Cours_Gestion-Budgetaire.pptx

Gestion
budgétaire
Cours complet
https://www.economie-gestion.com

Plan du cours
 Chapitre 1 : introduction à la gestion budgétaire
 Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes
 Chapitre 3 : la gestion budgétaire de la production
 Chapitre 4 : la gestion budgétaire des
approvisionnements
 Chapitre 5 : la gestion budgétaire des ressources
humaines et des autres charges
 Chapitre 6 : les gestion budgétaire des
investissements
 Chapitre 7 : le budget de trésorerie et les états
prévisionnels https://www.economie-gestion.com

Chapitre 1 : introduction à la
gestion budgétaire
 Définition et objectifs de la gestion
budgétaire
 La procédure budgétaire
 La hiérarchie budgétaire
 Le cycle budgétaire

Chapitre 2 : la gestion budgétaire des
ventes
 les principales techniques de prévision des
ventes
 la budgétisation des ventes

Chapitre 3 : la gestion budgétaire de
la production
 Le programme de production
 la budgétisation de la production

approvisionnements
 La gestion des stocks
 la budgétisation des approvisionnements

ressources humaines et des autres
charges
 L'évolution de la masse salariale
 la budgétisation des autres charges

investissements
 Le choix des investissements
 Le plan de financement

Chapitre 7 : le budget de trésorerie et
les états de synthèse prévisionnels
 Le budget de trésorerie
 Principes d'élaboration des états de
synthèse prévisionnels

Bibliographie indicative
 H. Bouquin, "le contrôle de gestion" PUF.
 M. Gervais, "contrôle de gestion" Economica.
 A. Burlaud et C. Simon, "Comptabilité de gestion"
Vuibert.
 R. Teller et P. Lauzel, "Contrôle de gestion et
budgets" Sirey.
 C. Alazard et S.Sépari, "DECF, épreuve 7, contrôle
de gestion" Dunod.
 G. Langlois, C. Bonnier et M. Bringer, " DECF,
épreuve 7, contrôle de gestion" Foucher.

Chapitre 1 : introduction
à la gestion budgétaire

SOMMAIRE
 Définition et objectifs de la gestion
budgétaire
 La procédure budgétaire
 La hiérarchie budgétaire
 Le cycle budgétaire

I- Définition et objectifs de la
gestion budgétaire
 C'est une gestion prévisionnelle à court
terme
 Elle traduit les décisions prises par la
direction en programmes d'actions
chiffrées ou "budgets"

Définition du budget
 Le budget est : « l'expression comptable
et financière des plans d'action retenus
pour que les objectifs visés et les
moyens disponibles sur le court terme
convergent vers la réalisation des plans
opérationnels. » BOUQUIN Henri, Le contrôle
de gestion, PUF, Paris.
 d'où l'articulation : Plans  Programmes
 Budgets (voir II)

Objectifs de la gestion
budgétaire
 Le budget n'est pas une fin en soi
 C'est un instrument de :
 Pilotage
 Simulation
 Motivation
 Prévention des conflits

II- la procédure budgétaire
 Elle retrace l'articulation
 Plans  Programmes  Budgets
Plans Programmes Budgets
Contenu
Grandes
orientations
stratégiques
Niveaux d'activité
exprimés en unités
physiques
Expression des
programmes en unités
monétaires
Périodicité
Pluriannuel 3, 4
ou 5 ans
Plus court terme
annuel (décliné en
mois)
Plus court terme
annuel (décliné en
mois)
Projections
CA et résultats
Investissements
et financements
Volume des facteurs
utilisés : heures de
MO, tonnes de
matières, etc.
Evolution des prix et
des coûts

Contrôle
budgétaire
Prévision
budgétaire
Adaptation
éventuelle
des
prévisions
Remaniement
du
budget
Prévisions stratégiques à moyen terme
Découpage par exercices budgétaires
Recherche documentaire
(Études de marchés, statistiques)
Définition des objectifs partiels avec
chaque responsable
Construction des programmes
(quantitatifs)
et des budgets (valorisés)
Ecarts par confrontation des réalisations
aux budgets
Régulation
(Direction générale et responsables)

III- la hiérarchie budgétaire
Budgets des charges et produits
Budget de la
production
Budget de fabrication
Budget des services
fonctionnels
Budget des frais
commerciaux
Budget des ventes
Budget des
pprovisionnements
Stocks de
produits finis
Stocks de matières
premières
Bilan prévisionnel
Budget des
investissements
Compte de résulat prévisionnel
Budget de trésorerie
d’exploitation
Budget de trésorerie
global
Budgets
de
trésorerie

IV- Le cycle budgétaire
 Dans la pratique, les prévisions budgétaires se font de manière
cyclique selon le calendrier suivant :
 en septembre : publication par la direction générale d'une note
d'orientation générale qui retrace les grands objectifs pour
l'année à venir en concordance avec la stratégie de l'entreprise ;
 en octobre : établissement d"esquisses budgétaires" par
chaque département de façon décentralisée et qui seront réunies
par le contrôleur de gestion ;
 en novembre : harmonisation par le contrôleur de gestion des
différents projets de budgets en faisant les rapprochements et les
révisions nécessaires ;
 en décembre : les budgets définitifs sont arrêtés et soumis à la
direction générale pour approbation.

Chapitre 2 : la gestion
budgétaire des ventes

Sommaire
 La place et les préalables au budget des ventes
 Les principales techniques de prévision des ventes
 La budgétisation des ventes

Place du budget des ventes
 Il occupe la 1ère position dans le processus budgétaire
 Les hypothèses retenues quant au volume de ventes vont
déterminer les niveaux de production et tous les autres budgets
de l’entreprise.
 Étape assez longue qui doit tenir compte de plusieurs facteurs

Les préalables au budget des
ventes
 Le budget des ventes repose essentiellement sur
l'analyse des facteurs suivants:
 le volume de ventes des dernières périodes
écoulées,
 la conjoncture économique
 une analyse de la sensibilité du niveau des ventes
à un certain nombre d’indicateurs
 la rentabilité relative de chaque produit, mesurée
au niveau de la marge brute ou nette, en fonction du
système de coût de revient adopté par l’entreprise;
 les études de marché spécifiques aux produits de la
firme; https://www.economie-gestion.com

Les préalables au budget des
ventes
 la politique de prix;
 la politique de publicité et autres politiques de
promotion;
 l’intensité de la concurrence et les structures de
coûts-rentabilité des principaux concurrents;
 les variations saisonnières;
 les capacités de production de l’entreprise et de
l’ensemble du secteur (existence de sous ou de sur-
capacités, projets d’investissements d’expansion de
capacité,...);
 la position des différents produits dans les
différents marchés sur la courbe du cycle de vie.

Objectif à atteindre
 Prévision des ventes :
 en volume : c'est le programme des ventes
 et en valeur : c'est le budget des ventes
 prévision des frais commerciaux associés aux ventes.
Budget de chiffre d'affaires
Commissions
Transport
Emballages
Charges variables
Promotion
Publicité spécifique
Charges fixes
Charges de distribution
Force de vente
Publicité institutionnelle
Fonction commerciale
Locaux, matériels...
Entretien, assurances...
Études
Charges indirectes
Budget des frais commerciaux
Budget des ventes

Les principales techniques de
prévision des ventes
 La méthode des moindres carrés
 La méthode des moyennes mobiles centrées
MMC
 La méthode des rapports à la tendance ou au
trend
 Le lissage exponentiel

La méthode des moindres carrés
 À partir d'une série d'observations,
déterminer une fonction ajustée de la forme
y = ax + b (1)
 L’ajustement peut être :
 linéaire,
 exponentiel
 Le choix est généralement fait à partir du
nuage de points

L'ajustement linéaire
 Dans l'équation (1), x et y sont les valeurs
observées ; a et b sont les coefficients à
déterminer :
a 
x  x
  y  y
 
i 1
n

x  x
 2
i1
n

b  y  ax
a 
xi yi  nxy
i 1
n

xi
2
 nx2
i1
n

ou

Exemple
 Soit les ventes pour le 1er semestre de l'année
N :
 Déterminer la droite d'ajustement, en déduire
les prévisions des ventes pour le 2ème
semestre.
xi yi
1 300
2 330
3 320
4 315
5 355
6 370

L’ajustement exponentiel
 lorsqu’une variable xi, dont les valeurs suivent une progression arithmétique,
est associée à une variable yi, dont les valeurs suivent une progression
géométrique, la fonction d’ajustement s’écrit alors :
y = B * Ax
 Cette équation sera ramenée à l’ajustement linéaire par le biais des
logarithmes :
Donc, les deux premières colonnes préparatoires aux calculs seront :
 En général, l’ajustement exponentiel se rencontre dans la phase de
démarrage d’un produit. Dans ce cas, les xi représentant les périodes
successives et les yi les quantités vendues.
Log y = Log B + x Log A
Yi b x a
xi Yi = Log yi

La méthode des moyennes
mobiles centrées MMC
 Elle est utilisée en cas de prévisions de ventes saisonnières.
 Elle consiste à substituer une nouvelle série de valeurs ajustées y’ à
la série initiale, en choisissant une périodicité déterminée : 2, 3, 4,
etc.
 Le but est d’effacer la saisonnalité en supprimant les valeurs extrêmes.
0
500
1000
1500
0 5 10 15
Trimestres
Chiffre
d'affaires

mobiles centrées MMC (suite)
Deux cas se présentent :
1- La périodicité est impaire, ex : 3 :
 Si la série initiale est a, b, c, d, e, f, …. ; elle
sera substituée par une nouvelle série
composée de valeurs calculées comme suit :
et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.
m =
a+b+c
3 ; n =
b+c+d
3 ; o =
c+d+e
3 ; …

mobiles centrées MMC (suite)
2- la périodicité est paire, ex : 4
 les moyennes mobiles obtenues ne seront pas
centrées. Pour ce faire, la formule à utiliser est
la suivante :
et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.
m =
1
4
1
2 a+ b+c+d+
1
2e ; n =
1
4
1
2 b+c+d+e+
1
2f

Exemple
 Les ventes trimestrielles du produit A sont les
suivantes au cours des 4 derniers exercices :
 Calculer les MMC de rang 4.
N-3 N-2 N-1 N
T1 524 532 556 660
T2 378 418 426 482
T3 354 378 394 434
T4 636 692 716 724

Le calcul des indices saisonniers ou méthode
des rapports à la tendance ou au trend
 La méthode consiste à :
 déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série
chronologique, soit en utilisant directement les données,
soit en ayant établi une nouvelle série à partir des MMC de
rang n ;
 calculer les valeurs ajustées correspondantes aux valeurs
observées ;
 rapporter les valeurs observées aux valeurs ajustées et
obtenir ainsi les indices saisonniers ;
 calculer les coefficients saisonniers en faisant la moyenne
des indices saisonniers pour la période choisie.

Exemple
 Reprenons les données de l’exemple
précédent et calculons les coefficients
saisonniers. En déduire les prévisions des
ventes pour les 4 premiers trimestres de
l’année N+1.

Remarque
 L’étude des séries chronologiques reposant
sur les méthodes décrites ci-dessus suppose
que :
 les années à venir connaîtront la même tendance
générale que les années passées ;
 le poids des observations est le même quelle que
soit leur ancienneté ;
 l’environnement est relativement stable.
 D’où le recours par certains gestionnaires à
une autre méthode : le lissage exponentiel.

D- le lissage exponentiel
 Cette méthode se base aussi sur la moyenne des observations
passées mais en les pondérant.
 les observations auront un poids décroissant en fonction de leur
ancienneté.
 Pour une période t, la prévision des ventes est donnée par la
formule suivante :
 Yt = α yt-1 + (1- α) Yt-1
Avec : Yt : prévisions des ventes de la période t ;
yt-1 : niveau des ventes de la période précédente ;
Yt-1 : prévisions des ventes de la période précédente ;
α : coefficient de pondération compris entre 0 et 1.

Exemple
Soit la série suivante :
 En retenant α = 0,8, quelles seront les ventes
prévues à la période 7 ?
1 2 3 4 5 6
570 550 560 570 560 565

Remarques
 Cette méthode repose sur un calcul par
intégrations successives.
 Donc plus α est élevé, plus les ventes
passées perdent de leur poids.
 La valeur du coefficient α est donc
primordiale pour la validité des prévisions.

E- la validité des prévisions
 Tout d’abord, le choix de la fonction qui assure le meilleur ajustement
ne doit pas se faire au hasard, mais sur la base du nuage de points.
 Ensuite, comme toutes les équations sont ramenées à la forme linéaire,
il faut toujours vérifier la corrélation par le coefficient de corrélation :
r =
Une bonne corrélation linéaire commence à r = 0,8.
 si des doutes persistent, il faut calculer, pour chaque fonction
d’ajustement retenue, la somme des carrés des résidus définie comme
suit :
Σ (yi – yi’)2
Et choisir la fonction pour laquelle cette expression est minimum.
Cov(x,y)
σ(x)x σ(y)

III- le budget des ventes
 Il s’agit de fixer un prix de vente pour le produit
concerné par les prévisions.
 l’entreprise doit concilier deux contraintes : l’une
relative au coût de revient, l’autre au prix du marché.
 En plus de la fixation du prix, il faut aussi mener une
analyse de sensibilité de celui-ci en étudiant son
élasticité par rapport à la demande.

III- le budget des ventes (suite)
 La budgétisation des
ventes doit être aussi fine
que possible en vue
d’obtenir des prévisions
selon différents critères :
 chronologique ;
 géographique ;
 par type de clientèle ;
 par canaux de distribution.
Produit X
Produit Y
Produit Z
Vendeur A Vendeur B
Département 1 Département 2 Département 3
Région A
Département 1 Département 2
Région B Région C
Budget des ventes

III- le budget des ventes (fin)
 A côté du budget des
ventes à proprement parlé,
il faut établir un budget des
frais commerciaux relatifs
à :
- la force de vente ;
- la publicité et la promotion ;
- les frais administratifs de la
fonction commerciale ;
- le transport et la logistique de
distribution ;
- le conditionnement.
Budget de chiffre d'affaires
Commissions
Transport
Emballages
Charges variables
Promotion
Publicité spécifique
Charges fixes
Charges de distribution
Force de vente
Publicité institutionnelle
Fonction commerciale
Locaux, matériels...
Entretien, assurances...
Études
Charges indirectes
Budget des frais commerciaux
Budget des ventes

La gestion budgétaire
de la production

Démarche à suivre
Budget des ventes
Contraintes du
système productif
Politique de stockage
Programme de production
Standards de production Coûts préétablis
Budget de production

Démarche à suivre
 Établir le programme directeur de production:
programmation linéaire et gestion des goulots
d'étranglement
 Calculer les besoins et les charges : budget
de production

I- Programme de production
 Quelles quantités produire compte tenu :
 Des prévisions des ventes
 Des contraintes de production liées aux capacités
productives pour éviter les goulots d'étranglement
 Programme de production = optimisation sous contraintes

Les techniques utilisées
 La programmation linéaire
 La méthode empirique ou méthode de
chargement

1-1 La programmation linéaire :
Optimisation sous contrainte
1. Définir la fonction économique à maximiser
2. Définir le système de contraintes de production
3. Rechercher l’optimum

La fonction économique
 Exemple :Une entreprise fabrique deux
types de pièces, A et B, chacune dégageant
respectivement une M/CV unitaire de 950 et
600 dhs. Si X1 exprime les quantités
produites et vendues de pièces A et X2 celles
de pièces B, la fonction économique serait :
 M/CV totale Z = 950 X1 + 600 X2

Les contraintes de production
 Les deux produits A et B passent dans deux ateliers: découpe et
montage.
 Les temps d’utilisation des ateliers sont connus ainsi que les heures
disponibles dans chacun de ces ateliers :

Contraintes de marché
 Le marché du produit B est évalué à 70
unités soit X2  70
 Remarque: on rajoute toujours les contraintes
implicites relatives aux quantités qui doivent
être positives:
X1≥0 et X2 ≥0

le programme linéaire complet
 maximiser 950 X1 + 600 X2 avec :
et X1≥0 et X2 ≥0

Les méthodes de résolution
 Résolution graphique
 Méthode énumérative
 Algorithme du simplexe

La résolution graphique
Il faut :
1. construire un repère cartésien représentant
l’ensemble des solutions possibles
2. tracer, dans ce repère, des droites représentant
les contraintes afin de définir les solutions
acceptables
3. traduire la fonction économique par une droite,
puis positionner celle-ci dans le graphique de
manière à trouver la solution optimale (programme
de production acceptable au vu des contraintes).

Représentation des contraintes dans
un repère cartésien
0
20
40
60
80
100
120
140
160
0 20 40 60 80 100 120
X1
X2
Montage
Découpe
X2
Zone d’acceptabilité
ABCD
A B
C
D

optimisation
 Z = 950 X1 + 600 X2
tracer la droite représentant la fonction d’optimisation, ensuite faire glisser la droite la plus loin
possible de l’origine par des translations parallèles jusqu’à obtention du dernier point
d’intersection avec l’ensemble des solutions réalisables.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
0 20 40 60 80 100 120
X1
X2
Montage
Découpe
X2
Fonction
économique
C
Point C : optimum correspondant à X1=50, X2=40 et Z= 71500

La méthode énumérative
 Cette méthode permet de vérifier la détermination graphique (il ne
s’agit pas d’une résolution algébrique).
 L’un au moins des sommets du polygone qui définit la zone
d’acceptabilité (0, A, B, C, D, sur le graphique), détermine l’optimum
recherché
 La méthode énumérative calcule la valeur de la fonction Z pour les
valeurs prises par les variables X1 et X2 aux divers sommets.
 Z= 950 X1 + 600X2

L'algorithme du simplexe
 Transformer les inégalités en égalités par l'introduction des
variables d'écarts
 Etablir le tableau de la solution de base initiale pour laquelle les
variables réelles sont nulles ainsi que la fonction économique
 Passer d'une solution de base à l'autre en augmentant la valeur
de la fonction économique jusqu'à ce qu'elle ne puisse plus être
améliorée.
 Le dernier tableau est celui pour lequel tous les coefficients de la
fonction économique sont négatifs ou nuls

1-2- La méthode empirique ou
de chargement
 Elle consiste à :
 Déterminer la capacité disponible des
différentes ressources
 Déterminer le goulot d'étranglement c-à-d la
ressource rare dont la capacité limite le plus la
production
 Déterminer le programme qui utilise de la façon la
plus rentable cette ressource rare

Méthode de calcul avec un
facteur rare
Calculer la marge sur coût variable par
unité de facteur rare pour chaque produit
Classer les produits selon ce critère
Affecter le facteur rare en satisfaisant d'abord les
produits les mieux classés, jusqu'à affectation
totale de la capacité disponible

Application 1
 3 produits X, Y et Z doivent être usinés dans 2 ateliers A1 et A2. le
temps (exprimé en h) nécessaire à l'usinage de chacun d'eux dans les
ateliers est le suivant :
 Les temps de chargement de chacun des postes de travail sont de
2000 h par an dans l'atelier A1 et de 2100 h dans l'atelier A2. Il faut
compter 10% pour les temps de réglage et de changement d'outil
pendant lesquels les machines ne sont pas en état de marche.
 Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour A1 et 18 pour
A2.
 Le budget des ventes prévoit 7000X, 6000Y et 4000Z
 Les M/CV unitaires respectives de X, Y et Z sont de : 150, 320 et 400
Déterminer le programme de production optimal par la méthode
empirique
X Y Z
A1
A2
1
1
3
2
2
5

Application 2
 Un atelier de la société SIC fabrique 5 produits A, B, C, D et E. le temps de présence du
personnel est de 39 heures hebdomadaires pendant 45 semaines par an.
 Cet atelier est équipé de 10 machines automatiques servies par des ouvriers travaillant en
deux équipes. Le taux de marche des machines est de 80%. La capacité annuelle de
production est ainsi de 140400 unités de A ou 561600 unités de B ou 112320 unités de C
ou 70200 unités de D ou 280800 unités de E.
 Le contrôle et le conditionnement des produits issus des machines sont effectués à la main
par 20 autres ouvriers dont le taux d’emploi est de 86%. Leur rendement horaire individuel
est de 5 unités de A ou 10 unités de B ou 16 unités de C ou 8 unités de D ou 2 unités de E.
 Toutes les charges sont structurelles à l’exception de la consommation des matières
premières.
 Une étude de marché a révélé les informations suivantes :
 Etablir le programme de production optimal. Conclure quant à l’emploi des facteurs
de production.
Produit A B C D E
Coût des matières par unité produite 100 120 200 200 200
Produit A B C D E
Prix de vente souhaitable 200 150 240 300 350
Quantité à servir obligatoirement 40.000 20.000 12.000 20.000 10.000
Quantité maximale demandée 60.000 30.000 25.000 40.000 20.000

Ajustement de la production et
des ventes
 Il y a problème d'ajustement entre production et
ventes quand :
 Les ventes sont saisonnières alors que la
production est régulière;
 Les ventes sont relativement constantes alors
que les contraintes d'approvisionnement
rendent la production saisonnières (ex:
industries agro-alimentaires)

Solutions à envisager
 une action commerciale visant à accroître les
ventes en saison creuse ;
 la recherche d'une flexibilité accrue de la
production, par le recours aux horaires flexibles, à
la sous-traitance, au personnel intérimaire, etc. ;
 un stock de produits finis suffisant pour lisser les
écarts saisonniers entre ventes et production.

Prise en compte de la politique de
stockage
Janvier Février Mars Avril
Stock initial
Production
Ventes
Stock final
100
600
500
200
200
600
700
100
100
1 000
1 000
100
100
900
800
200
Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de
stock désiré - niveau de stock actuel
D’où le format d’un programme de production:
Il faut toujours vérifier que :
Stock initial + production prévue = ventes + stock final

Application
 La société LAINAGE produit des manteaux en laine pour la saison automne
hiver. Ses prévisions de ventes (en milliers) en volume sont les suivantes
(l’année budgétaire va de mai à avril) :
 Un délai minimal d’un mois s’écoule entre la production et la vente des
manteaux.
 Le personnel permanent assure une capacité mensuelle de production de
80 000 manteaux. Cette capacité peut être portée à 110 000 en recourant au
personnel intérimaire.
 L’usine est fermée le mois d’août.
 Le stock au 1er mai s’élève à 60 000 manteaux.
T.A.F. :
 Compte tenu des informations ci-dessus, établir le programme de production
pour l’année budgétaire.
Mois Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Févr. Mars Avril
Milliers de
manteaux
5 5 5 10 25 100 200 300 100 120 80 50

II- Budget de production
 Calculer les besoins en composants et en
charges : le Management des Ressources de
Production (ou Management Ressources
Planning)
 Valoriser le programme : les coûts standards

2-1- Le MRP
Plan industriel et commercial
Programme directeur de
production
Calcul des besoins
Calcul des charges détaillées
Contrôle d'exécution

Le plan industriel et
commercial
 Il est établi par familles de produits
 Il formalise l'échéancier des ventes, des
stocks et de la production pour une période
qui varie en fonction du cycle de production
 Il s'appuie sur la relation :
Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de stock
désiré - niveau de stock actuel

Le programme directeur de
production
 Il définit l'échéancier de production pour les semaines à venir voir
les jours.
 Exemple : soit un produit dont les lancements en fabrication
s'effectuent par lots de 100 unités. Le stock de sécurité est de 15
unités et stock initial est de 140 unités
Déterminer le programme directeur de production
Semaines 1 2 3 4 5 6
Prévisions de ventes 20 30 40 40 30 50
Commandes fermes 45 20 5

Le calcul des besoins
 Chaque produit fini est décomposé en sous-
ensembles, en pièces et en matières
 Ces éléments constituent les besoins
(dépendant et indépendant) en composants
 Chaque besoin est défini par sa nature, sa
quantité et sa date (ex: boutons, 10000, 20
avril)

Le calcul des charges
détaillées
 Il s'effectue au niveau des postes de travail
 Il s'agit de calculer les capacités disponibles
et de gérer les flux entrant et sortant dans
chaque atelier pour éviter les goulots
d'étranglement
 Les capacités sont généralement exprimées
en durée

Le contrôle d'exécution
 Il vérifie que les ordres de fabrication prévus
sont bien présents sur chaque poste au
moment prévu

2-2- la valorisation du programme de
production : les coûts standards
 Les coûts standards sont des coûts
prévisionnels :
 Évalués a priori à partir d'une analyse technique
 Présentant le caractère de normes
 Servant au chiffrage des budgets

Diversité des coûts standards
 Plusieurs coûts standards peuvent être calculés
selon la valeur qui leur est attribuée :
 le standard moyen (ou courant) représente la moyenne
résultant de l’observation ;
 le standard normal correspond à une étude technique et
économique ; le coût, considéré comme normal, est le plus
utilisé ;
 le standard idéal correspond à l’optimisation des facteurs
de production.

Coûts standards et coûts
préétablis
 Coûts standards : coûts prévisionnels qui
servent à l'élaboration des prévisions ou des
budgets
 Coûts préétablis : coûts obtenus au moment
du réajustement des prévisions sur la base
de la production réelle et qui servent à
l'analyse des écarts

Principe de calcul des coûts
standards
 Pour chaque élément du coût de production, il faut
déterminer :
 la nature et les quantités standard de matières et de
composants à utiliser : cette évaluation est faite par le
bureau des méthodes ;
 les coûts standard unitaires à appliquer aux quantités :
c’est en général au service des achats que ce travail est
confié
Et donc :
Coût standard = Coût unitaire standard x quantité standard

Principe de calcul des coûts
standards
 Les coûts standards sont élaborés de la même façon
que les coûts constatés et comprennent donc des
charges directes et des charges indirectes.
Ces éléments seront repris sur la fiche de coûts standards

Application
 Une entreprise fabrique chaque mois 6000 articles de produits
dans les conditions de production suivantes considérées comme
normales:
 Travail à faire
1- Calculer le coût de production préétabli pour la production normale.
2- Établir la fiche du coût unitaire standard en faisant apparaître les
charges fixes et les charges variables du produit.
Matières première 18000KG à 25DHS le KG
Main-d’œuvre directe 3000 heures à 60DHS/H
Centre atelier de montage 3000 heures machine à 20DH/H (dont
10DHS de charges fixes)
Centre atelier finition 1500 heures ouvriers à 60DHS/H (dont
20DHS de charges variables)

Les notions de budget standard et de
budget flexible
 Le budget standard est établi pour un niveau d'activité "normale"
 Le budget flexible est établi pour différents niveaux d'activité
 Soient les notations suivantes :
- An : activité normale du centre
- A : activité du centre
- F : frais fixes globaux du centre
- fs : frais fixes unitaires standards : F/An
- vs : frais variables unitaires standards
On appelle :
- Budget standard du centre : BS(A) = (vs +fs) An
- Budget flexible du centre : BF(A) = vs A +F
 Par définition, le deux budgets sont identiques pour l'activité normale :
An

Application
 Le bureau des méthodes communique les renseignements suivants à
la Direction de la production, ils concernent la fabrication d'un produit
référencé AX1 dans l'atelier A. :
 La fabrication d'un lot de 5 000 unités d'AX1 nécessite :
- 25 000 kg de matière première M à un coût unitaire standard de 10 dhs le KG
- 6 000 h de MOD à 13 dhs l'heure
 Les charges indirectes regroupées dans le centre d'analyse Atelier A
s'élèvent à 4 500 dhs pour une activité normale de 6 000 heures
machine, dont 3 000 dhs de charges fixes.
 L'unité d'œuvre est l'heure machine dont 2 500 concernent la
production de l'AX1
TAF:
- Etablir la fiche de coût unitaire standard de production de la pièce AX1 et
le coût standard de production des 5 000 AX1
- Etablir le budget du centre d'analyse dans les hypothèses où l'activité du
centre est de 5 500 heures, 6 500 heures

des approvisionnements

Un double objectif
 Assurer la sécurité des approvisionnements
 Minimiser les coûts liés au stockage

Les différents niveaux de
stocks
Stock maximum
Stock actif

Le stock actif
 C'est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et
qui est consommée (C).
 Cette quantité décroit en fonction du nombre de commandes par
année
Nombre de commandes par an 1 2 3
Niveau du stock actif C C/2 C/3
Niveau du stock moyen C/2 C/4 C/6

Le stock d'alerte (ou critique)
 C'est le niveau du stock qui entraine le
déclenchement de la commande. Il inclut le
stock de sécurité s'il existe.
 Ce stock d’alerte doit permettre de couvrir la
consommation normale pendant la période
de réapprovisionnement.

Le stock de sécurité
 Il permet de faire face à :
 une accélération éventuelle de la demande
pendant la période de réapprovisionnement ;
 un retard de livraison.

Modélisation de l’écoulement
des stocks
Écoulement
réel
Écoulement
théorique
Stock d’alerte
Stock de sécurité
Date de réception
de la commande
Date de la
commande
Stock maximum
Temps
Quantités
Stock actif
(quantité
consommée)
O
A B
C

Les coûts liés au stock
Coût total du stock
Coût d'achat des
articles stockés
Coût de gestion
du stock
Coût de
passation des
commandes
Coût de
possession du
stock

L'évolution des coûts du stockage

La gestion administrative des
stocks
 Son but :
 Déterminer les références qui feront l'objet d'un
suivi rigoureux
 Deux méthodes :
 La méthode des 20/80
 La méthode ABC

La méthode des 20/80
 Principe
 Identifier les articles représentant 20% des
références et qui coûtent 80% de la valeur totale.
 Les articles rentrant dans les 20% étant ensuite
suivis avec plus de rigueur.

Application
 Une succursale de pièces
détachées d'automobiles
rencontre beaucoup de
problèmes
d'approvisionnement.
Compte tenu du nombre
important de références,
l'entreprise tente
d'améliorer la gestion des
stocks en proposant dans
un 1er temps de classer les
articles selon la méthode
"20/80".
Références
articles
PU d'achat HT
Quantités
annuelles
consommées
P1 450,00 2 320
P2 25,00 4 490
P3 12,50 6 300
P4 2 500,00 1 800
P5 80,00 3 125
P6 250,00 1 480
P7 480,00 470
P8 3 600,00 2 100
P9 1 000,00 940
P10 290,00 910
P11 320,00 485
P12 58,00 210

Procédure de résolution
1ère étape :
 Construction d'un tableau faisant apparaître le coût total,
par référence, pour la période étudiée.
2ème étape :
 Construction d'un tableau dans lequel
 les références sont classées en partant de celle générant
le coût le plus élevé au coût le plus faible (par ordre
décroissant) ;
 on calcule le % cumulé de la valeur totale ;
 on calcule le % cumulé du nombre de références.
3ème étape : Interprétation du tableau et choix

La méthode ABC
 Cette méthode reprend les mêmes principes généraux que celle
des 20/80.
 Au lieu de scinder les références en deux catégories, elle les
scinde en trois, dont les limites théoriques sont :
 catégorie A => 10 % des références = 65 % de la valeur
 catégorie B => 25 % des références = 25 % de la valeur
 catégorie C => 65 % des références = 10 % de la valeur
 Les références classées dans la catégorie A devront être suivies
avec beaucoup d'attention, celles de la catégorie B avec un peu
moins d'attention et celles de la catégorie C avec plus de
souplesse.

Application
 Reprenons l'exemple précédent
Références
articles
PU d'achat
HT
Quantités
annuelles
consommées
COÛT TOTAL
% cumulé
des valeurs
% cumulé
des
références
P8 3 600,00 2 100 7 560 000,00 48,74% 8,53%
P4 2 500,00 1 800 4 500 000,00 77,75% 15,83%
P1 450,00 2 320 1 044 000,00 84,48% 25,25%
P9 1 000,00 940 940 000,00 90,54% 29,07%
P6 250,00 1 480 370 000,00 92,92% 35,08%
P10 290,00 910 263 900,00 94,62% 38,77%
P5 80,00 3 125 250 000,00 96,24% 51,46%
P7 480,00 470 225 600,00 97,69% 53,37%
P11 320,00 485 155 200,00 98,69% 55,34%
P2 25,00 4 490 112 250,00 99,41% 73,57%
P3 12,50 6 300 78 750,00 99,92% 99,15%
P12 58,00 210 12 180,00 100,00% 100,00%
24 630 15 511 880,00
TOTAL

La gestion rationnelle des
stocks
 Éléments à déterminer
 Le rythme des consommations
 La cadence d’approvisionnement
 Les délais entre les commandes et les livraisons
 Le niveau du stock de sécurité pour éviter les
ruptures

Le rythme des consommations
Il est issu du :
 Budget des ventes pour les entreprises
commerciales;
 Budget de production pour les entreprises
industrielles.

La cadence
d’approvisionnement
 C’est le nombre annuel des commandes
 L’entreprise peut choisir de s’approvisionner selon deux
méthodes :
 achat de quantités fixes à des dates variables
 achat de quantités variables à date fixe
 L’élaboration du budget des approvisionnements
consiste alors à prévoir les dates de commandes et les
quantités exactes à commander à chacune de ces
dates.

La cadence d’approvisionnement optimale

Calcul du nombre optimal des
commandes
 Modèle de Wilson sans pénurie à tarif unique
 Modèle de Wilson sans pénurie avec tarif
dégressif
 Modèle de Wilson avec pénurie

Modèle de Wilson sans
pénurie à tarif unique
 Pour :
Q = quantité annuelle consommée
q = lot économique
N = nombre de commandes  N=Q/q
P = le prix unitaire du bien
T = taux de possession du stock
CL= coût de passation d’une commande
 La quantité optimale q =
 Le nombre optimal de commande N =Q/q
2xQxCL
PxT
N = QxPxT
2xCL

Application
 On vous fournit les informations suivantes
concernant un produit Z :
 Prix achat unitaire = 4 500DH
 Coût de passation d'une commande = 1 800DH
 Demande annuelle = 7 200 produits
 Coût de stockage = 10% annuel du prix d'achat d'un
produit
 Travail à faire
 Calculez la quantité optimale à commander.
 Calculez le nombre de commandes à passer et en déduire
le coût global de passation des commandes

pénurie à tarif dégressif
 L'entreprise bénéficie de remises à partir de
certains niveaux de commandes
 Le problème est de savoir si les économies
réalisées sur le prix d'achat et sur le coût de
passation des commandes seront suffisantes
pour compenser l'augmentation du coût de
possession du stock.

pénurie à tarif dégressif
 la procédure à suivre :
 calculer, pour chaque tranche de prix, le lot
économique à l'aide de la formule de Wilson
 vérifier que la valeur de Q est compatible avec
les quantités correspondantes à la tranche de
prix.
 calculer, pour chaque tranche de prix, le coût
total du stock
 Choisir la solution qui donne le coût total minimum

Application 1
 Une entreprise commerciale vend un produit "Y04". Ce produit
est acheté auprès d'un fournisseur pratiquant une politique de
prix dégressifs en fonction des quantités commandées.
 La demande annuelle est de 100 000 produits "Y04", le coût de
passation d'une commande est de 1 500DH et le coût de
possession du stock est de 10 % annuel.
Travail à faire :
 Déterminez la quantité économique optimale à commander.
Quantités commandées Prix unitaire
q<10000 12,00DH
10000 q<25000 11,60DH
25000 q<50000 11,20DH
q 50000 10,90DH

Application 2
 La consommation annuelle de la matière M1 est de
12000 unités. Le coût de lancement d'une
commande est de 200DH et le taux de possession
du stock est évalué à 12%.
 Le fournisseur propose les conditions de prix
suivantes :
 P=42DH pour des commandes inférieures ou égale 900
unités
 P=40DH pour des commandes comprises entre 900 et
1200
 P= 38DH pour des commandes supérieures ou égales à
1200
 Déterminer la quantité optimale à commander

La construction du budget des
approvisionnements
 Elle doit faire apparaître les prévisions des:
 commandes,
 entrées en stock,
 sorties du stock,
 niveau du stock.
 L'entreprise doit choisir entre :
 La gestion calendaire : lancer les ordres
d'approvisionnement à intervalle régulier  budgétisation
par périodes constantes
 La gestion à point de commande : passer un commande
pour reconstituer le stock actif  budgétisation par
quantités constantes

Exemple
 Pour une matière M, les prévisions de consommations en quantités
pour l’année à venir s’établissent ainsi par mois:
J F M A M J J A S O N D
200 150 250 250 200 200 150 50 200 250 250 250
En outre, on sait que :
stock au 1er janvier=350 unités; prix de l’unité=20dh; coût de
passation=60dh par commande; taux du coût de possession=9%; délai
d’approvisionnement =2 mois et marge de sécurité =1 mois.
TAF :
1- calculer la cadence optimale et en déduire la quantité optimale
2- établir le programme d'approvisionnement dans les 2 hypothèses
(quantités constantes et périodes constantes)
3- calculer le coût total d'approvisionnement. En déduire le coût standard
4- établir le budget d'approvisionnement dans les deux hypothèses

Chapitre 5: la gestion budgétaire
des ressources humaines et des
autres charges

Sommaire
 Budget des ressources humaines :
 Définir la masse salariale
 Analyser l'évolution de la masse salariale
 Prévoir la masse salariale
 Budget des services généraux

Calcul de la masse salariale
 Les coûts salariaux comprennent :
 Les salaires bruts
 Les charges patronales
 Les salaires versés au personnel extérieur à l'entreprise
 Le calcul de la masse salariale doit tenir compte :
 Des augmentations de salaires (générales ou individuelles)
 Des mouvements du personnel en entrées (embauche) et
en sorties (départs à la retraite, licenciement ou démission)

Calcul de la masse salariale
(suite)
 Prenons un exemple simplifié : soit une PME dont la
structure et les effectifs au 31 décembre de l'année N
sont les suivants :
 Donc : masse salariale = (10x2) + (12x2) + (14x2) +
(16x2) = 104
 Soit un salaire moyen de 104/8= 13
Ouvriers Techniciens
ancienneté jeune vieux Total jeune vieux Total
Total
effectifs 2 2 4 2 2 4 8
salaires 10 12 14 16

Évolution de la masse salariale
 Pour la même période en N+1, on prévoit :
 La nouvelle MS = 162,8 ; soit un salaire moyen de :
162,8/11=14,8
 Donc, la MS a évolué globalement de :(162,8-104)=58,8
 Soit un taux d'accroissement de :
(58,8/104)x100=56,54%
Total
effectifs 2 3 5 2 4 6 11
salaires 11 13,2 15,4 17,6

Analyse de l'évolution globale
de la MS
 L'évolution globale de la MS entre 2 périodes
est la résultante de 4 effets conjugués :
 L'effet "variation de l'effectif global"
 L'effet "variation du taux nominal"
 L'effet "structure d'ancienneté" ou "Noria"
 L'effet "structure professionnelle"

Exemple
 Structure et effectifs en décembre N
 Structure et effectifs en décembre N+1
Total
effectifs 2 2 4 2 2 4 8
salaires 10 12 14 16
Total
effectifs 2 3 5 2 4 6 11
salaires 11 13,2 15,4 17,6

L'effet d'effectif
 Mesure la variation de la MS causée par la
variation des effectifs :
Effectifs N+1
Effectifs N
Soit dans l'exemple : 11/8 = 1,375 . Donc un
effet d'effectif de 37,5%

Effet du taux nominal
 Il s'agit d'isoler l'effet induit par les augmentations
de salaires
 Comparer la MS de N+1 et celle calculée à
structure d'ancienneté constante (multiplier les
effectifs de N+1 par les salaires de N); soit dans
l'exemple :
(10x2)+(12x3)+(14x2)+(16x4)=148
 Donc une augmentation de 162,8-148=14,8
Soit (14,8/148)x100=10%

L'effet noria
 Isoler l'effet dû à la variation de l'ancienneté des
salariés.
 Deux cas peuvent se présenter :
 Une augmentation de la MS : vieillissement
 Une baisse de la MS : rajeunissement
 Point méthode:
 Calculer les structures d'ancienneté en N et N+1 en %;
 calculer les salaires moyens par catégorie de N en
supposant que seule la structure d'ancienneté change;
 Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les
effectifs de N+1

Exemple
 Le salaire moyen par catégorie en N pondéré par la
structure de N est 11 pour les ouvriers et 15 pour les
techniciens
 Le salaire moyen par catégorie en N pondéré par la
structure de N+1 est 11,2 pour les ouvriers et 15,3
pour les techniciens
 MS0 = 11x5+15x6=145
 MS1 = 11,2x5+15,33x6=148
 Effet noria = 148/145=1,0207 soit une augmentation
de 2,07% liée au vieillissement relatif, aussi bien
parmi les ouvriers que les techniciens.

L'effet structure
 Isoler l'effet dû au changement de la structure
professionnelle dans l'entreprise.
 Point méthode:
 Calculer les structures professionnelles en N et N+1 en %;
 calculer le salaire moyen global de N en supposant que
seule la structure professionnelle change;
 Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les
effectifs de N+1

L'effet structure : exemple
 Structure professionnelle en N et N+1
 Calcul du salaire moyen global pondéré par les structures
professionnelles de :
 N, il est de : (11x0,5)+(15x0,5)=13
 N+1, il est de : (11x5/11)+(15x6/11)=13,182
 Calcul des MS correspondantes:
 MS0=13 x 11=143
 MS1=13,182 x 11=145
 Effet technicité=145/143=1,0139 soit une augmentation de
1,39% due à l'évolution de la technicité dans l'entreprise.
N 50% 50%
N+1 5/11 6/11

Compléments
 On vérifie que l'évolution globale de la MS
est la conjugaison des 4 effets calculés soit :
1,5654 = 1,375 x 1,1 x 1,0207 x 1,0139
 L'effet de noria et l'effet de structure
permettent de cerner ce que les
professionnels désignent par GVT pour
"Glissement, Vieillissement, Technicité"

ouvriers techniciens
ancienneté <15ans 15 à 25 ans >25ans <15ans 15 à 25 ans >25ans
effectifs 30 50 20 10 25 15
Salaire 1600 2000 2000 3000 4167 5000
Les effectifs et les salaires mensuels dans une entreprise par
catégorie et par ancienneté sont les suivants à un an d'intervalle :
31 décembre N-1
ouvriers techniciens
ancienneté <15ans 15 à 25 ans >25ans <15ans 15 à 25 ans >25ans
effectifs 50 50 10 20 25 15
Salaire 1760 2200 2200 3300 4583 5500
31 décembre N

Incidence de l'augmentation des
salaires nominaux sur la MS
 2 paramètres clés :
 L'augmentation du salaire nominal
 La date à laquelle intervient cette augmentation
Effet niveau
Effet masse Effet report

Incidence de l'augmentation des
salaires nominaux sur la MS
 Supposons une entreprise qui emploie 1 seul
salarié. En décembre de l’exercice N, celui-ci
touchait un salaire mensuel de 100.
 On prévoit en N+1 deux augmentations :
10% en mars et 2% en juin.
 Mesurons les 3 effets

L’effet niveau
 Il traduit l’évolution du salaire nominal
mensuel en pourcentage entre deux dates
données (de décembre à décembre en règle
générale). Il se mesure par le rapport :
Salaire (déc.) N+1
Salaire (déc.)N

Effet niveau
 Salaire au 31/12/N+1 =
((100x1,1)x1,02)=112,2
 Effet niveau = 112,2/100 = 1,122
soit une augmentation totale sur l'année de
12,2%
 C'est l'effet perçu par les salariés

L'effet masse
 C'est la variation de la masse des salaires
annuels pour une année par rapport à une
MS sans augmentations
MS avec augmentations
MS sans augmentations
Salaires annuels N+1
Salaires annuels N
=

Exemple
 MS avec augmentations =
(100x2)+(100x1,1x3)+(110x1,02x7)=1315,4
 MS sans augmentations = 100x12=1200
 Effet masse =1315,4/1200=1,096 soit une
augmentation en masse de 9,6% pour un effet
niveau de 12,2%.
 Cette différence traduit l'impact du report des
augmentations dans le temps.

L'effet report
 Il permet de saisir :
 l'incidence des dates des augmentations sur l'évolution de
la MS : plus les augmentations sont tardives, et plus l'effet
masse est faible. Ce qui traduit un effet report important et
inversement.
 L'incidence des augmentations décidées lors d'une année
sur l'année suivante
Salaire déc N+1 x 12
MS année N+1

Exemple
 Numérateur = 112,2 x 12 = 1346,4
 Dénominateur=1315,4
 Effet report = 1346,4/1315,4=1,0236 soit
2,36%
 On vérifie que : effet niveau = effet masse x
effet report

Relation entre effets
 Reprenons le même exemple mais en
considérant que les augmentations
interviennent en juin et septembre.
 Calculer les 3 effets et analyser.

Le budget des services généraux
Les services concernés :
 La direction générale
 Les services administratifs
 Les services comptables et financiers
 La direction du personnel
 La direction informatique
 Etc.
Les problèmes de gestion:
 ce sont des frais généraux difficiles à contrôler (charges
fixes indirectes pour la plupart)
 risque de dérives lors de la budgétisation : gonflement
d'une année à l'autre

Les techniques de budgétisation
Techniques traditionnelles:
 Reconduction de l’enveloppe budgétaire de l'année écoulée,
majorée d'un % d'augmentation arbitraire;
 Fixation, par la direction générale, d'une enveloppe globale à
ne pas dépasser pour l'ensemble des frais généraux
Les approches plus objectives :
 Application de l'analyse de la valeur : mener une analyse
coûts/avantages des différents services rendus dans le but
d'identifier les possibilités de faire des économies
 La procédure du BBZ (Budget Base Zéro) : toujours
recommencer la budgétisation "à zéro" en justifiant chaque
dépense budgétaire. Ce qui exclut la reconduction pure et
simple du budget d'une année à l'autre

des investissements

Schéma général
Plan stratégique État des immobilisations
Décision d’investir
(ou de désinvestir)
Étude de rentabilité
Sélection d’un investissement
Propositions de financement Structure financière de l’E/se
Sélection du financement
Programmation
Budget

Le choix de l’investissement
Investir génère
Des dépenses d’investissement
Flux nets de trésorerie
t0 t1
t2 t4
t3 tn
-I0 F1 F2 F4
F3 Fn
temps
flux
Un investissement est jugé rentable si les flux qu’il génère
compensent les dépenses d’investissement en dégageant une
marge pour l’entreprise.

Les critères de choix des
investissements
 Les plus utilisés:
 le délai de récupération avec ou sans
actualisation des flux
 La VAN
 Le TRI
 L’indice de profitabilité

Le choix du financement
 Choisir le mode de financement qui permet de réaliser l’investissement choisi au
moindre coût
Financements
Impact sur les flux
Bilan CPC
Fonds propres
to:
-valeur d’acquisition
t1 à tn:
-dotations aux amortissements
+économie d’impôt sur les dotations
Emprunt
to:
-valeur d’acquisition
+montant de l’emprunt
t1 à tn:
-remboursements
t1 à tn:
-intérêts
-dotations aux amortissements
+économie d’impôt sur les intérêts et
dotations
Crédit-bail
to:
-dépôt de garantie
tn:
+récupération du dépôt de garantie
-coût du rachat de l’immobilisation
t1 à tn:
-redevances de crédit-bail
+économie d’impôt sur les redevances

La budgétisation des
investissements
 Les retombées d’un investissement
s’inscrivent à moyen et long termes.
 Leurs prévisions sont exprimées dans « le
plan de financement »
 Le budget annuel des investissements ne
retient que les conséquences financières de
ce plan pour l’année budgétée.

Le plan de financement
En emplois:
 Les dividendes à verser
 Les acquisitions d’immo
 Les remboursements des
dettes financières
En ressources:
 La capacité d’autofinancement
 Les cessions d’immo
 Les augmentations de capital
 Les subventions d’investissement
reçues
 L’augmentation des dettes
financières
 C’est un état prévisionnel pluriannuel des emplois et des
ressources liés aux projets de développement et à leurs
financements.
 On retrouve:

Le budget des
investissements
 Reprend les éléments du plan en les détaillant par
projet sur l’exercice budgétaire.
 Le suivi doit faire ressortir, mois par mois, les dates:
 d’engagement : à partir desquelles l’E/se ne peut revenir
sur sa décision d’investissement sans payer des dédits
 de réception : conditionnent le démarrage des activités de
fabrication
 de règlement : ce sont les décaissements qui auront une
incidence sur la trésorerie

Le budget des
investissements
Engagements Réceptions Décaissements
Années N N+1 N+1 N+2 N+1 N+2
Mois Déc. Mars Août Mars Mai Jan Jan Fév. Mar. Mai Août Jan
Projet1
Projet2
Projet3
….
2000
1000
5000
2000
1000
5000
200 800 1000
100 900
500 4500
Total
mensuel 2000 1000 5000 2000 1000 5000 200 800 1100 900 500 4500
Total annuel
2000 6000 3000 5000 3500 4500

LE BUDGET DE
TRESORERIE

Principes
 Le budget de trésorerie retrace les
encaissements et les décaissements
 Il résulte des autres budgets
 Il doit tenir compte des décalages
 Il doit dégager le solde mensuel de trésorerie
par la différence entre les encaissements et
les décaissements

La budgétisation
 En règle générale, et en fonction de
l’importance des opérations, on établit:
 Un budget des encaissements;
 Un budget des décaissements;
 Un budget de TVA en raison des décalages liés
au calcul et au paiement de cette taxe
 Le tout sera enfin regroupé dans le budget de
trésorerie

La budgétisation
Budget des ventes
Budget des approvisionnements
Budget des autres charges
Budget des investissements
Budget des encaissements Budgets des décaissements
Budget de Trésorerie

L’équilibrage du budget de
trésorerie
 L’entreprise doit éviter les impasses de
trésorerie (conjoncturelles et structurelles) en
choisissant la solution la moins coûteuse;
 Elle doit aussi gérer les excédents de
trésorerie en choisissant les meilleures
formules de placement.

Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne &
Actions Concrètes
Cas de besoin
de trésorerie
Actions à
entreprendre
Comment ?
Réduire le Besoin
en Fonds de
Roulement
• Diminuer les stocks •Revoir la politique d’approvisionnement
• Diminuer les créances-
clients
• Réduire la durée du crédit client.
• Augmenter les dettes
d’exploitation
 Allonger la durée du crédit fournisseur
Augmenter
Le Fonds de
Roulement
• Augmenter les
ressources stables
• Augmenter les capitaux propres :
 Amélioration du résultat et de la CAF.
 Suppression ou diminution des
dividendes.
• Augmenter les emprunts et les comptes
courants d’associés.
• Réduire l’actif
immobilisé
• Reporter certains investissements.
• Recourir au crédit bail.
• Céder des immobilisations non
productives.

Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne &
Actions Concrètes- Suite-
Cas
d’excédant de
trésorerie
Actions à entreprendre Comment ?
Augmenter
Le Besoin en
Fonds
de Roulement
• Réduire les dettes
d’exploitation.
• Augmentation des créances de
l’actif circulant.
 Payer les fournisseurs au comptant
contre escompte.
 Acquisition des titres et valeurs de
placement
Réduire
le Fonds de
Roulement
• Diminuer les ressources
stables
 Distribution des dividendes.
 Désendettement.
• Augmenter l’actif immobilisé  Augmentation des investissements.
 Acquisition d'immobilisations
financières.

Structure du budget de
trésorerie
Janv Fév Mars Avril Mai Juin Bilan CPC
Encaissements
Sur ventes
Sur produits financiers
Total 1 Encaissements
Décaissements
Sur achats
Sur charges externes
Sur charges de personnel
Sur Investissements
Sur IS et TVA
Total 2 Décaissements
Solde (1-2) [A]
Solde initial [B]
Trésorerie fin de mois [A+B] https://www.economie-gestion.com

Les états de synthèse
prévisionnels

Le CPC prévisionnel
 Il respecte les principes comptables
 Il regroupe les charges et les produits par
nature

Le bilan prévisionnel
 Il est élaboré à partir:
 du bilan de l’exercice précédent;
 du budget de trésorerie pour les comptes de
disponibles;
 des budgets de production et
d’approvisionnement pour les éléments stockés;
 du compte de résultat prévisionnel pour les
amortissements et le résultat budgété.

Contrôle continu
 Dossier à préparer (5 à 7 pages) sur une
entreprise ou autre forme d'organisation :
1. Décrire la fonction contrôle de gestion
2. Les acteurs du contrôle de gestion
3. Les destinataires du contrôle de gestion
4. Les activités et les produits du CG
5. Votre avis : relever les dysfonctionnements et faire
des recommandations

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