SlideShare une entreprise Scribd logo

Le Contrôle De Gestion CDG -présentation- evolution

Le Contrôle De Gestion CDG -présentation- evolution

1  sur  9
Télécharger pour lire hors ligne
M1 Contrôle de Gestion Introduction 
Cours 1- Le CDG- Pre sentation- 
Evolution 
Chapitre 1 - De finir et mesurer la performance des entreprises 
1. Pourquoi mesurer la performance ? 
1 
LA PERFORMANCE 
Le contrôle de gestion est une démarche de pilotage de la performance. Oui, mais quelle 
performance ? 
Il va falloir définir la nature de cette performance . 
En effet une entreprise va privilégier l’atteinte d’un certain taux de rentabilité, une autre un résultat 
en millions d’euros, une troisième un Chiffre d’affaires minimum, etc 
La performance n’est pas toujours l’atteinte de la rentabilité économique, ça peut être aussi la 
croissance, le taux de service ; la qualité etc. 
LE CONTRÔLE 
Dès lors que la nature de la performance est claire, il faut fixer le niveau à atteindre. 
a) Planification 
La planification : le premier rôle de la planification sera de fixer des objectifs. 
Mais la planification doit également anticiper les moyens qui vont être mis en oeuvre pour atteindre 
les objectifs fixés. 
Par moyens on entend moyens financiers , moyens humains, moyens matériels mais aussi quels 
plans d’action stratégiques vont être engagés pour atteindre les objectifs (ex : étendre une activité à 
de nouveaux segments de clientèle). 
La mise en oeuvre de ces moyens va peut-être conditionner une nouvelle mobilisation de ressources. 
Si on s’attaque à de nouveaux segments de clientèle, il va falloir embaucher de nouveaux vendeurs, 
engager des opérations publicitaires, ajuster la capacité de production, financer la croissance… 
La phase de planification est essentielle, elle est un préalable indispensable à la phase d’analyse des 
résultats. Si elle est négligée c’est l’ensemble du processus de contrôle qui va être déstabilisé car il va 
falloir s’interroger sur le bien-fondé des prévisions, et on ne saurait perdre son temps à comparer 
des résultats et leur écart avec des données jugées « fantaisistes ».
M1 Contrôle de Gestion Introduction 
Le contrôle en effet s’exerce souvent à travers la détermination d’écarts par rapport à un modèle et à 
l’analyse de ces écarts. Plus la planification est pointue, plus le travail d’analyse des résultats et des 
écarts en sera simplifié et valorisé. 
2 
b) L a mesure et l’analyse des résultats 
On mesure dans un premier temps les écarts, puis on les analyse en essayant surtout d’identifier la 
cause de ces écarts, le suivi des résultats étant destiné avant tout à l’action. 
PLANIFICATION > ACTION > SUIVI DES RESULTATS 
<<<<<< <Régulation < < < < < 
<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< Apprentissage < <<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< < 
Deux mouvements complémentaires seront mis en route simultanément : 
Le processus de mise en oeuvre qui consiste à mener à bien des plans d’action 
Le processus de diagnostic qui consiste à s’interroger régulièrement sur la pertinence du plan. 
LA MESURE 
« On ne gère bien que ce que l’on mesure. » 
On va devoir : 
 Fixer la cadence de contrôle 
Fixer à intervalles réguliers les mesures : fin de mois, de trimestre, de semaine 
Dans certaines entreprises le jour ou la semaine (Grande Distribution par exemple) ont une 
signification notoire, et attendre le trimestre pour analyser des résultats y relèverait parfois de 
l’inaction. 
Dans des entreprises plus classiques le mois apparait comme étant le bon tempo. 
Il faut attirer l’attention sur le fait que considérer des performances à une date prédéterminée va 
entrainer la mise en place – parfois délicate des processus de rattachement des charges aux produits. 
Si par exemple l’obtention des encours de fabrication , peut être obtenue par un une simple 
consultation informatique, et idem en ce qui concerne les factures à recevoir, alors la cadence pourra 
être de plus en plus rapide. Si au contraire un processus complexe de calculs et d’analyses est 
nécessaire, alors il conviendra de s’interroger sur la nécessité de répéter ce processus fréquemment. 
Car la notion de coût d’obtention de l’information, ne devra jamais être absente de notre réflexion.
M1 Contrôle de Gestion Introduction 
 Chiffrer avec précision le niveau de performance obtenu. 
 Déclencher des actions managériales : on identifie les actions correctives éventuelles et on 
3 
les met en place. 
 Structurer la démarche de pilotage 
Traduire la performance dans une mesure permet un dialogue entre managers sur les objectifs 
poursuivis par l’entreprise. 
La conception de la performance dans l’Entreprise peut varier considérablement selon le niveau 
qu’on y occupe et la vision de l’Entreprise que l’on a . 
« En obligeant les différents niveaux à converger vers un point de vue commun de la performance de 
l’entreprise, la mesure constitue un vecteur puissant de communication entre niveaux hiérarchiques 
et entre managers de services très différents. » 
La mesure peut aussi jouer un rôle de mise sous tension en environnement décentralisé. 
Si on considère que la mesure va mesurer des critères sur lesquels seront évalués les managers, alors 
elle va devenir un élément important de pression, voire de tension. 
Ce lien entre mesure et dispositif d’incitation peut être plus ou moins explicite. 
La nécessité d’une vraie réflexion la mesure choisie 
Les mesures de la performance structurent les fonctionnements d’une organ isation. 
Il est primordial d’en avoir la maitrise. 
Cet aspect des choses est souvent complètement négligé par le management. 
De sérieux problèmes se sont produits dans les entreprises rivées sur le Chiffre d’affaires sans 
préoccupation de rentabilité. 
Ou l’inverse. 
Autre exemple : une réduction des frais généraux mal menée peut avoir des conséquences sérieuses 
voire dangereuses pour l’entreprise en la privant de services rendus importants, sans en prendre 
conscience pendant des mois . 
Exemple :La réduction des effectifs dans le Service Comptabilité clients d’une entreprise a fait baisser 
la qualité de contrôle des comptes et les relances ont été moins régulières, il en a résulté une 
dégradation quasi immédiate di Besoin en Fonds de roulement de l’entreprise en question. 
La difficulté de la mesure 
Précision, Fiabilité, Objectivité, Simplicité , Lisibilité sont des qualités indispensables à une bonne 
mesure. 
Elles ne sont ni évidentes ni implicites.
M1 Contrôle de Gestion Introduction 
2. Comment on mesure la performance ? 
On distinguera bien dans ce chapitre la mesure de la performance organisationnelle, c'est-à-dire 
celle de l’organisation de la société, qu’on pourrait appeler performance globale et celle de la 
performance de l’entité , qui va s’intéresser aux résultats d’une entité dans l’organisation , par 
exemple un atelier, une filiale, une unité de production etc. 
Performance organisationnelle vs Performance de l’entité 
On abordera toujours la performance soit globalement soit au niveau des entités qui compose 
l’organisation (atelier, usine, filiale, pays, continent …) 
3. L’approche financière de la mesure de la performance 
4 
A. Performance organisationnelle 
a) Mesures comptables 
Résultat de l’entreprise 
Soldes intermédiaires de gestion 
b) Indicateurs traditionnels de rentabilité 
Le ROI 
La rentabilité des fonds propres 
ROE(Return on Equity) = Résultat net / Capitaux propres 
ROCE (Return on Capital Employed) 
ROCE = EBE net d’IS / Capitaux utilisés (1) 
(1) Somme des immobilisations + BFRE 
WACC (Weighted Average Cost Capital) 
WACC ? 
Si l’entreprise a emprunté 3 M€ à 5,5% pour financer son activité 
Taux d’imposition 33 1/3 
5,5% X 0,667 = 3,67% (Déduction IS) 
Capitaux propres 4 M€ 
Rémunération attendue des actionnaires : 11% 
WACC = 3,67% x 3/7 + 11% x 4/7 = 7,86% 
On compare le ROCE au WACC et on peut apprécier si la rentabilité de l’entreprise est supérieure à la 
rémunération des apporteurs de capitaux (Banques et actionnaires)
M1 Contrôle de Gestion Introduction 
Les mesures de type financier ont été vivement critiquées. 
Elles ne tiennent compte que des actionnaires et se moquent des autres stakeholders (clients, 
salariés etc) 
Retour en force des actionnaires au début des années 90. 
L’EVA 
Il prend en compte la totalité du coût des ressources nécessaires au fonctionnement d’une activité. 
EVA = NOPAT – WACC X (Immos nettes + BFR) 
Si EVA < o : La société n’a pas contribué à rémunérer suffisamment les apporteurs de capitaux et 
entre autres les actionnaires. 
5 
Avantages des indicateurs financiers 
 Mesures relativement objectives 
 Fiables 
 Exprimées en grandeur unique la valeur monétaire 
 Disponibles 
 Synthétiques 
Limites des indicateurs financiers 
 Biais court terme 
Appréhension de la performance faussée (l’année) 
 Signal tardif 
 Prise de décision corrective parfois erronée car interprétation parfois difficile des 
résultats 
 Lisibilité 
B. Au niveau de la Performance des entités 
Le reporting financier 
On l’appelle aussi le reporting statutaire. 
Il offre un premier niveau d’information « financière » sur les performances de l’entreprise. 
Il est trimestriel ou mensuel la plupart du temps. 
Son périmètre correspond généralement à celui d’une ou de plusieurs entités juridiques. 
Dans les groupes internationaux il est organisé en principe par pays, puis par continent parfois, avant 
d’être « remonté » sur la maison – mère. 
EXEMPLE : Le Groupe MONSANTO . 
Chaque filiale nationale doit préparer son reporting à (fin de mois -5 j)pour les compte de résultat et 
(fin m+1 j)pour le bilan. 
Les résultats sont centralisés au siège européen de Bruxelles qui consolide l’en tité Europe-Afrique, 
avant transfert au siège mondial à St Louis (USA) à fin m +7 
Avantages du reporting Financier 
Objectivité et fiabilité. Peu coûteux.
M1 Contrôle de Gestion Introduction 
6 
Vision synthétique de la performance. 
Inconvénients du reporting financier 
Court terme 
Pauvreté du diagnostic parfois 
Il n’intègre pas toujours les spécificités de chaque entité. 
Il constitue surtout un outil de Direction Générale. 
La comptabilité de gestion 
C’est un reporting plus orienté sur la mesure directe des performances des décideurs locaux. 
Son objectif : la mise sous tension des responsables, la récolte d’informations déconcentrées. 
Le contrôle de la gestion des responsables doit rester un des dispositifs essentiels du management 
car il y a nécessité de surveiller des entités décentralisées. 
« Le reporting de Gestion permet au supérieur hiérarchique de focaliser son attention sur les 
résultats donc d’alléger sa tâche de surveillance , et de ne pas empiéter sur les responsabilités des 
managers. » (Contrôle de Gestion de la performance par Françoise Giraud.) 
La mesure de la contribution de chaque cadre, permettra à la Direction de fixer des objectifs précis 
pour l’avenir. 
De même on assoira le système d’incitation des managers (primes, salaires, promotions) sur les 
résultats donnés par le reporting de gestion. 
MESURE ET INCITATION 
On sera particulièrement attentif à 2 critères : le périmètre de la mesure et les principes de la 
mesure. 
Le périmètre 
Le périmètre de la mesure : c’est celui de la responsabilité des managers dans la mesure du possible. 
Les principes de mesure. 
a) La congruence. 
Assurer la cohérence de la mesure avec les objectifs globaux de l’entreprise. 
Ex : Si l’objectif est la rentabilité à tout prix, on éliminera tout ce qui aurait tendance à privilégier le 
Chiffre d’affaires pour le chiffre d’affaires, mais on rapprochera toujours le CA d’un élément Marge. 
EVA comme fédérateur de la congruence. 
EVA (vu précédemment) 
Popularisée au milieu des années 1990, l'Economic Value Added (création de valeur intrinsèque) 
est un critère opérationnel de mesure de la création de valeur. Elle se calcule en multipliant le 
montant de l'actif économique par la différence entre rentabilité économique après impôt et coût 
moyen pondéré du capital. L'EVA(R) constitue un outil de gestion financière décentralisé car elle 
permet à tous les niveaux de l'entreprise de mesurer la performance d'une unité en lui appliquant
Publicité

Recommandé

Introduction au contrôle de gestion
Introduction au contrôle de gestion Introduction au contrôle de gestion
Introduction au contrôle de gestion cours fsjes
 
Rapport de stage complet sur la planification et la gestion budgetaire d'une ...
Rapport de stage complet sur la planification et la gestion budgetaire d'une ...Rapport de stage complet sur la planification et la gestion budgetaire d'une ...
Rapport de stage complet sur la planification et la gestion budgetaire d'une ...proviseur
 
Projet de fin d'etude ikrame final
Projet de fin d'etude ikrame finalProjet de fin d'etude ikrame final
Projet de fin d'etude ikrame finalWadiaa Piczo
 
Cours de controle de gestion approfondi www.coursdefsjes.com
Cours de controle de gestion approfondi www.coursdefsjes.comCours de controle de gestion approfondi www.coursdefsjes.com
Cours de controle de gestion approfondi www.coursdefsjes.comcours fsjes
 
Audit dans le_secteur_public
Audit dans le_secteur_publicAudit dans le_secteur_public
Audit dans le_secteur_publicMugiwara Kamel
 
Cours+ gestion-budgétaire
Cours+ gestion-budgétaireCours+ gestion-budgétaire
Cours+ gestion-budgétaireghita ghaytouta
 
Cours de finances_publiques-1
Cours de finances_publiques-1Cours de finances_publiques-1
Cours de finances_publiques-1rajaa224
 

Contenu connexe

Tendances

La gestion budgétaire des ventes
La gestion budgétaire des ventes La gestion budgétaire des ventes
La gestion budgétaire des ventes Hajar EL GUERI
 
Le Controle De Gestion De L’Entreprise
Le Controle De Gestion De L’EntrepriseLe Controle De Gestion De L’Entreprise
Le Controle De Gestion De L’Entrepriseclaude wastiaux
 
Comptaanalytcoursexercices 140210054838-phpapp02
Comptaanalytcoursexercices 140210054838-phpapp02Comptaanalytcoursexercices 140210054838-phpapp02
Comptaanalytcoursexercices 140210054838-phpapp02Abdellatif Jim
 
Cours de consolidation
Cours de consolidationCours de consolidation
Cours de consolidationbonjour1989
 
Les tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performanceLes tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performanceAhmed Mesellem
 
01 définition et conception du contrôle de gestion
01  définition et conception du contrôle de gestion01  définition et conception du contrôle de gestion
01 définition et conception du contrôle de gestionOULAAJEB YOUSSEF
 
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniquesAudit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniquestoutou0071
 
Déroulement d'une mission d'audit
Déroulement d'une mission d'auditDéroulement d'une mission d'audit
Déroulement d'une mission d'auditBRAHIM MELLOUL
 
L'audit comptable et financier
L'audit comptable et financierL'audit comptable et financier
L'audit comptable et financierSamira RIFKI
 
Audit de la paie et du personnel
Audit de la paie et du personnel Audit de la paie et du personnel
Audit de la paie et du personnel Widad Naciri
 
le contrôle de gestion pour le pilotage de la performance financière et écono...
le contrôle de gestion pour le pilotage de la performance financière et écono...le contrôle de gestion pour le pilotage de la performance financière et écono...
le contrôle de gestion pour le pilotage de la performance financière et écono...sara h
 
M18 gestion budgetaire -ter- tsge
M18 gestion budgetaire -ter- tsgeM18 gestion budgetaire -ter- tsge
M18 gestion budgetaire -ter- tsgebookeco
 
Le Contrôle Interne Assisté par Ordinateur
Le Contrôle Interne Assisté par OrdinateurLe Contrôle Interne Assisté par Ordinateur
Le Contrôle Interne Assisté par Ordinateurmohammed EZZOUAK
 
Rapport de stage dgi adnane bouzri
Rapport de stage dgi adnane bouzriRapport de stage dgi adnane bouzri
Rapport de stage dgi adnane bouzriadnane bouzri
 
Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)
Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)
Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)Sjamal Jamal
 
PFE sur PME au maroc
PFE sur PME au marocPFE sur PME au maroc
PFE sur PME au marocNourABBAS5
 
Mise en place du tableau de bord de gestion
Mise en place du tableau de bord de gestion Mise en place du tableau de bord de gestion
Mise en place du tableau de bord de gestion Numide
 

Tendances (20)

La gestion budgétaire des ventes
La gestion budgétaire des ventes La gestion budgétaire des ventes
La gestion budgétaire des ventes
 
Le Controle De Gestion De L’Entreprise
Le Controle De Gestion De L’EntrepriseLe Controle De Gestion De L’Entreprise
Le Controle De Gestion De L’Entreprise
 
Comptaanalytcoursexercices 140210054838-phpapp02
Comptaanalytcoursexercices 140210054838-phpapp02Comptaanalytcoursexercices 140210054838-phpapp02
Comptaanalytcoursexercices 140210054838-phpapp02
 
Cours de consolidation
Cours de consolidationCours de consolidation
Cours de consolidation
 
Etapes de calcul de la paie
Etapes de calcul de la paieEtapes de calcul de la paie
Etapes de calcul de la paie
 
Les tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performanceLes tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performance
 
Comptabilites publiques Maroc
Comptabilites publiques MarocComptabilites publiques Maroc
Comptabilites publiques Maroc
 
01 définition et conception du contrôle de gestion
01  définition et conception du contrôle de gestion01  définition et conception du contrôle de gestion
01 définition et conception du contrôle de gestion
 
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniquesAudit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques
 
Déroulement d'une mission d'audit
Déroulement d'une mission d'auditDéroulement d'une mission d'audit
Déroulement d'une mission d'audit
 
L'audit comptable et financier
L'audit comptable et financierL'audit comptable et financier
L'audit comptable et financier
 
Audit de la paie et du personnel
Audit de la paie et du personnel Audit de la paie et du personnel
Audit de la paie et du personnel
 
le contrôle de gestion pour le pilotage de la performance financière et écono...
le contrôle de gestion pour le pilotage de la performance financière et écono...le contrôle de gestion pour le pilotage de la performance financière et écono...
le contrôle de gestion pour le pilotage de la performance financière et écono...
 
M18 gestion budgetaire -ter- tsge
M18 gestion budgetaire -ter- tsgeM18 gestion budgetaire -ter- tsge
M18 gestion budgetaire -ter- tsge
 
Le Contrôle Interne Assisté par Ordinateur
Le Contrôle Interne Assisté par OrdinateurLe Contrôle Interne Assisté par Ordinateur
Le Contrôle Interne Assisté par Ordinateur
 
Rapport de stage dgi adnane bouzri
Rapport de stage dgi adnane bouzriRapport de stage dgi adnane bouzri
Rapport de stage dgi adnane bouzri
 
Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)
Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)
Cours magistral du contrôle de gestion. loulid (1)
 
PFE sur PME au maroc
PFE sur PME au marocPFE sur PME au maroc
PFE sur PME au maroc
 
Mise en place du tableau de bord de gestion
Mise en place du tableau de bord de gestion Mise en place du tableau de bord de gestion
Mise en place du tableau de bord de gestion
 
Cv oumaima
Cv oumaimaCv oumaima
Cv oumaima
 

Similaire à Le Contrôle De Gestion CDG -présentation- evolution

Performance de l’équipe.pptx
Performance de l’équipe.pptxPerformance de l’équipe.pptx
Performance de l’équipe.pptxMounaBedhiaf
 
Contrôle de gestion.docx
Contrôle de gestion.docxContrôle de gestion.docx
Contrôle de gestion.docxlisaould
 
Grant Thornton : Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
Grant Thornton :  Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdfGrant Thornton :  Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
Grant Thornton : Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdfOlivier Rihouet
 
Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...
Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...
Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...Consultant Independant en Marketing
 
Introduction et section 1 cg
Introduction et section 1 cgIntroduction et section 1 cg
Introduction et section 1 cgJust Liliaa Khati
 
Comment réaliser un plan financier en béton ?
Comment réaliser un plan financier en béton ?Comment réaliser un plan financier en béton ?
Comment réaliser un plan financier en béton ?Solvay Entrepreneurs
 
Garnt Thornton_Tableau de bord - avez-vous réellement une vision complète d...
Garnt Thornton_Tableau de bord - avez-vous réellement une vision complète d...Garnt Thornton_Tableau de bord - avez-vous réellement une vision complète d...
Garnt Thornton_Tableau de bord - avez-vous réellement une vision complète d...Olivier Rihouet
 
GUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsx
GUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsxGUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsx
GUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsxDakatiOuntenin
 
Tableau de bord et reporting procédure budgétaire
Tableau de bord et reporting procédure budgétaire Tableau de bord et reporting procédure budgétaire
Tableau de bord et reporting procédure budgétaire AmaniFarhati
 
Comptabilite de gestion
Comptabilite de gestionComptabilite de gestion
Comptabilite de gestionBelco TAMBOURA
 
Analyse des Etats Financier & Ratios
Analyse des Etats Financier & RatiosAnalyse des Etats Financier & Ratios
Analyse des Etats Financier & RatiosTaouilJ
 
Contrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation typeContrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation typeRACHID MABROUKI
 
Contrôle de gestion
Contrôle de gestionContrôle de gestion
Contrôle de gestionSiham Bekri
 
Contrledegestion 110406100035-phpapp02
Contrledegestion 110406100035-phpapp02Contrledegestion 110406100035-phpapp02
Contrledegestion 110406100035-phpapp02穆罕 默德穆罕
 
Analyse financière critique et évaluation de la performance dans le secteur d...
Analyse financière critique et évaluation de la performance dans le secteur d...Analyse financière critique et évaluation de la performance dans le secteur d...
Analyse financière critique et évaluation de la performance dans le secteur d...lancedafric.org
 

Similaire à Le Contrôle De Gestion CDG -présentation- evolution (20)

Processus budgétaire chap3 CDG
Processus budgétaire chap3 CDGProcessus budgétaire chap3 CDG
Processus budgétaire chap3 CDG
 
Performance de l’équipe.pptx
Performance de l’équipe.pptxPerformance de l’équipe.pptx
Performance de l’équipe.pptx
 
Contrôle de gestion.docx
Contrôle de gestion.docxContrôle de gestion.docx
Contrôle de gestion.docx
 
Grant Thornton : Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
Grant Thornton :  Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdfGrant Thornton :  Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
Grant Thornton : Gestion des prévisions et comptabilité analytique.pdf
 
Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...
Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...
Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...
 
Introduction et section 1 cg
Introduction et section 1 cgIntroduction et section 1 cg
Introduction et section 1 cg
 
Comment réaliser un plan financier en béton ?
Comment réaliser un plan financier en béton ?Comment réaliser un plan financier en béton ?
Comment réaliser un plan financier en béton ?
 
Le budget chap 2 CDG
Le budget chap 2 CDGLe budget chap 2 CDG
Le budget chap 2 CDG
 
Garnt Thornton_Tableau de bord - avez-vous réellement une vision complète d...
Garnt Thornton_Tableau de bord - avez-vous réellement une vision complète d...Garnt Thornton_Tableau de bord - avez-vous réellement une vision complète d...
Garnt Thornton_Tableau de bord - avez-vous réellement une vision complète d...
 
GUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsx
GUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsxGUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsx
GUIDE DE REVISION FLASH DES COMPTES (1).ppsx
 
Tableau de bord et reporting procédure budgétaire
Tableau de bord et reporting procédure budgétaire Tableau de bord et reporting procédure budgétaire
Tableau de bord et reporting procédure budgétaire
 
Cours Contrôle de Gestion chap 7
Cours Contrôle de Gestion chap 7Cours Contrôle de Gestion chap 7
Cours Contrôle de Gestion chap 7
 
Comptabilite de gestion
Comptabilite de gestionComptabilite de gestion
Comptabilite de gestion
 
FEIB juillet article
FEIB juillet articleFEIB juillet article
FEIB juillet article
 
TB PPT.pptx
TB PPT.pptxTB PPT.pptx
TB PPT.pptx
 
Analyse des Etats Financier & Ratios
Analyse des Etats Financier & RatiosAnalyse des Etats Financier & Ratios
Analyse des Etats Financier & Ratios
 
Contrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation typeContrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation type
 
Contrôle de gestion
Contrôle de gestionContrôle de gestion
Contrôle de gestion
 
Contrledegestion 110406100035-phpapp02
Contrledegestion 110406100035-phpapp02Contrledegestion 110406100035-phpapp02
Contrledegestion 110406100035-phpapp02
 
Analyse financière critique et évaluation de la performance dans le secteur d...
Analyse financière critique et évaluation de la performance dans le secteur d...Analyse financière critique et évaluation de la performance dans le secteur d...
Analyse financière critique et évaluation de la performance dans le secteur d...
 

Le Contrôle De Gestion CDG -présentation- evolution

  • 1. M1 Contrôle de Gestion Introduction Cours 1- Le CDG- Pre sentation- Evolution Chapitre 1 - De finir et mesurer la performance des entreprises 1. Pourquoi mesurer la performance ? 1 LA PERFORMANCE Le contrôle de gestion est une démarche de pilotage de la performance. Oui, mais quelle performance ? Il va falloir définir la nature de cette performance . En effet une entreprise va privilégier l’atteinte d’un certain taux de rentabilité, une autre un résultat en millions d’euros, une troisième un Chiffre d’affaires minimum, etc La performance n’est pas toujours l’atteinte de la rentabilité économique, ça peut être aussi la croissance, le taux de service ; la qualité etc. LE CONTRÔLE Dès lors que la nature de la performance est claire, il faut fixer le niveau à atteindre. a) Planification La planification : le premier rôle de la planification sera de fixer des objectifs. Mais la planification doit également anticiper les moyens qui vont être mis en oeuvre pour atteindre les objectifs fixés. Par moyens on entend moyens financiers , moyens humains, moyens matériels mais aussi quels plans d’action stratégiques vont être engagés pour atteindre les objectifs (ex : étendre une activité à de nouveaux segments de clientèle). La mise en oeuvre de ces moyens va peut-être conditionner une nouvelle mobilisation de ressources. Si on s’attaque à de nouveaux segments de clientèle, il va falloir embaucher de nouveaux vendeurs, engager des opérations publicitaires, ajuster la capacité de production, financer la croissance… La phase de planification est essentielle, elle est un préalable indispensable à la phase d’analyse des résultats. Si elle est négligée c’est l’ensemble du processus de contrôle qui va être déstabilisé car il va falloir s’interroger sur le bien-fondé des prévisions, et on ne saurait perdre son temps à comparer des résultats et leur écart avec des données jugées « fantaisistes ».
  • 2. M1 Contrôle de Gestion Introduction Le contrôle en effet s’exerce souvent à travers la détermination d’écarts par rapport à un modèle et à l’analyse de ces écarts. Plus la planification est pointue, plus le travail d’analyse des résultats et des écarts en sera simplifié et valorisé. 2 b) L a mesure et l’analyse des résultats On mesure dans un premier temps les écarts, puis on les analyse en essayant surtout d’identifier la cause de ces écarts, le suivi des résultats étant destiné avant tout à l’action. PLANIFICATION > ACTION > SUIVI DES RESULTATS <<<<<< <Régulation < < < < < <<<<<<<<<<<<<<<<<<<< Apprentissage < <<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< < Deux mouvements complémentaires seront mis en route simultanément : Le processus de mise en oeuvre qui consiste à mener à bien des plans d’action Le processus de diagnostic qui consiste à s’interroger régulièrement sur la pertinence du plan. LA MESURE « On ne gère bien que ce que l’on mesure. » On va devoir :  Fixer la cadence de contrôle Fixer à intervalles réguliers les mesures : fin de mois, de trimestre, de semaine Dans certaines entreprises le jour ou la semaine (Grande Distribution par exemple) ont une signification notoire, et attendre le trimestre pour analyser des résultats y relèverait parfois de l’inaction. Dans des entreprises plus classiques le mois apparait comme étant le bon tempo. Il faut attirer l’attention sur le fait que considérer des performances à une date prédéterminée va entrainer la mise en place – parfois délicate des processus de rattachement des charges aux produits. Si par exemple l’obtention des encours de fabrication , peut être obtenue par un une simple consultation informatique, et idem en ce qui concerne les factures à recevoir, alors la cadence pourra être de plus en plus rapide. Si au contraire un processus complexe de calculs et d’analyses est nécessaire, alors il conviendra de s’interroger sur la nécessité de répéter ce processus fréquemment. Car la notion de coût d’obtention de l’information, ne devra jamais être absente de notre réflexion.
  • 3. M1 Contrôle de Gestion Introduction  Chiffrer avec précision le niveau de performance obtenu.  Déclencher des actions managériales : on identifie les actions correctives éventuelles et on 3 les met en place.  Structurer la démarche de pilotage Traduire la performance dans une mesure permet un dialogue entre managers sur les objectifs poursuivis par l’entreprise. La conception de la performance dans l’Entreprise peut varier considérablement selon le niveau qu’on y occupe et la vision de l’Entreprise que l’on a . « En obligeant les différents niveaux à converger vers un point de vue commun de la performance de l’entreprise, la mesure constitue un vecteur puissant de communication entre niveaux hiérarchiques et entre managers de services très différents. » La mesure peut aussi jouer un rôle de mise sous tension en environnement décentralisé. Si on considère que la mesure va mesurer des critères sur lesquels seront évalués les managers, alors elle va devenir un élément important de pression, voire de tension. Ce lien entre mesure et dispositif d’incitation peut être plus ou moins explicite. La nécessité d’une vraie réflexion la mesure choisie Les mesures de la performance structurent les fonctionnements d’une organ isation. Il est primordial d’en avoir la maitrise. Cet aspect des choses est souvent complètement négligé par le management. De sérieux problèmes se sont produits dans les entreprises rivées sur le Chiffre d’affaires sans préoccupation de rentabilité. Ou l’inverse. Autre exemple : une réduction des frais généraux mal menée peut avoir des conséquences sérieuses voire dangereuses pour l’entreprise en la privant de services rendus importants, sans en prendre conscience pendant des mois . Exemple :La réduction des effectifs dans le Service Comptabilité clients d’une entreprise a fait baisser la qualité de contrôle des comptes et les relances ont été moins régulières, il en a résulté une dégradation quasi immédiate di Besoin en Fonds de roulement de l’entreprise en question. La difficulté de la mesure Précision, Fiabilité, Objectivité, Simplicité , Lisibilité sont des qualités indispensables à une bonne mesure. Elles ne sont ni évidentes ni implicites.
  • 4. M1 Contrôle de Gestion Introduction 2. Comment on mesure la performance ? On distinguera bien dans ce chapitre la mesure de la performance organisationnelle, c'est-à-dire celle de l’organisation de la société, qu’on pourrait appeler performance globale et celle de la performance de l’entité , qui va s’intéresser aux résultats d’une entité dans l’organisation , par exemple un atelier, une filiale, une unité de production etc. Performance organisationnelle vs Performance de l’entité On abordera toujours la performance soit globalement soit au niveau des entités qui compose l’organisation (atelier, usine, filiale, pays, continent …) 3. L’approche financière de la mesure de la performance 4 A. Performance organisationnelle a) Mesures comptables Résultat de l’entreprise Soldes intermédiaires de gestion b) Indicateurs traditionnels de rentabilité Le ROI La rentabilité des fonds propres ROE(Return on Equity) = Résultat net / Capitaux propres ROCE (Return on Capital Employed) ROCE = EBE net d’IS / Capitaux utilisés (1) (1) Somme des immobilisations + BFRE WACC (Weighted Average Cost Capital) WACC ? Si l’entreprise a emprunté 3 M€ à 5,5% pour financer son activité Taux d’imposition 33 1/3 5,5% X 0,667 = 3,67% (Déduction IS) Capitaux propres 4 M€ Rémunération attendue des actionnaires : 11% WACC = 3,67% x 3/7 + 11% x 4/7 = 7,86% On compare le ROCE au WACC et on peut apprécier si la rentabilité de l’entreprise est supérieure à la rémunération des apporteurs de capitaux (Banques et actionnaires)
  • 5. M1 Contrôle de Gestion Introduction Les mesures de type financier ont été vivement critiquées. Elles ne tiennent compte que des actionnaires et se moquent des autres stakeholders (clients, salariés etc) Retour en force des actionnaires au début des années 90. L’EVA Il prend en compte la totalité du coût des ressources nécessaires au fonctionnement d’une activité. EVA = NOPAT – WACC X (Immos nettes + BFR) Si EVA < o : La société n’a pas contribué à rémunérer suffisamment les apporteurs de capitaux et entre autres les actionnaires. 5 Avantages des indicateurs financiers  Mesures relativement objectives  Fiables  Exprimées en grandeur unique la valeur monétaire  Disponibles  Synthétiques Limites des indicateurs financiers  Biais court terme Appréhension de la performance faussée (l’année)  Signal tardif  Prise de décision corrective parfois erronée car interprétation parfois difficile des résultats  Lisibilité B. Au niveau de la Performance des entités Le reporting financier On l’appelle aussi le reporting statutaire. Il offre un premier niveau d’information « financière » sur les performances de l’entreprise. Il est trimestriel ou mensuel la plupart du temps. Son périmètre correspond généralement à celui d’une ou de plusieurs entités juridiques. Dans les groupes internationaux il est organisé en principe par pays, puis par continent parfois, avant d’être « remonté » sur la maison – mère. EXEMPLE : Le Groupe MONSANTO . Chaque filiale nationale doit préparer son reporting à (fin de mois -5 j)pour les compte de résultat et (fin m+1 j)pour le bilan. Les résultats sont centralisés au siège européen de Bruxelles qui consolide l’en tité Europe-Afrique, avant transfert au siège mondial à St Louis (USA) à fin m +7 Avantages du reporting Financier Objectivité et fiabilité. Peu coûteux.
  • 6. M1 Contrôle de Gestion Introduction 6 Vision synthétique de la performance. Inconvénients du reporting financier Court terme Pauvreté du diagnostic parfois Il n’intègre pas toujours les spécificités de chaque entité. Il constitue surtout un outil de Direction Générale. La comptabilité de gestion C’est un reporting plus orienté sur la mesure directe des performances des décideurs locaux. Son objectif : la mise sous tension des responsables, la récolte d’informations déconcentrées. Le contrôle de la gestion des responsables doit rester un des dispositifs essentiels du management car il y a nécessité de surveiller des entités décentralisées. « Le reporting de Gestion permet au supérieur hiérarchique de focaliser son attention sur les résultats donc d’alléger sa tâche de surveillance , et de ne pas empiéter sur les responsabilités des managers. » (Contrôle de Gestion de la performance par Françoise Giraud.) La mesure de la contribution de chaque cadre, permettra à la Direction de fixer des objectifs précis pour l’avenir. De même on assoira le système d’incitation des managers (primes, salaires, promotions) sur les résultats donnés par le reporting de gestion. MESURE ET INCITATION On sera particulièrement attentif à 2 critères : le périmètre de la mesure et les principes de la mesure. Le périmètre Le périmètre de la mesure : c’est celui de la responsabilité des managers dans la mesure du possible. Les principes de mesure. a) La congruence. Assurer la cohérence de la mesure avec les objectifs globaux de l’entreprise. Ex : Si l’objectif est la rentabilité à tout prix, on éliminera tout ce qui aurait tendance à privilégier le Chiffre d’affaires pour le chiffre d’affaires, mais on rapprochera toujours le CA d’un élément Marge. EVA comme fédérateur de la congruence. EVA (vu précédemment) Popularisée au milieu des années 1990, l'Economic Value Added (création de valeur intrinsèque) est un critère opérationnel de mesure de la création de valeur. Elle se calcule en multipliant le montant de l'actif économique par la différence entre rentabilité économique après impôt et coût moyen pondéré du capital. L'EVA(R) constitue un outil de gestion financière décentralisé car elle permet à tous les niveaux de l'entreprise de mesurer la performance d'une unité en lui appliquant
  • 7. M1 Contrôle de Gestion Introduction 7 un taux de rentabilité exigé individuel. ACTIF ECONOMIQUE L'actif économique de l'entreprise est la somme de ses actifs immobilisés et de son besoin en fonds de roulement (d'exploitation et hors exploitation) c'est ce dont elle a besoin pour tourner . Equivalent anglais : Capital employed, RENTABILITE ECONOMIQUE La rentabilité de l'actif économique est égale au rapport du résultat d'exploitation après impôt sur l'actif économique. . Equivalent anglais : Return on capital employed, ROCE, ROCE" COUT MOYEN PONDERE DU CAPITAL Le coût moyen pondéré du capital est le taux de rentabilité minimal exigé par les pourvoyeurs de fonds de l'entreprise (actionnaires et créanciers) pour financer ses projets d'investissement. Il représente le coût de financement global de l'entreprise. Idéalement la mesure de la performance des managers est la même que la mesure de la performance de l’entreprise. Si les actionnaires insistent sur la mesure de la rentabilité des capitaux investis, c’est celle -ci qui sera retenue comme élément essentiel du reporting de gestion, et sera à la base de la promotion des managers. Si c’est le développement des ventes, alors le Chiffre d’affaires et surtout sa progression seront un élément majeur. b) La contrôlabilité Le manager doit pouvoir influer sur les mesures qui servent de base à son incitation. c) La simplicité La mesure doit être compréhensible et vérifiable par tous . Problème avec l’EVA d) L’évaluation relative Les chiffres ne peuvent être interprétés à l’identique dans des contextes parfois extrêmement différents, sur le plan juridique, fiscal, politique, économique et social. La comptabilité de Gestion aussi appelée pendant longtemps « Comptabilité Analytique » analyse les informations au niveau des produits, des départements, des projets, etc. Elle offre aux responsables locaux la possibilité de piloter leurs coûts de manière assez fine. Elle offre aux managers une meilleure compréhension de la structure des coûts dans leur entité . En dehors du reporting financier et du reporting de gestion, on peut également mentionner le « responsibility accounting » On ne sort des résultats à chaque niveau qu’en fonction du critère du principe de con trôlabilité. Ainsi un Chef d’atelier aura toutes ses dépenses détaillées.
  • 8. M1 Contrôle de Gestion Introduction Le Directeur de l’usine aura les consommations globales de chaque atelier , le Vice Pdt aura les dépenses segmentées par usine etc. Chiffre d’Affaires – charges contrôlables = contribution aux résultats. Contribution aux résultats – charges non contrôlables = résultat de l’Activité. D’une manière un peu plus pratique, il est fréquent que les entreprises décentralisées « sortent » un compte de résultat de l’entité considéré (usine par exemple), mettant ainsi le responsable de l’entité face à un budget, qui revêt la forme d’un compte de résultat prévisionnel et qu’il va comparer au compte de résultat mensuel généré par l’entité. 8 CONCLUSION Les indicateurs financiers basés sur des chiffres comptables sont fiables et objectifs, ils donnent une vision synthétique de la performance. Ils peuvent convenir la plupart du temps aussi bien pour mesurer la performance organisationnelle que la performance de l’entité décentralisée. Les indicateurs financiers présentent des limites, ils focalisent l’attention des managers sur le court terme. Ils ne favorisent pas la réactivité car les problèmes sont repérés tard, la comptabilité étant par nature en décalage permanent avec la réalité. De plus, ils donnent une vision agrégée de la performance qui ne facilite pas toujours l’analyse nécessaire au pilotage . On est passé d’une conception assimilant performance et réduction des coûts, à une définition plus large assimilant performance et couple coût/valeur. La performance organisationnelle suppose de clarifier quels sont les bénéficiaires de la performance de l’entreprise. Le contrôle de gestion n’est pas forcément focalisé sur la maximisation de la valeur pour les actionnaires. 4- L’approche non financière de la mesure de la performance A- PRINCIPES COMMUNS Principes communs aux indicateurs non financiers : Capter la performance de l’ensemble des décisions Construire des indicateurs plus prédictifs de la performance
  • 9. M1 Contrôle de Gestion Introduction Améliorer la lisibilité des indicateurs  Performance organisationnelle a) Les indicateurs qui portent sur des leviers d’action (exemple : la qualité, réduction des stocks, réduction des délais de production usine…) b) Des indicateurs non exclusivement financiers c) Des indicateurs cohérents avec la stratégie d) Des indicateurs peu nombreux 9