- CREDIT BAIL ADOSSE :
LE CREDIT PRENEUR SOUS LOUE LE BIEN A UNE TIERCE PERSONNE
AVEC L’ACCORD DE LA STE DE CB QUI RESTE PROPRIETAIRE DU
BIEN.
EX : LE FABRICANT D’UN BIEN LE VEND A UNE STE DE CB. ELLE LUI
LAISSE L’USAGE DU BIEN PAR LE CONTRAT DE CB ET LUI PERMET DE
LE SOUS LOUER A UN TIERS QUI EST LE CLIENT DU FABRICANT
( SALE ET LEASE BACK)

141. FINANCEMENT EXTERNES- EMPRUNTS OBLIGATAIRES
EN PRATIQUE RESERVES AUX ENTREPRISES PUBLIQUES ET LES
SOCIETES COTEES.

142. PLAN DE FINANCEMENT - CONTENU
1. RESSEMBLANCE AVEC LE TABLEAU DE FINANCEMENT :
PORTENT SUR LES FLUX DE FONDS ET SUR LA VARIATION DE LA
TRESORERIE.
2. DIFFERENCES AVEC LE TABLEAU DE FINANCEMENT :
LE PLAN DE FINANCEMENT EST PREVISIONNEL- LE TABLEAU DE
FINANCEMENT ANALYSE LE PASSE.
SUIVANT LES POSTES, LES CHIFFRES DU PLAN DE FINANCEMENT
TRADUISENT :
- LES DECISIONS D’INVESTISSEMENT, D’EMPRUNT,
D’AUGMENTATION DE CAPITAL, DE DISTRIBUTION DE DIVIDENDES
- LA MISE NE FORME D’UNE MODELISATION : CAF, BFR NORMATIF
DONT LE POINT DE DEPART EST LE CA

143. LE PLAN DE FINANCEMENT-OBJECTIFS
1. CONTRÔLE DE COHERENCE DU PROJET :
LE PLAN DE FINANCEMENT PERMET DE S’ASSURER QUE LES
RESSOURCES PREVISIONNELLES SONT SUFFISANTES POUR COUVRIR
LES EMPLOIS PREVISIONNELS ET QUE DE CE FAIT LE PROJET EST
FINANCIEREMENT REALISABLE.
2. INSTRUMENT DE NEGOCIATION AUPRES DES BANQUES :
3. PREVENTION DES DIFFICULTES DES ENTREPRISES:
ENTREPRISES CONCERNEES : +300 SALARIES OU UN CA DE
+18000000€.

144. Années 1 2 3
EMPLOIS
Acquisitions d’immobilisations
Incorporelles
Corporelles
Financières
Augmentation du BFR
Remboursement des dettes financières
Distribution de dividendes
Diminution des comptes courants d’associés
TOTAL DES EMPLOIS
RESSOURCES
Capacités d’autofinancement (entreprise et projet)
Cessions ou réductions d’actif
Augmentations de capital et subventions
Nouvelles dettes financières
Augmentation des comptes courants d’associés
TOTAL RESSOURCES
ECART ANNUEL
TRESORERIE INITIALE
TRESORERIE FINALE

145. LE CALCUL DES DONNEES
1. LA CAF :
CONSTRUCTION
CA (PREVISION DES VENTES – MOINDRES CARRES)
CHARGES VARIABLES
MARGE SUR COUTS VARIABLES
CHARGES FIXES
RESULTAT D’EXPLOITATION
IS
RN
RN + DOT AUX AMORTISSEMENTS = CAF
2. DETERMINATION DE LA VARIATION DU BFR A PARTIR DE LA
VARIATION DU CA
VAR CA * BFR NORMATIF = VAR BFR

146. LES ETAPES DE LA CONSTRUCTION D’UN PLAN
ETAPE 1 : EBAUCHE
A PARTIR D’UNE PREVISION D’ACTIVITE, ON DETERMINE LES BESOINS
A FINANCER PAR LES RESSOURCES ORDINAIRES. ON OBTIENT A
CETTE ETAPE UN PLAN DESEQUILIBRE.
ETAPE 2 : EQUILIBRE
RECHERCHE DES RESSOURCES (AUGMENTATION DE CAPITAL,
EMPRUNT, CREDIT BAIL…).
ETAPE 3 : REMISE EN CAUSE DE L’EQUILIBRE
CES RESSOURCES NOUVELLES VONT INDUIRE DES MODIFICATION DU
PLAN DE FINANCEMENT QUI PEUVENT EN COMPROMETTRE
L’EQUILIBRE :
EX : AUGMENTATION DES DIVIDENDES EN CAS D’AUGMENTATION DE
CAPITAL, REMBOURSEMENT ET INTERETS LIES AUX EMPRUNTS
NOUVEAUX.

147. EXEMPLE