Le document traite de la mesure et du contrôle de la performance des entreprises, en soulignant l'importance de la définition claire des objectifs avant leur atteinte. Il met en avant la distinction entre la performance organisationnelle et celle des entités, ainsi que les méthodes de mesure, y compris les indicateurs financiers et non financiers. Enfin, il insiste sur la nécessité d'une réflexion approfondie sur les indicateurs de performance afin d'assurer leur pertinence et leur fiabilité.

1. M1 Contrôle de Gestion Introduction
Cours 1- Le CDG- Pre sentation-
Evolution
Chapitre 1 - De finir et mesurer la performance des entreprises
1. Pourquoi mesurer la performance ?
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LA PERFORMANCE
Le contrôle de gestion est une démarche de pilotage de la performance. Oui, mais quelle
performance ?
Il va falloir définir la nature de cette performance .
En effet une entreprise va privilégier l’atteinte d’un certain taux de rentabilité, une autre un résultat
en millions d’euros, une troisième un Chiffre d’affaires minimum, etc
La performance n’est pas toujours l’atteinte de la rentabilité économique, ça peut être aussi la
croissance, le taux de service ; la qualité etc.
LE CONTRÔLE
Dès lors que la nature de la performance est claire, il faut fixer le niveau à atteindre.
a) Planification
La planification : le premier rôle de la planification sera de fixer des objectifs.
Mais la planification doit également anticiper les moyens qui vont être mis en oeuvre pour atteindre
les objectifs fixés.
Par moyens on entend moyens financiers , moyens humains, moyens matériels mais aussi quels
plans d’action stratégiques vont être engagés pour atteindre les objectifs (ex : étendre une activité à
de nouveaux segments de clientèle).
La mise en oeuvre de ces moyens va peut-être conditionner une nouvelle mobilisation de ressources.
Si on s’attaque à de nouveaux segments de clientèle, il va falloir embaucher de nouveaux vendeurs,
engager des opérations publicitaires, ajuster la capacité de production, financer la croissance…
La phase de planification est essentielle, elle est un préalable indispensable à la phase d’analyse des
résultats. Si elle est négligée c’est l’ensemble du processus de contrôle qui va être déstabilisé car il va
falloir s’interroger sur le bien-fondé des prévisions, et on ne saurait perdre son temps à comparer
des résultats et leur écart avec des données jugées « fantaisistes ».

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Le contrôle en effet s’exerce souvent à travers la détermination d’écarts par rapport à un modèle et à
l’analyse de ces écarts. Plus la planification est pointue, plus le travail d’analyse des résultats et des
écarts en sera simplifié et valorisé.
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b) L a mesure et l’analyse des résultats
On mesure dans un premier temps les écarts, puis on les analyse en essayant surtout d’identifier la
cause de ces écarts, le suivi des résultats étant destiné avant tout à l’action.
PLANIFICATION > ACTION > SUIVI DES RESULTATS
<<<<<< <Régulation < < < < <
<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< Apprentissage < <<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< <
Deux mouvements complémentaires seront mis en route simultanément :
Le processus de mise en oeuvre qui consiste à mener à bien des plans d’action
Le processus de diagnostic qui consiste à s’interroger régulièrement sur la pertinence du plan.
LA MESURE
« On ne gère bien que ce que l’on mesure. »
On va devoir :
 Fixer la cadence de contrôle
Fixer à intervalles réguliers les mesures : fin de mois, de trimestre, de semaine
Dans certaines entreprises le jour ou la semaine (Grande Distribution par exemple) ont une
signification notoire, et attendre le trimestre pour analyser des résultats y relèverait parfois de
l’inaction.
Dans des entreprises plus classiques le mois apparait comme étant le bon tempo.
Il faut attirer l’attention sur le fait que considérer des performances à une date prédéterminée va
entrainer la mise en place – parfois délicate des processus de rattachement des charges aux produits.
Si par exemple l’obtention des encours de fabrication , peut être obtenue par un une simple
consultation informatique, et idem en ce qui concerne les factures à recevoir, alors la cadence pourra
être de plus en plus rapide. Si au contraire un processus complexe de calculs et d’analyses est
nécessaire, alors il conviendra de s’interroger sur la nécessité de répéter ce processus fréquemment.
Car la notion de coût d’obtention de l’information, ne devra jamais être absente de notre réflexion.

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 Chiffrer avec précision le niveau de performance obtenu.
 Déclencher des actions managériales : on identifie les actions correctives éventuelles et on
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les met en place.
 Structurer la démarche de pilotage
Traduire la performance dans une mesure permet un dialogue entre managers sur les objectifs
poursuivis par l’entreprise.
La conception de la performance dans l’Entreprise peut varier considérablement selon le niveau
qu’on y occupe et la vision de l’Entreprise que l’on a .
« En obligeant les différents niveaux à converger vers un point de vue commun de la performance de
l’entreprise, la mesure constitue un vecteur puissant de communication entre niveaux hiérarchiques
et entre managers de services très différents. »
La mesure peut aussi jouer un rôle de mise sous tension en environnement décentralisé.
Si on considère que la mesure va mesurer des critères sur lesquels seront évalués les managers, alors
elle va devenir un élément important de pression, voire de tension.
Ce lien entre mesure et dispositif d’incitation peut être plus ou moins explicite.
La nécessité d’une vraie réflexion la mesure choisie
Les mesures de la performance structurent les fonctionnements d’une organ isation.
Il est primordial d’en avoir la maitrise.
Cet aspect des choses est souvent complètement négligé par le management.
De sérieux problèmes se sont produits dans les entreprises rivées sur le Chiffre d’affaires sans
préoccupation de rentabilité.
Ou l’inverse.
Autre exemple : une réduction des frais généraux mal menée peut avoir des conséquences sérieuses
voire dangereuses pour l’entreprise en la privant de services rendus importants, sans en prendre
conscience pendant des mois .
Exemple :La réduction des effectifs dans le Service Comptabilité clients d’une entreprise a fait baisser
la qualité de contrôle des comptes et les relances ont été moins régulières, il en a résulté une
dégradation quasi immédiate di Besoin en Fonds de roulement de l’entreprise en question.
La difficulté de la mesure
Précision, Fiabilité, Objectivité, Simplicité , Lisibilité sont des qualités indispensables à une bonne
mesure.
Elles ne sont ni évidentes ni implicites.

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2. Comment on mesure la performance ?
On distinguera bien dans ce chapitre la mesure de la performance organisationnelle, c'est-à-dire
celle de l’organisation de la société, qu’on pourrait appeler performance globale et celle de la
performance de l’entité , qui va s’intéresser aux résultats d’une entité dans l’organisation , par
exemple un atelier, une filiale, une unité de production etc.
Performance organisationnelle vs Performance de l’entité
On abordera toujours la performance soit globalement soit au niveau des entités qui compose
l’organisation (atelier, usine, filiale, pays, continent …)
3. L’approche financière de la mesure de la performance
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A. Performance organisationnelle
a) Mesures comptables
Résultat de l’entreprise
Soldes intermédiaires de gestion
b) Indicateurs traditionnels de rentabilité
Le ROI
La rentabilité des fonds propres
ROE(Return on Equity) = Résultat net / Capitaux propres
ROCE (Return on Capital Employed)
ROCE = EBE net d’IS / Capitaux utilisés (1)
(1) Somme des immobilisations + BFRE
WACC (Weighted Average Cost Capital)
WACC ?
Si l’entreprise a emprunté 3 M€ à 5,5% pour financer son activité
Taux d’imposition 33 1/3
5,5% X 0,667 = 3,67% (Déduction IS)
Capitaux propres 4 M€
Rémunération attendue des actionnaires : 11%
WACC = 3,67% x 3/7 + 11% x 4/7 = 7,86%
On compare le ROCE au WACC et on peut apprécier si la rentabilité de l’entreprise est supérieure à la
rémunération des apporteurs de capitaux (Banques et actionnaires)

5. M1 Contrôle de Gestion Introduction
Les mesures de type financier ont été vivement critiquées.
Elles ne tiennent compte que des actionnaires et se moquent des autres stakeholders (clients,
salariés etc)
Retour en force des actionnaires au début des années 90.
L’EVA
Il prend en compte la totalité du coût des ressources nécessaires au fonctionnement d’une activité.
EVA = NOPAT – WACC X (Immos nettes + BFR)
Si EVA < o : La société n’a pas contribué à rémunérer suffisamment les apporteurs de capitaux et
entre autres les actionnaires.
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Avantages des indicateurs financiers
 Mesures relativement objectives
 Fiables
 Exprimées en grandeur unique la valeur monétaire
 Disponibles
 Synthétiques
Limites des indicateurs financiers
 Biais court terme
Appréhension de la performance faussée (l’année)
 Signal tardif
 Prise de décision corrective parfois erronée car interprétation parfois difficile des
résultats
 Lisibilité
B. Au niveau de la Performance des entités
Le reporting financier
On l’appelle aussi le reporting statutaire.
Il offre un premier niveau d’information « financière » sur les performances de l’entreprise.
Il est trimestriel ou mensuel la plupart du temps.
Son périmètre correspond généralement à celui d’une ou de plusieurs entités juridiques.
Dans les groupes internationaux il est organisé en principe par pays, puis par continent parfois, avant
d’être « remonté » sur la maison – mère.
EXEMPLE : Le Groupe MONSANTO .
Chaque filiale nationale doit préparer son reporting à (fin de mois -5 j)pour les compte de résultat et
(fin m+1 j)pour le bilan.
Les résultats sont centralisés au siège européen de Bruxelles qui consolide l’en tité Europe-Afrique,
avant transfert au siège mondial à St Louis (USA) à fin m +7
Avantages du reporting Financier
Objectivité et fiabilité. Peu coûteux.

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Vision synthétique de la performance.
Inconvénients du reporting financier
Court terme
Pauvreté du diagnostic parfois
Il n’intègre pas toujours les spécificités de chaque entité.
Il constitue surtout un outil de Direction Générale.
La comptabilité de gestion
C’est un reporting plus orienté sur la mesure directe des performances des décideurs locaux.
Son objectif : la mise sous tension des responsables, la récolte d’informations déconcentrées.
Le contrôle de la gestion des responsables doit rester un des dispositifs essentiels du management
car il y a nécessité de surveiller des entités décentralisées.
« Le reporting de Gestion permet au supérieur hiérarchique de focaliser son attention sur les
résultats donc d’alléger sa tâche de surveillance , et de ne pas empiéter sur les responsabilités des
managers. » (Contrôle de Gestion de la performance par Françoise Giraud.)
La mesure de la contribution de chaque cadre, permettra à la Direction de fixer des objectifs précis
pour l’avenir.
De même on assoira le système d’incitation des managers (primes, salaires, promotions) sur les
résultats donnés par le reporting de gestion.
MESURE ET INCITATION
On sera particulièrement attentif à 2 critères : le périmètre de la mesure et les principes de la
mesure.
Le périmètre
Le périmètre de la mesure : c’est celui de la responsabilité des managers dans la mesure du possible.
Les principes de mesure.
a) La congruence.
Assurer la cohérence de la mesure avec les objectifs globaux de l’entreprise.
Ex : Si l’objectif est la rentabilité à tout prix, on éliminera tout ce qui aurait tendance à privilégier le
Chiffre d’affaires pour le chiffre d’affaires, mais on rapprochera toujours le CA d’un élément Marge.
EVA comme fédérateur de la congruence.
EVA (vu précédemment)
Popularisée au milieu des années 1990, l'Economic Value Added (création de valeur intrinsèque)
est un critère opérationnel de mesure de la création de valeur. Elle se calcule en multipliant le
montant de l'actif économique par la différence entre rentabilité économique après impôt et coût
moyen pondéré du capital. L'EVA(R) constitue un outil de gestion financière décentralisé car elle
permet à tous les niveaux de l'entreprise de mesurer la performance d'une unité en lui appliquant

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un taux de rentabilité exigé individuel.
ACTIF ECONOMIQUE
L'actif économique de l'entreprise est la somme de ses actifs immobilisés et de son besoin en fonds
de roulement (d'exploitation et hors exploitation) c'est ce dont elle a besoin pour tourner .
Equivalent anglais : Capital employed,
RENTABILITE ECONOMIQUE
La rentabilité de l'actif économique est égale au rapport du résultat d'exploitation après impôt sur
l'actif économique.
.
Equivalent anglais : Return on capital employed, ROCE, ROCE"
COUT MOYEN PONDERE DU CAPITAL
Le coût moyen pondéré du capital est le taux de rentabilité minimal exigé par les pourvoyeurs de
fonds de l'entreprise (actionnaires et créanciers) pour financer ses projets d'investissement. Il
représente le coût de financement global de l'entreprise.
Idéalement la mesure de la performance des managers est la même que la mesure de la
performance de l’entreprise.
Si les actionnaires insistent sur la mesure de la rentabilité des capitaux investis, c’est celle -ci qui
sera retenue comme élément essentiel du reporting de gestion, et sera à la base de la promotion
des managers.
Si c’est le développement des ventes, alors le Chiffre d’affaires et surtout sa progression seront un
élément majeur.
b) La contrôlabilité
Le manager doit pouvoir influer sur les mesures qui servent de base à son incitation.
c) La simplicité
La mesure doit être compréhensible et vérifiable par tous .
Problème avec l’EVA
d) L’évaluation relative
Les chiffres ne peuvent être interprétés à l’identique dans des contextes parfois extrêmement
différents, sur le plan juridique, fiscal, politique, économique et social.
La comptabilité de Gestion aussi appelée pendant longtemps « Comptabilité Analytique » analyse
les informations au niveau des produits, des départements, des projets, etc.
Elle offre aux responsables locaux la possibilité de piloter leurs coûts de manière assez fine.
Elle offre aux managers une meilleure compréhension de la structure des coûts dans leur entité .
En dehors du reporting financier et du reporting de gestion, on peut également mentionner le
« responsibility accounting »
On ne sort des résultats à chaque niveau qu’en fonction du critère du principe de con trôlabilité.
Ainsi un Chef d’atelier aura toutes ses dépenses détaillées.

8. M1 Contrôle de Gestion Introduction
Le Directeur de l’usine aura les consommations globales de chaque atelier , le Vice Pdt aura les
dépenses segmentées par usine etc.
Chiffre d’Affaires – charges contrôlables = contribution aux résultats.
Contribution aux résultats – charges non contrôlables = résultat de l’Activité.
D’une manière un peu plus pratique, il est fréquent que les entreprises décentralisées « sortent »
un compte de résultat de l’entité considéré (usine par exemple), mettant ainsi le responsable de
l’entité face à un budget, qui revêt la forme d’un compte de résultat prévisionnel et qu’il va
comparer au compte de résultat mensuel généré par l’entité.
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CONCLUSION
Les indicateurs financiers basés sur des chiffres comptables sont fiables et objectifs, ils donnent une
vision synthétique de la performance.
Ils peuvent convenir la plupart du temps aussi bien pour mesurer la performance organisationnelle
que la performance de l’entité décentralisée.
Les indicateurs financiers présentent des limites, ils focalisent l’attention des managers sur le court
terme. Ils ne favorisent pas la réactivité car les problèmes sont repérés tard, la comptabilité étant par
nature en décalage permanent avec la réalité.
De plus, ils donnent une vision agrégée de la performance qui ne facilite pas toujours l’analyse
nécessaire au pilotage .
On est passé d’une conception assimilant performance et réduction des coûts, à une définition plus
large assimilant performance et couple coût/valeur.
La performance organisationnelle suppose de clarifier quels sont les bénéficiaires de la performance
de l’entreprise. Le contrôle de gestion n’est pas forcément focalisé sur la maximisation de la valeur
pour les actionnaires.
4- L’approche non financière de la mesure de la performance
A- PRINCIPES COMMUNS
Principes communs aux indicateurs non financiers :
Capter la performance de l’ensemble des décisions
Construire des indicateurs plus prédictifs de la performance

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Améliorer la lisibilité des indicateurs
 Performance organisationnelle
a) Les indicateurs qui portent sur des leviers d’action (exemple : la qualité,
réduction des stocks, réduction des délais de production usine…)
b) Des indicateurs non exclusivement financiers
c) Des indicateurs cohérents avec la stratégie
d) Des indicateurs peu nombreux
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