Comme dans toute activité humaine, la logique impose d’analyser d’abord la situation avant d’agir. Dans l’entreprise, «cet état des lieux » constitue le diagnostic. Il peut être global ou modulaire pour se focaliser sur une dimension particulière. Il peut être stratégique et vise les objectifs et les choix stratégiques de l’entreprise au regard de son marché et de la concurrence. Il peut aussi être opérationnel et vise l’organisation générale, ou enfin il peut être mené au plan financier
Le diagnostic financier constitue
Comme dans toute activité humaine, la logique impose d’analyser d’abord la situation avant d’agir. Dans l’entreprise, «cet état des lieux » constitue le diagnostic. Il peut être global ou modulaire pour se focaliser sur une dimension particulière. Il peut être stratégique et vise les objectifs et les choix stratégiques de l’entreprise au regard de son marché et de la concurrence. Il peut aussi être opérationnel et vise l’organisation générale, ou enfin il peut être mené au plan financier
Le diagnostic financier constitue
contrôle de gestion pdf
contrôle de gestion en anglais
contrôle de gestion public
contrôle de gestion et performance
contrôle de gestion public maroc
contrôle de gestion des services
contrôle de gestion et gestion budgétaire
contrôle de gestion stratégique
contrôle de gestion cours pdf
contrôle de gestion secteur public maroc
Le controle de gestion sociale et le bilanHamza Ettazi
La notion de contrôle
Définition du contrôle de gestion
Définition de bilan social
Le contenu du bilan social
Procédure à suivre pour établir le bilan social
Chapitre introductif : Planification et gestion budgétaire 1
I- stratégie et planification 2
II- la gestion budgétaire 2
Chapitre 1 : Gestion budgétaire des ventes 4
I- Les techniques de prévision 4
II - La budgétisation des ventes 7
III- L'analyse de l'écart sur chiffre d'affaire 7
Chapitre 2 : Gestion budgétaire de la production 10
I- Les techniques de gestion de production 10
II- la budgétisation de la production 14
III- Calcul des écart sur coût de production 15
Chapitre 3 : La gestion budgétaire des approvisionnements 19
I- les fondements économiques de la gestion des stocks 19
II- les modèles de gestion des stocks 20
III - la budgétisation des approvisionnements 21
Chapitre 4 : La gestion budgétaire des investissements 23
I - Rappel des méthodes de choix des Investissements 23
II- la budgétisation des investissements 25
Chapitre 5 : Le budget général et le contrôle budgétaire 27
I- le budget de trésorerie 27
II- les « documents de synthèse » prévisionnels 32
III- le contrôle budgétaire du résultat 33
BEETIC - Pilotage et Performance au coeur des procesus métiers.aits004
De la modélisation de vos processus métiers, à leur intégration dans votre chaîne de création de valeur.
Une solution outillée avec agilité pour garder le contrôle de votre production, sans perdre la dynamique.
contrôle de gestion pdf
contrôle de gestion en anglais
contrôle de gestion public
contrôle de gestion et performance
contrôle de gestion public maroc
contrôle de gestion des services
contrôle de gestion et gestion budgétaire
contrôle de gestion stratégique
contrôle de gestion cours pdf
contrôle de gestion secteur public maroc
Le controle de gestion sociale et le bilanHamza Ettazi
La notion de contrôle
Définition du contrôle de gestion
Définition de bilan social
Le contenu du bilan social
Procédure à suivre pour établir le bilan social
Chapitre introductif : Planification et gestion budgétaire 1
I- stratégie et planification 2
II- la gestion budgétaire 2
Chapitre 1 : Gestion budgétaire des ventes 4
I- Les techniques de prévision 4
II - La budgétisation des ventes 7
III- L'analyse de l'écart sur chiffre d'affaire 7
Chapitre 2 : Gestion budgétaire de la production 10
I- Les techniques de gestion de production 10
II- la budgétisation de la production 14
III- Calcul des écart sur coût de production 15
Chapitre 3 : La gestion budgétaire des approvisionnements 19
I- les fondements économiques de la gestion des stocks 19
II- les modèles de gestion des stocks 20
III - la budgétisation des approvisionnements 21
Chapitre 4 : La gestion budgétaire des investissements 23
I - Rappel des méthodes de choix des Investissements 23
II- la budgétisation des investissements 25
Chapitre 5 : Le budget général et le contrôle budgétaire 27
I- le budget de trésorerie 27
II- les « documents de synthèse » prévisionnels 32
III- le contrôle budgétaire du résultat 33
BEETIC - Pilotage et Performance au coeur des procesus métiers.aits004
De la modélisation de vos processus métiers, à leur intégration dans votre chaîne de création de valeur.
Une solution outillée avec agilité pour garder le contrôle de votre production, sans perdre la dynamique.
IDCC 1951 Avenant 58 relatif à la classificationSociété Tripalio
Un avenant n° 58 relatif à la classification a été signé le 22 décembre 2016 dans la CCN de l'expertise immobilier (IDCC 1951).
L'avenant modifie le titre XII de la CCN des cabinets d'expertise immobilier relatif à la classification.
L'avenant vise notamment à supprimer une énumération d'emplois devenue inadaptée, supprimer les coefficients devenus inappropriés, sauvegarder les titres, les qualifications utilisés par l'entreprise ou encore définir les critères classants.
Désormais, 5 critères classants sont définis à savoir Autonomie, Responsabilité, Formation / Expérience, Compétence / complexité et Environnement interne / externe.
Les différentes grilles de classifications et tableaux de pondération des critères classants sont consultables ci-après.
L'avenant est conclu pour une durée indéterminée quand bien même son délai de mise en œuvre précité de 18 mois à compter de la signature du présent avenant.
L'avenant prend effet à compter de la date de sa signature, sous réserve de la mise en œuvre du droit d’opposition. Il s’incorpore à la convention collective nationale des cabinets ou entreprises d'expertises en automobile du 20 novembre 1996, au titre XII, modifiant et remplaçant l’ensemble des anciennes dispositions .
L'Alliance nationale des Experts en Automobile (ANEA) est l'organisme patronal signataire de l'avenant.
Les syndicats de salariés signataires sont CFDT Fédération des banques et assurances, la Fédération Nationale CFTC des Syndicats de la Métallurgie, la Fédération Confédération Force Ouvrière de la Métallurgie, la CGT Fédération des Sociétés d’Études de Conseil et de prévention et l'Union Professionnelle des Experts en Automobile Salariés (UPEAS).
Qu'est-ce que le contrôle de gestion ?
Voici un compte rendu d'un des classiques du domaine : le contrôle de gestion, du professeur Henri Bouquin, de l'Université Dauphine.
1. «Performance et contrôle de gestion»
ENCYCLOPÉDIE DE
COMPTABILITÉ, CONTRÔLE DE
G E S T I O N E T A U D I T , 2 ÈME É D I T I O N
ANNICK BOURGUIGNON, 2009
BEAL Charlène
LE GOFF Caroline
NAUFAL Christelle
2. I) Le pilotage de la performance: définitions
1) La performance et son pilotage dans l’entreprise
2) Les représentations implicites
3) Une proposition de définition
II) Les nouvelles méthodes du contrôle de gestion
1) L’élargissement du champ de contrôle
2) L’orientation proactive du contrôle
III) Portée et limites de ces évolutions sémantiques et
instrumentales
1) Intentions et perceptions
2) La méconnaissance de la rationalité psychologique de l’individu
3) Le pilotage de la performance peut-il nuire à la santé?
3. Nouvelle appellation du contrôle de gestion
Apparition de l’expression « pilotage de la performance »
depuis 20 ans, en remplacement du contrôle de gestion
Les sens donnés au mot « performance » en gestion ont
évolué ces dernières années, il peut s’agir:
du succès (résultat positif),
du résultat de l’action (sens neutre),
de l’action elle-même (processus).
Le sens dépend du contexte
Une performance prend un sens positif tandis que les
performances correspondent à un aboutissement, un
résultat, qu’il soit bon ou non.
« Performance » et « pilotage » sont associés à la recherche de
l’amélioration permanente.
4. Des mots nouveaux porteurs de sens (1/2)
Le mot « performance » peut prendre bien d’autres sens
encore, lorsqu’on l’analyse en suivant la métaphore
sportive et mécanique à laquelle ce mot fait référence.
La métaphore sportive implique les éléments suivants:
elle s’évalue par comparaison à d’autres (compétition), c’est un
concept dynamique invitant au dépassement
elle porte une idéologie d’effort et de progrès (amélioration), de
quête de pouvoir des membres de l’organisation
elle encourage un idéal égalitaire (tout le monde se retrouve à
égalité dans la compétition, équité de traitement)
elle pousse à la coopération entre les acteurs (compétence
collective, capacité à travailler ensemble, comme une équipe)
La métaphore de la machine est aussi utilisée
(objectifs / moyens rationnels / mesure de l’efficience)
5. Des mots nouveaux porteurs de sens (2/2)
Le mot « pilotage » renvoie à l’image du pilote d’un engin
mécanique, homme d’action qui a une destination
(tourné vers le futur).
Il efface l’image négative du surveillant véhiculée par le
mot « contrôle ».
Performance = « réalisation des objectifs
organisationnels », « multidimensionnelle », « subjective
» (dépend des référents choisis)
Piloter la performance = « conduire l’entreprise à réaliser
ses objectifs »
Cette formulation proactive vise à faire disparaître
l’aspect négatif associé au contrôle de gestion
6. Nouvelles méthodes du contrôle de gestion (1/2)
Passage du « contrôle de gestion » classique au « pilotage de la
performance »: un renouvellement des méthodes
1-Le champ d’action du contrôle de gestion s’élargit…:
Le contrôle de gestion ne s’inscrit plus uniquement dans le cadre comptable d’où:
Développement d’indicateurs non financiers pour la mesure des
performances
Les indicateurs choisis témoignent d’une volonté stratégique d’atteinte
des objectifs
Dimensions nouvelles de la performance:
commerciale, financière, processus internes, apprentissage et innovation
Le contrôle de gestion ne mesure plus seulement la performance mais aussi les
activités et les processus:
Démarche transversale et non plus verticale et cloisonnée
Meilleure appréciation des interdépendances entre les différentes entités
de l’entreprise
7. Nouvelles méthodes du contrôle de gestion (2/2)
2-…et son activité se tourne vers le futur:
Le contrôle de gestion n’est plus là uniquement pour juger les performances passées mais
pour forger les décisions de l’avenir d’où:
Mise en place de plans d’action
Réunions où le contrôleur de gestion coordonne désormais les
activités de chaque membre opérationnel de l'entreprise
Dynamique permanente d’amélioration (benchmarking
interne qui stimule l’innovation et favorise l’application des
meilleures pratiques)
Le contrôleur devient conseiller, partenaire de la décision
Désormais le contrôle de gestion ne se contente plus d’être
une analyse de chiffres faite a posteriori mais participe bel
et bien en amont de la performance de l’entreprise et des
stratégies mises en place par celle-ci.
8. Portée et limites des évolutions (1/2)
L’impact de ces nouvelles ambitions est limité:
Les nouvelles orientations ne sont pas toujours appropriées
par les acteurs et des résistances apparaissent
Les contrôleurs de gestion
ne peuvent pas gérer à eux seuls tous les aspects de la performance
(rôle des RH dans l’évaluation)
Restent largement en dehors du processus décisionnel
Comment saisir des réalités non quantifiables? (« être un
bon manager, bonne ambiance de travail…)
La perception de la performance est plus large que les
indicateurs du contrôle de gestion
(comportements, qualités, compétences des collègues)
9. Portée et limites des évolutions (2/2)
Le pilotage de la performance est basé sur une rationalité
stratégique (logique pure), qui ignore la rationalité
psychologique des acteurs
Mettre en lumière les insuffisances de la performance peut être
contre-productif! (démotivation)
Le pilotage de la performance nuit à la santé ?
Stress accru, souffrance au travail
Sentiment de contrôle permanent et responsabilité sur une éventail
d’indicateurs de plus en plus touffu
« pilotage de la performance » = euphémisme pour cacher un
contrôle de plus en plus étendu et lourd
Double injonction paradoxale pour les salariés : être autonomes et
être contrôlés sur la base d’objectifs prédéfinis
10. Conclusion
Nombreuses évolutions de la discipline depuis la genèse
du contrôle de gestion dans les années 60
D’où un nouvel habillage sémantique pour une discipline
renouvelée en profondeur
Mais derrière l’expression « pilotage de la performance »
se cache un contrôle plus fort et plus tentaculaire dont
l’efficacité n’est finalement pas prouvée
D’où la question de la nocivité du contrôle de gestion sur
l’entreprise et ses acteurs d’où une mise en garde liée à
l’éthique et à la performance même de l’entreprise dans
ces nouvelles conditions