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D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica 1
Comptabilité de gestion
Référence
H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion,
Paris, Economica, 4e éd. août 2006

Plan
• Introduction : une comptabilité pour les managers
Première partie : notions et principes fondamentaux
• Chapitre 1 : concepts de coûts pour la décision
• Chapitre 2 : modéliser la consommation de ressources
• Chapitre 3 : l’organisation et le fonctionnement de la
comptabilité de gestion
Deuxième partie : l’aide au contrôle stratégique
• Chapitre 4 : les enjeux stratégiques de la comptabilité de
gestion
• Chapitre 5 : l’aide au pilotage coût-valeur

Troisième partie : l’aide au contrôle de gestion et aux
décisions courantes
• Chapitre 6 : le passage du court au long terme
• Chapitre 7 : l’aide au pilotage à court terme
• Chapitre 8 : le calcul du résultat
Plan

Introduction
Une comptabilité pour les managers

1. Les missions de la comptabilité de
gestion
2. Les besoins des managers
Introduction

1. Les missions de la comptabilité de gestion
Comptabilité de gestion et comptabilité financière
ENTREPRISE
Ressources Finalités :
produits à
vendre, clients à
visiter, etc
Processus de transformation
La comptabilité
financière mesure les
échanges avec
l’extérieur, la
comptabilité de gestion
suit les ressources et
leur transformation
Comptabilité
de gestion
Comptabilité
financière

Comptabilité de gestion et comptabilité financière
(2)
• La comptabilité financière est publiée et
normalisée
• La comptabilité de gestion est « interne »,
elle s’adresse aux managers. Ses objectifs
sont donc d’aider les managers dans leurs
décisions. On peut en donner des listes,
mais il est mieux d’en proposer une
typologie.

But de la comptabilité de gestion : exemples
Aider les managers à optimiser le lien entre ressources et
performance.
• Exemples :
– Ce produit en cours de développement laissera-t-il la
marge attendue ?
- Que se passera-t-il si on sous-traite ce processus ?
- Ce centre de responsabilité est-il performant ?
- Combien nous coûte ce dysfonctionnement ?
- Quelles sont les contributions de chacun de nos
produits, de nos clients, à notre bénéfice ?
- Faut-il accepter la remise exigée par ce nouveau client ?
- Quels coûts inutiles notre façon de travailler crée-t-elle
chez nos fournisseurs ?
- Comment organiser un partenariat mutuellement
gagnant avec nos clients ?

But de la comptabilité de gestion : la vision de
Taylor
• «Déterminer mensuellement les coûts complets des
produits finis ou en cours,
• évaluer les performances, en produisant des bilans et des
comptes de résultat mensuels dans une présentation qui
permette « au trésorier de savoir si une branche d'activité
doit être félicitée ou incriminée »,
• fixer des prix, en établissant un compte de résultat mensuel
par produit, qui permettrait aussi au département
commercial d'attirer les commandes les plus rentables et
de laisser les autres aux concurrents qui connaissent mal
leurs coûts,
• sauvegarder les actifs en dissuadant de détourner des
fonds et en permettant aux auditeurs d'identifier
rapidement les coupables éventuels » (Chen et Pan, 1980).

But de la comptabilité de gestion : la vision de J.M. Clark
• Aider à déterminer un prix normal ou satisfaisant pour les
biens vendus par l’entreprise.
• Aider à fixer la limite des baisses de prix.
• Déterminer quels sont les produits les plus profitables et
quels sont ceux qui créent un déficit.
• Contrôler les stocks.
• Définir la valeur des stocks.
• Tester l'efficience de différents processus.
• Tester l'efficience de différents départements.
• Détecter les pertes, les gaspillages et les chapardages.
• Séparer le coût de la sous-activité du coût productif.
• Assurer la cohérence avec les comptes financiers.

But de la comptabilité de gestion : la vision de Rimailho
• « La connaissance des coûts a pour nous, en premier lieu,
valeur d'enseignement technique. Elle n'en servira pas
moins à fixer le prix de vente ; mais nous voulons qu'elle
nous permette de juger la marche de l'usine, la valeur des
procédés de fabrication, les progrès techniques à
accomplir, les économies techniques ou administratives à
réaliser dans la gestion ».

But de la comptabilité de gestion : la vision de
Dearden
• Allouer les coûts pour l'établissement périodique des états
financiers,
• faciliter le contrôle des processus,
• calculer les coûts des produits,
• aider à des études spécifiques.

2. Les besoins des managers
Un manager se définit par ses deux missions
• Il doit atteindre des objectifs
• Par l’intermédiaire d’autres personnes
: gérer l’avenir
: animer, mobiliser

La carte stratégique de Kaplan et Norton
Perspective
financière
Perspective
clients
Perspectiv
e interne
Perspective
d’apprentissag
e et de
croissance
Valeur pour l’actionnaire :
Rentabilité des capitaux investis
Bénéfice/capitaux propres
Valeur pour le client : proposition de valeur (excellence opérationnelle, intimité
client, leadership produit)
Attributs du
produit
Services
associés
Marque, image
Innovation
Gestion
des
relations
clients
Opérations de
production et
logistique
Respect des
lois et
environnement
Un personnel motivé, informé et formé
Compétences
stratégiques
Technologies
stratégiques
Un climat propice à
l’action

Finaliser
Piloter
Postévaluer
Stratégie Gestion Tâches
Contrôle
stratégique
Contrôle
de gestion
Contrôle
opérationnel
ou des tâches
ou
d ’exécution
Une typologie des processus de management

Les terrains du contrôle
Organisation
SYSTEME D’ACTEURS
SYSTEME TECHNIQUE
Contrôle
stratégique
Contrôle
de gestion
Contrôle
d’exécution

Une carte des enjeux de la comptabilité de gestion
Contrôle
stratégique
Contrôle de
gestion
Contrôle
d’exécution
Finaliser Identification et
management des
coûts complets
(Chapitres 4 et 5)
Domaine des coûts partiels
(Chapitre 6)
Piloter Comparaison aux normes : prévisions
(coûts préétablis) et normes externes
(Chapitre 7)
Postévaluer Rattacher les charges et les produits de la période
(Chapitre 8)

Présentation du résultat
Consommations
totales
Charges de
production
Charges hors
production
Matières 2 000 € 2 000 € 0 €
Charges externes 6 000 € 4 500 € 1 500 €
Charges de personnel 12 000 € 9 000 € 3 000 €
Dotations aux amortissements 5 000 € 3 750 € 1 250 €
Total 25 000 € 19 250 € 5 750 €
On fabrique 2500 unités et on n’en vend que 2000, les autres sont
stockées. Le prix de vente est de 12 euros. Les charges
s’analysent de la manière suivante :

L’analyse à effectuer
Charges
consommées au
cours du mois
Charges
engagées dans
les activités
de production
Charges engagées dans des
activités hors production
(commerciales,
administratives…)
Charges pour
la production
stockée
Charges pour la
production
vendue

Calcul du résultat
Il faut imputer aux ventes les coûts de production qui leur reviennent et la
totalité des coûts hors production, considérés comme ne créant pas une
valeur stockée.
Aux ventes
(20/25ièmes
)
Aux stocks
(5/25ièmes
) Total
Matières 1 600 € 400 € 2 000 €
Charges externes 3 600 € 900 € 4 500 €
Charges de personnel 7 200 € 1 800 € 9 000 €
Dotations aux amortissements 3 000 € 750 € 3 750 €
Total 15 400 € 3 850 € 19 250 €
Unités vendues et unités stockées 2000 500 2500
Coût unitaire 7,70 € 7,70 €

Présentation du résultat « à la française »
On présente les charges consommées et leurs contreparties, ventes
et production stockée.
Ventes 24 000 €
Production stockée 3 850 €
Matières 2 000 €
Charges externes 6 000 €
Charges de personnel 12 000 €
Dotations aux amortissements 5 000 €
Résultat 2 850 €

Présentation du résultat « à l’américaine »
On part des ventes et on leur impute les coûts qu’elles doivent couvrir : coût
de production des ventes (et non coût total) et coûts hors production.
Ventes 24 000 €
Coût de production des ventes 15 400 €
Coûts hors production 5 750 €
Résultat 2 850 €
NB. Le tableau 4 de la p. 24 est par erreur incomplet, il mentionne sous la
rubrique « résultat » ce qu’il faut qualifier de « marge sur coût de
production des ventes ». Il reste à en déduire les charges hors
production de 5750 pour obtenir le même résultat que sous la
présentaion « à la française », soit 2850.

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