la démarche détaillée de création de la procédure budgétaire dans un tableau de bords en se basant les budgets et les écarts budgétaire ainsi que le reporting et le contrôle de gestion
1. Le tableau de bord
budgétaire
Elaborer par : Ameni Farhati
Hana Ben Hmida
Feriel Ben Belgacem
Année universitaire : 2019-2020
M1 veille et intelligence compétitive
2. Plan
Introduction
Tableau de bord budgétaire (la procédure budgétaire) :
partie 01 : démarche prévisionnelle
partie 02 : l’analyse de la performance
partie 03 : analyse et contrôle de gestion
Conclusion
Bibliographie
Webographie
2
3. Introduction
Qu’est
ce qu’un
tableau
de bord
?
Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance, qui présente différents
indicateurs sous forme de chiffres, de tableaux et/ou de graphiques. Il facilite le pilotage de
l’entreprise dans le cadre d’une démarche d’amélioration permanente. On parle aussi de
« tableau de bord de gestion » ou de « tableau de suivi de l’activité ».
Les différents types des tableaux de bord :
Le tableau de bord stratégique,
également appelé balanced
scorecard, qui est axé, comme
son nom l’indique, sur la stratégie
de l’entreprise. C’est donc un outil
de pilotage à long terme .
Le tableau de bord budgétaire,
qui consiste à comparer les
prévisions budgétaires et les
chiffres réels. Ce tableau de bord
est un outil de pilotage à moyen
terme .
Le tableau de bord
opérationnel, qui permet de
suivre l’avancement des plans
d’actions mis en place par le
chef ou la direction de
l’entreprise, c’est donc un outil
de pilotage à court terme .
3
4. Tableau de bord budgétaire
Partie 01 : démarche prévisionnelle
Section 01 : principes de la démarche
prévisionnelle
Section 02 : le pré budget
4
5. partie 01 la démarche prévisionnelle
Section 01 : principes de la démarche prévisionnelle
Les objectifs de la démarche prévisionnelle :
La dynamique de contrôle est
fondée sur l’idée que la
poursuite de la performance
doit s’appuyer sur une
planification, qui sert de cadre à
l’action et permet ensuite
d’apprécier les réalisations .
Pour ce faire, la démarche
prévisionnelle est fondée sur la
recherche de plans d’actions
cohérents avec l’objectif de
performance
Il est courant de penser que le but de
la démarche prévisionnelle est de
déterminer un objectif global et des
objectifs locaux, afin qu’ils soient à la
fois réalistes et suffisamment
ambitieux pour mettre l’organisation
sous tension.
Il semble cependant que la
construction et le choix des plans
d’action sont un des enjeux de la
planification.
Par ailleurs, le choix
des plans d’action et la
construction des
objectifs sont souvent
intimement liés. En
effet, le rôle de la
planification n’est pas
uniquement d’expliciter
les objectifs et les
plans d’action, mais
également de valider
leur cohérence avant la
mise en œuvre .
5
6. La fixation des objectifs :
Dans certains cas, il est possible que les objectifs soient fixés préalablement à
la réflexion sur les plans d’action. Ainsi par exemple, les objectifs sont
quelquefois fixés par seule référence aux résultats des années précédentes
(ex : + 5 % de productivité), avec un objectif constant d’amélioration de la
performance . On peut aussi fixer un objectif relatif, technique connue sous le
nom de benchmarking (Le benchmarking consiste à prendre comme référence
de performance d’un groupe d’entreprises ou d’entités comparables du point
de vue de ce que l’on cherche à mesurer)
Dans tous ces cas, le mode de fixation des objectifs est a priori
indépendant des plans d’action. Le processus de planification
doit permettre de trouver par la suite des plans d’action
cohérents avec les objectifs. Les managers font une première
proposition de plan d’action.
6
7. Rechercher et choisir les plans d’action :
Un des éléments clés de la démarche prévisionnelle est donc le
choix de plans d’action. Pour cela, il faut tout d’abord imaginer des
plans d’action possibles, en valider la faisabilité, et arbitrer entre
plusieurs choix de plans.
1) Imaginer des plans d’actions permettant de créer
de la valeur :
2) Valider la faisabilité des plans d’actions et faire
des arbitrages :
la recherche de plans d’action ( dans un espace déconnecté
de l’action dans lequel la créativité est possible ) s’appuie sur
un diagnostic de la situation. L’analyse des résultats passés
permet de tirer les leçons de l’expérience. Le diagnostic doit
toutefois aller au-delà des chiffres, poursuivre l’analyse des
causes réelles des écarts et constituer une base pour la
réflexion sur des plans d’action nouveaux .
Outre qu’il favorise la créativité, le fait d’anticiper au travers
de la planification permet de garantir que les plans d’actions
seront effectivement réalisables Toutefois, compte tenu de
l’existence de contraintes sur les ressources
(financières, compétences des employés, etc.), il n’est le plus
souvent pas possible de mettre en œuvre l’ensemble des
plans d’actions faisables. La planification a alors pour but
d’arbitrer entre les différents plans, et d’assurer la cohérence
entre les ressources et les plans d’action. 7
8. Coordination des plans d’action dans le temps :
Les budgets : sont des plans
d’action à court terme
Planification opérationnelle :
relève à moyen terme
Planification stratégique : porte
sur les modalités de croissance ;
à long terme
Plan
stratégique
Plan
opérationnel Budget par centre
de responsabilité
5 ans 3 ans 1 ans
Le plan opérationnel s’appuie sur le plan
stratégique tandis que le budget s’inspire du plan
opérationnel
Il y a ainsi une coordination des plans d’action dans
le temps qui permettent de décliner la stratégie à
tout les niveaux de l’organisation
8
9. Préparer l’analyse des réalisations
Principes généraux :
La planification constitue
un support permettant :
au managers de Se projeter dans l’avenir . Et
de bâtir des plans d’action pour améliorer la
performance et d’en valider la pertinence .
Un second rôle important est de poser
des jalons qui serviront de référence pour
apprécier les performances réelles.
Par ailleurs, la planification permet de faciliter l’anticipation
des conséquences des actions correctives envisagées.
Dans cette optique, il est important que l’ensemble des plans
d’action et des hypothèses qui ont conduit à les choisir
constitue une forme de modèle de la performance, c’est-à-
dire que l’on ait une représentation des relations de cause à
effet entre les actions prévues et la performance.
9
10. Partie 01 : démarche prévisionnelle
Section 02 : le pré budget
Généralement, un budget est défini comme une liste de tous les produits et
charges planifiés. Il s'agit d'un plan pour les économies et les dépenses à
réaliser dans un futur proche.
De façon générale, l'objectif d'un budget est double :
fournir un prévisionnel des produits et charges,
permettre de mesurer l'exploitation financière réelle de l'entreprise, par
rapport au prévisionnel.
Qu’est ce qu’un pré
budget ?
Le budget
Budget
prévisionnel
Budget de
trésorerie
10
11. Le budget prévisionnel dans une entreprise centralisée :
Le budget prévisionnel est le reflet de la santé
financière de votre entreprise. Son objectif est de
vérifier la viabilité, la performance et la rentabilité de
votre projet à partir de chiffres réels et projetés.
L'établissement d'un budget prévisionnel consiste à
recenser, identifier et classer les dépenses puis les
recettes .
11
12. Les dépenses :
Les charges d'exploitation
:
• les approvisionnements
• la sous-traitance.
Les achats de fournitures :
• l'eau, électricité
• les fournitures
d'entretien
• les fournitures
administratives
Les charges externes :
• les loyers de crédit-bail
• les loyers et charges
locatives
• les différentes
assurances
Les autres charges
externes :
• les honoraires des
prestataires
• la publicité
• les frais de transport
• l'emballage et le
conditionnement
Les impôts et les
taxes :
• la TVA
• la contribution
économique
territoriale (CET).
Les frais de personnel
:
• les salaires et les
charges salariales
• les commissions
versées.
Les dotations aux
amortissements, les
charges financières :
• les remboursement
d'emprunts
• les intérêts payés
• les AGIOS
Les charges
exceptionnelles :
• les pénalités ;
• les dons ;
• les rappels
d’impôts. 12
13. Les recettes :
Il s’agit d’identifier tout ce qui rapporte
de l’argent à l’entreprise :
o la vente de marchandises ;
o les prestations de services ;
o la production stockée (variation de stocks de
produits finis) ;
o les produits financiers (en cas d'investissements
en Bourse) ;
o les cotisations ou les adhésions (pour les
associations) ;
o les subventions et aides diverses (pour les
associations et les entreprises)….
13
14. Le budget prévisionnel dans une entreprise décentralisée :
Un budget global, non mensualisé et non détaillé par centre de responsabilité ;
Un budget établi sur la base de la première année du plan opérationnel à moyen terme ;
Un budget préparé par le service chargé du budget , avec la participation des spécialistes fonctionnels. Par
exemple : le chiffre d’affaires est calculé par la direction du marketing, la masse salariale par la direction des
ressources humaines ;
Exemple : Budget de la fonction commerciale :
Le budget des charges de commercialisation, décomposé en :
Coûts variables de distribution , Coûts fixes de la fonction commerciale , Ventilation du
budget des ventes , Le budget des ventes, en volume (programme) et en unités monétaires
(budget proprement dit) abouti au chiffre d’affaires budgétisé.
14
15. Le budget de trésorerie :
L’objet du budget de trésorerie est de traduire, en termes monétaires
(encaissements et décaissements), les charges et les produits générés
par les différents budgets : ventes, production, approvisionnement,
investissements, fonctionnement.
Dans une optique strictement budgétaire, le budget de trésorerie
répond à deux impératifs :
S’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissements et
décaissements, en vue de mettre en place, préventivement, des
moyens de financement nécessaires à court terme en cas de
besoin de liquidités pour un ou des mois donnés.
Connaître le solde de fin de période budgétaire des comptes de
tiers et d’encaisse, tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel.
15
16. Tableau de bord budgétaire
Partie 02 : l’analyse de la performance
Principes et outils du suivi de la
performance réalisée :
• Les objectifs et principes communs du
suivi des performances .
• Le suivi des résultats .
16
17. Partie 02 : l’analyse de la performance
Définition de la performance
Le terme performance désigne le degré
d'accomplissement d'objectifs préalablement établis
par le comité de pilotage de la structure.
La performance reflète la capacité de l'entreprise à
construire de la valeur à court, moyen et long terme, en
se basant sur l'analyse de résultats passés.
17
18. Partie 02 : l’analyse de la performance
Principes et outils du suivi de la performance réalisée
Les objectifs et principes communs du suivi des performances :
Les objectifs :
18
19. Les principes :
L’efficience : désigne le rapport entre les résultats obtenus et les
ressources utilisées pour atteindre ces résultats. c'est s'assurer que
l'on utilise au mieux les moyens impartis.
L’efficacité : c'est poursuivre les bonnes actions pour atteindre les
objectifs fixés.
La pertinence : La pertinence d'un projet décrit ce qu'on attend du
résultat du projet comme efficience par rapport à un objectif donné
tout en recensant les lacunes, en optimisant les opérations et en
promouvant l'amélioration continue.
19
20. Suivi des performances :
Le modèle comptable :
il se manifeste en un document sur lequel figurent tous les numéros de
comptes de l'entreprise. Ce document permet d'enregistrer les écritures
comptables de l'entreprise, c'est-à-dire l'ensemble de ses ressources et
de ses dépenses.
Analyse du modèle comptable :
Analyse des écarts sur charges indirectes Analyse des écarts sur charges directes
20
24. 2. Méthode d'analyse de l'écart global.
L’écart global sur charges indirectes résulte de la combinaison
de plusieurs faits :
• une différence due aux charges variables,
• une différence sur le coût de l’unité d’œuvre,
• une différence sur le nombre d’unités d’œuvre. Pour les
charges indirectes,
l’analyse de l’écart global consiste à le décomposer en 3
sous-écarts afin de faciliter la recherche des causes :
24
25. 2.1. Ecart sur Budget (E/B):
2.2. Ecart sur Activité (E/A):
25
27. Analyse des
écarts sur
charges
directes :
1. Ecart sur matière :
CR : Coût Réel ;
• QR : Quantité Réelle ;
• CP : Coût Préétabli ;
• QP : Quantité Préétablie.
• Ecart sur quantité (E/Q) : E/Q = (QR - QP) x CP
• Ecart sur coût (E/C) : E/C = (CR - CP) x QR
• Ecart global sur matières premières (EG /MP) :
EG/MP = E/Q + E/C = (QR - QP) x CP + (CR - CP) x QR
= (QR x CP) - (QP x CP) + (QR x CR) - (QR x CP)
= (QR x CR) - (QP x CP)
27
28. 2. Ecart sur main d'œuvre :
tR : taux horaire Réel ;
• TR : Temps Réel ;
• tP : taux horaire Préétabli ;
• TP : Temps Préétabli.
• Ecart sur temps (E/T) : E/T = (TR - TP) x tP
• Ecart sur taux horaire (E/th) : E/th = (tR - tP) x TR
• Ecart global sur main d’œuvre (EG/MO) :
EG/MO = E/T + E/th
= (TR - TP) x tP + (tR - tP) x TR
= (TR x tP) - (TP x tP) + (TR x tR) - (TR x tP)
= (TR x tR) -(TP x tP)
28
29. 3. Ecart GLOBAL sur charges directes :
EG/CD = EG/MP + EG/MO
= [(QR x CR) - (QP x CP)] + [(TR x tR) -(TP x tP)]
4. Ecart TOTAL sur charges directes :
L’écart total pour chaque élément de charges directes peut être ainsi décomposé en 3 sous
écarts :
• Sous écart sur quantité dû à la différence de volume de production entre la production réelle
et la production prévue soit un écart sur volume de production :
E/V = (QR - QP) x CP ou E/V = (PR – PP) x CP
• Sous écart sur quantité dû à une variation de la consommation par rapport au standard :
E/Q = (QR - QP adaptée à la production réelle) x CP
• Sous écart sur coût :
E/C = (CR - CP) x QR 29
30. Les limites du modèle comptable
induire les délais souvent importants car il faut attendre que
les chiffres comptables réels aient été produits.
conduire essentiellement à justifier les décisions déjà prises .
Ce modèle ne contribue pas toujours de façon satisfaisante à
l’objectif de régulation de la démarche prévisionnelle
Ce modèle utilisé est standard et ne peut être enrichi par
d’autres causes, ce qui suppose qu’il est connu et commun à
toutes les entreprises
30
31. L’utilisation des tableaux de bord pour le suivi
Un tableau de bord est avant tout un instrument d'aide à la décision.
Il mesure la performance afin de mieux évaluer le chemin parcouru et
le chemin restant à parcourir pour accéder aux objectifs de
performance.
Il présente les éléments d'appréciation pour juger de la situation sous
l'éclairage des objectifs de performance .
Il contribue ainsi à réduire l'incertitude et offre une meilleure
appréciation des risques inhérents à toutes prises de décision.
31
33. Tableau de bord budgétaire
Partie 03 : analyse et contrôle de gestion
Un cadre d’analyse de la planification
les objectifs du budget
contrôle de gestion
33
34. Partie 03 : analyse et contrôle de gestion
Un cadre d’analyse de la planification
Le plan et le budget visent à :
34
35. Les objectifs assignés à la planification :
le plan et le budget visent à répondre à des enjeux liés :
Au temps A l’organisation
• permettre d’anticiper lorsque des décisions nécessitent un
certain délai pour être mises en œuvre.
• favoriser l’adaptation aux évolutions de l’environnement, dans
le cadre de la stratégie et des hypothèses déterminées lors de
l’établissement du budget (régulation).
• stimuler l’apprentissage : c’est-à-dire la remise en cause de la
stratégie et des hypothèses du budget, grâce à une meilleure
compréhension du fonctionnement de l’entreprise et de son
contexte au travers de l’analyse de l’impact des plans d’action.
• soutenir la décentralisation.
• en contribuant à l’alignement stratégique des plans d’action
avec les objectifs de performance globale de l’organisation.
• en favorisant les incitations, c’est-à-dire la motivation des
acteurs à travailler dans le sens de l’intérêt de l’organisation et
en garantissant la coordination des plans d’action des
différents acteurs.
35
36. Évaluer un système budgétaire ou un système de planification doit se
faire à l’a une de ces différents objectifs, sans en négliger aucun.
Pour que l'analyse soit pertinente , il est essentiel d'avoir conscience
que tous ces objectifs ne peuvent être atteints simultanément .
dans la pratique , tout système de pilotage réalise des compromis
entre ces différents objectifs et ne répond aux différents enjeux que de
façon dégradée.
On ne peut pas donc prétendre qu'il existe un système de référence
optimal auquel il faudrait comparer les systèmes concrets. une part de
l'analyse devra donc porter sur les compromis réalisés et leur
pertinence par rapport à la situation spécifique de l'organisation
étudiée .
36
37. Antagonismes entre les différents objectifs assignés aux plans :
Plus particulièrement, il existe des antagonismes entre les objectifs :
37
38. L’antagonisme entre les objectifs de régulation et d’incitation :
Il se fait sentir par exemple sur la question de la révision des objectifs budgétaires. En effet, la
force des incitations est d’autant plus grande que les objectifs ne sont pas révisés en cours
d’exercice : si l’on accepte que les responsables renégocient leurs objectifs de fin d’année, il y a un
risque que ceux-ci le fassent de façon excessive, en qualifiant d’aléa des événements qui relèvent
en fait de leur responsabilité. L’effet incitatif est alors totalement annulé, et on tombe dans une «
culture de justification » très néfaste à la performance. Si de son côté, le supérieur révise
unilatéralement les objectifs, on a alors aussi à long terme une suppression de l’effet incitatif de ces
objectifs. C’est ce que les économistes ont appelé « effet de cliquet » : dans la mesure où un
objectif est révisé à la hausse par un supérieur hiérarchique quand il s’avère plus aisé à atteindre
que prévu, les subordonnés auront tendance à ne pas dépasser le nouvel objectif, pour éviter qu’il
soit à nouveau revu à la hausse.
38
39. L’antagonisme entre les objectifs de coordination et d’incitation :
Le fait de fonder les incitations sur un objectif local conduit aussi à un antagonisme entre
coordination et incitation : dès lors que des objectifs ont été fixés, il y a un risque que soient
bloquées les « re-coordinations » de plans d’action en cours d’exercice, c’est-à-dire les modifications
coordonnées de plans d’action de plusieurs services par rapport au budget. En effet, une adaptation
en cours d’année, dont les effets seraient positifs sur la performance globale, aura bien sûr un
impact positif sur la performance de certains responsables, mais peut aussi avoir un impact négatif
sur la performance d’un autre. Celui-ci trouvera alors des raisons techniques pour empêcher cette
adaptation. Une solution serait alors d’accepter de renégocier les objectifs, mais avec le risque de
réduire la force des incitations.
39
40. L’antagonisme entre les objectifs d’apprentissage et d’incitation :
Cette tension entre discussion sur les plans d’action et les objectifs induit aussi un antagonisme
entre apprentissage et incitation. En effet, l’apprentissage ne se fait pas sur les résultats, mais sur
les plans d’actions : le diagnostic de la performance réelle suppose une analyse des plans d’actions
engagés et de leurs effets sur la performance, et la recherche d’axes d’amélioration de la
performance passe par l’élaboration de plans d’actions alternatifs . Pour favoriser l’apprentissage il
faut donc favoriser les discussions sur les plans d’actions. Il y a alors un risque de nuire aux
incitations.
40
41. Les objectifs du budget :
Le budget est à la fois un instrument d’anticipation permettant de mettre en œuvre une politique
volontariste de développement (déclinaison annuelle et opérationnelle des plans stratégique ) , et un
outil de coordination verticale ( contrat passé entre le management et un responsable opérationnel)
aussi bien qu’horizontale , entre les différents services ou fonctions .
la coordination :
se fait au moment de la discussion du budget : on
bâtit des hypothèses sur l’évolution de
l’environnement ; compte tenu de ces hypothèses,
chaque responsable opérationnel élabore des
plans d’actions locaux dont on tente de garantir la
cohérence au cours de la discussion budgétaire.
l’alignement stratégique :
c’est-à-dire la coordination verticale, est également
réalisé lors de l’élaboration des budgets, lorsque les
plans d’actions locaux, une fois consolidés, sont
validés et rapprochés des objectifs de performance
globaux .
41
42. les questions d’incitation
:
sont réglées au travers
de récompenses ou de
sanctions associées à
la poursuite d’objectifs
locaux qui ont été fixés
lors de l’élaboration des
budgets en cohérence
avec les plans d’action
retenus .
la cohérence de
l’ensemble (plans
d’action, objectifs,
incitations) :
est obtenue par des
allers -retours entre la
base et le sommet de
la hiérarchie, appelés
navettes budgétaires.
la régulation
(adaptation des plans
d’action) :
se fait localement (au
sein de chaque
service) au travers de
la recherche
d’ajustements à
l’évolution de
l’environnement, en
vue d’atteindre les
objectifs locaux .
l’apprentissage :
se fait au cours des
réunions de suivi
budgétaire et au
travers de la révision
des hypothèses lors
des procédures de
planification à plus
long terme.
42
43. contrôle de gestion :
1 : définition de contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion est défini comme:
« Le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par
rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation » .
Le contrôle de gestion est considéré comme un système, dans la mesure où il comprend toutes les tâches et
opérations qui permettent de contrôler les réalisations, calculer les résultats, établir des plans, comparer les réalisations
au budget et analyser les écarts.
2 : processus de contrôle de gestion :
le contrôle de gestion est une démarche, un processus permettant de s’assurer régulièrement que les objectifs vont être
atteints et on a trois éléments clés d’un processus de contrôle de gestion: les objectifs, les moyens et les résultats.
Le contrôle de gestion constitue un processus qui met en œuvre des moyens afin d’obtenir des résultats cohérents avec
les objectifs .
43
44. On distingue quatre grandes étapes dans le processus du contrôle de gestion :
cycle de planification :
Ce cycle doit permettre de passer des finalités à des
objectifs précis et opérationnels en élaborant les plans
d’action qui doivent permettre de les atteindre.
Finalités --> plans d’action -->objectifs
cycle de mesure :
Est constitué par l’ensemble des indicateurs retenus pour interpréter la réalité. Sa
construction suppose une réflexion sur les facteurs clés de la gestion exprimés sous
forme de variables parmi lesquelles on distingue les variables de commande sur
lesquels l’entreprise peut agir et les variables d’état non maîtrisables par l’organisation
mais ont un impact décisif sur les performances.
Actions ——–> résultats ——–>système de mesure ——–>résultats mesurés
44
45. cycle de contrôle :
Son objectif est de confronter périodiquement les résultats
mesurés aux résultats attendus, analyser les écarts et mener les
actions correctives.
cycle de modélisation :
Ce cycle détermine la nature des relations de
causes à effets utilisées pour élaborer les plans
d’action initiaux ou correctifs
Ces différents cycles s’articulent
entre eux pour constituer
le processus complet de contrôle
de gestion.
45
46. les trois niveaux de contrôle organisationnelle :
le contrôle d’exécution :
Est formé des processus et des systèmes conçus pour garantir aux responsables que les
actions qui relèvent de leur autorité seront, sont et ont été mises en œuvre conformément
aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces
actions.
le contrôle de gestion :
Le processus de contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes qui
permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions
courantes seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle d’exécution.
Le contrôle stratégique :
Le contrôle stratégique est formé des processus et systèmes qui permettent à la direction
d’arrêter et d’ajuster les choix des missions, métiers, domaines d’activité et facteurs clés de
succès.
46
47. les missions du contrôle de gestion :
Le processus de contrôle de gestion s’effectue à l’intérieur d’une organisation orientée par une
politique générale et agissant dans un environnement externe marqué par l’incertitude, la
turbulence et la complexité.
Les fonctions du contrôleur de gestion sont classées en cinq catégories :
– Concevoir et faire fonctionner le système d’information;
– Contribuer à la définition de la structure en favorisant la création de centres de profit;
– Aider à l’établissement de plans à moyen et court terme;
– Contrôler les réalisations;
– Mener les études économiques ou y participer.
47
48. Le contrôle de gestion contribue
ainsi à la performance de
l’organisation grâce à ces divers
outils:
Lorsqu’on s’engage dans la voie
du contrôle de gestion, il est
souvent nécessaire de compléter
le système comptable par
un outil qui fournisse, plus
rapidement et plus fréquemment,
uniquement
les informations essentielles.
le tableau de bord de gestion :
apparaîtra comme un
perfectionnement de la méthode
budgétaire.
En tant qu’outil de pilotage, le tableau de bord de gestion TBG répond aux
principes suivants:
Son architecture doit coïncider avec la structure de l’entreprise: Ce qui
implique deux conséquences:
la nature des informations correspondra aux domaines d’action de
chaque niveau hiérarchique: tout responsable doit trouver dans cet outil
les éléments dont il a besoin pour éclairer ses décisions.
le tableau de bord de gestion TBG va assumer une fonction de
contrôle des responsabilités déléguées. La délégation de
responsabilités implique de mettre à la disposition du déléguant des
moyens de contrôle
Un tableau de bord performant fournira des indicateurs instantanés
de la situation mais aussi un historique de ces indicateurs.
L’information doit pouvoir être obtenue rapidement. C’est la condition
d’un bon pilotage.
La fréquence de publication d’un tableau de bord doit être adaptée
aux possibilités d’action des responsables 48
