1. ESAM M1 Tableaux de bord CDG
CH7- L’approche non financie re de la
mesure de la performance
A- PRINCIPES COMMUNS
Principes communs aux indicateurs non financiers :
Capter la performance de l’ensemble des décisions
Construire des indicateurs plus prédictifs de la performance
Améliorer la lisibilité des indicateurs
• Performance organisationnelle
a) Les indicateurs qui portent sur des leviers d’action (exemple : la qualité, réduction des stocks,
réduction des délais de production usine…)
b) Des indicateurs non exclusivement financiers
c) Des indicateurs cohérents avec la stratégie
d) Des indicateurs peu nombreux
B- La méthode anglo-saxonne :La Balance Score Card
Due à Kaplan et Norton , elle s’appuie sur une critique des outils de mesure et de pilotage
traditionnels. Elle produit des indicateurs dstinés aux dirigeants de l’entreprise.
Elle définit 4 types d’indicateurs :
• Les indicateurs de résultats financiers,
• Les indicateurs de satisfaction des clients,
• Les indicateurs liés aux processus internes,
• Les indicateurs d’apprentissage (compétence et motivation du personnel)

2. ESAM M1 Tableaux de bord CDG
Les 4 catégories d’indicateurs sont reliées entre elles .
APPRENTISSAGE >> PROCESS INTERNE >> SATISFACTION CLIENTS >> PERFORMANCE FINANCIERE
Composée d’indicateurs de résultats et d’indicateurs de le viers d’action, contrairement aux tableaux
de bords les indicateurs sont liés entre eux, et le lien de cause à effet apparait clairement.
EXEMPLE D’INDICATEURS
Financiers : Réduction des coûts, croissance, diversification du CA, maitrise de l’actif
Satisfaction client : acquisition, part de marché, satisfaction, rentabilité clients
Process interne : production, SAV, qualité, innovation
Apprentissage : Potentiel salariés, capacités système information, climat dans l’entreprise…
C- LE TABLEAU DE BORD A LA FRANCAISE – LA DEMARCHE OVAR
Un tableau de bord est un outil regroupant des indicateurs financiers et non financiers.
Il doit
• constituer un outil de pilotage réactif
• Fournir une information aux différents responsables et pas seulement à la Direction
• Donner à chacun des informations dont il a besoin pour piloter la performance de son entité.
La méthode OVAR préconise de développer non pas un tableau de bord, mais un système de
tableaux de bord , logiquement pensé pour les différentes entités et les différents niveaux de
responsabilité de l’entreprise.
Pour construire le tableau de bord de la Direction générale on se base à la fois sur des objectifs et sur
des variables d’action.
a) On définit des objectifs
Ex : Croissance, rentabilité
b) Des variables d’action (leviers d’action)
Ex : Croissance interne, croissance externe

3. ESAM M1 Tableaux de bord CDG
Objectifs Indicateurs Objectifs Variables d'action Indicateurs Variables d'action
Croissance Variation du chiffre d'Affaire Croissance interne Ventes France Ventes
Internationales
Rentabilité Résultat d'exploitation CAF ROCE Maitrise des couts opérationnels
Marge brute Frais Personnel / CA
• Performance des responsables locaux
Le tableau de bord local
On reste sur la même logique (méthode OVAR) : Objectif, variable d’action
Quelles sont les variables d’action d’une usine ?
Qualité des produits
Maitrise des coûts de production
Niveau des stocks
Productivité
Respect de délais de livraison
La coordination des tableaux de bord
Il faudra coordonner les différents tableaux de bord entre eux, les objectifs étant communs à l’usine .
Exercice : Imaginer le tableau précédent pour une usine, avec les VA définies dans le paragraphe ci -
dessus.
1. L’évolution du Contrôle de Gestion
Contrôle de Gestion et Réduction des coûts

4. ESAM M1 Tableaux de bord CDG
C’est la conception années 60 du contrôle de gestion : dispositif permettant de s’assurer que les
ressources sont utilisées de manière efficace pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
On y parlait surtout de productivité. Et on cherchait essentiellement à rentabiliser les moyens de
production et la main d’oeuvre mise en oeuvre.
Cette préoccupation a été à l’origine de la mise en place des comptabilités analytiques.
Contrôle de gestion et production de valeur
La performance des organisation a été longtemps assimilée à la réduction des coûts et en particuliers
des coûts de production. L’avènement du marketing et des stratégies de différenciation ont
renvoyés les coûts de production au 2e plan .
Les entreprises de l’industrie du produit de luxe savent très bien que les coûts de recherche, ou les
coûts de marketing ou de distribution d’un produit vont représenter des montants 2 à 10 fois
supérieurs à leurs coûts de production, car la valeur qu’elles vont créer pour leurs clients ne se situe
plus au niveau de la production.
Cette évolution vers la prise en compte de la valeur date des années 80.Elle remet en cause
profondément les systèmes de gestion en place dans les années qui ont précédé.
La conception de la performance s’est donc élargie sans toutefois remettre en cause la recherche de
la réduction des coûts. La minimisation des coûts et la production de valeur sont en réalité
indissociables.