Le document traite des transformations du contrôle de gestion, qui est passé d'un simple contrôle des résultats à un processus complexe intégrant des diagnostics externes et internes face à un environnement instable. Il souligne l'importance de l'informatisation, de l'innovation et des nouveaux concepts de performance multidimensionnelle pour adapter les stratégies organisationnelles. De plus, il explore la régulation des actions managériales et la place de la comptabilité de gestion dans l'allocation des ressources et l'aide à la prise de décision.

1. MIAMORA58
Introduction
Les transformations du contrôle de gestion :
Le CG était un simple contrôle du résultat, il a pris actuellement une grande
place suite aux critiques qui lui ont été adressées. Il s’estinformatisé puis a
évolué face à l’environnement et aux conditions d’activité de plus en plus
complexes. Cette transformation s’estbasée sur le changement de ces facteurs :
1- L’environnement externe :
Facteur instable et turbulent : Emery et Trust ‘facteur de contingence’ 1965,
décomposition de l’environnement en 4 types dont le 4e est : l’environnement
instable.
2- L’informatisation du CG
3- L’apparition de nouveaux concepts :
Venus enrichir les pratiques du CG, exemple : la performance (qualitative ou
quantitative) n’est plus que financière il faut prendre en comptetoutes les
dimensions (Norton et Kaplan, 1986) axes de la performance
Multidimensionnelle
Le CG se base sur :
Le diagnostic de l’environnement :
- Détecter les menaces et les éviter
- Detecter les opportunité afin de les saisir
- S’adapteret évoluer en fonction de l’environnement instable
Le diagnostic interne :
- Détecter les forces et faiblesses de notre propre organisation ( forces
représentées par les FCS Facteurs Clés de Succès, avantages
concurrentiels pour l’organisation).
Comment s’adapter? En innovant afin d’être performant.

2. I) Définitions du CG
1) Anthony :
1965 : ‘processus parlequel les managers obtiennent l’assurance que les
ressources sontobtenues et utilisées de façon efficace et efficiente pour la
réalisation des objectifs de l’organisation’
Limite de cette définition : purement comptable.
1988 : ‘processus parlequel les managers influencent sur les différents
acteurs de l’organisation pour mettre en œuvre sa stratégie’
Lien entre le CG et la stratégie
2) Simon :
‘Le CG est un ensemble de systèmes d’informations’
L’apportde Simon : selon lui l’information est la matière première du
contrôle de gestion, elle peut etre comptable, financière, opérationnelle,
quantitative, qualitative.
Remarques :
Le CG est une interface entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel
Le CG se pratique à trois (3) niveaux :
Stratégique- tactique- opérationnel.
Le contrôleur de gestion : proposedes actions correctives mais ne prend pas les
décisions.
Le manager : prend les décisions sur la bases des informations et des
propositions du contrôleur de gestion.
Processus de décision :
1) Définir les objectifs
2) Mettre en place un SI au niveau de l’entreprise(indispensable et est de
plus en plus utilisable en temps réel ce qui permet à l’entreprise d’être
réactive c-à-d s’adapter rapidement aux évolutions de son environnement)
3) Prise de décision

3. 4) L’action
5) Contrôle et régulation (rétro action)
II) Phases du contrôle de gestion :
Avant l’action :
- définir les finalités et les traduire en objectifs quantifiés.
- Allouer des moyens et des roles aux intervenants.
Déroulement de l’action :
- Pilotage et suivi du déroulement
- Anticiper et entreprendre des actions correctives éventuelles pour arriver
au but (objectif) fixé.
Fin de l’action :
- Mesurer les résultats
- Sanctionner positivement ou négativement les responsables (on parle de
mesure de la performance)
N.B : Bouquin identifie trois domaines de la performance :
Economie, efficacité, efficience
Informations supplémentaires :
Le contrôle de gestion est fondé sur une vision élargie du contrôle.
Le contrôle n’est pas seulement l’action de vérification par contrainte
(coercitif) c’estaussi la volonté de maitrise d’une organisation.
Contrôle : mise en œuvre d’une démarche fondée sur la mise en évidence
directe d’écarts entre réalisations et objectifs et leurs corrections.
Le contrôleur de gestion a pour role :
- Confection des plans d’actions, des budgets, et des tableaux de bord.
- Contrôle des écarts entre objectifs et réalisations.
- Proposition d’actions correctives .

4. Section 2 : Le contrôle de gestion et régulation
Introduction :
Réguler : corriger
L’action de l’entreprise cherche à faire revenir l’organisation vers ses
objectifs fixés.
Le manager peut etre considéré comme le capitaine de l’entreprise, assisté
d’un co pilote le contrôleur de gestion qui l’aidera à maintenir le cap, l’alerter
en cas de dérive et l’aider à prendre les bonnes décisions correctives pour
maintenir le cap.
Pour contrôler le manager et le contrôleur de gestion doivent :
- Définir les objectifs : vision élargie (lointaine)
- Elaborer un diagnostic interne et externe(ce dernier prime)
- Rechercher la position concurrentielle : par le biais de modéles
concurrentiels (ABC , Mc kinsy) position par rapport aux concurrents
- Choisir le mouvement stratégique
- Favoriser la croissance interne et externe.
Le contrôleur de gestion doit proposerdes instruments de contrôle et veiller à
ce que le facteur de compétitivité soit en harmonie avec la stratégie
Facteur de compétitivité : capacité à faire face à la concurrence.
Le contrôle porte à la fois sur les résultats et sur l’activité elle-même , il
s’exerce dans les différents domaines de la gestion de l’entreprise. Le
contrôle est une fonction de premier niveau au niveau de l’entreprise.
N.B : régulation : correction

5. 1) régulation par anticipation :
Corriger la stratégie mise en place par rapportà l’évolution de
l’environnement en vue d’une adaptation. Une telle régulation est très utile
afin de permettre au système d’éviter de subir des délais d’adaptation souvent
inévitable lorsqu’on attend les mauvais résultats pour réagir.
2) régulation par erreur :
Entreprendre des actions correctives à partir des écarts constatés entre les
objectifs et les résultats. Ces écarts constituent des informations clés pour le
système où elles seront prises en compte comme un flux entrant qui
formeront une boucle de rétro action (un feed back)
3) régulation par alerte :
Corriger le processus àpartir d’informations sur le système lui-même en
utilisant certaines variables d’état( variable clé de gestion). Elle permet de
réagir plus rapidement à une perturbation venant de l’environnement interne
que lorsque l’entreprise régule par erreur.
N.B :
Les trois formes de régulation se complètent pourdonner une réactivité à
l’entreprise.

6. Section 3 le contrôle de gestion et la comptabilité de gestion
Intro
Le calcul des couts est un outil traditionnel du contrôle de gestion, il
comprend plusieurs méthodes qui se complétent mais ne sont pas
interchangeables.
Le calcul des couts et du ressortde la comptabilité de gestion ;actuellement il
n’est pas valable de calculer le cout de produit simplement mais intergrer le
calcul des cout de l’ensemble des processus afin d’éclairer les décisions de
gestion.
L’objectif n’est pas de savoir décomposerles couts analytiquement, mais de
les décomposés afin d’aider les managers à gérer l’entreprise.
I) Définition de la comptabilité de gestion
Selon bouquin : « la comptabilité de gestion est un systéme d’information
comptable qui vise à aider les managers et à influencer les comportements
en modélisant les relations entre les ressources allouées et consommées ,et
les finalités poursuivies »
II) Les fonctions de la comptabilité de gestion :
1) Allouer des ressources pour établir périodiquement les états financiers
2) Calculer les couts des produits
3) Aider à des études spécifiques
4) Faciliter de contrôle des processus
5) Aider à la prévision

7. Section 4 le tableau de bord de gestion
Intro
Le contrôle de gestion est un système de pilotage et pour cela il existe plusieurs
indicateurs quantitatifs et qualitatifs.
Le tableau de bord traduit la stratégie de l’entreprise et fait participer l’ensemble
des acteurs, il amène à des actions correctives et il est réactif et périodique.
Il n’est pas centralisé (chaque centre à sonpropre tableau de bord)
Son seul objectif : atteindre les objectifs
Historique du TB :
Au tout début le TB mesurait la performance financière uniquement avec des
indicateurs financiers , puis kaplan et norton ont tout deux revu cet aspect
financier en y apportant d’autres aspects ou axes. Car il existe des indicateurs
qualitatifs et non pas seulement quantitatifs (financiers) , exemple : la clientèle
et ses besoins. On parle alors de mesure de la performance Multidimensionnelle
(globale ou organisationnelle).