Synthese cours controle de gestion

Université de Toulouse I
Licence d'Administration Économique et Sociale
Mention Administration et Gestion des Entreprises
Mention Commerce et Affaires Internationales
M. Jérôme Dupuis
Maître de conférence associé à l'université de Toulouse I

Année universitaire 2000 - 2001
Contrôle de gestion -Synthèse du cours et applications pratiques 2

Sommaire
1 La gestion budgétaire des ventes 3
2 La gestion budgétaire de la production 9
3 La gestion budgétaire des approvisionnements 19
4 Investissement et financement : le choix 29
5 Budget de trésorerie, bilan et compte de résultat prévisionnels 40
6 Le contrôle par les écarts 46
7 Les prix de cession internes 46
8 Tableau de bord et reporting 50

I – LA GESTION BUDGÉTAIRE DES VENTES
1 - Principes
• Le budget des ventes est le premier de la construction budgétaire. Il détermine le volume d'activité de
l'entreprise, conditionnant ainsi les autres budgets. Il permet aussi de prévoir les principales
ressources d'exploitation de l'exercice et son étalement dans le temps.
• La prévision des ventes définit également l'activité à venir des commerciaux par la fixation d'objectifs
de vente (volume et prix) par produit et par région.
2 - Méthode
A – Le programme des ventes
Le programme des ventes définit les prévisions de ventes en quantités :
• Selon les besoins et les destinataires de l'information, par période, par produit, par région ou par
commercial ;
• A partir de la politique commerciale de l'entreprise (lancement de produits nouveaux, publicité,
promotions, etc.) ;
• A la suite d'une étude documentaire et/ou une étude de marché ;
• En mettant en œuvre les outils statistiques adaptés à la prévision à court terme :
recherche de corrélation, par exemple entre le volume des ventes et le montant des frais de
publicité ;
prévisions en prolongeant les tendances passées par l'étude de séries chronologiques (voir
application).
B – Le budget des ventes
• Le budget des ventes est issu de la valorisation du programme grâce à une prévision des prix :
informations provenant des services comptables et commerciaux ;
étude de la concurrence ;
analyse des prix : prix psychologique, élasticité de la demande par rapport aux prix ;
connaissance des coûts.
• Le budget des ventes peut prendre différentes formes : il peut être construit, par exemple, par produit,
par région ou par représentant.
C – Le budget des charges de distribution
Il regroupe l'ensemble des charges induites par la vente des produits :
Charges variables : transport sur ventes, emballages ;
Charges semi variables : rémunération des commerciaux, publicité ;
Charges fixes : coût des locaux, études de marché.
D - Le contrôle des ventes
Le contrôle des ventes peut être mené à partir d'une analyse d'écart sur chiffre d'affaires ou d'écart sur
marge.
Ces analyses permettent de conforter l'entreprise dans ses actions commerciales ou de redresser certaines
tendances :
Développer l'action vers les produits qui participent le plus à la rentabilité de l'entreprise ou aux
apports de trésorerie ;
Freiner les tendances de commerciaux à négocier des prix bas risquant de compromettre la
rentabilité de l'entreprise ;
Développer les actions de promotion ou relancer des campagnes publicitaires.
Le contrôle des frais de distribution relève d'une analyse d'écart sur charges indirectes.

3 - Compléments
A – L'étude des séries chronologiques
Exemple :
La société anonyme TN produit des tuiles et autres éléments de couverture, dont les ventes sont
saisonnières. Afin d'ajuster les rythmes de production et la gestion des stocks, elle vous demande d'étudier
l'évolution des ventes.
Vous disposez pour cela des ventes trimestrielles en volumes des trois dernières années.
Ventes trimestrielles de palettes des trois dernières années
Trimestres N-2 N-1 N
1 26 500 29 000 30 000
2 49 000 52 500 55 000
3 45 500 47 000 49 000
4 41 000 43 000 47 000
 Représentation graphique
La représentation graphique met en évidence la répétition d'une année sur l'autre des mêmes variations.
Elle monter aussi une tendance à la croissance des ventes dans le temps : les courbes les plus récentes
sont au-dessus des antérieures.
 Méthode des moindres carrés
La méthode des moindres carrés est une méthode d'ajustement linéaire qui fournit une équation de droite
de type y = ax + b, y représentant la valeur ajustée et x la période observée, avec :
Étant les moyennes arithmétiques des valeurs des séries X et Y.
La recherche des valeurs a et b peut s'effectuer par tableau de calcul (procédé long) ou à l'aide d'une
calculatrice.
On obtient l'équation suivante :
y = 956,294 x + 36 659
yxabet
xn
i
x
yxn
i
y
i
xyy
x
i
x
x
i
x
a i
−=
∑ −
∑ −
=
−
∑ −
∑ −
=
22
)(
2)(
)(
yetx
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
1 2 3 4
Trimestres
Nombre de palettes vendues
N-2
N-1
N

 Calcul des coefficients saisonniers
Première étape : calcul des valeurs ajustées y' = 956,294 x + 36 659
x y' x y' x y'
1 37 615 5 41 440 9 45 266
2 38 572 6 42 397 10 46 222
3 39 528 7 43 353 11 47 178
4 40 484 8 44 309 12 48 135
Deuxième étape : calcul des rapports y/y' et détermination des coefficients saisonniers
Trimestres y/y' Mois y/y' Mois y/y' Coefficients
saisonniers*
1 0,70 13 0,70 25 0,66 0,69
2 1,27 14 1,24 26 1,19 1,23
3 1,15 15 1,08 27 1,04 1,09
4 1,01 16 0,97 28 0,99 0,99
Total 4,00
* Moyenne par trimestre des rapports y/y'
 Prévision des ventes de N+1
Après avoir calculé la tendance avec l'équation de la droite d'ajustement, on applique le coefficient
saisonnier pour chaque trimestre.
Trimestres N° Y' Coefficients
saisonniers
Ventes
prévues
1 13 49 091 0,69 33 873
2 14 50 047 1,23 61 558
3 15 51 003 1,09 55 593
4 16 51 960 0,99 51 440
B – La prévision probabiliste des ventes
Sous certaines conditions, l'entreprise peut définir la loi de probabilité de sa demande qui, le plus souvent,
est une loi normale. Elle peut, par exemple, calculer la probabilité de réaliser ses objectifs de vente ou
d'atteindre le seuil de rentabilité.
Ce calcul de probabilité renvoie à l'utilisation de la loi normale par le calcul de la valeur de la variable
centrée réduite t = (X – m) / σ, X représentant le plus souvent la demande.
Exemple :
Les ventes annuelles en quantités (Q) des planches à voile Junior suivent une loi normale de moyenne 2
300 et d'écart type 150. Pour l'année N, la société Agde Marine s'est défini un objectif de ventes de 2 500
planches. Pour atteindre le seuil de rentabilité des planches Junior, il faut en vendre au moins 2 000.
Quelle est la probabilité de réaliser l'objectif de vente ? D'atteindre le seuil de rentabilité ?
Probabilité d'atteindre l'objectif de vente :
p (Q ≥ 2 500) = p (t ≥ (2 500 – 2 300) / 150) = p(t ≥ 1,33) = 1 - ∏ (1,33) = 1 – 0,9082 = 9,18 %
Probabilité d'atteindre le seuil :
p (Q ≥ 2 000) = p (t ≥ (2 000 – 2 300) / 150) = p(t ≥ - 2,00) = ∏ (2,00) = 97,72 %
La probabilité d'atteindre l'objectif de vente est assez faible. Cependant, l'entreprise a 97,72 % de chances
de réaliser un bénéfice.

C – L'élasticité de la demande par rapport au prix
L'élasticité simple de la demande par rapport au prix exprime la variation relative de la demande par
rapport à une variation des prix.
ED/P = (∆D/D) / (∆P/P)
Exemple :
Les résultats d'une étude de prix que vous avez commandée montrent que pour un fromage de brebis
fermier (fabriqué à partir du lait cru), l'élasticité est positive : eD/P = 0,8 pour un prix variant entre 50 F et
85 F par kg.
L'élasticité positive du fromage de brebis, eD/P = 0,8 signifie que, dans la fourchette de prix comprise entre
50 et 85 F, lorsque le prix augmente de 1 %, la demande augmente de 0,8 %.
L'élasticité croisée de la demande d'un produit P1 par rapport au prix d'un produit P2 exprime la variation
relative de la demande de P1 lorsque le prix de P2 varie.
Exemple :
La même étude a révélé une élasticité croisée entre deux autres produits, le fromage au lait de vache et le
fromage "mixte". Les valeurs observées sont les suivantes :
Tableau des coefficients d'élasticité – prix dans l'hypothèse d'une hausse des prix
Demande
Prix
Mixte Vache
Mixte -0,1 +0,2
Vache +0,4 -0,2
Tableau des coefficients d'élasticité – prix dans l'hypothèse d'une baisse des prix
Demande
Prix
Mixte Vache
Mixte -0,3 +0,1
Vache +0,2 -0,5
Ces données montrent que :
si le prix du fromage mixte augmente de 1%; la demande de ce fromage baisse de 0,1% et celle
du fromage de vache de 0,2%. Il y a donc substitution de la demande ;
si le prix du même fromage baisse de 1%, sa demande baisse de 0,3% et celle du fromage de
vache augmente de 0,1%. Cela traduit une détérioration de l'image du produit, liée à un prix
estimé faible par une partie de la clientèle.
D – Les limites de la prévision des ventes
• L'élaboration des budgets en aval du budget des ventes peut conduire à la révision d'un programme
des ventes trop ambitieux si, par exemple, les capacités de production ne peuvent pas suivre.
• La qualité de la prévision des ventes doit être rapprochée du coût de l'information (panels, études de
marché, etc.).
• Les analyses statistiques permettent de définir des tendances par extrapolation des ventes passées. Il
suffit d'observer la courbe de vie d'un produit pour comprendre que l'entreprise doit être très attentive
aux renversements de tendances.

4 – Application : moyennes mobiles, prévision de ventes saisonnières
Énoncé
La société Julien est une entreprise spécialisée dans la production de flacons de parfum industriels ou de
luxe. Elle souhaite développer l'activité "parfumerie de luxe". Cependant, la société Julien connaît une
fluctuation des ventes très marquée due à la saisonnalité de l'activité de ses clients.
Le responsable, M. Boulogne, vous demande d'étudier le chiffre d'affaires de la société XTX sur les
quatre dernières années (N-4 à N-1) afin de prévoir les ventes de flacons et de planifier la production. Il
vous a communiqué l'essentiel des informations regroupées dans l'annexe ci-dessous.
1. Vérifiez la valeur de la moyenne mobile centrée d'ordre 4 du troisième trimestre de l'année N-4.
Quelle est la finalité de la moyenne mobile ?
2. Calculez, arrondis au millier de francs le plus proche, les chiffres d'affaires trimestriels que la
société Julien devrait réaliser en N avec la société XTX.
3. Quelles critiques pouvez-vous émettre sur ce modèle de prévision des ventes ?
 Annexe : Analyse du chiffre d'affaires des parfums de XTX
Année Trimestre Chiffre d'affaires
en kF
MM4 * Rapport CA CVS **
N-4 T1 10 000 7 976,40
T2 5 000 7 849,96
T3 3 500 7 887,5 0,444 8 721,35
T4 13 000 7 962,5 1,633 7 611,05
N-3 T1 10 100 7 962,5 1,268 8 056,17
T2 5 500 8 150,0 0,675 8 634,95
T3 3 000 8 512,5 0,352 7 475,44
T4 15 000 8 637,5 1,737 8 781,99
N-2 T1 11 000 8 737,5 1,259 8 774,04
T2 5 600 8 950,0 0,626 8 791,95
T3 3 700 9 112,5 0,406 9 219,71
T4 16 000 9 156,25 1,747 9 367,45
N-1 T1 11 300 9 100,0 1,228 9 013,34
T2 5 650 9 300,0 0,608 8 870,45
T3 4 000 9 967,26
T4 16 500 9 660,18
* MM4 = moyenne mobile centrée d'ordre 4
** CA CVS = chiffre d'affaires corrigé des variations saisonnières
Coefficients saisonniers
S1 1,254
S2 0,637
S3 0,401
S4 1,708
Somme 4,000
La société XTX utilise la droite des moindres carrés pour prévoir son chiffre d'affaires (CA)
désaisonnalisé (CVS) : y = ax + b.
a = 122,186 ; b = 7 634,649 ; y représente le CA CVS ; x le rang du trimestre.
S1, S2, S3, S4 représentent les coefficients saisonniers des trimestres.
En N, la société Julien devrait couvrir 50% des besoins en flacons de la société XTX.
Le prix de vente moyen d'un flacon (par Julien à XTX) représente 40% du prix de vente moyen d'un
parfum (par XTX à ses clients).

Solution
1. Vérification de la valeur de la moyenne mobile centrée d'ordre 4 du troisième trimestre. Finalité
de la moyenne mobile.
 Valeur de la moyenne mobile
La méthode de la moyenne mobile remplace chaque valeur de la série chronologique par une moyenne de
valeurs calculée sur une base annuelleExemples :
L'année est analysée en trois périodes de quatre mois : Q1, Q2 et Q3.
QM2N = Q1N + Q2N + Q3N/3
QM3N = Q2N + Q3N + Q1 N+1' etc.
L'année est analysée en quatre trimestres : T1, T2, T3 et T4
TM2N = (T1N/2 + T2N + T3N + T4N + T1N+1/2)/4, etc., l'objectif étant de conserver le centrage de
la moyenne.
Vérification de la valeur :
 Finalité de la moyenne mobile
La moyenne mobile est une méthode simple de lissage qui permet d'effacer l'effet dû aux variations
saisonnières des ventes. Elle permet ainsi de mettre en évidence la tendance d'évolution des ventes
(trend).
2. Chiffres d'affaires trimestriels que la société Julien devrait réaliser en N avec la société XTX
Il s'agit ici d'effectuer une prévision des ventes à partir de la méthode des moindres carrés et des
coefficients saisonniers.
Calcul du chiffre d'affaires prévisionnel de la société Julien
Trimestre
année N
x y * Coefficient
saisonnier
CA
prévisionnel
XTX
CA
prévisionnel
Julien **
1 17 9 711,81 1,254 12 178,61 2 436
2 18 9 834,00 0,637 6 264,26 1 253
3 19 9 956,18 0,401 3 992,43 798
4 20 10 078,37 1,708 17 213,85 3 443
Total 39 649,15 7 930
* y = 122,186 + 7 643,649 (annexe).
** CA Julien = CA XTX x 0,50 x 0,40 car la société Julien couvre 50% des besoins de la société XTX et
parce que le prix de vente d'un flacon par Julien à XTX représente 40% du prix de vente moyen d'un
parfum par XTX à ses clients (voir annexe). Les résultats sont arrondis en fonction de la demande de
l'énoncé.
3. Critique du modèle de prévision des ventes
La mise en œuvre de la méthode suppose que la linéarité de l'évolution de trend a été observée, soit par
une méthode graphique, soit par un calcul de coefficient de corrélation linéaire.
La méthode d'ajustement adoptée fait le pari que la linéarité observée de la tendance des ventes est
durable. Elle n'explique pas l'évolution des ventes, elle se contente de prolonger une tendance observée
passée.
5,8877
4
2/1001000013500300052/00010
=
++++
=χεντρεΜοψεννε

II – LA GESTION BUDGÉTAIRE DE LA PRODUCTION
1 – Méthode
A – La recherche de la combinaison productive optimale
1) Problématique
Les objectifs purement commerciaux peuvent s'opposer à la rentabilité de l'exploitation. L'entreprise a
intérêt, compte tenu de ses contraintes de production et de ses contraintes commerciales, à rechercher la
combinaison productive la plus rentable. Cette démarche permet d'anticiper sur les capacités productives
disponibles et d'organiser alors leur emploi (production marginale, maintenance…). Elle peut aussi
aboutir à un ajustement du budget des ventes ou à des décisions de mise en œuvre de moyens
supplémentaires (investissements, formations).
2) Programme linéaire
Ce type de problème de recherche d'optimum sous contraintes est traité par programmation linéaire
lorsque la fonction à optimiser (marge totale) et les contraintes techniques et commerciales s'expriment
sous forme d'équations linéaires.
 La fonction économique
Elle exprime le plus souvent la marge sur coût variable à maximiser, en fonction des quantités produites
et vendues.
Exemple :
Le responsable d'une usine de la société Pro-Mer a décidé de lancer la production de combinaisons de
plongée : le modèle "Shorty", noté "S", et le modèle "Long John", noté "L". Il désire mettre au point un
programme optimal de production afin de maximiser la rentabilité de ce projet.
La comptabilité analytique fournit les informations suivantes :
Éléments Modèle "S" Modèle "L"
Prix de vente unitaire 500 700
Coût variable unitaire 350 500
On en déduit la fonction économique à maximiser :
MCV = (500 – 350) S + (700 – 500) L = 150 S + 200 L
 Le programme de production
Il exprime sous la forme d'un système d'inéquations l'ensemble des contraintes liées aux capacités
productives et au marché.
Exemple :
La fabrication d'une combinaison de plongée occuperait trois ateliers : A, B, C pendant une durée
exprimée en minutes et notée dans le tableau ci-dessous :
Atelier Modèle "S" Modèle "L" Temps mensuel
disponible par atelier
A 20 minutes 25 minutes 36 000 minutes
B 20 minutes 30 minutes 45 000 minutes
C 15 minutes 15 minutes 24 000 minutes
Le marché est en état d'absorber 1 000 modèles "S" et 700 modèles "L" au maximum par mois.

On en déduit l'expression des contraintes :
Techniques : 20S + 25L ≤ 36 000 (1)
20S + 30L ≤ 45 000 (2)
15S + 15L ≤ 24 000 (3)
Commerciales : S ≤ 1 000 (4)
L ≤ 700 (5)
Logiques : S ≥0 L ≥ 0
3) Résolution graphique
 Zone d'acceptabilité
Elle représente l'ensemble des combinaisons productives techniquement et commercialement acceptables.
 Fonction économique
MCV = 150S + 200L  L = 0,75 S + MCV/200
À chaque niveau de marge sur coût variable correspond une droite de coefficient directeur 0,75. Les
droites de marge sur coût variable sont donc parallèles entre elles et s'éloignent de l'origine quand la
marge sur coût variable augmente.
 Détermination du graphique de l'optimum
La marge sur coût variable optimale est représentée par la droite la plus éloignée de l'origine et dont un
point au moins appartient à la zone d'acceptabilité.
Le point P (900 ; 700) représente l'optimum économique, réalisant une marge sur coût variable totale de :
(150 x 900) + (200 x 700) = 275 000 francs.
Cet optimum permet de saturer le marché du produit "L" et l'atelier C. Les ateliers A et B sont en sous-
emploi.
4) Résolution de l'algorithme du simplexe
 Rédaction du programme avec variables d'écart
MAX MCV = 150S + 200L
20S + 25L + e1 = 36 000
20S + 30L + e2 = 45 000
15S + 15L + e3 = 24 000
S + e4 = 1 000
L + e5 = 700

Les variables e1 représentent les capacités disponibles.

 Algorithme du simplexe
Variables
de base
S L e1 e2 e3 e4 e5 Valeur des
variables
de base
Valeur /
coeff.
technique
e1 20 25 1 0 0 0 0 36 000 1 440
e2 20 30 0 1 0 0 0 45 000 1 500
e3 15 15 0 0 1 0 0 24 000 1 600
e4 1 0 0 0 0 1 0 1 000 + ∞
e5 0  0 0 0 0 1 700 700
MCV 150 200 0 0 0 0 0 0 0
Pivot variable entrante (plus forte marge marginale)
Colonne pivot
Ligne pivot
Variables
de base
variables
de base
Valeur /
coeff.
technique
e1 20 0 1 0 0 0 -25 18 500 925
e2 20 0 0 1 0 0 -30 24 000 1 200
e3 15 0 0 0 1 0 +15 13 500 900
e4 1 0 0 0 0 1 0 1 000 1 000
L 0 1 0 0 0 0 1 700 + ∞
MCV 150 0 0 0 0 0 -200 -140 000
Variable entrante
Modalité d'élaboration du tableau :
les colonnes correspondant aux variables de base sont des colonnes utilitaires ;
pour toutes les autres valeurs :
i = numéro ligne ; j = numéro colonne ; p = numéro de ligne et e colonne du pivot.
Variables
de base
variables de base
e1 0 0 1 0 -20/15 0 -45 500
e2 0 0 0 1 -20/15 0 -50 6 000
e3 0 0 0 0 1/15 0 0 900
e4 0 0 0 0 -1/15 1 -0 100
L 0 1 0 0 0 0 1 700
MCV 150 0 0 0 -10 0 -350 -275 000
= 36 000
25
Variable sortante
(plus forte
contrainte)
= 0 - 1 x 25
1
Variable sortante
pivot
xee
ancienenouveaue pjip
iji j
−=
= 18 500 – 20 x 13 500
15

L'optimum est atteint, les valeurs de la dernière ligne étant toutes négatives (toute modification du
programme réduit la marge sur coût variable totale).
On retrouve en dernière colonne l'optimum de la détermination graphique : production de 900
combinaisons "Shorty" et de 700 combinaisons "Long John" permettant de réaliser une marge sur coût
variable totale de 275 000 francs. Cette production assure le plein emploi de l'atelier C. Le tableau fournit
les capacités résiduelles : 500 minutes dans l'atelier A, 6 000 minutes dans l'atelier B. Le marché des
combinaisons "S" pouvant absorber 100 unités supplémentaires.
B – L'optimisation du rythme de production
 Problématique
Certains outils productifs sont communs à plusieurs produits, ce qui peut nécessiter d'organiser la
production par campagnes pour chaque produit. Il faut alors définir, par produit, le nombre optimum de
campagnes, compte tenu du coût de chaque lancement et du coût de détention des stocks (coût de
possession).
Exemple :
Une chaîne de production permet de fabriquer plusieurs types de tuiles. Le passage d'un type à l'autre
impose des opérations de nettoyage, réglage, changement de moules dont le coût est évalué à 5 000
francs. La chaîne permet de produire la tuile "normande" au rythme de 1 000 unités par jour. Les ventes
sont supposées régulières dans le temps : 250 unités par jour (soit 90 0000 par an). Chaque tuile est
évaluée à 50 F. Le coût de possession du stock de ces tuiles s'élève à 10 % de la valeur du stock moyen.
On suppose qu'il n'y a pas de stock de sécurité.
 Schéma d'évolution du stock de tuiles "normandes"
Quantité en stock
Quantité
Maximale
Temps
Production Consommation
Et consommation
La quantité maximale en stock est de (1 000 – 250) / 1 000 x Q = 0,75 Q, Q étant la quantité produite lors
de chaque campagne.
On en déduit le stock moyen = Q max / 2 = 0,375 Q.
 Calcul des coûts
Coût annuel de lancement des tuiles "normandes" :
Soit N le nombre annuel de lancements : coût de lancement = 5 000 N
Coût annuel de possession du stock de tuiles :
Coût de possession = 10 % x 50 x 0,375 Q = 1,875 Q = 168 750 N
Q et N sont liés par la relation : Q = ventes annuelles. Nombre de campagnes = 90 000 / N
Coût total = coût de lancement + coût de possession = 5 000 N + 168 750 / N

 Recherche du nombre optimum de campagnes (N)
Le coût total est optimum pour la valeur de N telle que :
CT'(N) = 0  5 000 – 168 750 / N² = 0 => N = 5,8095 ≈ 6
On peut vérifier qu'il s'agit d'un minimum et que, entre 5 ou 6 lancements annuels, 6 représente
l'optimum. Il faut donc procéder à 6 lancements par an.
On produira, à chaque lancement, 90 000 / 6 = 15 000 tuiles, ce qui correspond, pour chaque campagne à
15 jours de production.
Remarque : l'existence d'un stock de sécurité, qui a pour effet d'augmenter le coût de possession, n'a
aucun impact sur la valeur de l'optimum N ou Q.
C – Recherche de la combinaison productive optimale
Les objectifs purement commerciaux peuvent s'opposer à la rentabilité de l'exploitation. L'entreprise a
intérêt, compte tenu de ses contraintes de production et de ses contraintes commerciales, à rechercher la
combinaison productive la plus rentable. Cette démarche peut aboutir soit à un ajustement du budget des
ventes, soit à des décisions de mise en œuvre de moyens supplémentaires (investissements, formations).
Ce type de problème de recherche d'optimum sous contraintes est traité par programmation linéaire,
lorsque la fonction à optimiser (marge totale) et les contraintes techniques et commerciales s'expriment
sous forme d'équations linéaires.
2 – Applications
Énoncé 1
Programmation linéaire. Résolution par l'algorithme du simplexe (d'après le sujet de BTS)
L'entreprise Duralumin fabrique pour les entreprises de quincaillerie des pièces en inox. Ces pièces sont
de trois types : A, B et C. Elles sont fabriquées par lots de 50 dans un atelier où sont rassemblées deux
machines pour la découpe de l'inox, une machine pour l'emboutissage, deux machines pour le polissage et
la finition. Chaque machine fonctionne 120 heures par mois.
Les charges variables de fabrication sont rassemblées dans le tableau suivant :
Coût de l'heure Lot A Lot B Lot C
Découpe 20 F 1 h 1,5 h 1,5 h
Emboutissage 30 F 0,5 h 1 h
Polissage et finition 40 F 2 h 1 h 1 h
Inox 50 F 85 F 68 F
Prix de vente (hors taxe) 200 F 200 F 210 F
1. Établir le programme linéaire sous forme canonique.
2. Présenter les deux premiers tableaux de résolution par la méthode du simplexe.
3. Interpréter le dernier tableau qui est fourni en annexe.
 Annexe : dernier tableau de résolution
Variables
de base
x1 x2 x3 e1 e2 e3 Valeur des
variables de base
x2 0 1 1 1 0 -0,5 120
e2 0 0 1 0,25 1 -0,375 90
x1 1 0 0 -0,5 0 0,75 60
MCV 0 0 -3 -27,5 0 -3,75 -7 500

Solution
1. Programme linéaire
Il s'agit d'optimiser la marge sur coût variable totale réalisée avec les ventes des trois types de pièces.
Calcul de la marge sur coût variable par le lot produit
Coût Lot A Lot B Lot C
unitaire Qté Coût Qté Coût Qté Coût
Découpe 20 1 20 1,5 30 1,5 30
Emboutissage 30 0,5 15 0 1 30
Polissage et finition 40 2 80 1 40 1 40
Inox 50 85 68
Coût variable 165 155 168
Prix de vente 200 200 210
Marge sur coût variable 35 45 42
Soit x1 le nombre de lots de pièces A vendues, x2 le nombre de lots de pièces B vendues, et x3 le nombre
de lots de pièces C vendues.
MCV = 35 x1 + 45 x2 + 42 x3
 Expression des contraintes
Découpe : x1 + 1,5 x2 + 1,5 x3 ≤ 240
Emboutissage : 0,5 x1 + x3 ≤ 120
Polissage et finition : 2 x1 + x2 + x3 ≤ 240
x1 ≥ 0 ; x2 ≥ 0 ; x3≥ 0
 Méthode du simplexe
Présentons le programme avec les variables d'écart :
MAX MCV = 35 x1 + 45 x2 + 42 x3
Sous contrainte de : x1 + 1,5 x2 + 1,5 x3 + e1 = 240
0,5 x1 + x3+ e3 = 120
2 x1 + x2 + x3 + e3 = 240
xi ≥ 0; ei ≥ 0
 Premier tableau
Pivot
Variables
de base
x1 x2 x3 e1 e2 e3 Valeur des
variables de
base
Valeur /
coefficient
technique
e1 1 1,5 1,5 1 0 0 240 160
e2 0,5 0 1 0 1 0 120 + ∞
e3 2 1 1 0 0 1 240 240
MCV 35 45 42 0 0 0 0 0
Variable entrante
 Deuxième tableau
Variables de base x1 x2 x3 e1 e2 e3 Valeur des variables de base
x2 2/3 1 1 2/3 0 0 160
e2 ½ 0 1 0 1 0 120
e3 4/3 0 0 -2/3 0 1 80
MCV 5 0 -3 -30 0 0 -7 200
Variable
sortante

 Interprétation du dernier tableau
Ce dernier tableau représente un optimum car la dernière ligne ne représente que des valeurs négatives ou
nulles.
La marge sur coût variable est de 7 500 francs, avec une production de 60 lots A et 120 lots B.
Il reste une capacité de 90 heures en emboutissage alors que le temps total de la découpe et du polissage
et finition est utilisé.
Énoncé 2
Formulation de contraintes, résolution graphique, desserrement de contraintes
M. Viard fabrique et commercialise des fromages de brebis. Dans le cadre d'une étude globale de la
performance de son exploitation, il se demande s'il ne peut pas mieux utiliser son outil de production.
Pour vous permettre de lui donner votre avis, on vous communique un descriptif du processus de
fabrication et un certain nombre de données relatives à l'exercice N-1 qui vous sont fournies en annexe.
A. M. Viard voudrait connaître le programme de production qui lui aurait permis en N-1 de maximiser sa
marge sur coûts variables et donc son résultat.
1. Présenter sous forme canonique le programme linéaire reprenant les contraintes énoncées dans
l'annexe et la fonction économique à maximiser.
2. Résoudre graphiquement ce programme.
B. Il serait possible d'accroître la production de fromage de brebis au-delà de l'optimum calculé en A., à
condition d'agir sur les principales contraintes.
1. Si l'on avait augmenté cette production en confiant l'affinage de la production supplémentaire de
fromage de brebis à un sous-traitant, au prix de 5 F par kg, quels auraient été la marge sur coûts
variables et le résultat maximal de la fromagerie ?
 Annexe : programme de production
L'entreprise fabrique trois types de fromages par tommes de 5 kg :
le fromage de brebis (B) ;
le fromage de vache (V) ;
le fromage mixte brebis vache (M).
 Données de N-1 :
Fromage Production Marge sur coût variable unitaire
B 5 800 tommes 82 F
V 4 000 tommes 38 F
M 1 800 tommes 61 F
 Contraintes :
Le programme de production sera déterminé en fixant le niveau de production et de vente de M à 3 000
unités.
Contraintes commerciales :
Ventes de B limitées à 10 000 unités
Ventes de V limitées à 5 000 unités
Contraintes d'approvisionnement
Il est possible de collecter au maximum 261 250 litres de lait de brebis, mais il n'y a aucune contrainte
d'approvisionnement en lait de vache.
La consommation laitière (volume de lait nécessaire à la fabrication d'un type de fromage) est de :
27,5 litres de lait de brebis pour B
45 litres de lait de vache pour V
10 litres de lait de brebis et 28 litres de lait de vache pour M.

Contraintes de production
Une entreprise peut transformer au maximum, trois cuves de 1 000 litres de lait par jour. L'atelier
fonctionne 5 jours par semaine. Il est fermé 5 semaines consécutives par an pour congés.
Le rendement fromager (nombre de fromages par cuve) est de :
36 fromages pour B ;
22 fromages pour V ;
26 fromages pour M.
Contraintes d'affinage
La cave a une capacité de stockage de 3 000 fromages. La durée d'affinage est de :
120 jours pour B ;
45 jours pour V ;
75 jours pour M.
Par souci de simplification, on considérera que la mise en affinage peut être répartie uniformément sur
l'année (prise pour 360 jours).
Solution
A. Programme optimal de production (exercice N-1)
1. Programme canonique
Ce programme comporte deux variables, XB et XV, les quantités produites et vendues par an de fromage
de brebis et de vache, exprimées en nombre de fromages, le sujet donnant la quantité des fromages mixtes
(XM = 3 000). Cela permet d'accéder à une méthode de résolution graphique.
Il est cependant plus simple d'exprimer au départ les contraintes en fonction des trois variables.
 Fonction économique à maximiser : la marge sur coût variable annuelle
MCV = 82 XB + 38 XV + 61 XM = 82 XB + 38 XV + 183 000
Il suffit de maximiser 82 XB + 38 XV
 Formulation des contraintes
Contraintes portant sur la nature même des variables :
XB ≥ 0 ; XV ≥ 0
Contraintes commerciales
XB ≤ 10 000 ; droite parallèle à l'axe des ordonnées, passant par le point A (10 000 ; 0)
XV ≤ 5 000 ; droite D2 parallèle à l'axe des abscisses, passant par le point B (0 ; 5 000)
Contraintes d'approvisionnement
Consommation annuelle ≤ collecte maximale annuelle (en nombre de litres de lait de brebis)
27,5 XB + 10 XM ≤ 261 250 avec XM = 3 000
 XB ≤ 8 409 (valeur arrondie) : droite D3 parallèle à l'axe des ordonnées passant par le point C (8 409 ;
0=)
Contraintes de production
Production totale annuelle ≤ capacité maximale annuelle (exprimées en nombre de cuves)
XB / 36 + XV / 22 + XM / 26 ≤ 3 x [5 x (52 – 5)]
 11 XB + 18 XV ≤ 233 640 (valeur arrondie) : droite D4 passant par les points D (0 ; 12 980) et E
(21 240 ; 0)

Contraintes d'affinage
Besoins en affinage ≤ capacité d'affinage (exprimés en nombre de jours x nombres de fromages)
120 XB + 45 XV + 75 XM ≤ 3 000 x 360
 Présentation du programme :
Maximiser : MCV = 82 XB + 38 XV + 183 000
Sous les contraintes : XB ≥ 0 ; XV ≥ 0
XB ≤ 10 000 ; XV ≤ 5 000
XB ≤ 8 409
11 XB + 18 XV ≤ 233 640
8 XB + 3 XV ≤ 57 000
2. Résolution graphique
 Lecture du graphique
Zone d'acceptabilité : (O, G, H, B)
Optimum : point H (≈ 5 200 ; 5 000)
Contraintes saturées : D2 (contrainte commerciale sur les fromages de vache) et D5 (contrainte
d'affinage).
 Calculs à partir du graphique
Valeur de XB, sachant que XV = 5 000, à partir de la contrainte d'affinage : 8 XB + 3 XV ≤ 57 000
XV = 5 000=> XB = 5 250
L'optimum est donc XB = 5 250 et XV = 5 000

 Calcul de la MCV optimale
MCV = (5 250 x 82) + (5 000 x 38) + 183 000 = 803 500 francs

 Calcul du résultat optimal
Résultat optimal = MCV – CF = 803 500 – 800 000 = 3 500 francs
B. Desserrement des contraintes
Si l'on confie l'affinage supplémentaire des formages B à un sous-traitant, la contrainte d'affinage
devient :
(8 x 5 250) + 3 XV ≤ 57 000  XV ≤ 5 000
Le nouvel optimum est le point I (8 409 ; 5 000) à l'intersection des droites D3 (contrainte
d'approvisionnement en lait de brebis) et D2 (contrainte commerciale du fromage V).
 Calculs de la marge sur coût variable supplémentaire
On sait que les 3 159 tommes supplémentaires de fromage B coûtent en plus 5 francs d'affinage chez
le sous-traitant, soit 25 francs par tomme de 5 kg.
MCV supplémentaire = 3 159 x (82 – 25) = 180 063 francs
MCV totale = 803 500 + 180 063 = 983 563 francs
 Résultat = MCV – CF = 983 063 – 800 000 = 183 563 francs.
Pour aller plus loin :
Michel GERVAIS : "Contrôle de gestion et planification d'entreprise" tome I, Économica collection
gestion, pp 293 à 318.

III - LA GESTION BUDGÉTAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
1 – Principes
La gestion prévisionnelle des approvisionnements répond à un double objectif :
minimiser les coûts liés aux stocks et aux approvisionnements (recherche d'un stock minimum) ;
assurer la sécurité des approvisionnements afin d'éviter la rupture (recherche d'un stock
suffisant).
Cette analyse, qui gère deux contraintes qui s'opposent, peut être enrichie par une étude probabiliste.
2 – Méthode : gestion des stocks en avenir certain, consommations régulières
A – Stock critique (d'alerte). Stock de sécurité
1) Stock critique minimum
Quelles que soient les relations établies avec les fournisseurs, il s'écoule un délai entre le moment où
l'entreprise passe commande et le moment où les approvisionnements sont effectivement disponibles.
C'est le délai de livraison (L). L'entreprise doit tenir compte de ce délai dans la gestion de ses stocks.
Lorsque les consommations ont un rythme régulier, ce délai peut être traduit par un niveau de stock : le
stock critique minimum.
Exemple :
La société Handi-Niort fabrique des prothèses médicales qui intègrent un composant électronique qui est
acheté au fournisseur Panelec. Les consommations, régulières sur 360 jours, atteignent 10 200
composants par an. Le délai de livraison de ce composant est de 15 jours.
Stock critique minimum = (10 200 / 360) x 15 = 425 composants.
Schéma d'évolution du stock
Quantité en stock
Stock
maximum
Stock critique
minimum
Temps
Commande L Livraison
2) Stock de sécurité
L'entreprise définit, éventuellement grâce à un modèle probabiliste, le niveau de stock de sécurité qui
permet d'éviter ou de minimiser le risque de rupture.
Exemple :
Le stock de sécurité du composant permet 14 jours de consommation.
Niveau du stock de sécurité = (10 200 / 360) x 14 = 397 composants.

Quantité en stock
Quantité
Maximale
Stock
Actif (Q)
Stock critique
Stock de Stock de
Sécurité sécurité
Temps
L L
Commande Commande Commande
Accélération de la Livraison retardée
Consommation
3) Stock critique
Le stock critique (ou stock d'alerte) est le niveau de stock qui doit déclencher une commande.
Stock critique = stock critique minimum + stock de sécurité
Dans notre exemple, le stock critique s'élève à 425 + 397 = 822 composants.
B – Les coûts de la gestion des stocks
 Le coût de possession (Cp)
Ce coût représente l'ensemble des charges engendrées par la détention de stocks dans l'entreprise : locaux,
personnel, assurance, conservation ou dépréciation, etc. Il est exprimé par un taux de possession. Par
exemple, un taux de possession annuel de 6 % signifie que le coût de possession annuel du stock de
composants s'élève à 6 % de la valeur du stock moyen.
Dans notre exemple :
Stock moyen = stock de sécurité + stock actif moyen = 397 + (Q / 2)
Avec Q = quantité commandée.
On en déduit, sachant que chaque composant coûte 150 francs :
Cp annuel = 6 % x 150 x (397 + Q/2)
 Le coût de passation (de lancement) d'une commande (Cl)
Chaque commande génère des charges liées à l'administration des relations avec les fournisseurs. Le coût
de passation est considéré comme étant fixe par commande.
Dans notre exemple, le coût de passation d'une commande auprès du fournisseur Panelec s'élève à 5 100
francs.
Coût annuel de lancement = 5 100 N, N représentant le nombre annuel de commandes.
 Le coût de rupture ou pénurie (Cr)
La rupture des stocks engendre des retards de production qu'il faut gérer, retarde des ventes ou cause la
perte définitive de clients qui se tournent vers la concurrence. Ce coût de rupture est proportionnel au
nombre d'unités manquantes et à la durée de la rupture.

C – Recherche d'un optimum (modèle sans rupture, avec stock de sécurité)
1) Le coût total annuel
Soient Q la quantité commandée et N le nombre annuel de commandes.
Ces deux variables sont liées par la relation : Q = consommation annuelle / N = 10 200 / N.
Nous choisissons de définir le nombre optimal de commandes (N*) et d'en déduire le lot économique,
quantité Q* de chaque commande qui permettent de minimiser le coût total.
La démarche est identique si l'on raisonne à partir de la variable Q.
Coût total annuel = coût annuel de possession + coût annuel de lancement
Coût total = 5 100 N + [6% x 150 x (397 + Q/2)] = 5 100 N + 3 573 + (45 900 / N)
2) Recherche de l'optimum
 Détermination par tableau de calcul
Nombre de
commandes
(N)
Quantité
commandée
(Q)
Stock moyen
SM = 397 + Q/2
Coût de
possession (6%
x 150 x SM)
Coût de
lancement
(5 100 N)
Coût total
1 10 200 5 497 49 473 5 100 54 573
2 5 100 2 947 26 523 10 200 36 723
3 3 400 2 097 18 873 15 300 34 173 Optimum
4 2 550 1 672 15 048 20 400 35 448
5 2 040 1 417 12 753 25 500 38 253
 Détermination graphique
 Détermination par dérivée du coût total
Le nombre optimum de commandes est la valeur N* telle que :
CT'(N) = 0  (- 45 900/N²) + 5 100 = 0 => N* = 3
 Conclusions
Les trois modèles montrent que la société Handi-Niort passera trois commandes par an, soit une
commande tous les quatre mois, ce qui correspond à :
un lot économique de 10 200 / 3 = 3 400 composants
un coût total des stocks : 3 573 + (45 900 / 3) + (5 100 x 3) = 34 173 francs.
1 2 3 4 5Nombre de commandes
Coûts
Coût total
Coût de lancement
Coût de possession

Remarque : le modèle mathématique montre que la dérivée annule le montant du stock de sécurité. Ainsi,
le lot économique est indépendant du montant du stock de sécurité (mais non du coût total).
3 – Compléments
A – Les limites du modèle
Ses hypothèses : l'absence de rupture, l'avenir certain, la proportionnalité de certains coûts, la fixité
d'autres coûts, rendent le modèle peu réaliste. Il impose cependant une analyse des coûts
d'approvisionnement qui ne peut être que bénéfique à l'entreprise.
La non généralité : le modèle ne peut s'appliquer à tous les contextes productifs : produits rapidement
périssables, approvisionnements non réguliers sur l'année (cycles longs de production).
B – Tarifs dégressifs
Les fournisseurs peuvent proposer des remises à partir de certains niveaux de commande, ce qui peut
remettre en cause les rythmes d'approvisionnement.
C – Modèle avec pénurie
Ce modèle suppose que l'entreprise peut évaluer le coût de la rupture. Il se fonde sur l'hypothèse que la
demande non satisfaite peut être différée.
Quantité
en stock
Q*
0 Temps
Consommation Pénurie
Le coût total devient alors : CT = Cp + Cl + Cr
On démontre que le lot économique avec pénurie est proportionnel au lot économique sans pénurie :
Q* avec pénurie = Q* sans pénurie x
Avec α = taux de service = Cr / (Cr + Cp)
D – Modèle probabiliste : taux de service et stock de sécurité
La société Handi-Niort a défini que la consommation mensuelle du composant PAN-25 suit une loi
normale de moyenne m = 850 et d'écart type σ = 190.
 Risque de rupture du stock du composant : c'est le risque que, pendant le délai de
réapprovisionnement (15 jours), la demande excède le niveau de stock critique.
α
1
xpénuriesans*Qpénurieavec*Q =

Loi de la demande sur une période de 15 jours = loi normale de paramètres
p(rupture) = p(demande > demande moyenne sur 15 jours + stock de sécurité)
Avec un stock de sécurité de 397 unités, l'entreprise a la quasi certitude d'éviter toute rupture de stock.
 Niveau S du stock de sécurité si l'entreprise souhaite un taux de service de 95 %.
Le taux de service est la probabilité d'éviter la rupture de stock :
La table de la loi centrée réduite donne la valeur t = 1,645.
On en déduit S = 134 x 1,645 ≈ 221 composants.
E – Le "juste à temps" ou la production à flux tendus
 Définition1
: "l'expression "juste à temps" signifie que le fournisseur produit et livre la quantité
strictement nécessaire pour satisfaire au bon moment les besoins exprimés de son client en quantité et
qualité."
Ce mode de gestion, dit en flux tirés car la demande génère les flux de production s'oppose à la
conception traditionnelle en flux poussés et tend à réduire les stocks.
 La méthodologie du juste à temps consiste à réduire les délais :
internes au cycle de production liés au temps de chargement, aux pannes, à une organisation
inadaptée des postes de travail, aux défauts de qualité…
liés à la logistique : temps de transport, de manutention…
Elle nécessite la mise en place de procédures adaptées internes (Kanban) et externes (relations avec les
fournisseurs) à l'entreprise.
4 – Application : modèle en avenir certain avec tarif dégressif
Énoncé
L'entreprise Midore envisage, pour le début mars N, le lancement d'un nouveau produit. Il vous est
demandé d'analyser le problème de la gestion du stock d'une nouvelle matière première M1 nécessaire à
sa fabrication. Les données nécessaires à la résolution de ce problème sont fournies dans les annexes 1 et
2.
1. Définir pour la période de 360 jours, dans le cas où le fournisseur n'accorde pas de remise, le lot
économique de chaque commande.
2. Afin d'étudier l'intérêt des propositions commerciales du fournisseur concernant les tarifs
dégressifs :
a) déterminer les nombres (entiers) de commandes pour lesquels les conditions de tarif sont
distinctes du tarif sans remise.
b) présenter les différentes hypothèses dans un tableau de calcul du coût d'achat. En déduire
le nombre optimal de commandes.
 Annexe 1 : données relatives à la matière M1
La consommation de l matière M1 est régulière et il est prévu une quantité nécessaire de 5 760 unités
pour une période de production de 360 jours. Aucun stock de sécurité n'est jugé nécessaire. Aucune
rupture de stock n'est admise.
1
Olivier Bruel : "Politique d'achat et gestion des approvisionnements", Dunod, 1998.
135
30
15
'425
30
15
≈=== ξτψπεχαρτδετξµµοψεννε σ
%15,09985,01)96,2(1)
134
397
(1397425( =−=−=≤−=+>= πτπΧπ
95,0)
134
(95,0)425( =⇔=+≤
Σ
Σ∆π π

Le coût de lancement de chaque commande est égal à 224 francs. Le taux de possession annuel des stocks
s'élève à 8,40 % de la valeur du stock moyen.
Le volume commandé au fournisseur doit être constant.
 Annexe 2 : conditions du fournisseur
Le prix de vente brut est de 75 francs l'unité. Une remise est accordée ou non en fonction du volume Q de
commande :
Q ≤ 1 200 : pas de remise
1 200 < Q ≤ 2 400 : remise 2 %
2 400 < Q ≤ 4 800 : remise 2,5 %
Q > 4 800 : remise 4 %
Solution
1. Recherche du lot économique sans tarif dégressif
 Optimum
Cl = 224 N = 1 290 240 / Q
=> CT = (1 290 240 / Q) + 3,15 Q
Cp = 8,4 % x 75 x Q / 2 = 3,15 Q
Optimum pour Q* tel que
On en déduit que la société devra passer 5 760 / 640 = 9 commandes par an.
 Coût total des stocks :
Cl +Cp = 224 N + 3,15 Q = (224 x 9) + (3,15 x 640) = 4 032 francs.
 Coût total d'approvisionnement :
CT = coût d'achat + coût des stocks = (5 760 x 75) + 4 032 = 436 032 francs.
2. Étude des tarifs dégressifs
a) Nombre entiers de commandes pour lesquels les conditions tarifaires sont modifiées
Nombre de commandes Quantités commandées Conditions de remise
1 5 760 4 %
2 2 880 2,5 %
3 1 920 2 %
4 1 440 2 %
5 1 152 pas de remise
b) Tableau de calcul du coût d'achat
N Q Stock moyen Cp (1) Cl Coût
d'achat
Coût total
1 5 760 2 880 17 418 224 414 720 432 362
2 2 880 1 400 8 845 448 421 200 430 493
3 1 920 960 52 927 672 423 360 429 959
4 1 440 720 4 445 896 423 360 428 701
(1) Cp = 8,4 % x 75 x (1 – taux de remise) x stock moyen, les résultats étant arrondis au franc le plus proche.
La société minimisera ses coûts en passant 4 commandes par an.
640*015,3
Q
2402901
-0(Q)CT' 2
=⇒=+⇔= Θ

AUTRE APPLICATION : PROGRAMME DES APPROVISIONNEMENTS LORSQUE LES
CONSOMMATIONS SONT IRRÉGULIÈRES
Énoncé
La société Handi-Niort fournit les consommations annuelles prévisionnelles de composants de l'année N
ainsi que leur cumul :
Mois Consommations
mensuelles
Cumul des
consommations
Mois Consommations
mensuelles
Cumul des
consommations
Janvier 500 500 Juillet 838 5 209
Février 549 1 049 Août 890 6 099
Mars 863 1 912 Septembre 1 100 7 199
Avril 757 2 669 Octobre 921 8 120
Mai 770 3 439 Novembre 930 9 050
Juin 932 4 371 Décembre 1 150 10 200
Le stock au 1er
janvier N est de 600 composants.
Les consommations de janvier N+1 sont évaluées à 550 composants.
Les livraisons sont envisagées le premier du mois.
Rappelons que la définition d'un optimum, dans l'hypothèse de consommations régulières, conduit à
commander des lots de 3 400 composants, trois fois par an. Le stock de sécurité est évalué à 14 jours de
consommation et le délai de livraison est de 15 jours.
Établir le programme des approvisionnements.
par lots constants
par périodes constantes.
Solution
1. Programme par lots constants
 Établissement du programme par tableau de calcul
Mois Stock initial Stock
nécessaire
(1)
Livraisons Stock après
livraison
Consommati
ons
Stock
final
Janvier 600 757 3 400 4 000 500 3 500
Février 3 500 952 549 2 951
Mars 2 951 1 217 863 2 088
Avril 2 088 1 117 757 1 331
Mai 1 331 1 205 770 561
Juin 561 1 324 3 400 3 961 932 3 029
Juillet 3 029 1 254 838 2 191
Août 2 191 1 404 890 1 301
Septembre 1 301 1 530 3 400 4 701 1 100 3 601
Octobre 3 601 1 355 921 2 680
Novembre 2 680 1 467 930 1 750
Décembre 1 750 1 407 1 150 600
(1) Stock nécessaire en début de mois = consommation du mois + stock de sécurité
 Démarche de calcul de chaque ligne
1. Comparaison du stock initial au stock nécessaire. Si stock initial < stock nécessaire, alors livraison au
1er
du mois.
En janvier, stock nécessaire = consommation de janvier + 14 jours de consommation de février

= 500 + (549 / 30) x 14 = 757 composants.
2. Si livraison, calcul du stock après livraison
3. Calcul du stock final
 Démarche
 Détermination de la première date de livraison
 Approvisionnement de 3 400 composants
 Détermination de la date de la deuxième livraison, quand le niveau de stock atteint 40 jours de
consommation, etc.
Programme des approvisionnements
Ce programme, exprimé en quantités commandées, met en évidence le calendrier des approvisionnements
des lots constants de 3 400 composants.
Si la détermination graphique permet de déterminer un calendrier précis des approvisionnements, il est
plus simple de procéder en début de mois, quinzaine, décade, etc.
Dates de commande Dates de livraison Quantités
15/12/N-1 1/01/N 3 400
15/05/N 1/06/N 3 400
15/08/N 1/09/N 3 400

2. Modèle à périodicité constante
 Détermination des quantités par tableau de calcul
Mois Stock initial Stock
nécessaire
Livraisons Stock après
livraison
Consommati
ons
Stock
final
Janvier 600 3 029 2 429 3 029 500 2 529
Février 2 529 549 1 980
Mars 1 980 863 1 117
Avril 1 117 757 360
Mai 360 3 944 3 584 3 944 770 3 174
Juin 3 174 932 2 242
Juillet 2 242 838 1 404
Août 1 404 890 514
Septembre 514 4 358 3 844 4 358 1 100 3 258
Octobre 3 258 921 2 337
Novembre 2 337 930 1 407
Décembre 1 407 1 150
 Démarche
1. Détermination de la date de la première livraison par comparaison du stock initial au stock nécessaire
(1 mois de consommation + stock de sécurité). Livraison si le stock est insuffisant.
2. Définition du calendrier des livraisons ultérieures (tous les quatre mois).
3. Pour chacun des mois de livraison, définition du stock nécessaire = 4 mois de consommation + 14 jours
de consommation du cinquième mois.
En janvier, stock nécessaire = 500 + 549 + 863 + 757 + 770 x (14/30) = 3 029.
4. Calcul du lot de commande = stock nécessaire – stock initial.

 Démarche
 Définition de la première livraison
 Établissement du calendrier des livraisons suivantes
 Détermination du stock de sécurité nécessaire au moment de chaque deuxième livraison (14 jours
de consommation).
Programme des approvisionnements ( à partir du tableau de calcul)
Dates de commande Dates de livraison Quantités
15/12/N-1 1/01/N 2 429
15/04/N 1/05/N 3 584
15/08/N 1/09/N 3 844

IV – INVESTISSEMENT ET FINANCEMENT : LE CHOIX
1 – Principes
 Le plan stratégique de l'entreprise et la nécessité de renouvellement d'immobilisations lui imposent de
programmer des investissements. La décision d'investir implique deux choix.
le choix de l'investissement : parmi les projets qui répondent aux besoins de l'entreprise, quel est
l'investissement le plus rentable ?
parmi les moyens de financement accessibles, quel est le moins coûteux ? Quel est celui qui
s'accorde le mieux avec les possibilités de trésorerie de l'entreprise ?
 La décision dépend, outre le coût de l'immobilisation et du financement,
de l'échelonnement des flux dans le temps ;
des critères retenus par l'entreprise liés à l'importance donnée à la dépréciation dans le temps.
2 – Méthode
A – Schéma général
B – Choix de l'investissement
Le choix de l'investissement se fait en dehors de tout choix de financement. L'hypothèse est donc qu'il est
financé sur les fonds propres (autofinancement, capitaux propres) de l'entreprise.
1) Les flux nets
Investir génère, pendant la durée de vie de l'immobilisation, un ensemble de flux de trésorerie dont on
détermine la valeur nette exercice par exercice. On peut recenser :
les flux liés à l'acquisition de l'investissement (acquisition, revente) ;
les flux générés par son exploitation (capacité supplémentaire d'autofinancement, besoin en
fonds de roulement).
On suppose en général que le flux d'acquisition de l'immobilisation a lieu en début d'exercice et que
l'ensemble des flux liés à l'exploitation de l'immobilisation est généré en fin d'exercice.
Plan stratégique
(développement)
État des immobilisations
(renouvellement)
Décision d'investir
Étude de rentabilité
Sélection d'un investissement
Programmation
Budget
Sélection du financement
Offres du marché
des biens
Propositions de
financement
Structure financière de
l'entreprise
Critères de choix

Remarque : Le schéma ci-dessus émet l'hypothèse de la rentabilité de l'exploitation de l'investissement sur
chacun des exercices. Dans le cas contraire, il faudra envisager une économie d'impôt en fonction du
résultat global de l'entreprise.
Exemple :
Les dirigeants la COFRES s'interrogent sur l'opportunité de la mise en place d'une nouvelle activité de
production.
Par rapport à la situation actuelle, cette activité additionnelle permettrait de dégager chaque année :
un accroissement de chiffre d'affaires de 2 500 000 F
une augmentation des charges d'exploitation de 2 100 000 F
(Hors amortissements).
Les caractéristiques des nouveaux équipements seraient les suivantes :
montant des investissements 1 000 000 F
effets et durée 5 ans
amortissement dégressif 5 ans
valeur résiduelle nulle
Le taux de l'impôt sur les société est de 33 1/3 %.
Calcul des flux nets de trésorerie (en milliers de francs)
Exercices 1 2 3 4 5
Chiffre d'affaires 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500
Charges d'exploitation
(hors amortissements)
- 2 100 - 2 100 - 2 100 - 2 100 - 2 100
Amortissements - 400 - 240 - 144 - 108 - 108
Résultat 0 160 256 292 29
2- IS - 53 - 85 - 97 - 97
Résultat net 0 107 171 195 195
+ Amortissements + 400 + 240 + 144 + 108 + 108
Flux nets annuels de trésorerie 400 347 315 303 303

2) Les critères de choix
Différentes méthodes permettent la décision d'investir ou le choix entre projets concurrents par la
comparaison des flux nets générés pendant la vie de l'immobilisation. Le tableau suivant en présente une
synthèse accompagnée d'une illustration simple, à partir de l'exemple précédent.
Méthodes Principes – Exemple Avantages / Inconvénients
Le délai de
récupération du capital
investi
Le délai est le temps nécessaire pour
récupérer le capital investi.
Méthode sans actualisation.
L'entreprise sélectionne
l'investissement qui offre de délai le
plus court.
L'entreprise récupère l'investissement
de 1 000 KF dans la 3ème
année :
(1 000 – (400 + 347)) / 315 = 9,6
Le délai est donc de 2 ans et 9,6 mois.
Avantages :
Minimise les risques.
Évite le choix du taux d'actualisation.
Inconvénients :
Privilégie les investissements
rapidement récupérables au détriment
d'une politique à plus long terme.
Ne prends pas en compte les flux nets
au-delà du délai de récupération.
Les flux nets actualisés Les flux sont actualisés par année.
L'investissement retenu est celui qui
offre la valeur actuelle nette la plus
élevée.
Si le taux d'actualisation est de 15 %,
les flux nets actualisés s'élèvent à :
400 (1,15)-1
+ 347 (1,15)–2
+ 315
(1,15)-3
+ 303 (1,15)-4
+ 303 (1,15)-5
=
1 141
L'investissement rapporte donc :
1 141 – 1 000 = 141 KF.
Avantages :
Prend en compte la totalité des flux.
Introduit, par le taux d'actualisation, la
dépréciation liée au temps.
Inconvénients :
Le choix du taux d'actualisation n'est
pas neutre vis-à-vis du choix de
l'investissement.
Il est difficile d'établir des prévisions
fiables à mesure que l'échéance
s'éloigne.
L'indice de
profitabilité
Outre les avantages et inconvénients
liés au critère de la valeur actuelle
nette, il permet de comparer des
investissements de valeurs différentes.
Le taux interne de
rentabilité
Le TIR est le taux d'actualisation tel
que la somme des flux nets actualisés
est égale à l'investissement (la valeur
actuelle nette est nulle).
L'entreprise retient l'investissement
qui présente le TIR le plus élevé.
Dans notre exemple, le TIR est de
21,17 %.
(Ce calcul est fait par interpolations ou
automatiquement à partir d'une
calculatrice).
Avantages :
Exprime la rentabilité économique de
l'investissement.
Évite le choix du taux d'actualisation.
Prend en compte la totalité des flux.
Remarque : Quelle que soit la méthode retenue, le résultat exprime la rentabilité économique de
l'investissement, qui sera affectée par le coût de son financement.
C – Le choix du financement
 L'entreprise procède, pour un investissement donné, à une étude comparative du coût des
financements accessibles, selon la même méthode : calcul des flux nets de trésorerie, application d'un
critère de comparaison.
∑
∑=
)(
)(
alisésvestisactucapitauxin
tualisésfluxnetsac
Ip
141,1
0000001
0001411
==Ιπ

 L'analyse, au lieu de faire apparaître l'ensemble des flux liés à l'exploitation et au financement de
l'investissement, peut se limiter à une analyse marginale qui ne s'intéresse qu'aux flux par les modes
de financement.
 Le tableau ci-après propose un modèle d'analyse comparative.
 L'application propose une mise en œuvre chiffrée de cette étude comparative.
Financements Impact sur les flux
Bilan Compte de résultat
Fonds propres
(autofinancement,
capitaux propres)
t0 :
- valeur d'acquisition
t1 à tn :
- dotation aux amortissements
+ économie d'impôt sur les dotations
Emprunt t0 :
- valeur d'acquisition
+ montant de l'emprunt
t1 à tn :
- remboursement (amortissements)
de l'emprunt
t1 à tn :
- intérêts
- dotations aux amortissements
+ économie d'impôt sur les intérêts
et les dotations
Crédit-bail t0 :
- dépôt de garantie
t1 à tn :
+ remboursement du dépôt de
garantie
- coût de rachat de l'immobilisation
t1 à tn :
- redevance de crédit-bail
+ économie d'impôt sur redevance
Au-delà de tn :
- dotation aux amortissements sur la
valeur rachetée
+ économie d'impôts correspondante
3 – Compléments
A – Les limites du modèle
 L'étude proposée s'adresse plus particulièrement aux investissements matériels productifs. Les
investissements en recherche, formation, communication, relations humaines, etc. ont des effets
difficilement quantifiables car l'entreprise ne peut pas les isoler.
 L'entreprise n'a pas toujours le choix en termes d'investissements et de financement. Sa structure
financière, sa taille peuvent lui imposer un mode de financement.
 Le choix du taux d'actualisation ou du taux de rentabilité minimale dépend de plusieurs facteurs :
rentabilité attendue des capitaux (propres, permanents), mesure du risque, dépréciation monétaire,
taux sur les marchés des capitaux, etc. Or, le niveau du taux influe sur le choix de l'investissement ou
du financement.
B – Choix d'investissement en avenir aléatoire
En avenir aléatoire, l'entreprise peut associer une probabilité à différentes hypothèses de flux.
 Critère de l'espérance mathématique : on détermine l'espérance mathématique de la valeur actuelle
nette de chaque investissement.
 Arbre de décision : dans le cas de scénarios successifs, sur plusieurs exercices, la construction d'un
arbre de décision permet de ressortir l'ensemble des solutions possibles et de valoriser chacune d'entre
elles.
Ces deux méthodes sont présentées en deuxième application.
C – Choix d'investissement en avenir indéterminé
En avenir indéterminé, le décideur peut émettre des hypothèses sur des états de nature (une demande
favorable ou limitée, par exemple) mais il ne dispose pas d'éléments lui permettant de construire une loi
de probabilité. C'est particulièrement vrai pour des projets qui intègrent de fortes innovations. Il s'agit
d'avenir indéterminé.
Le choix d'une décision peut alors s'effectuer en fonction de critères qui prennent en compte l'attitude du
décideur face à l'importance des gains et face au risque. On distingue quatre critères de décision :
 Le critère de Laplace : On calcule, pour chaque décision, la moyenne des résultats possibles, ce qui
revient à considérer que les états de nature sont équiprobables.

 Le critère du Maximax : Il revient à retenir la décision qui offre l'opportunité de gain maximum. Il
traduit l'optimisme et le goût du risque du décideur.
 Le critère du Maximin (critère de Wald) : Ce critère traduit la prudence du décideur qui choisira la
décision qui limite les risques. Le décideur, pour chaque décision, repère le résultat le plus faible en
fonction des différents états de nature. Il sélectionne la décision pour laquelle ce résultat est
maximum.
 Le critère du Minimax regret (critère de Savage) : Il permet au décideur, pessimiste, de minimiser
le regret qu'il aurait en n'ayant pas pris la meilleure décision en fonction de l'état de nature réel. Le
décideur construit d'abord la matrice des regrets qui, pour chaque hypothèse d'état de nature, évalue le
manque à gagner s'il avait pris telle décision par rapport à la décision la plus favorable (il s'agit en fait
de déterminer un coût d'opportunité). Il détermine ensuite, pour chaque décision, le regret maximum.
Il sélectionne la décision pour laquelle ce manque à gagner est minimum.
Ces quatre critères de décision sont présentés en troisième application.
4 – Applications
Énoncé 1
Choix de financement
La société Top Model a décidé d'équiper l'un de ses ateliers d'une machine programmable "Neecki". Elle
cherche le mode de financement le moins coûteux pour cet investissement. Vous trouverez en annexe les
renseignements concernant cet équipement et les modes de financement envisagés.
Déterminer le mode de financement le moins coûteux pour la société. Vous retiendrez pour cela le critère
de la valeur actuelle des flux générés par chacun des modes de financement.
NB : Les calculs seront effectués en arrondissant tous les montants au millier de francs le plus proche.
Annexe : investissement "Neecki"
 Descriptif :
Acquisition et règlement : 1er
janvier 19N+1. Coût d'acquisition : 850 000 F HT. Frais
d'installation et de mise en route (HT) : 10 000 F.
Durée d’utilisation : 5 ans (au terme des 5 années, chaque machine est supposée avoir une
valeur vénale nulle). Amortissement dégressif.
 Conditions de financement : deux solutions semblent envisageables
Solution 1 : financement par emprunt exclusivement, aux conditions suivantes : souscription le
1er
janvier 19N+1 ; taux d'intérêt : 10 % ; remboursement par 5 amortissements constants à
partir du 31 décembre 19N+1. Les intérêts seront versés à partir de la même date.
Solution 2 : financement par crédit-bail. Les conditions du contrat sont les suivantes : durée du
contrat : 4 ans ; versement d'un dépôt de garantie le 1er
janvier 19N+1 : 10 % du montant global
de l'investissement ; versement de redevances annuelles : 197 000 F à partir du 31 décembre
19N+1 ; achat de l'équipement en fin de contrat, au bout de 4 ans. Le prix correspond au dépôt
de garantie et serait amorti sur un exercice comptable.
Solution 1
1. Coût avec un financement par emprunt
Tableau d'amortissement de l'investissement (taux = (1/5) x 2 = 40 %)
Années Valeur initiale Intérêts Amortissements Annuités Valeur finale
N+1 860 000 86 000 172 000 258 000 688 000
N+2 688 000 68 800 172 000 240 800 516 000
N+3 516 000 51 600 172 000 223 600 344 000
N+4 344 000 34 400 172 000 206 400 172 000
N+5 172 000 17 200 172 000 189 200 0

Tableau d'amortissement de l'emprunt
Années Valeur initiale Amortissements Valeur finale
N+1 860 000 344 000 516 000
N+2 516 000 206 400 309 600
N+3 309 600 123 840 185 760
N+4 185 760 92 880 92 880
N+5 92 880 92 880 0
Flux nets actualisés
Il n'y a aucun décaissement à la date d'acquisition
Années N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Amortissements -344 -206 -124 -93 -93
Intérêts -86 -69 -52 -34 -17
Résultat -430 -275 -176 -127 -110
IS à 33,33 % 143 92 59 42 37
Résultat net -287 -283 -117 -85 -73
+ Amortissements 344 206 124 93 93
- Remboursements -172 -172 -172 -172 -172
Flux nets annuels -115 -149 -165 -164 -152
Coefficient d'actualisation 1,15-1
1,15-2
1,15-3
1,15-4
1,15-5
Flux nets actualisés -100 -113 -109 -94 -76
Valeur actuelle nette = somme des flux nets actualisés
= - 860 000 + 860 000 – 100 000 – 113 000 – 109 000 – 94 000 – 76 000 = - 492 000 F.
2. Coût avec un financement par crédit-bail
Années N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Amortissements -197 -197 -197 -197
Intérêts -86
Résultat -197 -197 -197 -197 -86
IS à 33,33 % 66 66 66 66 29
Résultat net -131 -131 -131 -131 -67
Amortissements 86
Récupération caution 86
Acquisition -86
Flux nets annuels -131 -131 -131 -131 29
Coefficient d'actualisation 1,15-1
1,15-2
1,15-3
1,15-4
1,15-5
Flux nets actualisés -114 -99 -86 -75 14
Valeur actuelle nette = - 86 000 – 114 000 – 99 000 – 86 000 – 75 000 – 14 000 = - 474 000 F.
Le financement par crédit-bail se révèle financièrement plus intéressant.

Énoncé 2
Choix d'investissement en avenir aléatoire
La société SOMECA a décidé d'investir dans des équipements plus productifs que ceux dont elle dispose
actuellement. Elle a le choix entre deux options :
Acquisition début janvier N d'une machine A et d'une autre machine identique au début de janvier N+1 ;
Acquisition début janvier N d'une machine B.
Des informations recueillies par les services commerciaux et financiers vous sont fournies en annexes 1, 2
et 3.
1. Présenter l'arbre de décision permettant de mettre en évidence l'ensemble des cas possibles.
2. Calculer les valeurs actuelles nettes associées à chacun de ces cas en retenant un taux
d'actualisation de 8 % (en pas tenir compte des valeurs résiduelles).
3. Indiquer l'investissement le plus intéressant selon le critère de l'espérance mathématique des
valeurs actuelles nettes.
 Annexe 1 : coût d'acquisition des machines A et B
Le coût d'acquisition d'une machine a au 1er
janvier N est de 25 000 F. On peut estimer que ce coût sera le
même au 1er
janvier N+1.
Le coût d'acquisition d'une machine B au 1er
janvier N est de 51 000 F.
 Annexe 2 : évolution probable de l'activité
N N+1
Croissance forte : probabilité 0,6 Croissance forte : probabilité 0,6
Croissance moyenne : probabilité 0,4
Croissance moyenne: probabilité 0,4 Croissance forte : probabilité 0,3
Croissance moyenne : probabilité 0,7
 Annexe 3 : flux nets de trésorerie prévisibles (hors investissements)
N N+1
Acquisition de deux
machines modèle A
Croissance forte : 35 000 F
Croissance moyenne : 31 000 F
Acquisition d'une
machine B
Solution 2
1. Arbre de décision

2. Valeurs actuelles nettes correspondant à chacun des cas
Acquisition de deux machines A
Cas 1 2 3 4
Début N -25 000 -25 000 -25 000 -25 000
Fin N 35 000 35 000 35 000 30 000
Début N+1 -25 000 -25 000 -25 000 -25 000
Fin N+1 40 000 32 000 40 000 32 000
VAN 18 553 11 694 13 923 7 064
Profitabilité (1) 0,36 0,24 0,12 0,28
(1) Les profitabilités permettent de poser le calcul de la question 3.
Acquisition de la machine B
Cas 5 6 7 8
Début N -51 000 -51 000 -51 000 -51 000
Fin N 38 000 38 000 31 000 31 000
Fin N+1 42 000 35 000 42 000 35 000
VAN 20 193 14 192 13 712 7 711
Profitabilité (1) 0,36 0,24 0,12 0,28
(1) Les profitabilités permettent de poser le calcul de la question 3.
3. Espérance mathématique des valeurs actuelles nettes de chaque projet
 Acquisition des machines A :
E(VAN) ,= (18 553 x 0,36) + (11 694 x 0,234) + (13 923 x 0,12) + (7 à 64 x 0,28) = 13 143
 Selon le même principe, dans l'hypothèse de l'acquisition de la machine B :
E(VAN) = 14 480
La société choisira donc d'acquérir une machine B en janvier N.
Énoncé 3
Choix d'un investissement en avenir incertain
LA société Aramis étudie un projet d'investissement en recherche et développement d'un montant de 150
milliers d'euros.
Elle envisage deux scénarios :
réaliser l'investissement en une tranche (décision D1) ;
l'échelonner sur deux ans (décision D2).
LA société a déterminé les valeurs actuelles nettes correspondant à chaque scénario, en fonction de deux
hypothèses de niveau de la demande, favorable ou limité.
Les résultats, exprimés en milliers d'euros, sont fournis dans le tableau suivant :
Décisions
Hypothèses
D1 D2
Favorable 42,15 20,72
Limité 6,12 20,09
1. Indiquer la décision à prendre selon que l'on applique :
le critère de Laplace ;
le critère du Maximax ;
le critère du Maximin ;
le critère du Minimax des regrets.
2. Commenter les résultats obtenus.
3. Quel est l'intérêt de ce type de démarche et quelles en sont les limites ?

Solution 3
1. Choix d'une décision
 Critère de Laplace
Calculons la valeur actuelle moyenne pour chacune des décisions :
Décisions
Hypothèses
D1 D2
Limité 6,12 20,09
VAN moyenne 24,135 20,405
Selon le critère de Laplace, la décision D1 est retenue car elle offre la plus forte espérance de VAN.
 Critère du Maximax
Décisions
Hypothèses
D1 D2
Limité 6,12 20,09
La VAN maximale est réalisée pour la décision D1.
 Critère du Maximin
Il s'agit de minimiser les risques (correspondant aux VAN les plus faibles pour chaque décision) et donc
de retenir, parmi chacune des décisions, la valeur minimale la plus élevée.
Décisions
Hypothèses
D1 D2
Limité 6,12 20,09
C'est la décision D2 qui permet de minimiser les risques.
 Critère du Minimax des regrets
Construisons la matrice des regrets. Prenons pour exemple, la décision D2 avec une demande favorable.
La logique de calcul est la suivante :
sachant que la demande est favorable, quelle cash-flow maximum aurais-je pu dégager ? 42,15
en prenant la décision D1 ;
sachant que j'ai pris la décision D2, quel est le manque à gagner ? 42,15 – 20,72 = 21,43.
Décisions
Hypothèses
D1 D2
Favorable 0 42,15 – 20,72 = 21,43
Limité 20,09 – 6,12 = 13,97 0
La décision D1 est celle qui limite le regret maximum.
2. Commentaire
La décision D1 est celle qui assure la VAN maximale mais comporte le risque le plus fort, sans pour
autant générer de perte. La décision D2 offre une moins forte variabilité des résultats en fonction du
niveau de la demande.

D'après l'ensemble des résultats obtenus, on peut supposer que c'est la décision D1 – réaliser la totalité de
l'investissement au début de la première année – qui sera retenue.
Mais ce choix est conditionné par le tempérament du décideur face au risque.
3. Intérêt et limites de la méthode
La méthode permet d'expliciter les scénarios possibles et leurs conséquences en termes de gains et de
risques de pertes. Elle constitue en cela un bon outil de clarification.
Nous pouvons cependant nous interroger sur la pertinence de cette méthode car l'évaluation des cash-flow
dans le domaine de recherche et développement est incertaine. En outre, elle privilégie les aspects
financiers au détriment de considérations stratégiques, l'axe recherche et développement prenant une
importance particulière dans un secteur tel que celui de l'informatique.
Énoncé 4
Messieurs Bouchard, Honoré et Pécuvet désirent se lancer dans l'exploitation d'un procédé de placage
élastique sur panneaux de bois.
Une SARL au capital de 560 000 francs serait créée grâce aux apports en espèces des trois associés.
Le démarrage de l'activité s'effectuerait progressivement sur trois ans avec le programme d'investissement
suivant :
Première année :
terrains 25 600
installations et agencements 32 510
outillage 58 400
constructions 25 600
véhicule 39 300
Deuxième année :
outillage 30 000
Troisième année :
outillage 20 000
véhicule 40 000
Tous les investissements sont réalisés en début d'année. En outre, il faudrait prévoir 15 000 francs de frais
d'établissement la première année.
Tous ces éléments seraient amortis en linéaire, sur 3 ans pour les frais d'établissement, 5 ans pour le
matériel de transport et l'outillage, et 10 ans pour les constructions et agencements.
Une première étude a permis d'estimer les besoins en fonds de roulement à 38 400 francs la première
année, 58 700 francs la deuxième année et 109 200 francs la troisième année.
M. Bouchard a obtenu de sa banque un prêt à moyen terme de 80 000 francs au conditions suivantes :
taux de 15 % et remboursement par amortissements constants sur 5 ans, la première annuité étant versée
dès la fin de la première année.
Compte tenu de tous ces éléments, on a pu estimer les résultats nets d'impôt des trois premières années :
66 00 0francs la première année, 55 000 francs la deuxième année, 88 000 francs la troisième année.
Présenter le plan de financement de la SARL, pour les trois premières années, sachant qu'il n'est
pas prévu de distribution de bénéfice.
Qu'en conclure ?

Solution 4
 Calcul des capacités d'autofinancement
Années 1 2 3
Résultat net 66 000 55 000 88 000
Dotations aux amortissements :
frais d'établissement 5 000 5 000 5 000
outillage 11 680 17 680 21 680
matériel de transport 7 860 7 860 15 860
constructions et agencements 5 811 5 811 5 811
Capacité d'autofinancement (CAF) 96 351 91 351 136 351
 Plan de financement
Années 1 2 3
EMPLOIS
Dividendes distribués - - -
Acquisitions d'immobilisations
corporelles 181 410 30 000 60 000
incorporelles 15 000 - -
Remboursement des dettes financières 16 000 16 000 16 000
Augmentation du BFR (1) 38 400 20 300 50 500
Total des emplois 250 810 66 300 126 500
RESSOURCES
Capacité d'autofinancement 96 351 91 351 136 351
Augmentation de capital 50 000
Subventions d'investissements reçues -
Cessions d'immobilisations -
Augmentation des dettes financières 80 000
Diminution du BFR -
Total des ressources 226 351 91 351 136 351
Ressources – emplois -24 459 25 051 9 851
Solde début exercice 0 -24 459 592
Solde fin d'exercice -24 459 592 10 443
(1) Augmentation année 2 = BFR année 2 – BFR année 1 = 58 700 – 38 400 = 20 300.
Le plan de financement révèle un besoin de financement complémentaire pour la première année. Les
solutions possibles sont un supplément d'apports des associés en capital ou en compte courant,
l'augmentation de l'emprunt (mais, compte tenu des apports des associés, n'ont-ils pas épuisé leur capacité
d'endettement ?) ou encore e recours au crédit-bail pour l'acquisition des véhicules par exemple. Dans
cette dernière hypothèse, un chiffrage est nécessaire afin d'évaluer l'(impact du crédit-bail sur la capacité
d'autofinancement.

V – BUDGET DE TRÉSORERIE, BILAN ET COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNELS
1 – Principes
 Le budget de trésorerie, le bilan et le compte de résultat prévisionnels résultent de l'ensemble des
budgets précédemment étudiés.
 Documents de synthèse (appelés budgets généraux), ils permettent aux responsables de mesurer la
cohérence de la construction budgétaire :
équilibre global de la trésorerie (budget e trésorerie) ;
équilibre financier (bilan prévisionnel) ;
équilibre dans la formation du résultat (compte de résultat prévisionnel).
 L'étude du bilan et du compte de résultat prévisionnels met en œuvre les méthodes d'analyse
comptable.
 La recherche d'équilibre peut conduire à des ajustements qui peuvent aller jusqu'à la révision de
projets de l'entreprise.
2 – Méthode
A - L'élaboration des budgets généraux
* FDR – fonds de roulement
** BFR = besoin en fonds de roulement.
B – L'analyse du budget de trésorerie
 Le budget e trésorerie est l'état des dépenses et recettes issues de l'ensemble de la prévision
budgétaire.
 Son élaboration nécessite des informations complémentaires : échéances et modes de règlement.
 Le budget dégage, mois par mois, des impasses ou des excédents de trésorerie qui nécessitent des
ajustements.
 L'anticipation qu'autorise le budget de trésorerie laisse le temps à l'entreprise de négocier hors de
l'urgence et de la contrainte, ce qui constitue un atout vis-à-vis des tiers.
C – Le contrôle
 Le contrôle du budget de la trésorerie ne s'exerce pas en tant que tel. Le suivi de la trésorerie doit être
très régulier, voire quotidien, afin d'affiner l'analyse (impasses en cours de mois globalement
excédentaire, par exemple).
Bilan initial
Bilan prévisionnelCompte de résultat prévisionnelBudget de trésorerie
Budget de TVA
Budgets
Vente AutresInvestissementsAchats
Encaissements
décaissements
Règlements de clients et fournisseurs
TVA à décaisser
Charges
Produits
Flux affectant le
FDR* et le BFR**

 Le contrôle global peut être effectué à deux niveaux :
l'aptitude de l'entreprise à répondre à ses besoins en trésorerie en évitant les impasses et en
plaçant les excédents ;
le coût de la gestion de la trésorerie (qualité des arbitrages, bonne gestion des excédents).
 La recherche des causes des dysfonctionnements, par raport aux prévisions, doit $etre interne
(services clients et fournisseurs, services financiers) comme externe (variation de l'activité de
l'entreprise, conjoncture, tiers).
3 – Compléments : l'équilibrage du budget de trésorerie
L'objectif de l'entreprise est d'assurer sa sécurité, en évitant le risque de cessation de paiement, au
moindre coût, en arbitrant entre diverses solutions.
A – Les excédents de trésorerie
La gestion des excédents, selon leur degré, peut se faire sous la forme de différents placements.
B - Les impasses de trésorerie
La réponse aux impasses de trésorerie doit être adaptée à leurs causes.
 Si l'impasse est passagère ou saisonnière, la réponse se situe au niveau de la gestion de la trésorerie :
dégagement de valeurs réalisables ou négociation avec la banque.
Bons de caisse
Comptes à terme
Certificats de dépôt
Détention directe d'un portefeuille
d'obligations
Organismes de placement collectif en
valeurs mobilières (OPCVM)
- SICAV à court terme
- fonds commun de placement
Bons du Trésor
SICAV monétaires
Placements bancaires
Placements financiers
Placements monétaires
Excédent de trésorerie
Facilités de caisse
Découvert
Escompte
Cession de créances professionnelles
(loi Dailly)
Affacturage
Financement des marchés publics
Crédit de campagne
Crédit par caisse
Financement des
créances commerciales
Financement des stocks
Impasse de trésorerie
Dégagement de placements

 Si l'impasse est durable (structurelle), la réponse se situe au niveau du besoin en fonds de roulement
et du fonds de roulement :
diminution du besoin en fonds de roulement par l'étude des délais de règlement (qualité du suivi
des règlements, respect des échéances, négociation des délais clients et fournisseurs), rotation
des stocks ;
augmentation du fonds de roulement par l'accroissement des capitaux propres ou des emprunts.
4 – Application : construction d'un budget de trésorerie et des documents de synthèse
Énoncé
L'entreprise Chavel, qui a une activité fortement saisonnière, a systématiquement depuis plusieurs années
des problèmes de trésorerie. On vous demande d'établir au 31 décembre N les prévisions de trésorerie
pour le premier semestre N+1 à partir des informations fournies en annexes 1 et 2.
1. Présenter le budget de TVA pour le premier semestre N+1.
2. Présenter le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1.
3. Établir le compte de résultat et le bilan prévisionnels, au 30 juin N+1.
 Annexe 1 : bilan simplifié au 31 décembre N
Actif Passif
Immobilisations 1 100 000 Capitaux propres 1 065 000
Stocks : Emprunts et dettes (3) 400 000
Matières premières (400 kg) 16 000 Fournisseurs et comptes rattachés 185 000
Produits finis (1 000 unités) 350 000 Dettes fiscales et sociales (4) 210 000
Clients et comptes rattachés (1) 325 000
Autres créances (2) 60 000
Disponibilités 9 000
Total 1 860 000 Total 1 860 000
(1) 10 000 F de créances douteuses nettes. 315 000 F d'effets à recevoir.
(2) L'encaissement est prévu courant juillet.
(3) Dont 20 000 F d'intérêts courus.
(4) Dont 50 000 F de TVA à décaisser, 125 000 F d'impôts sur les bénéfices, 35 000 F de charges à payer en
janvier.
Renseignements sur le bilan au 31 décembre N :
les effets à recevoir seront encaissés en janvier.
les fournisseurs seront réglés moitié en janvier, moitié en février.
le poste "emprunts et dettes" concerne un seul emprunt dont l'échéance est au 30 juin et qui est
remboursé par annuités constantes de 80 000 F (amortissement 40 000 F, intérêts 40 000 F).
 Annexe 2 : renseignements concernant l'exploitation pour la premier semestre N+1
Le taux de TVA applicable à l'ensemble des opérations est le taux normal.
L'entreprise utilise la méthode "premier entré, premier sorti" pour la valorisation des stocks.
Prévision des ventes
Premier trimestre : 1 000 articles par mois
Deuxième trimestre : 3 600 articles par mois
Chaque article sera vendu 400 F HT en N+1.
Les conditions de règlements des clients sont les suivantes : 50 % au comptant, 50 % par traite à 30 jours
fin de mois.
Prévision des achats de matières premières
9 000 kg par mois au cours du premier trimestre.
12 500 kg par mois au cours du deuxième trimestre/

Prix d'achat du kg : 40 F HT. Les fournisseurs sont réglés à raison de 50 % à 30 jours fin de mois, et 50 %
à 60 jours fin de mois.

Renseignements concernant la production
Premier trimestre : 1 800 articles par mois.
Deuxième trimestre : 2 500 articles par mois.
Le coût de production d'un article se décompose de la façon suivante :
matière première : 5 kg
frais variables de fabrication : 100 F HT dont le règlement s'effectue le mois même.
frais fixes de fabrication : ils sont estimés à 516 000 F pour le semestre et comprennent 50 %
d'amortissements. Les frais décaissés régulièrement sur le semestre ne sont pas soumis à la
TVA.
Autres renseignements
Les frais administratifs non soumis à la TVA s'élèvent à 60 000 F par mois et sont réglés pour
2/3 le mois même et pour 1/3 le mois suivant.
Les représentants perçoivent une commission, décaissée le mois suivant, de 5 % du montant des
ventes HT.
Les deux premiers acomptes d'impôt sur les sociétés versés aux dates limites s'élèvent
respectivement à 540 000 F et 70 0000 F.
Solution
Le budget de trésorerie est construit en prenant les précautions suivantes :
Les différents postes enregistrent les flux effectivement encaissés ou décaissés, soit toutes taxes
comprises, compte tenu des délais de règlement.
En conséquence, les charges non décaissables (amortissements) et les produits non encaissables
ne concernent pas la trésorerie.
1. Budget de TVA du premier semestre N+1
Libellés Janvier Février Mars Avril Mai Juin Bilan Résultat
TVA collectée 82 400 82 400 82 400 296 640 296 640 296 640
TVA déductible
Achats matières
premières
74 160 74 160 74 160 103 000 103 000 103 000
Frais variables de
fabrication
37 080 37 080 37 080 51 500 51 500 51 500
Crédit de TVA 0 -28 840 -57 680 -86 520 0 0
TVA due -28 840 -57 680 -86 520 55 620 142 140 142 140
TVA à décaisser 50 000 0 0 0 55 620 142 140 142 140

2. Budget de trésorerie du premier semestre N+1
Libellés Janvier Février Mars Avril Mai Juin Bilan Résultat
Encaissements
Ventes au comptant 241 200 241 200 241 200 868 320 868 320 868 320 5 520 000
Effets à recevoir 315 000 241 200 241 200 241 200 868 320 868 320 868 320
Total encaissements 556 200 484 400 484 400 1 109 520 1 736 640 1 736 640
Décaissements
Achats matières
premières 30 j
92 500 217 080 217 080 217 080 301 500 301 500 301 500 2 580 000
Achats matières
premières 60 j
92 500 217 080 217 080 217 080 301 500 603 000
Frais variables de
fabrication
217 080 217 080 217 080 301 500 301 500 301 500 1 290 000
Frais fixes de
fabrication
43 000 43 000 43 000 43 000 43 000 43 000 258 000
Frais administratifs 40 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 20 000 360 000
Commissions 20 000 20 000 20 000 72 000 72 000 72 000 276 000
Impôt sur les sociétés 50 000 125 000 70 000
Annuité d'emprunt 80 000 -40 000 40 000
Charges à payer 35 000
Budget de TVA 50 000 0 0 0 55 620 142 140
Total décaissements 477 580 649 660 824 240 983 660 1 050 700 1 371 640
Solde du mois 78 620 -167 260 -341 840 125 860 684 940 365 000
Solde initial 9 000 87 620 -79 640 -421 480 -295 620 390 320
Solde final 87 620 -79 640 -421 480 -295 620 390 320 755 320
Ce budget révèle trois mois d'impasses de trésorerie, dus à l'activité saisonnière de l'entreprise, pour
lesquels celle-ci doit anticiper des mesures rectificatives telles que l'escompte d'effets ou la négociation
de crédits de campagne.
3. Compte de résultat et bilan prévisionnels
Il faut, au préalable, établir les comptes de stock de matières premières et de produits finis.
Stock matières premières
Stock initial 400 16 000 Sorties 64 500 40,00 2 580 000
Achats 64 500 40,00 2 580 000 Stock final 400 40,00 16 000
Total 64 900 40,00 2 596 000 Total 64 900 40,00 2 596 000
Stocks produits finis
Stock initial 1 000 350,00 350 000 Sorties 1 000 350,00 350 000
Production 5 400 347,78 1 878 000 5 400 347,78 1 878 000
7 500 334,40 2 508 000 7 400 334,40 2 474 560
Stock final 100 334,40 33 440
Total 13 900 4 736 000 Total 13 900 4 736 000
Coût de 1er
trimestre 2ème
trimestre
production Qté PU Coût total Qté PU Coût total
Matières premières 27 000 40,00 1 080 000 37 500 40,00 1 500 000
Frais variables de fabrication 5 400 100,00 540 000 7 500 100,00 750 000
Frais fixes de fabrication 258 000 258 000

Total 5 400 347,78 1 878 000 7 500 334,40 2 058 000
Le compte de résultat et le bilan sont construits à partir des colonnes bilan et résultats ajoutés au budget
de trésorerie.
Compte de résultat
Charges Produits
Achats 2 580 000 Vente 5 520 000
Variation de stock 0 Production stockée -316 560
Frais de fabrication 1 290 000
Frais fixes de fabrication* 516 000
Frais administratifs 360 000
Commissions 276 000
Charges d'intérêt ** 20 000
Total charges 5 042 000 Total produits 5 203 440
Résultat 161 440
Total général 5 203 440 Total général 5 203 440
* Charges décaissées + amortissements
** Intérêts du premier semestre
Bilan
Actif Passif
Immobilisations (1) 842 000 Capitaux propres 1 065 000
Résultat 161 440
Stocks
Matières premières 16 000 Emprunts et dettes (3) 340 000
Produits finis 33 440
Fournisseurs et comptes rattachés (4) 924 500
Autres créances 863 920 Dettes fiscales et sociales (5) 214 140
État, acomptes 120 000
Disponibilités 755 320
Total 2 705 080 Total 2 705 080
(1) Amortissements = 516 000 / 2
(2) Créances = créances douteuses (10 000)
(3) = 400 000 – 40 000 (amortissement) – 20 000 (intérêts courus)
(4) = dettes fournisseurs (296 500 + 593 000) + frais administratifs (20 000)
(5) TVA à décaisser (128 340) + commissions (72 000).

VI – LE CONTRÔLE PAR LES ÉCARTS
Lire le livre de : Jérôme DUPUIS : "Le contrôle de gestion dans les organisations publiques", Presses
Universitaires de France, Collection Gestion, pp 105 à 116 "le contrôle de gestion budgétaire".
VII – LES PRIX DE CESSION INTERNES
1 – Principes
 Définitions : les prix de cession internes sont les prix auxquels les échanges de produits entre centres
de responsabilité d'une même entreprise ou d'un même groupe sont valorisés, dans le cadre d'une
relation client-fournisseur entre ces centres de responsabilité.
Un système de prix de cession internes comporte la définition des centres de responsabilité, de leur degré
d'autonomie, la définition des prix de cession internes, les règles de régulation du système, en conformité
avec la structure et la stratégie de l'entreprise ou du groupe.
 Les objectifs d'un système de prix de cession internes :
la recherche d'une plus grande flexibilité et de meilleures performances par la décentralisation
des décisions de gestion ;
la mesure de la performance des centres de responsabilité, par le calcul de leur résultat ;
la motivation des acteurs au sein des centres de profit par l'appropriation d'un résultat dont ils
sont responsables.
Ces objectifs peuvent être antagonistes.
Exemple
Le choix de s'approvisionner à l'extérieur du groupe, auprès d'un fournisseur dont les prix sont plus
avantageux que les prix de cessions internes, peut mettre en péril une activité stratégique.
 Qualités d'un système de prix de cession internes :
assurer la cohérence entre les objectifs de la société ou du groupe et les objectifs de chaque
centre de responsabilité ;
respecter l'autonomie des centres de responsabilité ;
définir les prix de cession et des règles de fonctionnement équitables, c'est-à-dire qui ne créent
pas de rentes de situation dont bénéficieraient des centres de responsabilité au détriment d'autres
centres ;
permettre une juste évaluation des performances des centres de responsabilité ;
assurer la simplicité et la rapidité des calculs de coûts pour le pilotage des centres de
responsabilité.
2 - Méthode
A - Le choix d'un système de prix de cession internes
Un système de prix de cession internes doit répondre aux questions suivantes :
 Quel est le degré d'autonomie des centres de responsabilité ? en fonction de la structure de
l'entreprise, du degré d'autonomie des centres de responsabilité, ceux-ci sont des centres de coûts ou
des centres de profit.
 Qui détermine les prix de cession internes ?
la direction générale afin de définir des prix de cession qui garantissent un optimum pour
l'entreprise ou pour le groupe ;

les centres de responsabilité qui négocient les prix de cession entre eux.
Dans le premier cas, l'autonomie des centres de responsabilité est réduite; dans le deuxième, les centres
risquent de prendre des décisions décentralisées non compatibles avec les objectifs généraux de
l'entreprise ou du groupe.
 Quels prix de cession adopter, un prix établi en référence au marché ou en référence aux coûts ? Le
choix est fonction :
de l'organisation de l'entreprise, plus ou moins décentralisée ;
de sa stratégie dont le degré d'intégration de la production ;
de son environnement, plus ou moins concurrentiel.
 Comment animer le système de prix de cession internes de telle sorte qu'il préserve une équité
entre les centres de responsabilité ?
Le système de prix de cession internes doit encourager les initiatives des centres de responsabilité en vue
d'une meilleure efficience. Il doit aussi intégrer les évolutions externes. Il exige donc un système
d'animation et de maintenance qui concoure à la motivation des acteurs et à la préservation de l'intérêt
global de l'entreprise ou du groupe.
B - Le choix des prix de cession internes
1) Prix de cession internes en référence au prix du marché
Le prix du marché répond à une logique de marché dans la mesure où les centres de responsabilité ont le
choix entre acheter ou vendre auprès d'autres centres de l'entreprise ou du groupe ou sur le marché, à
condition que ce marché existe réellement.
 Avantages :
il permet le choix entre faire dans l'entreprise ou le groupe ou faire faire sur le marché ;
le profit réalisé par les centres est un critère de performance.
 Conséquences :
le choix des centres de profit peut conduire à la disparition d'autres centres fournisseurs non
compétitifs, ce qui peut s'opposer à la stratégie d'intégration verticale du groupe ;
ce système nécessite des négociations entre centres clients et fournisseurs, la recherche du prix
du marché, qui alourdissent les procédures et représentent un coût supplémentaire.
 Conditions nécessaires :
existence d'un marché suffisamment concurrentiel ;
accès à la connaissance des prix du marché.
 Aménagements possibles : le groupe peut se donner les moyens d'intervenir ou d'orienter les
décisions des centres de profit :
en se réservant la possibilité d'un arbitrage, au détriment de l'autonomie des centres, en cas de
décision de "faire faire" ;
en ajoutant au prix de cession un subventionnement qui oriente la décision d'un centre vers un
approvisionnement ou une vente internes.
2) Prix de cession interne en référence à un coût
Ce choix privilégie une logique d'intégration, les unités s'approvisionnant à l'interne.
Le prix de cession comporte le coût et une marge déterminée de telle sorte qu'elle rémunère les capitaux
investis et incite à la performance du centre de responsabilité. Le tableau suivant présente les principales
options et leurs intérêts respectifs.

Coût de
référence
Intérêt Inconvénients Variantes
Coût réel Suivi des coûts. Responsabilisation des
centres impossible car la
performance(et la non-
performance) d'une unité se
répercute sur les autres.
Coût obtenu a posteriori.
Coût marginal
de l'entreprise
Définition d'un
optimum global.
L'optimum de chaque centre
acheteur et vendeur ne
converge pas nécessairement
avec l'optimum global.
Coût marginal du
vendeur + coût
d'opportunité.
Coût standard
variable
Amélioration de la
performance des
centres par la
réduction de leurs
coûts par rapport au
standard.
Coût simple, lisible,
défini a priori.
Risque de rente de situation
d'un centre au détriment d'un
autre quand le coût standard
ne prend pas en compte les
évolutions longues internes
ou externes.
Surévaluation de la
performance du centre client
(coût déterminé hors charges
fixes).
Coût standard complet
avec risque de conflits
d'objectifs dus à l'effet
volume.
Coût variable + droit
fixe (pour contribuer
aux charges fixes).
3 - Compléments
La mise en place d'un système de prix de cession internes comporte des risques que l'entreprise doit
anticiper et gérer.
 Effet sur la répartition du résultat : quand il n'y a pas recours aux marchés extérieurs, les prix de
cession internes sont neutres vis-à-vis du résultat de l'entreprise (ou du groupe) mais ont une action
sur la répartition du résultat d'un centre de profit à l'autre au sein de l'entreprise ou du groupe, ce qui
peut générer des tensions entre centres. Les groupes multinationaux gèrent cet effet de répartition du
résultat dû aux prix de cession internes pour tenter d'optimiser leur stratégie fiscale. La logique sort
alors du contrôle de gestion et les administrations fiscales se donnent le droit de contrôler ces
mécanismes.
 Effet pervers sur la motivation des acteurs : les choix de prix de cession internes peuvent générer
des transferts de responsabilité, des rentes de situation, une dépossession des effets de la performance,
une fausse autonomie, qui risquent de provoquer des conflits entre centres ou entre la direction
générale et les centres ou encore démotiver les acteurs au sein d'un centre.
 Effets sur les coûts : l'objectif premier des prix de cession internes est d'accroître l'efficience d'une
entreprise ou d'un groupe en responsabilisant les acteurs. Ces gains peuvent être compensés par les
effets pervers énoncés ci-dessus et par le coût d'un système de prix de cession internes (coût de sa
définition, de sa mise en œuvre, de sa maintenance et de son animation).
L'application ci-dessous met ces effets en évidence.
4 - Application
Énoncé
IICI est un important importateur de composants informatiques. Cette société s'est spécialisée dans le
montage et la vente de micro-ordinateurs via deux établissements :
un à vocation industrielle, situé à Bécon, géré par M. Julliard ;
un autre, à vocation commerciale, sise à Lyon, géré par M. Moreau.
L'établissement de Bécon réceptionne absolument tous les composants et procède au montage de quatre
configurations standard. Toute cette production est ensuite acheminée vers 1'établissement lyonnais.
Toutefois, l'établissement vend également ces configurations standard sur commande à des clients
externes. L'établissement lyonnais a une activité essentiellement commerciale. D'une part il vend des

ordinateurs sur commande après les avoir testés et configurés. D'autre part, il dispose d'un service après-
vente qui assure le service après-vente de tous les ordinateurs vendus par IICI.
L'organisation comptable de IICI est la suivante :
la comptabilité générale est tenue de manière centralisée au siège ;
chaque établissement dispose d'une comptabilité analytique ;
un prix de cession interne est établi pour évaluer les échanges entre les deux établissements.
Les prix de cession sont responsables de tensions entre les établissements d'IICI. Actuellement, ce prix de
cession est fixé de la manière suivante :
calcul du coût de revient complet tous les mois ;
application d'un taux de marge de 3 % à 5 % selon les configurations. Ces taux sont négociés
tous les ans.
Selon M. Moreau, les coûts agissent défavorablement sur l'usine de Lyon. Il considère le prix de cession
interne comme étant trop élevé, non pertinent et instable. Selon ce responsable, l'établissement de Bécon
devrait être un centre de coût. Dans de telles conditions, il serait plus judicieux d'utiliser un prix de
cession égal au coût complet standard.
Solution
1. Expliciter toutes les critiques émises par M. Moreau relatives au prix de cession.
2. Que penser d'une valorisation au co coût complet standard ?
1. Explicitation des critiques de M. Moreau
M. Moreau considère le prix de cession comme étant trop élevé, non pertinent et instable. Rappelons que
le prix de cession entre Bécon et Lyon est égal au coût de revient de Bécon plus une marge de 3 à 5 %.
Le prix de cession est trop élevé
L'usine de Bécon, qui n'a pas de responsabilité sur la commercialisation des produits cédés à Lyon, réalise
automatiquement une marge de 3 à 5 % de son coût de revient. Du point de vue de l'usine de Lyon, le prix
de cession est trop élevé car il absorbe automatiquement une partie de la marge commerciale.
Le prix de cession n'est pas pertinent
Si le prix de cession a pour rôle, comme l'avance M. Julliard, de motiver le personnel de l'usine de Bécon,
cela signifie qu'il permet de mesurer l'efficience de 1'unité, centre de profit, en dégageant un résultat
partiel. Or, le mode de calcul adopté (coût réel + marge) garantit le résultat de Bécon quelle que soit sa
performance effective. Pire : plus le coût de l'unité est élevé, plus la marge s'accroît. De fait, Bécon
bénéficie d'une rente de situation au détriment de Lyon dont le personnel risque de se démobiliser.
Ce mécanisme est tel que les décisions relevant de la responsabilité de Bécon affectent le résultat de
Lyon.
En outre, basé sur le coût réel, le prix de cession est connu a posteriori par les deux usines, ce qui gène
toute anticipation.
Pour ces trois raisons, le prix de cession, tel qu'il est défini, n'est pas pertinent.
Le prix de cession est instable
Du fait des charges fixes qu'il comporte, le coût complet unitaire réel de Bécon est susceptible de varier à
court terme en fonction du volume d'activité de l'usine. Le prix de cession, tel qu'il est défini, répercute
ces variations de coûts sur l'usine de Lyon. Ses efforts ne peuvent donc pas se traduire par une
amélioration stable de ses indicateurs de performance.

2. Valorisation au coût complet standard
Le coût complet standard a pour avantages :
de stabiliser les prix de cession internes ;
de responsabiliser l'unité de Bécon qui cherchera à améliorer ses performances par rapport au
standard et dégager ainsi une marge.
Le coût complet standard comporte cependant des limites :
étant un coût complet, il compoorte une part de charges fixes en référence à une activité
normale. L'usine de Bécon subit alors toute baisse des commandes de Lyon sans que celle-ci en
soit pénalisée. Bécon verrait baisser sa performance alors qu'il n'en serait pas responsable ;
le standard incite à la baisse des coût qui peut s'effectuer au détriment de la qualité des
ordinateurs fournis à Lyon. Cette non-qualité se traduirait dans les comptes du SAV de Lyon ;
les standards doivent être révisés en fonction des évolutions au risque sinon de générer des
rentes de situation sur le centre client ou fournisseur. Cependant, ces révisions ne doivent pas
dépouiller les centres des fruits de leur performance.
Compte tenu de ces limites, une évaluation des transferts au coût standard variable avec une indemnité
fixe de compensation des charges de structure du centre fournisseur peut être proposée.
VIII – TABLEAU DE BORD ET REPORTING
1 – Principes
A – Le tableau de bord
 Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à
l'intention du responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d'atteindre les objectifs de
performance.
 Le tableau de bord :
permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles et
les dysfonctionnements ;
est un support de communication entre responsables ;
favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des
actions correctives ;
peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques nouveaux.
 La structure et le contenu du tableau de bord dépendent :
de l'entreprise, son activité, sa taille ;
de l'environnement : marché, concurrence, conjoncture ;
du responsable auquel il s'adresse : son champ de responsabilité et d'intervention.
B – Le reporting
 Le reporting est un ensemble d'indicateurs de résultat, construit a posteriori, de façon périodique, afin
d'informer la hiérarchie des performances de l'unité.
 Dans le cadre d'une gestion décentralisée, le reporting permet de vérifier que les centres de
responsabilité respectent leurs engagements contractuels.

C – Schéma comparatif
Autorité hiérarchique
Indicateurs de reporting
Unité Indicateurs de pilotage
Le tableau de bord est un outil de pilotage, le reporting est un outil de contrôle.
2 – Méthode
S'il n'existe pas, par définition, de tableau de bord type, certaines règles quant à sa structure et la qualité
des informations qu'il contient s'appliquent à l'ensemble des tableaux de bord.
A – L'emboîtement des tableaux de bord
L'entreprise élabore un ensemble de tableaux de bord en cohérence avec l'organigramme :
les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d'application du
responsable ;
le tableau de bord d'un niveau hiérarchique inclut une synthèse des tableaux de bord de niveau
inférieur.
B - La périodicité du tableau de bord
Le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante pour permettre au responsable de réagir à
temps. La fréquence ne doit cependant pas être trop élevée, prenant en compte le temps de réaction
(inertie) du système afin de mesurer par les indicateurs l'impact des mesures entreprises avant toute autre
réaction.
C – Méthodologie d'élaboration d'un tableau de bord
Stratégie
Objectifs de l'unité
Identification des facteurs clés de succès
relevant du champ d'action du responsable
Définition des critères de performance
caractéristiques des FCS
Définition des indicateurs de pilotage à partir
de ces critères
Mise en forme du tableau de bord

D – Le choix des indicateurs
 La difficulté d'élaboration du tableau de bord réside dans la sélection d'indicateurs parmi la masse des
informations fournies par les systèmes comptable et de contrôle de gestion.
 Le tableau de bord est constitué d'indicateurs de pilotage, c'est-à-dire un ensemble d'indicateurs de
suivi et de résultat.
Exemple :
La performance d'un centre de profit est évaluée par une marge, indicateur de résultat ; les indicateurs
mesurant le niveau d'activité, les coûts des moyens mis en œuvre, la satisfaction des clients, constituent
des indicateurs de suivi.
 Les indicateurs doivent être :
pertinents : répondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel le tableau de bord
s'adresse ;
obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives. On privilégie la rapidité
d'obtention à la précision de l'information ;
synthétiques : l'ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de
l'entreprise ou du champ d'activité du responsable ;
contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment. Le tableau de bord n'a donc pas
un contenu uniforme, ni entre les services, ni dans le temps, même s'il doit présenter une
certaine stabilité afin de procéder à des comparaisons dans le temps.
Remarque : il ne faut pas confondre critère et indicateur. Exemple : le critère "réactivité" se mesure par
l'indicateur "temps moyen de réponse".
E – La forme du tableau de bord
 Le tableau de bord doit offrir une structure claire et signifiante.
 Les indicateurs peuvent prendre la forme d'écarts (comparaison des réalisations aux objectifs), de
ratios, de graphiques ou de clignotants (valeurs au-delà ou en deçà desquelles le responsable doit
intervenir).
4 – Application
Énoncé
IICI est un importateur de composants informatiques. Cette société s'est spécialisée dans le montage et la
vente de micro-ordinateurs, via deux établissements situés en région parisienne et à Lyon. L'établissement
de Lyon dispose d'un service après-vente (SAV) qui assure le suivi de tous les ordinateurs vendus par la
société et offre des prestations diverses (conception et vente de configurations spécifiques, vente d'autres
périphériques, opérations de maintenance sur d'autres matériels…).
De nombreuses réclamations concernant le SAV parviennent à la secrétaire commerciale d'IICI de Lyon.
La plupart des clients considèrent que le temps d'intervention est beaucoup trop long. En effet, le temps
d'attente moyen est de 72 heures pour les clients d'Île-de-France et de 18 heures pour ceux de Lyon.
Les clients évoquent la qualité des prestations offertes par l'agence commerciale concurrente : mise à
disposition de matériels, service "numéro d'urgence" 24 heures / 24, 7 jours / 7, maintenance sur site,
délai moyen d'intervention de 12 heures…
Pour satisfaire au mieux la clientèle, le contrôleur de gestion propose en particulier pour l'année à venir :
la création d'un SAV en Île-de-France via un transfert de techniciens issus de Lyon ;
l'assistance téléphonique ;
des actions de parrainage auprès des bureaux des élèves des grandes écoles lyonnaises ;
la vente de formations sur matériel ou sur logiciel.
Proposer un tableau de bord "qualité" pour le SAV d'IICI. LA périodicité de ce document serait
annuelle.

Solution
 Délimitation du champ d'analyse :
le tableau de bord est destiné au SAV ;
le tableau de bord s'intéresse à la qualité ;
le tableau de bord est annuel.
 Identification des critères et choix des indicateurs : les critères de qualité peuvent concerner la
réponse aux besoins des clients (rapidité, qualité des interventions, satisfaction des clients) ou les
coûts de la qualité ou de la non-qualité.
Exemple :
Démarche adaptée à l'activité garantie du SAV :
Activités Critères Indicateurs
Activité Nombre d'interventions
Réactivité Délai moyen d'attente
Durée moyenne de
l'intervention
SAV Garantie
Qualité des Nombre de retours
interventions
Nombre de réclamations
Nombre de litiges
Coût des
"réinterventions"
Efficience Coût moyen
de l'intervention

 Proposition de tableau de bord
Tableau de bord du SAV
Responsable : M. Moreau Exercice N
Critères Valeurs
exercice N
Valeurs
objectifs
Écarts Valeur
exercice N-1
GARANTIE
Nombre d'interventions
Délai moyen d'attente
Durée moyenne intervention
Nombre de retours
Nombre de litiges
Coût total des "réinterventions"
Coût moyen de l'intervention
PRESTATIONS HORS GARANTIE
Assistance téléphonique
Nombre d'appels
Durée moyenne d'attente
Taux de non-réponses
Vente de matériels
Délai moyen de livraison
Nombre d'interventions après-vente
(garantie)
Maintenance
Nombre d'interventions
Délai moyen d'attente
Nombre d'interventions répétées
Coût des interventions répétées

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