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Contrôle de gestion
examen  question de cour + 1 ou 2 cas pratique (plus de réflexion que de calcul)
contrôle de gestion Henry Bouquin
expertise comptable pour TD livre
Introduction
Définition
Le contrôle de gestion est un outil de mesure de la performance, de ce qui se passe et de ce qui va se passer. Permet
au dirigeant de s’assurer que les différent responsable poursuive des objectif qui leur ont été assigné en utilisant de
façon optimal les moyens qui leur ont été attribué. Le contrôle intervient en amont, pendant et en aval.
 Le contrôleur de gestion aide les dirigeants à piloter l’organisation.
Fonction née dans les années 20 aux USA (années 60 en Europe). Le CG est né de :
- La nécessité de diriger à distance de grandes entreprises.
- Nécessité de modéliser ce qui se passe dans l’entreprise.
- Impératif face à la concurrence
Le contrôleur de gestion aide le manager à piloter son entreprise.
Le contrôle de gestion a été formaliser par Antony, sa définition est :
- C’est le processus par lequel les manager obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenue et utilisé
de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation.
- C’est le processus par lequel les manager influence d’autre membre de l’organisation pour mettre ne œuvre
les stratégies de cette organisation.
Le contrôle de gestion
- Mettre en place des mesures conforme au finalité de l’entreprise. Il y aura des objectifs annuelles qui se
traduit ultimement par un budget.
- Aide le manager à piloter son entreprise. L’idée est de piloter à distance des comportements.
- Deux logiques : pédagogique (ie permet au manager de s’auto évaluer) et de régulation (ie ramener les
business unit vers l’état désiré, en mettant en œuvre des actions correctives dans le but de réduire les
écarts).
Evaluation de la performance
Des objectifs doivent être rempli, et font l’objets d’une négociation, avec la mise en place de moyen pour les
atteindre. Cela permet d’évaluer une performance = qui va permettre de voir les moyens qu’on a dépenser pour
atteindre ces objectifs.
- Si le résultat se rapproche des objectif cela veut dire qu’on est efficient,
- Si nos moyens sont favorable à nos résultat, on est efficace.
Performance = mélange d’efficience et d’efficacité
Performance de l’entreprise :
- L’évaluation de la performance final de l’entreprise = la rentabilité et la création de valeur perceptible grâce
aux résultat financier, au reporting, au tableaux de bord…
- Traduction de la performance collective, semi collective et individuelle qui permet la mesure de l’efficience,
l’efficacité et la performance. Récompense individuelle sous forme de prime d’objectif.
Les différents outil de contrôle de gestion
- Comptabilité analytique : évalue la performance des unités ou des produits ou des services.
- Le budget : vente, charges, résultat. Déclinaison annuelle de notre activité.
- Tableau de bord : indicateur de performance
- Le reporting : exercice qui comprend le suivie budgétaire, le tableau bord. Rend compte de l’activité de
manière synthétique.
- Les prix de transfert (ie prix de cession interne)
Le contrôleur de gestion : vision stratégique
- Avoir une organisation mise en œuvre pour atteindre ces objectifs stratégiques. Il fournit tous les éléments
nécessaire à la mise en place d’une stratégie.
- Lien entre stratégie, objectifs et contrôle : La stratégie fixe les objectif à LT qui se traduisent par des
objectifs à CT, ensuite on structure une organisation destinées à réaliser les objectifs. Le contrôle de gestion
sert à justifier cette structuration.
Contrôle de gestion dans les entreprises comptemporaine : on développe des système de responsabilisation des
individus et on voit s’il atteignent les objectif avec les moyens mis à leur disposition et on mesure les résultats
obtenus ≠ du système de l’armé ou toute l’efficacité repose sur un obéissance absolue.
La normalisation (construire des budget pour évaluer les performances)
- Norme théorique : modèle de prévision de vente par exemple
- Norme historique : on li la tendance de l’an passé
Le contrôleur de gestion à besoin de ces normes pour construire des prévisions.
Trois types d’actions :
- Actions stratégique (sommet de la hiérarchie)
- Actions d’exécution (objectif et moyen déjà fixé, il faut juste mettre en œuvre)
- Actions de gestion (certaines autonomie dans l’usage des moyens)
 On sort d’une logique comptable pour aller vers une logique dans laquelle on incite à la mise en valeur des
ressources pour veiller à leur non gaspillage. Le CG à une action fédérative, adhérer les gens à une cause
commune. Le CG est également la pour fournir des données.
I- La comptabilité analytique
Installer pdt l’entre-deux guerres aux USA, elle permet de fixer le prix de vente et de voir si on est compétitif, ie si
l’activité est rentable.
En comptabilité général : les charges sont classés par nature
En comptabilité analytique : sont classés par destination (= ie permet comprendre d’où proviennent les recettes et
d’où viennent les charges).
.
On compta analytique, on utilise :
- Les coûts complets (permet de voir si on est compétitif)
- Les couts partielles (permet d’analyser la rentabilité interne des produits)
En cout partiel on retrouve : Les charges direct (directement liée à un produit) et indirect (ie commune à
plusieurs produits), variable et fixe).
Instrument de régulation de l’activité (la variable d’ajustement concerne les recettes et non les coûts)
Méthode des couts par activité : calcul du coût de revient d'un produit ou d'un service qui consiste à identifier les
activités et à prendre en compte leurs coûts respectifs. L’entreprise met en œuvre les activités, qui ont un cout et les
produit ou les service consomment ces activités.
Problème : besoin de fiabilité dans les calculs, résultats.
La compta analytique est au service du CDG car elle évalue la rentabilité des produits et services en fonction des
différents critères.
 La compta analytique contribue à la mesure d’une performance qui en l’espèce une rentabilité. C’est un outil
du suivi budgétaire.
II- Le budget
Chaine  Stratégie, planification, budget, contrôle budgétaire.
Définition : Le budget est une valorisation monétaire du plan opérationnel destiné à atteindre un objectif de
recettes et de dépenses pour l’année à venir. Il doit couvrir la totalité des activités de l'entreprise. Toutes les
entreprises mettent en place un système budgétaire, permettant de prévoir les objectifs de toutes les business unit
de l’entreprise.
Au sein d’un budget il est important de définir des objectifs stratégique (ie une vision de l’entreprise à moyen long
terme). La stratégie débouche sur une planification, ie on décline les objectifs sur une durée de 3ans environ, et
ainsi sur la construction des business model (ie la façon dont on va faire fonctionner l’entreprise dans le but d’être
rentable). On construit sur la base de part de marché, de recettes futurs…
On traduit cette planification par un budget
- On construit le budget en fonction d’un objectif de résultat, en fonction de l’EBE d’une entreprise et en
fonction de toutes les entités (ie les centres de responsabilités =business unit)
Le budget d’une entreprise regroupe en fait un ensemble de budgets construit pour les différents centre de
responsabilités de l’entreprise. Un centre de responsabilité est :
- Une entité permanente au sein de l’entreprise
- Il dispose d’une certaine autonomie et en particulier dans la fixation de son budget
- Il doit atteindre un certains nombres d’objectifs fixés
- Il sont censés dégager un résultat ou être à l’équilibre
Dans le budget on a les résultats à atteindre (= recettes etc.), les charges qu’on doit maîtriser
Le contrôle de gestion décompose l’entreprise en centres de responsabilité facilitant le suivi de
l’activité de chaque responsable.
On a cinq catégories de business unit/centre de responsabilité :
 Centre de coûts :
Maitrise uniquement des coûts. Doit réaliser une mission au moindre coût avec la meilleure qualité possible, dans un
temps imparti.
La mesure de la performance passe par la mesure : coût (coût de production…), délai et qualité (taux de défaut…)
 Centre de chiffre d’affaire/recette
L’objectif = maximiser le chiffre d’affaires par le développement de la vente de marchandises, de produits et de
services selon l’activité de l’entreprise.
 Centre de profit (profit d’exploitation uniquement)
Doit maitriser les recettes, les coûts et de la marge dégager. Doit dégager la marge maximal.
Mesure de performance : résultat net, taux de marge…
 Centre d’investissement :
Doit dégager la meilleure rentabilité des investissements. Sa mission consiste à assurer l’optimisation des
investissements et de leur financement. Les responsables peuvent engager la décision d’investir.
Mesure performance : taux de rentabilité
 Centre de coût discrétionnaire (de coût généraux) :
Ce centre a pour mission d’aider les services dans leur activité opérationnelle. Exemple : contrôle de gestion, RH,
services généraux…. Engage des couts qui n’ont pas de lien direct avec l’activité.
Mesure performance : qualité du service
Le rôle d’un contrôleur de gestion ici, et que tous les mois il va sortir un état du budget, si il y a un reste à faire on
fait une prévisions (forcast).
III- La procédure budgétaire
La procédure budgétaire est fondé sur une démarche comptable, ie on fait des prévisions de ventes et non des
prévisions d’encaissement. Cette construction budgétaire se déroule en année civile (se construit d’octobre à
décembre).
 Le budget aboutit à un résultat comptable ≠ trésorerie = approche d’encaissement et décaissement et non
dans une démarche comptable.
On a deux modes de gestion opposés :
- Topdown = les objectifs sont définis par la direction puis transmit au équipes par les managers. Les
responsable sont censé construire un budget selon ces objectifs = Pilotage directif.
- Bottom up = Les employés contribuent à la définition des objectifs. C’est une logique moins fréquente. On
fixe des objectifs des entités décentralisés puis on rassemble ces objectifs = Pilotage participatif.
Comment fait-on la prévision ?
- On regarde la conjoncture économique
- On utilise des outils de prévisions (PIC)
- On a soit une prévision normé soit un prévision sur l’histoire (ce qu’il s’est passé l’an passé)
Les étapes de la procédure budgétaire :
1) Avant la création du budget définir la prévision de l’entreprise à long (planification stratégique) et moyen
(planification fonctionnelle) terme.
Planification stratégique : détermination d’un portefeuille d’activités, recherche moyen de financement.
Planification fonctionnelle : permet de chiffrer les objectifs stratégiques sur 2/3 ans avec une déclinaison par centre
de responsabilités. Ces derniers établissement leur plan opérationnels.
2) Définir un modèle budgétaire complet et performant
- On fixe le budget des ventes : quel est le CA ciblés ? Les responsables commerciaux doivent faire un budget
des ventes, et aussi le budget des frais de vente (= moyens déployés pour atteindre objectifs commerciaux :
combien de dépenses marketing…). Pour fixer le budget commercial, soit il faut prolonger les courbes
anciennes, ou, on fait des modèles explicatifs des ventes : on prend des paramètres on les combines et on
fait des estimations
- Puis on construit un budget de production et d’approvisionnement en fonction des ventes prévues. Il y a
des entreprises industrielles qui ont un plan de production (PDP).
Budget de la prestation de services associé à nos produits. Cette prestation de service a un cout. Par
exemple, il y a un fort cout de la main d’œuvre
Le budget central comprend = ventes, production et approvisionnements.
En périphérie de la chaine central on retrouve le budget des investissement qui doit être fait à part, et les frais
généraux (services RH…)
- Vient alors le Budget des frais généraux : les dépenses nécessaires à l’activité de l’entreprise (charges
d’exploitation, salaires, cotisations sociales et fiscales, etc.).
- Ensuite vient, le budget des investissement : les ressources à LT qu’on devra mettre à disposition de
l’entreprise pour atteindre ses objectifs. On mesure tous les mois l’atteinte de ces objectifs, mesuré par les
contrôleurs de gestion (ils mesurent les écarts).
A ce niveau du processus budgétaire on est capable d’établir le bilan prévisionnel, de définir le résultat prévisionnel
(qui doit correspondre aux attentes des actionnaires) et d’obtenir un budget de trésorerie.
- Enfin vient le budget de trésorerie : permet de de prévoir les flux de trésorerie entrants et sortants et
d’anticiper les moments difficiles. Objectifs : bien gérer son BFR (ie décalage entre encaissement et
décaissement)
Le budget est aussi allégé dans les entreprises qui n'ont pas de stocks ou de processus de production.
3) Suivie budgétaire
Mettre en places des outils de suivie de ces prévision et une analyse des écarts par rapport aux réalisations
(indicateurs de performances).
Les outils de suivie et de pilotage
- Contrôle budgétaire
- Reporting
- Tableaux de bords (balanced scorecards)
IV- Le contrôle budgétaire
Une fois le budget élaborer = mettre en place un suivie budgétaire : ie calculer et analyser les écarts et tenter de les
corriger (mettre en place des actions correctives, améliorer les prévision...) tous les mois.
- Ecart sur volume = dû à la variation d’une quantité
- Ecart sur rendement = mesure des performance de production
- Ecart sur prix = variation du prix de vente
- Ecart sur mix = les proportions de quantités vendus varient par rapport au budget, ie les quantités vendus à
un prix de vente plus élevés sont plus importante que budgétées (la marge augmente). Elément important
de la marge finale.
Les écarts de coûts
- Ecart sur production (charges variables) = Plus je produis que ce que j’avais prévu, plus les couts variables
s’ajoutent, donc plus l’écart se creuse.
Les écarts liés au charges variables sont les suivants :
 Ecart sur cout
 Ecart sur volume
 Ecart sur rendement
- Ecart sur coût fixes = le fait de ne pas atteindre la production attendue
 Ecart sur cout unitaire
 Ecart sur quantité
 Ecart sur main d’œuvre
V- Tableau de bord
Le tableau de bord stratégique est un outils de pilotage pour l’entreprise car il est constitué de plusieurs indicateur
de performance qui permettent de contrôler la réalisation des objectifs fixées et de prendre des décisions adapté. Le
tableau de bord permet
- Au décideur d’identifier les écarts plus rapidement
- Est un outil de communication en interne et un outil de motivation en mettant en lumière les objectif de
l’entreprise et sa stratégie.
Il met en avant les paramètres indispensables que l’entreprise doit maîtriser pour prendre les décisions nécessaires
à l’atteinte de ses objectifs sur le LT. Ces paramètres sont appelés « facteurs clés de succès » (FCS).
Tableau de bord (TB) vs Contrôle budgétaire (CB)
La nature des données est différentes
- Approche varié dans le TB : on peut avoir des données sur l’environnement externe…
- Approche financière dans le CB : uniquement des infos interne à l’entreprise.
La réactivité
- CB : réactivité lente (on a nos résultats 15j après la fin d’un mois) car grand degrés de détail.
- TB : apparition rapide, approche immédiate, on vise des tendances.
La modélisation sous-jacente
- CB : on mesure l’enrichissement, combien ça rapporte
- TB : on mesure les objectifs, l’évolution des FCS. on se demande « est-ce que globalement ça fait progresser
la valeur de l’entreprise ? est-ce que ça va dans le sens de la stratégie définie ? »
Le degré d’adaptabilité
- CB : tout le monde fait pareil, même périodicité, même contenu.
- TB : le contenu est constamment adapté en fonction des moyens adoptés par le responsable. La fréquence
des tableaux de bord est variable (service commercial = tous les jours, RH = tous les 3mois).
Les indicateurs sont variés
- Indicateurs financiers
- Les indicateurs tournés vers le marché (satisfaction des clients)
- L’efficacité et l’efficience des processus clés = ie vérifier si les processus (succession d’activité conduisant à
un résultat récurrent ≠ projet = résultat unique) internes fonctionnent bien et s’ils répondent aux besoins de
l’entreprise.
- Les indicateurs continus ie l’apprentissage organisationnel = est-ce que les gens sont formés et performants.
Construction des tableaux de bords
1) Faire un organigramme de gestion
2) Déterminer les missions de chaque centres (vendre, produire…)
3) Déterminer les objectifs de chaque centres
4) Déterminer les FCS qui détermine l’atteinte des objectifs
5) Paramétrer : faire le lien entre les FCS et les objectifs
6) L’indicateur est chiffré pour rendre compte à intervalle régulier de l’exécution de la mission ou progression
vers les objectifs.
VI- Le Reporting et RSE
Grâce au reporting (par mois, semaine ou trimestre) il est facile de mesurer la performance. Le contrôleur de gestion
grâce à son reporting vient en soutien de la direction générale.
Le reporting permet de présenter les résultat de manière synthétique les résultats de notre business unit et on parle
des action pour améliorer les résultats  le sup hiérarchique évalue notre performance. Le reporting est complété
par le tableau de bord.
Le reporting inclut la notion de RSE = les actions mises en place volontairement pour respecter l’environnement et
les préoccupations sociales (jeunes mixité).
VII- Prix de cession interne
L’organisation en centres de responsabilité tente de généraliser, à l’intérieur de l’entreprise, des relations
clients/fournisseurs où chacun cherche à réaliser au mieux les objectifs qui lui ont été fixés.
Le contrôle de gestion doit essayer d’organiser les échanges internes entre centres en définissant des prix de cession
interne.
Les prix de cession interne impacte les performances car :
- C’est un cout pour centre acheteur et une recette pour centre vendeur.
Le prix de cession interne est neutre sur le résultat global.
Logique de fixation des prix de cession interne
Le prix de cession interne peut être déterminé par rapport au coût, au prix du marché ou par négociation.
Méthodes fondées sur les coûts
- Evaluation au coût réel complet + marge = empêche une juste localisation des performances pose le
problème de l’imputation des charges fixes.
- Evaluation au coût standards complet + marge : permet une localisation des performances et un partage du
résultat entre les deux centres. Mais problèmes dès lors que la division acheteuse a la possibilité de
s’approvisionner ailleurs. Pas d’inconvénient si les centres sont obligés de travailler ensemble (mais réduit
l’autonomie).
- Evaluation au coût standards variable : PCI = coût variable standard + une marge + un forfait pour
couverture de charges fixes.
Méthodes fondées sur les prix de marché = nécessite la connaissance d’un marché fiable. On est dans un style
participatif.
On peut installer un système de double prix : celui qui vend, vend au prix du marché. Celui qui achète, achète au
cout complet.
Logique de fixation des prix de cession interne doit permettre
- Une juste mesure des performances des centres
- Une convergence des intérêts
- Un respect de l’autonomie délégué aux centres de responsabilité
VIII- La théorie des organisations
Taylorisme : pensé général sur le division du travail qui permet d’aboutir à une organisation efficace du travail. Idée
que plus on organise scientifiquement le travail plus l’entreprise est efficace.
Modèle bureaucratique (Weber) : se distingue des modèles classique dit charismatique (ie dévouement à un chef,
verticalité du pouvoir). Il est partie du modèle de l’armée prussienne ou l’autorité découle de la légitimité des ordres
et de la rationalité de ce qui les donnent. Modèle marqué par la prépondérance des règles et des procédures.
Weber prend en compte la légitimité des ordres. C’est une organisation hiérarchique des fonctions.
Fayol a réfléchi sur ce qu’est le travail de dirigeant. Toutes les entreprises doivent accomplir 6 fonctions : technique,
commerciale, financière, sécurité, comptable et administrative (fonction la plus importante pour Fayol). Il développe
la notion de corrélation entre autorité et responsabilité. On a un nombre optimal de subordonné, une notion de
responsabilité importante, une planification par objectif, un niveau optimal de décentralisation (idée de division du
travail), différenciation entre fonctionnel et opérationnel et les responsabilités sont réparties dans un
organigramme.
Les organisations aujourd’hui
Ces approches théorique forment le cadre de la one best way. La théorie des relations humaines a
réintroduit l’aspect humain. La réflexion apparu après les modèles traditionnels se base sur « comment se développe
la performance dans l’entreprise »
- Ce qui est apparu est que la performance dépend largement des hommes qui composent les entreprises car
la performance dépend de la motivation de hommes. La modifications des salaires ne suffisent pas à
expliquer l’augmentation de la productivité des ouvriers. Le plus important sont les aspect sociaux.
- Pour améliorer la performance on retrouve l’idée d’une croissance psychologique = les gens sont prêt à
investir de leur temps et de leur liberté au service de leur emplois. Or dans la plupart des organisation il y a
une contradiction entre l’aspiration des gens et la structure pyramidale avec ses principes de spécialisation,
contrôle et autorité. La structure pyramidale est peu adaptée aux aspirations.
 Une organisation est efficace que si chacun pue développer ses compétences personnel. La meilleure
organisation est celle qui s’adapte à son environnement.
Pyramide de Maslow : Ses recherches montrent que les motivations des êtres humains naissent dans des besoins à
satisfaire hiérarchisés en 5 niveaux (besoins physiologique, de sécurité, d’appartenance, d’estime et
d’accomplissement). Les besoins les plus bas dans la pyramide doivent être satisfaits en priorité. Seuls les facteurs
agissant sur les besoin d’estime de soi peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail.
2 types de récompenses : intrinsèques (sentiments de réalisation…) et extrinsèques (salaire).
Théorie XY :
 la théorie X : la plupart des êtres humains sont supposés paresseux. Ils n’aiment pas le travail mais y sont
contraints. Dans ces conditions l’organisation doit être contraignante, parcellisation des tâches.
 la théorie Y est adapté au système actuels : considère que l’individu recherche l’épanouissement dans le
travail. Il cherche à avoir des responsabilités, à participer à la gestion de l’entreprise ; une telle théorie
conduit à instaurer une direction participative (DPPO).
Les parties de base d’une organisation et les principaux mécanismes de coordination selon Mintzberg
Mintzberg analyse le rapport entre l’organisation, la performance, l’analyse de la performance et le rôle des
contrôleurs.
L’organisation contemporaine décomposé en 5 parties :
- Le sommet stratégique : là où les dirigeants prennent des décisions stratégiques et où ils orientent l’avenir
de l’entreprise.
- La ligne hiérarchique : gère l’ensemble des business unit (=centre de responsabilité), fait la procédure
budgétaire, les tableaux de bord etc.
- Le centre opérationnel : les acteurs chargés d'accomplir le travail proprement dit, ie les exécutants.
- La technostructure : c’est toutes les fonctions qui soutiennent, aident à fonctionner (finance, RH, CDG)
- Le support logistique : acteurs qui assurent des fonctions d’accompagnement (informatique…)
Comment ces parties communiquent entre elles ? : elles se coordonnent et sont l’objet d’un flux d’informations. Le
reporting et l’information financière constituent la base d’échanges permanents.
Le travail se coordonne grâce au flux d’information continu.
- Flux régulé : tt les mois on sort la même chose
- Flux informel : échange de l’info sans qu’elle soit demandée de façon régulière.
Les 5 modes de coordinations
- La supervision directe : responsable qui supervise un ensemble d’opérateurs. Relation de face à face.
- La standardisation des tâches : application des éléments qui décrit comment exécuter les différentes tâches.
- La standardisation des compétences : on s’attache à la formation des gens.
- La standardisation des résultats : la méthode importe moins que les résultats.
- L’ajustement mutuel : les gens se parlent entre eux et ils s’ajustent : contact direct entre employé ayant une
tâche commune plutôt que de compter sur une supervision hiérarchique.
5 configurations organisationnelles
- Structure simple : l'élément clef de l'organisation est le sommet stratégique et le mode principal de
coordination la supervision directe. (exemple : PME)
- La bureaucratie mécaniste : organisation ayant des tâches répétitives. Standardisation des tâches +
technostructure.
- La bureaucratie professionnelle : requiert des pro très qualifiés. Centre opérationnel + standardisation des
compétences.
- La forme divisionnelle : activités réparties par grand domaines confié chacun à une division responsable de
ses résultats. Ligne hiérarchique + standardisation des résultats.
- L’adhocratie : organisation flexible selon les besoins. Ajustement mutuel.
Plus une organisation est complexe (évolution des structure) plus le CDG devient important. Il n’y a pas de modèle
unique. Le CDG permet de mesurer de manière constante la performance.
 L’organisation contemporaine repose sur le modèle de Mintzberg et sur le système de flux d’info.
Facteurs de contingence : L’entreprise la plus performante est celle qui s’adapte à son environnement et le CDG est
d’autant plus efficace quand il s’adapte bien à l’org. Les facteurs de contingence sont des éléments qui influence
l’org :
- Taille et l’Age
- Système technique (la technologie a-t-elle une influence ou pas)
- L’environnement (les parties prenantes pestel)
- Les relations de pouvoirs (mécanisme d’influence sur l’organisation)
Dans org contemporaine il y a trois éléments qui faut prendre en compte dans évaluation de la performance et dans
la structure organisationnelle :
• le poids des processus transverses
- les projets : coordination d’activité successives qui conduise à une occurrence unique, un projet est
asynchrone
- et processus : coordination d’activités qui conduit à un résultats récurrent),
• la transversalité (vu qu’on a décentralisé, on s’efforce que les gens taff ensemble)
L’approche financière est une approche de performance globale et de contribution à la valorisation de la rentabilité.
Portée et limite de la direction participative par objectif (DPPO)
- les objectifs sont fixés en collaboration avec les salariés : crée une motivation et une meilleur implication,
facilite la planification, responsabilise les salariés (chacun organise son travail pour atteindre les résultats
fixés), développe culture orientée résultats et non orientés tâches.
- Limites : risque de basculer dans une dérive technocratique et de contrôle.
Principaux éléments du contrôle de gestion des investissements
- Au sein d’un budget il est important de définir des objectifs stratégique (ie une vision de l’entreprise à
moyen long terme). La stratégie débouche sur une planification, ie on décline les objectifs sur une durée de
3ans environ, et ainsi sur la construction des business model (ie la façon dont on va faire fonctionner
l’entreprise dans le but d’être rentable). On construit sur la base de part de marché, de recettes futurs…
- le contrôle de gestion a pour tâche d’inciter à de nouveaux investissements, à la coordination de la
planification et au volume d’investissement ainsi qu’à la préparation des décisions concernant la sélection du
projet d’investissement.

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  • 1. Contrôle de gestion examen  question de cour + 1 ou 2 cas pratique (plus de réflexion que de calcul) contrôle de gestion Henry Bouquin expertise comptable pour TD livre Introduction Définition Le contrôle de gestion est un outil de mesure de la performance, de ce qui se passe et de ce qui va se passer. Permet au dirigeant de s’assurer que les différent responsable poursuive des objectif qui leur ont été assigné en utilisant de façon optimal les moyens qui leur ont été attribué. Le contrôle intervient en amont, pendant et en aval.  Le contrôleur de gestion aide les dirigeants à piloter l’organisation. Fonction née dans les années 20 aux USA (années 60 en Europe). Le CG est né de : - La nécessité de diriger à distance de grandes entreprises. - Nécessité de modéliser ce qui se passe dans l’entreprise. - Impératif face à la concurrence Le contrôleur de gestion aide le manager à piloter son entreprise. Le contrôle de gestion a été formaliser par Antony, sa définition est : - C’est le processus par lequel les manager obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenue et utilisé de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation. - C’est le processus par lequel les manager influence d’autre membre de l’organisation pour mettre ne œuvre les stratégies de cette organisation. Le contrôle de gestion - Mettre en place des mesures conforme au finalité de l’entreprise. Il y aura des objectifs annuelles qui se traduit ultimement par un budget. - Aide le manager à piloter son entreprise. L’idée est de piloter à distance des comportements. - Deux logiques : pédagogique (ie permet au manager de s’auto évaluer) et de régulation (ie ramener les business unit vers l’état désiré, en mettant en œuvre des actions correctives dans le but de réduire les écarts). Evaluation de la performance Des objectifs doivent être rempli, et font l’objets d’une négociation, avec la mise en place de moyen pour les atteindre. Cela permet d’évaluer une performance = qui va permettre de voir les moyens qu’on a dépenser pour atteindre ces objectifs. - Si le résultat se rapproche des objectif cela veut dire qu’on est efficient, - Si nos moyens sont favorable à nos résultat, on est efficace. Performance = mélange d’efficience et d’efficacité Performance de l’entreprise : - L’évaluation de la performance final de l’entreprise = la rentabilité et la création de valeur perceptible grâce aux résultat financier, au reporting, au tableaux de bord… - Traduction de la performance collective, semi collective et individuelle qui permet la mesure de l’efficience, l’efficacité et la performance. Récompense individuelle sous forme de prime d’objectif.
  • 2. Les différents outil de contrôle de gestion - Comptabilité analytique : évalue la performance des unités ou des produits ou des services. - Le budget : vente, charges, résultat. Déclinaison annuelle de notre activité. - Tableau de bord : indicateur de performance - Le reporting : exercice qui comprend le suivie budgétaire, le tableau bord. Rend compte de l’activité de manière synthétique. - Les prix de transfert (ie prix de cession interne) Le contrôleur de gestion : vision stratégique - Avoir une organisation mise en œuvre pour atteindre ces objectifs stratégiques. Il fournit tous les éléments nécessaire à la mise en place d’une stratégie. - Lien entre stratégie, objectifs et contrôle : La stratégie fixe les objectif à LT qui se traduisent par des objectifs à CT, ensuite on structure une organisation destinées à réaliser les objectifs. Le contrôle de gestion sert à justifier cette structuration. Contrôle de gestion dans les entreprises comptemporaine : on développe des système de responsabilisation des individus et on voit s’il atteignent les objectif avec les moyens mis à leur disposition et on mesure les résultats obtenus ≠ du système de l’armé ou toute l’efficacité repose sur un obéissance absolue. La normalisation (construire des budget pour évaluer les performances) - Norme théorique : modèle de prévision de vente par exemple - Norme historique : on li la tendance de l’an passé Le contrôleur de gestion à besoin de ces normes pour construire des prévisions. Trois types d’actions : - Actions stratégique (sommet de la hiérarchie) - Actions d’exécution (objectif et moyen déjà fixé, il faut juste mettre en œuvre) - Actions de gestion (certaines autonomie dans l’usage des moyens)  On sort d’une logique comptable pour aller vers une logique dans laquelle on incite à la mise en valeur des ressources pour veiller à leur non gaspillage. Le CG à une action fédérative, adhérer les gens à une cause commune. Le CG est également la pour fournir des données. I- La comptabilité analytique Installer pdt l’entre-deux guerres aux USA, elle permet de fixer le prix de vente et de voir si on est compétitif, ie si l’activité est rentable. En comptabilité général : les charges sont classés par nature En comptabilité analytique : sont classés par destination (= ie permet comprendre d’où proviennent les recettes et d’où viennent les charges). . On compta analytique, on utilise : - Les coûts complets (permet de voir si on est compétitif) - Les couts partielles (permet d’analyser la rentabilité interne des produits) En cout partiel on retrouve : Les charges direct (directement liée à un produit) et indirect (ie commune à plusieurs produits), variable et fixe). Instrument de régulation de l’activité (la variable d’ajustement concerne les recettes et non les coûts)
  • 3. Méthode des couts par activité : calcul du coût de revient d'un produit ou d'un service qui consiste à identifier les activités et à prendre en compte leurs coûts respectifs. L’entreprise met en œuvre les activités, qui ont un cout et les produit ou les service consomment ces activités. Problème : besoin de fiabilité dans les calculs, résultats. La compta analytique est au service du CDG car elle évalue la rentabilité des produits et services en fonction des différents critères.  La compta analytique contribue à la mesure d’une performance qui en l’espèce une rentabilité. C’est un outil du suivi budgétaire. II- Le budget Chaine  Stratégie, planification, budget, contrôle budgétaire. Définition : Le budget est une valorisation monétaire du plan opérationnel destiné à atteindre un objectif de recettes et de dépenses pour l’année à venir. Il doit couvrir la totalité des activités de l'entreprise. Toutes les entreprises mettent en place un système budgétaire, permettant de prévoir les objectifs de toutes les business unit de l’entreprise. Au sein d’un budget il est important de définir des objectifs stratégique (ie une vision de l’entreprise à moyen long terme). La stratégie débouche sur une planification, ie on décline les objectifs sur une durée de 3ans environ, et ainsi sur la construction des business model (ie la façon dont on va faire fonctionner l’entreprise dans le but d’être rentable). On construit sur la base de part de marché, de recettes futurs… On traduit cette planification par un budget - On construit le budget en fonction d’un objectif de résultat, en fonction de l’EBE d’une entreprise et en fonction de toutes les entités (ie les centres de responsabilités =business unit) Le budget d’une entreprise regroupe en fait un ensemble de budgets construit pour les différents centre de responsabilités de l’entreprise. Un centre de responsabilité est : - Une entité permanente au sein de l’entreprise - Il dispose d’une certaine autonomie et en particulier dans la fixation de son budget - Il doit atteindre un certains nombres d’objectifs fixés - Il sont censés dégager un résultat ou être à l’équilibre Dans le budget on a les résultats à atteindre (= recettes etc.), les charges qu’on doit maîtriser Le contrôle de gestion décompose l’entreprise en centres de responsabilité facilitant le suivi de l’activité de chaque responsable. On a cinq catégories de business unit/centre de responsabilité :  Centre de coûts : Maitrise uniquement des coûts. Doit réaliser une mission au moindre coût avec la meilleure qualité possible, dans un temps imparti. La mesure de la performance passe par la mesure : coût (coût de production…), délai et qualité (taux de défaut…)  Centre de chiffre d’affaire/recette L’objectif = maximiser le chiffre d’affaires par le développement de la vente de marchandises, de produits et de services selon l’activité de l’entreprise.
  • 4.  Centre de profit (profit d’exploitation uniquement) Doit maitriser les recettes, les coûts et de la marge dégager. Doit dégager la marge maximal. Mesure de performance : résultat net, taux de marge…  Centre d’investissement : Doit dégager la meilleure rentabilité des investissements. Sa mission consiste à assurer l’optimisation des investissements et de leur financement. Les responsables peuvent engager la décision d’investir. Mesure performance : taux de rentabilité  Centre de coût discrétionnaire (de coût généraux) : Ce centre a pour mission d’aider les services dans leur activité opérationnelle. Exemple : contrôle de gestion, RH, services généraux…. Engage des couts qui n’ont pas de lien direct avec l’activité. Mesure performance : qualité du service Le rôle d’un contrôleur de gestion ici, et que tous les mois il va sortir un état du budget, si il y a un reste à faire on fait une prévisions (forcast). III- La procédure budgétaire La procédure budgétaire est fondé sur une démarche comptable, ie on fait des prévisions de ventes et non des prévisions d’encaissement. Cette construction budgétaire se déroule en année civile (se construit d’octobre à décembre).  Le budget aboutit à un résultat comptable ≠ trésorerie = approche d’encaissement et décaissement et non dans une démarche comptable. On a deux modes de gestion opposés : - Topdown = les objectifs sont définis par la direction puis transmit au équipes par les managers. Les responsable sont censé construire un budget selon ces objectifs = Pilotage directif. - Bottom up = Les employés contribuent à la définition des objectifs. C’est une logique moins fréquente. On fixe des objectifs des entités décentralisés puis on rassemble ces objectifs = Pilotage participatif. Comment fait-on la prévision ? - On regarde la conjoncture économique - On utilise des outils de prévisions (PIC) - On a soit une prévision normé soit un prévision sur l’histoire (ce qu’il s’est passé l’an passé) Les étapes de la procédure budgétaire : 1) Avant la création du budget définir la prévision de l’entreprise à long (planification stratégique) et moyen (planification fonctionnelle) terme. Planification stratégique : détermination d’un portefeuille d’activités, recherche moyen de financement. Planification fonctionnelle : permet de chiffrer les objectifs stratégiques sur 2/3 ans avec une déclinaison par centre de responsabilités. Ces derniers établissement leur plan opérationnels. 2) Définir un modèle budgétaire complet et performant - On fixe le budget des ventes : quel est le CA ciblés ? Les responsables commerciaux doivent faire un budget des ventes, et aussi le budget des frais de vente (= moyens déployés pour atteindre objectifs commerciaux : combien de dépenses marketing…). Pour fixer le budget commercial, soit il faut prolonger les courbes anciennes, ou, on fait des modèles explicatifs des ventes : on prend des paramètres on les combines et on fait des estimations
  • 5. - Puis on construit un budget de production et d’approvisionnement en fonction des ventes prévues. Il y a des entreprises industrielles qui ont un plan de production (PDP). Budget de la prestation de services associé à nos produits. Cette prestation de service a un cout. Par exemple, il y a un fort cout de la main d’œuvre Le budget central comprend = ventes, production et approvisionnements. En périphérie de la chaine central on retrouve le budget des investissement qui doit être fait à part, et les frais généraux (services RH…) - Vient alors le Budget des frais généraux : les dépenses nécessaires à l’activité de l’entreprise (charges d’exploitation, salaires, cotisations sociales et fiscales, etc.). - Ensuite vient, le budget des investissement : les ressources à LT qu’on devra mettre à disposition de l’entreprise pour atteindre ses objectifs. On mesure tous les mois l’atteinte de ces objectifs, mesuré par les contrôleurs de gestion (ils mesurent les écarts). A ce niveau du processus budgétaire on est capable d’établir le bilan prévisionnel, de définir le résultat prévisionnel (qui doit correspondre aux attentes des actionnaires) et d’obtenir un budget de trésorerie. - Enfin vient le budget de trésorerie : permet de de prévoir les flux de trésorerie entrants et sortants et d’anticiper les moments difficiles. Objectifs : bien gérer son BFR (ie décalage entre encaissement et décaissement) Le budget est aussi allégé dans les entreprises qui n'ont pas de stocks ou de processus de production. 3) Suivie budgétaire Mettre en places des outils de suivie de ces prévision et une analyse des écarts par rapport aux réalisations (indicateurs de performances). Les outils de suivie et de pilotage - Contrôle budgétaire - Reporting - Tableaux de bords (balanced scorecards) IV- Le contrôle budgétaire Une fois le budget élaborer = mettre en place un suivie budgétaire : ie calculer et analyser les écarts et tenter de les corriger (mettre en place des actions correctives, améliorer les prévision...) tous les mois. - Ecart sur volume = dû à la variation d’une quantité - Ecart sur rendement = mesure des performance de production - Ecart sur prix = variation du prix de vente - Ecart sur mix = les proportions de quantités vendus varient par rapport au budget, ie les quantités vendus à un prix de vente plus élevés sont plus importante que budgétées (la marge augmente). Elément important de la marge finale.
  • 6. Les écarts de coûts - Ecart sur production (charges variables) = Plus je produis que ce que j’avais prévu, plus les couts variables s’ajoutent, donc plus l’écart se creuse. Les écarts liés au charges variables sont les suivants :  Ecart sur cout  Ecart sur volume  Ecart sur rendement - Ecart sur coût fixes = le fait de ne pas atteindre la production attendue  Ecart sur cout unitaire  Ecart sur quantité  Ecart sur main d’œuvre V- Tableau de bord Le tableau de bord stratégique est un outils de pilotage pour l’entreprise car il est constitué de plusieurs indicateur de performance qui permettent de contrôler la réalisation des objectifs fixées et de prendre des décisions adapté. Le tableau de bord permet - Au décideur d’identifier les écarts plus rapidement - Est un outil de communication en interne et un outil de motivation en mettant en lumière les objectif de l’entreprise et sa stratégie. Il met en avant les paramètres indispensables que l’entreprise doit maîtriser pour prendre les décisions nécessaires à l’atteinte de ses objectifs sur le LT. Ces paramètres sont appelés « facteurs clés de succès » (FCS). Tableau de bord (TB) vs Contrôle budgétaire (CB) La nature des données est différentes - Approche varié dans le TB : on peut avoir des données sur l’environnement externe… - Approche financière dans le CB : uniquement des infos interne à l’entreprise. La réactivité - CB : réactivité lente (on a nos résultats 15j après la fin d’un mois) car grand degrés de détail. - TB : apparition rapide, approche immédiate, on vise des tendances. La modélisation sous-jacente - CB : on mesure l’enrichissement, combien ça rapporte - TB : on mesure les objectifs, l’évolution des FCS. on se demande « est-ce que globalement ça fait progresser la valeur de l’entreprise ? est-ce que ça va dans le sens de la stratégie définie ? » Le degré d’adaptabilité - CB : tout le monde fait pareil, même périodicité, même contenu. - TB : le contenu est constamment adapté en fonction des moyens adoptés par le responsable. La fréquence des tableaux de bord est variable (service commercial = tous les jours, RH = tous les 3mois). Les indicateurs sont variés - Indicateurs financiers - Les indicateurs tournés vers le marché (satisfaction des clients) - L’efficacité et l’efficience des processus clés = ie vérifier si les processus (succession d’activité conduisant à un résultat récurrent ≠ projet = résultat unique) internes fonctionnent bien et s’ils répondent aux besoins de l’entreprise. - Les indicateurs continus ie l’apprentissage organisationnel = est-ce que les gens sont formés et performants.
  • 7. Construction des tableaux de bords 1) Faire un organigramme de gestion 2) Déterminer les missions de chaque centres (vendre, produire…) 3) Déterminer les objectifs de chaque centres 4) Déterminer les FCS qui détermine l’atteinte des objectifs 5) Paramétrer : faire le lien entre les FCS et les objectifs 6) L’indicateur est chiffré pour rendre compte à intervalle régulier de l’exécution de la mission ou progression vers les objectifs. VI- Le Reporting et RSE Grâce au reporting (par mois, semaine ou trimestre) il est facile de mesurer la performance. Le contrôleur de gestion grâce à son reporting vient en soutien de la direction générale. Le reporting permet de présenter les résultat de manière synthétique les résultats de notre business unit et on parle des action pour améliorer les résultats  le sup hiérarchique évalue notre performance. Le reporting est complété par le tableau de bord. Le reporting inclut la notion de RSE = les actions mises en place volontairement pour respecter l’environnement et les préoccupations sociales (jeunes mixité). VII- Prix de cession interne L’organisation en centres de responsabilité tente de généraliser, à l’intérieur de l’entreprise, des relations clients/fournisseurs où chacun cherche à réaliser au mieux les objectifs qui lui ont été fixés. Le contrôle de gestion doit essayer d’organiser les échanges internes entre centres en définissant des prix de cession interne. Les prix de cession interne impacte les performances car : - C’est un cout pour centre acheteur et une recette pour centre vendeur. Le prix de cession interne est neutre sur le résultat global. Logique de fixation des prix de cession interne Le prix de cession interne peut être déterminé par rapport au coût, au prix du marché ou par négociation. Méthodes fondées sur les coûts - Evaluation au coût réel complet + marge = empêche une juste localisation des performances pose le problème de l’imputation des charges fixes. - Evaluation au coût standards complet + marge : permet une localisation des performances et un partage du résultat entre les deux centres. Mais problèmes dès lors que la division acheteuse a la possibilité de s’approvisionner ailleurs. Pas d’inconvénient si les centres sont obligés de travailler ensemble (mais réduit l’autonomie). - Evaluation au coût standards variable : PCI = coût variable standard + une marge + un forfait pour couverture de charges fixes. Méthodes fondées sur les prix de marché = nécessite la connaissance d’un marché fiable. On est dans un style participatif. On peut installer un système de double prix : celui qui vend, vend au prix du marché. Celui qui achète, achète au cout complet.
  • 8. Logique de fixation des prix de cession interne doit permettre - Une juste mesure des performances des centres - Une convergence des intérêts - Un respect de l’autonomie délégué aux centres de responsabilité VIII- La théorie des organisations Taylorisme : pensé général sur le division du travail qui permet d’aboutir à une organisation efficace du travail. Idée que plus on organise scientifiquement le travail plus l’entreprise est efficace. Modèle bureaucratique (Weber) : se distingue des modèles classique dit charismatique (ie dévouement à un chef, verticalité du pouvoir). Il est partie du modèle de l’armée prussienne ou l’autorité découle de la légitimité des ordres et de la rationalité de ce qui les donnent. Modèle marqué par la prépondérance des règles et des procédures. Weber prend en compte la légitimité des ordres. C’est une organisation hiérarchique des fonctions. Fayol a réfléchi sur ce qu’est le travail de dirigeant. Toutes les entreprises doivent accomplir 6 fonctions : technique, commerciale, financière, sécurité, comptable et administrative (fonction la plus importante pour Fayol). Il développe la notion de corrélation entre autorité et responsabilité. On a un nombre optimal de subordonné, une notion de responsabilité importante, une planification par objectif, un niveau optimal de décentralisation (idée de division du travail), différenciation entre fonctionnel et opérationnel et les responsabilités sont réparties dans un organigramme. Les organisations aujourd’hui Ces approches théorique forment le cadre de la one best way. La théorie des relations humaines a réintroduit l’aspect humain. La réflexion apparu après les modèles traditionnels se base sur « comment se développe la performance dans l’entreprise » - Ce qui est apparu est que la performance dépend largement des hommes qui composent les entreprises car la performance dépend de la motivation de hommes. La modifications des salaires ne suffisent pas à expliquer l’augmentation de la productivité des ouvriers. Le plus important sont les aspect sociaux. - Pour améliorer la performance on retrouve l’idée d’une croissance psychologique = les gens sont prêt à investir de leur temps et de leur liberté au service de leur emplois. Or dans la plupart des organisation il y a une contradiction entre l’aspiration des gens et la structure pyramidale avec ses principes de spécialisation, contrôle et autorité. La structure pyramidale est peu adaptée aux aspirations.  Une organisation est efficace que si chacun pue développer ses compétences personnel. La meilleure organisation est celle qui s’adapte à son environnement. Pyramide de Maslow : Ses recherches montrent que les motivations des êtres humains naissent dans des besoins à satisfaire hiérarchisés en 5 niveaux (besoins physiologique, de sécurité, d’appartenance, d’estime et d’accomplissement). Les besoins les plus bas dans la pyramide doivent être satisfaits en priorité. Seuls les facteurs agissant sur les besoin d’estime de soi peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail. 2 types de récompenses : intrinsèques (sentiments de réalisation…) et extrinsèques (salaire). Théorie XY :  la théorie X : la plupart des êtres humains sont supposés paresseux. Ils n’aiment pas le travail mais y sont contraints. Dans ces conditions l’organisation doit être contraignante, parcellisation des tâches.  la théorie Y est adapté au système actuels : considère que l’individu recherche l’épanouissement dans le travail. Il cherche à avoir des responsabilités, à participer à la gestion de l’entreprise ; une telle théorie conduit à instaurer une direction participative (DPPO).
  • 9. Les parties de base d’une organisation et les principaux mécanismes de coordination selon Mintzberg Mintzberg analyse le rapport entre l’organisation, la performance, l’analyse de la performance et le rôle des contrôleurs. L’organisation contemporaine décomposé en 5 parties : - Le sommet stratégique : là où les dirigeants prennent des décisions stratégiques et où ils orientent l’avenir de l’entreprise. - La ligne hiérarchique : gère l’ensemble des business unit (=centre de responsabilité), fait la procédure budgétaire, les tableaux de bord etc. - Le centre opérationnel : les acteurs chargés d'accomplir le travail proprement dit, ie les exécutants. - La technostructure : c’est toutes les fonctions qui soutiennent, aident à fonctionner (finance, RH, CDG) - Le support logistique : acteurs qui assurent des fonctions d’accompagnement (informatique…) Comment ces parties communiquent entre elles ? : elles se coordonnent et sont l’objet d’un flux d’informations. Le reporting et l’information financière constituent la base d’échanges permanents. Le travail se coordonne grâce au flux d’information continu. - Flux régulé : tt les mois on sort la même chose - Flux informel : échange de l’info sans qu’elle soit demandée de façon régulière. Les 5 modes de coordinations - La supervision directe : responsable qui supervise un ensemble d’opérateurs. Relation de face à face. - La standardisation des tâches : application des éléments qui décrit comment exécuter les différentes tâches. - La standardisation des compétences : on s’attache à la formation des gens. - La standardisation des résultats : la méthode importe moins que les résultats. - L’ajustement mutuel : les gens se parlent entre eux et ils s’ajustent : contact direct entre employé ayant une tâche commune plutôt que de compter sur une supervision hiérarchique. 5 configurations organisationnelles - Structure simple : l'élément clef de l'organisation est le sommet stratégique et le mode principal de coordination la supervision directe. (exemple : PME) - La bureaucratie mécaniste : organisation ayant des tâches répétitives. Standardisation des tâches + technostructure. - La bureaucratie professionnelle : requiert des pro très qualifiés. Centre opérationnel + standardisation des compétences. - La forme divisionnelle : activités réparties par grand domaines confié chacun à une division responsable de ses résultats. Ligne hiérarchique + standardisation des résultats. - L’adhocratie : organisation flexible selon les besoins. Ajustement mutuel. Plus une organisation est complexe (évolution des structure) plus le CDG devient important. Il n’y a pas de modèle unique. Le CDG permet de mesurer de manière constante la performance.  L’organisation contemporaine repose sur le modèle de Mintzberg et sur le système de flux d’info. Facteurs de contingence : L’entreprise la plus performante est celle qui s’adapte à son environnement et le CDG est d’autant plus efficace quand il s’adapte bien à l’org. Les facteurs de contingence sont des éléments qui influence l’org : - Taille et l’Age - Système technique (la technologie a-t-elle une influence ou pas) - L’environnement (les parties prenantes pestel) - Les relations de pouvoirs (mécanisme d’influence sur l’organisation)
  • 10. Dans org contemporaine il y a trois éléments qui faut prendre en compte dans évaluation de la performance et dans la structure organisationnelle : • le poids des processus transverses - les projets : coordination d’activité successives qui conduise à une occurrence unique, un projet est asynchrone - et processus : coordination d’activités qui conduit à un résultats récurrent), • la transversalité (vu qu’on a décentralisé, on s’efforce que les gens taff ensemble) L’approche financière est une approche de performance globale et de contribution à la valorisation de la rentabilité. Portée et limite de la direction participative par objectif (DPPO) - les objectifs sont fixés en collaboration avec les salariés : crée une motivation et une meilleur implication, facilite la planification, responsabilise les salariés (chacun organise son travail pour atteindre les résultats fixés), développe culture orientée résultats et non orientés tâches. - Limites : risque de basculer dans une dérive technocratique et de contrôle. Principaux éléments du contrôle de gestion des investissements - Au sein d’un budget il est important de définir des objectifs stratégique (ie une vision de l’entreprise à moyen long terme). La stratégie débouche sur une planification, ie on décline les objectifs sur une durée de 3ans environ, et ainsi sur la construction des business model (ie la façon dont on va faire fonctionner l’entreprise dans le but d’être rentable). On construit sur la base de part de marché, de recettes futurs… - le contrôle de gestion a pour tâche d’inciter à de nouveaux investissements, à la coordination de la planification et au volume d’investissement ainsi qu’à la préparation des décisions concernant la sélection du projet d’investissement.