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GESTION DE TRESORERIE

Radouane NACIRI
Consultant


PLAN

1. Analyse financière et gestion de trésorerie
2. Analyse à travers le tableau des flux
3. Comprendre l’origine des problèmes de trésorerie
4. Organisation de la trésorerie
5. Trésorerie et gestion des opérations bancaires
6. Equilibrage de la trésorerie
7. Coût réel des crédits de trésorerie


1.Analyse financière et gestion de
trésorerie


Pourquoi la notion de trésorerie est importante pour l’entreprise ?

Objectifs de l’ entreprise :

- Pérennité
- Rentabilité
- Développement

Or, le risque d’illiquidité peut mettre en danger la pérennité de
l’entreprise, même si elle est rentable !!!

Illiquidité = impossibilité des faire face à ses engagements

Illiquidité Cessation de paiement Redressement ou liquidation


Le bilan, qui est l’image de la situation financière de l’entreprise à un
instant donné, intègre parfaitement cette notion dans la mesure où :

- l’Actif est classé par ordre de liquidité croissante

- le Passif est classé par ordre d’exigibilité croissante

Il nous permet donc voir pour cet instant donné,

- quelles sont les exigibilités (dettes) de l’entreprise suivant
diverses échéances,

- et quelles sont, en face, les différentes liquidités ou actifs
transformables en liquidités, qui lui permettront de faire face à
ces exigibilités.


Le bilan, est le document de base qui nous permet de calculer la
trésorerie. Mais de quel bilan parle-t-on ?

Bilan fonctionnel # bilan comptable, qui permet de reclasser les
postes du bilan et de les retraiter.

ACTIF PASSIF

Capitaux propres
Emplois Immobilisations brutes ( - ) Frais d’établissement
durables ( - ) Frais d’établissement ( + ) Amortissements et provisions
( +) Immobilisations nettes en crédit bail ( - ) Dividendes
Capitaux
permanents
Dettes financières à long terme
( + ) Immobilisations nettes en
crédit-bail


Stocks Dettes fournisseurs
(fournisseurs et comptes rattachés,
Créances d’exploitation hors autres dettes d’exploitation)
provisions Dettes sociales et fiscales
Actif Passif
( Clients et comptes rattachés, autres (TVA à payer, charges sociales
Circulant Circulant
Créances d’exploitation, avances À payer…
d’exploit. d’exploit.
fournisseurs, TVA sur achats…) ( + ) Produits constatés d’avance
( + ) charges constatées d’avance Amortissements et provisions
(+)EENE

Actif Autres dettes Passif
Circulant Autres créances hors provisions (dettes sur immobilisations, IS à Circulant
hors (acompte d’IS versé, créances sur verser, intérêts courus non échus…) hors
exploit. Cession d’actifs…) ( +) dividendes exploit.

Trésorerie Dettes financières à court terme
actif Valeurs mobilières de placement ( concours bancaires courants et Trésorerie
Disponibilités Soldes créditeurs passif
( +) E E N E


A partir du bilan fonctionnel, on peut analyser les grands équilibres de
l’entreprise : FRNG, BFRG, TN

FRNG = FRN Exploitation + FRN Hors Exploitation

FRNG = Capitaux permanents – Actif immobilisé net

ou

Emplois stables – Ressources stables
. .
Pourquoi doit-on avoir un FRNG ?

Les ressources stables doivent financer la totalité des emplois
stables de l’entreprise et dégager un excédent destiné à financer
une partie de l’actif circulant dont certains éléments ont un
caractère de permanence (Stocks, clients…)


BFRG = BFR Exploitation + BFR Hors Exploitation

BFRG = Actif circulant – Passif circulant

BFRG = (Stocks + clients + autres créances + avances fournisseurs +
TVA sur achats…) – ( Fournisseurs + dettes sociales et fiscales +
TVA à payer…)

ST (solde de trésorerie) = FRNG – BFRG
. .
mais aussi

ST (solde de trésorerie) = Trésorerie actif - trésorerie passif


En fonction de la structure financière de l’entreprise (voulue ou subie) on
aura deux cas :
ST < 0

La trésorerie est négative en raison d’un FRNG insuffisant pour
couvrir l’intégralité du BFRG l’entreprise est « illiquide »

Le complément de financement est assuré essentiellement par des
concours bancaires.

. La pérennité de l’entreprise est assuré par la banque Risque ?
.

ST > 0

L’entreprise est « liquide » et dégage une trésorerie positive qu’il
faudra gérer.

Cas particulier de certaines entreprises à FRNG négatif ( sociétés
de grande distribution)


1.1. Trésorerie et cycle d’exploitation :

Cycle d’exploitation :

Entreprises de négoce :

Achats Stock Vente Encaissement des ventes

Entreprises de production :

. Achats MP Stock Production Stock PF Vente .
Encaissement des ventes

Le besoin de trésorerie naît dès le début du cycle d’exploitation et se
termine par l’encaissement des ventes.

Ce besoin est couvert en partie par le FRNG et en partie par les concours
extérieurs


1.2. Origine des problèmes de trésorerie :

a/ Problèmes structurels :

Essentiellement en raison d’une insuffisance du Fonds de
roulement, due à :

• de trop forts investissements (acquisition d’immobilisations)
• des investissements financiers importants (prise de
participation…)
. • une insuffisance de capitaux permanents en raison de .:

• faiblesse de capital social
• faiblesse de bénéfices mis en réserve
• accumulation de pertes successives
• sous endettement à moyen et long terme


Prendre des actions au niveau du haut du bilan

Par exemple :

. augmentation de capital
. augmentation de l’autofinancement
. augmentation des emprunts à moyen et long terme
. diminution de l’actif immobilisé

Ou insuffisance du besoin en Fonds de roulement, due à :

. • des niveaux de stocks trop importants .
• des crédits consentis aux clients trop longs
• des crédits accordés par les fournisseurs trop courts

Prendre des mesures au niveau du bas du bilan afin de restaurer
la trésorerie ( meilleure gestion des stocks et des délais clients,
renégociation avec les fournisseurs…)


b/ Problèmes conjoncturels :

Problèmes du court terme, touchant l’activité ou le mouvement des
recettes et des dépenses, dont les causes peuvent être :

. variations saisonnières de l’activité
. gonflement accidentel des stocks (mévente, erreur de commande)
.
. événements imprévisibles influant sur l’activité .

Quelque que soit le type de problème, l’analyse du Besoin en Fonds de
Roulement, permet l’analyser le lien activité / trésorerie

1.3. Analyse du besoin en fonds de roulement :

Rappel : BFR exploitation et hors exploitation


Le BFR est généralement sensible à deux éléments :

• caractéristiques sectorielles ou habitudes du secteur
• variations saisonnières

le BFR peut être calculé par :

• la méthode du BFR normatif («méthode des experts
comptables»)
• cette méthode facilite l’analyse à travers l’expression du BFR
. en jours de CA/HT. .

BFR/CAHT x 360 jours = (Stocks/CAHT x 360 j) + (Clients/CAHT
x 360 j) - (Fournisseurs/CAHT x 360 j)
où :

(Stocks/CAHT) x 360 j = ((Stocks/Coût d’achat des m/ses
vendues) x 360 j) x (CAMV/CAHT)


et :

(Clients/CAHT) x 360 j = ((Clients/CAHT) x 360 j) x CATTC/CAHT)

Voir tableau synoptique du BFRE

Rôle du BFR dans l’analyse de l’équilibrage financier :

Toute politique d’équilibrage financier passe par un ajustement du FDR au BFR

. • 1ère option : FDR = BFR maximum .

• La totalité du BFR est couverte par le FDR pas de trésorerie
négative et sécurité maximum crédits à court terme inutiles, mais
nécessité de recourir à des placements de trésorerie pour les
excédents


• 2ème option : FDR = BFR minimum

• Choix souvent contraint d’entreprises ayant une insuffisance de
capitaux stables risque financier très important puisque
l’équilibrage financier se fait essentiellement par recours à la
trésorerie passive (concours bancaires)

• 3ème option : FDR = BFR moyen

. • Ce serait la solution théorique préconisée risque mesuré,
.
dépendance à l’égard des banquiers non permanente

L’analyse de la liquidité à travers la situation financière est « statique »,
et ne permet d’en avoir une idée qu’à un moment donné, d’où l’intérêt de
l’étudier de manière « dynamique » à travers l’analyse des flux


2.Analyse à travers les tableaux
des flux

Tableau de flux sans prise en compte des décalages de trésorerie

(+) Ventes (encaissements) 10 000 Bil
(-) achats (décaissements) 5 000 CR
Croissance (=) Excédent Brut d’Exploitation 5 000 CR
interne
(-) Investissement d’exploitation 8 000 Bil
Politique (+) Cession d’actifs d’exploitation 1 000 CR
économique (=) Solde des flux le liquidité des actifs d’exploit. - 2 000
(+) Produits financiers 2 000 CR
Croissance (-) Investissements financiers 1 500 Bil
externe (+) Prix de cession des actifs financiers 1 000 CR
(=) Solde des flux de liquidité des actifs financiers 1 500
(=) SOLDE ECONOMIQUE ( E ) - 500
(+) Nouveaux emprunts 1 000 Bil
Ressources (-) Remboursement d’emprunts 500 Bil
externes
(-) Charges financières 100 CR
Politique
financière (=) Solde des flux de liquidité liés à l’endettement 400
Ressources (+) Augmentation du capital 1 000 Bil
internes (-) Dividendes - 100 Bil
(=) Solde des flux de liquidités liés aux Fonds Propres 900
(=) SOLDE FINANCIER ( F ) 1 300
Politique (-) Impôts sur les bénéfices 1 000 CR
fiscale (=) SOLDE GENERAL ( G = E + F ) - 200


Beaucoup de problèmes de trésorerie proviennent des décalages
entre les flux économiques et les flux financiers.

Les tableaux de flux permettent d’abord :

• d’analyser l’origine des flux financiers ( solde G), en fonction
des politiques économique (solde E) et financière de
l’entreprise (F)
• De retracer l’usage fait de ces flux financiers
(investissements, remboursement d’emprunts, dividendes…)

Cela est fait à travers le Tableau pluriannuel de flux
financiers (TPFF)


Et ensuite :
. d’analyser la variation du patrimoine de l’entreprise et
l’évolution de son équilibre financier ( FDR –BFR = solde de
trésorerie)

C’est le tableau de financement ou tableau emplois-
ressources

• Le tableau pluriannuel des flux :

EBE = Produits d’exploitation «encaissables» - Charges
d’exploitation «encaissables»

+ décalages de trésorerie ETE (excédent de trésorerie
d’exploitation)

ETE = EBE +/- variation du BFRE


2. Le tableau de financement ou tableau des emplois ressources :

Il est complémentaire au TPFF

Il définit la trésorerie par l’égalité :

Solde de trésorerie (ST) = FDR – BFR

Immobilisations Capitaux Immobilisations Capitaux
permanents permanents
FDR
Actif
FDR Actif
circulant
circulant Passif
Passif circulant
circulant

Trésorerie Trésorerie
passive active


Ce tableau est composé de deux parties.

Le tableau I analyse la variation du FDR par le haut du bilan

∆ FDR = ∆ Ressources stables ( - ) ∆ Actif immobilisé brut

Le tableau II analyse la variation du FDR par le bas du bilan

∆ FDR = ∆ BFR +/- ∆ Solde de trésorerie


3. Organisation de la trésorerie

1. Rôles et missions du trésorier :

L’organisation de la trésorerie repose sur un personnage central qui est
le trésorier.

Son rôle dans une entreprise consiste à :

• Prévoir l’évolution des soldes débiteurs et créditeurs des
comptes de l’entreprise
• Assurer une trésorerie optimale
• Garantir le meilleur placement des excédents de trésorerie
• Financer les besoins au moindre coût

L’atteinte de ces objectifs dépend de la qualité des prévisions faites par
le trésorier, ce qui passe par la maîtrise de certaines tâches qui sont :

• Définition en relation avec les services concernés d’une politique
adéquate de paiement des fournisseurs, de recouvrement des
créances sur les clients, de durée de stockage…

• Maîtrise parfaite des systèmes de tarification bancaire et de
négociation des conditions de banque
• Arbitrage entre les différentes banques et types de crédit
pour minimiser les charges financières

Pour ce faire, il doit avoir certaines compétences :

• sens de l’organisation
• il travaille contre le temps, il doit mettre en place une
organisation et travailler de telle sorte à éviter les pertes
de temps
• sens de la communication
• la fonction trésorerie est le point de rencontre de tous les
flux financiers de l’entreprise, il faut qu’il soit capable de
pouvoir communiquer avec toutes les fonctions
• pédagogie
• il est le conseiller auprès des autres services opérationnels
qu’il doit amener à adopter des actions et des méthodes
aidant à améliorer la trésorerie

• esprit d’initiative
• il travaille toujours sur des prévisions, il doit être capable
d’anticiper les événements à venir et évaluer leur impact
sur la trésorerie
• compétences techniques
• métier de plus en plus complexe, nécessitant des
connaissances pointues dans les domaines de la banque, de
la finance, du droit, de l’informatique…
• goût de la négociation
• c’est l’interlocuteur principal de tous les partenaires de
l’entreprise impliqués dans la trésorerie. Il doit pouvoir
négocier avec eux , et notamment les banques, les
meilleures conditions possibles

Ses missions sont :

• Gestion des liquidités


• Maîtrise des risques financiers

• Négociation des conditions bancaires

• Réduction des coûts bancaires

• Mise en place de procédures de sécurité

• Mise en place d’outils d’aide à la décision

Sa place dans l’organigramme de l’entreprise a beaucoup évolué et
dépend de la taille de la société où il exerce


Place du trésorier dans l’organigramme :

Petite et moyenne entreprise :

Direction Générale

Direction Financière Direction Commerciale Direction Technique

Comptabilité

Trésorerie



Grande entreprise :


Direction Financière Direction Commerciale Direction Technique

Comptabilité Trésorerie



Groupe ou multinationale :


Direction Financière Direction Commerciale Direction Technique Trésorerie

Comptabilité

2. Les moyens de gestion de la trésorerie :

2.1 gestion de l’actif circulant

√ gestion des stocks :

• notion de base : rotation des stocks
• sensibilisation des gestionnaires des stocks, des acheteurs, des
utilisateurs aux conséquences sur la trésorerie
• suivi :
• une diminution peut avoir des origines diverses :
• accroissement rapide de l’activité
• commande non livrée par le fournisseur
• réelle meilleure gestion
• une hausse peut être due à :
• des commandes trop importantes (erreur de cde)
• des stocks périmés
• des stocks de produits finis en augmentation sous la
pression de commerciaux …

√ gestion du poste clients :

• délai de paiement clients
• notion de risque global client (en cours plafond + EENE)
• gestion des impayés
• politique de recouvrement dynamique
• éventuellement cession de créances
• facturation rapide

√ gestion du disponible :

• gestion de l’encaisse (efficience et sécurité)
• accélération du processus d’encaissement


2.2. gestion du passif circulant

√ gestion du poste fournisseurs :

• délai de paiement fournisseurs
• négociation des délais et des opérations spéciales
• homogénéisation des délais fournisseurs par catégorie
• choix des moyens de paiement
• choix de la stipulation de l’échéance ( x jours fin de mois, le 10
du mois suivant au lieu de x jours fin de mois, par ex)
• respect de engagements avec les fournisseurs à qui on pourrait
demander une fleur un jour ou l’autre
• une bonne gestion des fournisseurs ne veut pas dire
systématiquement les délais les plus longs, c’est aussi
éventuellement des paiements par anticipation


2.3. gestion des encaissements et décaissements :

gérer le circuit des encaissements et des décaissements c’est gagner
des jours de valeur et économiser sur les frais financiers

Ce circuit comprend, pour les encaissements :

• la phase réception et enregistrement des valeurs par
l’entreprise
• la phase de transmission des valeurs à la banque
• la phase de prise en compte par la banque

Pour les décaissements, on distingue :

• la phase préparation des règlements
• le choix du mode de paiement adéquat
• la phase de transmission au fournisseur

A tous ces niveaux, il y a des jours de valeurs à gagner !

3. Trésorerie et informatique :

Aucune gestion de trésorerie moderne ne peut se passer aujourd’hui de
l’informatique, qui y joue un rôle important par :

• la collecte de l’information (relevé de compte) auprès de la banque,
via une connexion sécurisée (norme ETEBAC)

• la réalisation de certaines opérations de base de manière
automatique (virements par ex)


• La réalisation de certaines opérations de base de manière
automatique (virements par ex)

• La possibilité de faire en temps réel de nombreuses simulations et
d’en constater les effets sur le plan de la trésorerie, avant
d’entreprendre une action de placement ou d’emprunt

• L’interfaçage avec les systèmes comptables et financiers
permettant de récupérer les données internes de l’entreprise et
d’automatiser certaines tâches mettant en relation la trésorerie et
les autres fonctions de l’entreprise


4. Comprendre l’origine des
problèmes de trésorerie


1. Nécessité de prévoir la trésorerie pour mieux la gérer.

Nécessité d’une démarche prévisionnelle, que le trésorier
d’entreprise doit accepter car « la prévision, c’est l’erreur »

La prévision utilisera 3 documents :

- le plan d’investissement ou de financement
- le plan ou budget de trésorerie
- la fiche en date de valeur

Décisions stratégiques

Objectifs à Objectifs à
Long terme Court terme

Plans Programmes
stratégiques d’action

Programmes Programmes Ventes, Production, Appro, RH…
Investissement fonctionnels
Et financements

Budgets
d’investissement Budget
et financements d’exploitation

Budget de
trésorerie


Plan
Horizon de 3 à 5 ans
pluriannuel
de
financement

Budgets mensuels Horizon de 12 mois
de trésorerie

Horizon de 30 jours
Fiches en valeur au jour le jour

Démarche prévisionnelle

42 AUDINA

Le plan de financement prévisionnel pluriannuel

N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Ressources :
- CAF
- Prix de cession des éléments d’actifs cédés
- Augmentation du capital
- subventions d’investissement
- Apports en c/c associés
- Nouveaux emprunts
- Prélèvements sur FDR
- Autres ressources
Total des ressources (1)

Emplois :
- Dividendes à payer
- Investissements
- Besoins supplémentaires en BFR
- Remboursements d’emprunt
- Autres besoins
Total des emplois ou besoins (2)

Solde annuel = (1) - (2)

Solde cumulé

Le plan de trésorerie prévisionnel pluri mensuel

Janv. Fev Mars … Déc.
- Encaissements sur ventes (TTC)
- Produits financiers à encaisser
- Autres recettes à encaisser (TTC)
Total des recettes d’exploitation (1)
- Décaissements sur achats (TTC)
- Paiements charges du personnel
- Impôts et taxes d’exploitation
- TVA à payer…
Total des dépenses d’exploitation (2)
Solde d’exploitation mensuel (3) = (1) –(2)

- Cession d’immobilisations
- Nouveaux emprunts
Total des recettes hors exploitation (4)
- Investissements
- Échéances de remboursement des emprunts
- Impôts sur les bénéfices…
Total des dépenses hors exploitation (5)
Solde hors exploitation mensuel (6) = (4) – (5)

Solde global mensuel (7) = (3) + (6)
(+) ou (-) décisions de trésorerie (placements ou
financements)
Solde cumulé mensuel


1. La fiche en valeur ( ou damier) :

C’est le document de travail quotidien du trésorier

La fiche de suivi en date de valeur est de nature extra comptable

Elle permet de positionner en date de valeur et non plus en date
d’opération, les opérations de recettes et de dépenses de l’entreprise

Elle reprend les flux d’encaissements et de décaissements par nature
d’opérations : réception ou émission de chèques, virements, avis de
prélèvement, encaissement ou escompte effets…, et les place en
fonction des dates de valeurs appliquées

Les dates de valeurs sont # des dates d’opération

Les dates de valeur sont appliquées par les banques en fonction d’un
barème standard, qui peut être négocié.


Les dates de valeurs servent de base au calcul des agios à travers
l’échelle d’intérêts

Elle permet de déterminer un solde « jour », base de la décision du
trésorier ( décision de financement ou de placement ou de décalage…)

Elle est établie de manière glissante (horizon glissant à 30 jours)

Elle nécessite un système d’information fiable sur les mouvements
monétaires possibles et sur leurs dates probables de survenance.

Les informations peuvent provenir :

• des différentes fonctions de l’entreprise ( Direction Générale,
Commerciale, Financière, Technique, Ressources Humaines,
Achats…)
• de l’extérieur ( banques, clients, fournisseurs…)


Suivant l’origine de l’information, faire la distinction entre le :

- prévisionnel
- et le réalisé

Nécessité de faire en permanence le rapprochement entre le prévu et le
réalisé pour éliminer du prévisible, ce qui est effectivement réalisé

(Voir modèle de fiche en date de valeur)

Les lois d’encaissement et de décaissement

48

Le positionnement sur la fiche de trésorerie en date
de valeur des chèques émis est difficile du fait que :

– La comptabilisation des débits chèques se fait par la banque à
partir de la date de présentation auprès de la banque (J) et non de
la date d’émission par l’émetteur

- Il devient impossible de positionner les débits de chèques sur
simple référence aux conditions bancaires .

49

- à priori la date de présentation (J) du chèque par
le bénéficiaire demeure inconnue

- mais on peut chercher une solution à travers le
recours à l’observation du comportement passé
en matière de présentation des chèques

d’où

l’élaboration de lois statistiques de raisonnement .

50

- Or du fait, la majorité sont de petits chèques, et la
minorité est constituée de gros chèques
(administration, gros fournisseurs…)

il s’avère difficile de mener l’observation sur une
population hétérogène .

51

- d’où la nécessité d’établir deux lois statistiques :

· loi pour le positionnement des petits
chèques Émis

· loi pour le positionnement des gros
chèques émis

52

CONSTRUCTION DE LA LOI DE POSITIONNEMENT
DES PETITS CHEQUES EMIS :

Du fait que l’envoi des petits chèques se fait généralement
en masse, il est possible de construire une loi statistique
« Petits Chèques Emis »

53

Procédure :

Pour chaque émission il faut noter :

· Le montant total de l’émission
· La date d’émission
· Le détail des chèques ( numéros et montants )

Déterminer après règlement :

· Chèque par chèque
· La date de débit en jour de valeur par rapport à
la date d’émission
54

Exemple de données utiles à la construction d’une loi statistique
Petits chèques émis

55 AUDINA

TABLEAU D’OBSERVATION LOI STATISTIQUE DE DISTRIBUTION
DES JOURS DE DEBIT DES PETITS CHEQUES
TABLEAU
EXEMPLE DE LOI DE DISTRIBUTION DE « PETITS » CHEQUES

JOUR DE DEBIT EN D.V % DU MONTANT TOTAL EXPEDIE

Veille de l’envoi ( j - 1 ) 5%

Lendemain ( j + 1 ) 45 %

Surlendemain ( j + 2 ) 10 %

Jour d’envoi + 3 ou ( j + 3 ) 7%

Jour d’envoi + 4 ( j + 4 ) 7%

Jour d’envoi + 5 ( j + 5 ) 6%

Jour d’envoi + 6 ( j + 6 ) 12 %

Jour d’envoi + 7 ( j + 7 )
56 AUDINA 6%

INTERET DE LA LOI :

- Utilisation lors de prochaines émissions de petits
chèques, pour le positionnement des débits s’y
rapportant sur la fiche de suivi

- Nécessite d’actualiser la loi statistique régulièrement

57

CONSTRUCTION D’UNE LOI STATISTIQUE DE GROS
CHEQUES EMIS

Du fait de leur importance, il est utile de les traiter par
Bénéficiaire

Le principe est le suivant:

- Étude de l’historique du comportement de chacun des
partenaires

– Mesure des décalages entre date d’émission et date de débit
en jours ouvrables

– Élaboration, l’état de suivi des chèques par destinataire
58

EXEMPLE : MODELE D'UN ETAT DE SUIVI DES GROS CHEQUES

TABLEAU
MODELE D'UN ETAT DE SUIVI
DES CHEQUES EXCEPTIONNELS

DESTINATAIRE : Fournisseur ONE

BANQUE REF CHEQUE MONTANT DATE DATE DECALA
EN DH ENV DEBIT GE EN J.O

BANQUE 1 359800 1.500.000 20/3 28/3 +6

BANQUE 2 081500 3.200.000 20/5 27/5 +5

BANQUE 2 081580 1.093.000 21/6 30/6 +7

BANQUE 2 081640 1.800.000 20/7 2/8 +8

BANQUE 2 081700 2.600.000 20/8 2/9 +5

BANQUE 3 320405 980.000 20/9 3/10 +9

BANQUE 3 320412 1.200.000 18/10 27/10 +6
59

PROBLEME :

- quel jour prévoir couvrir le chèque sachant que le
débit intervient entre le 5ème et le 9ème jour
ouvrable après l’émission ?

APPROCHE PROPOSEE :

· Construction d’une matrice de décision
· calcul des pénalités liées à chaque pari
· choix du pari dont la somme des pénalités est la plus
faible .
60

EXEMPLE :

POUR UN CHEQUE :
Montant : 1.000.000 Dh émis en faveur ONE
Coût du crédit 10%

TABLEAU
MATRICE DES PARIS DU TRESORIER

JOUR DE DEBIT DU CHEQUE Pénalités
PARI 5 6 7 8 9
5 0 277 555 833 1111 2776

6 305 0 277 555 833 1970
7 611 305 0 277 555 1748
8 916 611 305 0 277 2109

9 1222 916 611 305 0 3054

61

TABLE DE DECISION DU TRESORERIER

( SUR LA BASE DE LA MATRICE DES PARIS
PARI DATE ECART PENALITE
OU REALISATION
TRESORERIER DEBIT

5 éme jour 5 éme jour 0 0
5 éme

Le montant de
1.000.000 aurait
5 éme jour 7 éme jour Couverture pu couvrir un
5 éme Inutile debit de meme montant auprés d'une autre

pendant banque cout de l'opération
2 jours 1.000.000 *0,1*2 jours = 555 Dh
360 jours

compte courant
pénalisé suite à
l'application d'un
7 éme jour 5 éme jour Compte taux
7 éme courant débiteur de
en 11%

dépassement ( 10%+ 1%)
pendant 1.000.000*0,11*2 jours = 611 Dh
2 jours 360 jours

62

TABLE DE DECISION DU TRESORIER

Pari du Réalisation Ecart Pénalités
trésorier du débit
5ème jour 5ème jour 0 0

5ème jour 7ème jour Couverture Le solde aurait pu servir
à payer un autre débit.
inutile Coût =
1000000 *10%*2/360 = 555
Compte pénalisé suite à un
7ème jour 5ème jour Compte en dépassement
dépassement Coût :
1000000*11%*2/360 = 666
pendant 2 jours

Partant de cette matrice, le trésorier choisira le pari qui
permettra de minimiser au maximum les pénalités financières et ce
pour le positionnement de gros chèques par bénéficiaire .

A la lumière de la matrice des paris, il serait opportun de
positionner les chèques “ gros chèques ” en faveur ONE

à J + 7 J.O

Pari permettant de minimiser mes pénalités 1748 Dh .

64


2. Logique de la gestion de trésorerie :

a/ concept de trésorerie optimum : la trésorerie «zéro»

L’objectif de la gestion en date de valeur est d’atteindre une trésorerie
Cet objectif reste théorique.

Pourquoi rechercher la trésorerie «zéro» ?

C’est ce qui permet de maximiser le résultat financier de l’entreprise et
améliorer sa rentabilité finale

b/ les trois erreurs à éviter en gestion de trésorerie :

• Erreur d’équilibrage :

Elle consiste en même temps et au même moment, un solde débiteur et
un autre créditeur chez deux banques différentes. Elle revient à payer
des agios alors qu’on dispose d’une trésorerie chez une autre banque


• Erreur de sur mobilisation :

Elle consiste à laisser subsister un solde créditeur important ,
ce qui traduit soi un recours excessif à l’escompte, soit un
défaut de placement
Elle revient à supporter des charges financières superflues ou à
se priver des produits financiers

• Erreur de sous mobilisation :

Elle consiste à avoir des disponibilités inférieures au besoin de
financement. C’est l’erreur la moins onéreuses pour l’entreprise
On peut l’éviter par un recours supplémentaire à l’escompte ou un
autre crédit ou le report d’un décaissement

5. Trésorerie et gestion des opérations
bancaires


Les frais bancaires sont de deux types :

• les frais liés à la position du compte
• les frais liés aux opérations

1. Les frais liés à la position du compte (agios) :

Sont liés à la position du compte de l’entreprise en banque et à
l’application de la notion de date de valeur

Date de valeur = «date à partir de laquelle les sommes résultant des
opérations passées en compte commencent ou cessent de porter
intérêt»

Les dates de valeur sont appliquées en fonction d’un barème et de la
nature de l’opération


Exemples :

- versement espèces : J+1
- retrait espèces : J–1
- remise chèques sur place : J+2
- remise chèque hors place : J+…
- virement : J
- escompte effet : J+1
- encaissement effet : J+5
-…

Les mouvement comptabilisés en dates de valeur sont repris sur un
document appelé « échelle d’intérêts », arrêté trimestriellement
appliquées en fonction d’un barème et de la nature de l’opération


L’échelle d’intérêts reprend par date d’opération et date de valeur :

• Les mouvements DB et CR
• Les soldes en valeur DB et CR
• Le nombre de jours séparant un solde et le solde précédent
• Les « Nombre » DB et CR (Nombre = solde x nbre de jours)
• Ces nombres sont totalisés «sans compensation » à la fin de
chaque période (trimestre)
• Les agios sont calculés ainsi:

Nombres DB x taux
• Agios = -------------------------
360 x 100

A ces agios s’ajouteront certaines commissions et une TVA sur
opérations financières de 10 %.


2. Les frais liés aux opérations :

Ce sont généralement des frais d’un montant fixe qui sont appliqués à
certaines opérations et destinés à couvrir les charges de la banque

Principaux types de commissions :

√ commissions liées aux opérations de guichet :
. commissions sur versement, remise chèque, chèque de banque,
virement, mise à disposition…

√ commissions liées au fonctionnement du compte :
. impayé sur remise chèque, incident de paiement…

√ commissions liées aux opérations avec l’étranger :
. ouverture d’accréditif, domiciliation d’engagement
d’importation, transfert ou paiement de fournisseurs étrangers…


3. Contrôle des frais bancaires :

Il s’agit essentiellement de contrôler systématiquement, les échelles
d’intérêt et les commissions.

Préalablement il faudrait prendre la précaution de demander à la
banque de préciser par écrit les conditions qu’elle applique à
l’entreprise en terme de :

- taux d’intérêt
- dates de valeurs
- barème de commissions

Ces conditions sont plus ou moins négociables en fonction du type de
relation que l’entreprise entretient avec la banque, de son poids et de
l’intérêt commercial qu’elle représente pour le banquier

6. Equilibrage de la trésorerie


Après établissement du plan de trésorerie, se dégage un solde
créditeur ou débiteur que le trésorier doit optimiser

1. Comment combler les déficits de trésorerie :

A/ mobilisation des créances clients

• Escompte effets :
• Avantages : rapide(crédit immédiat), coût financier réduit, +
facile à obtenir des banquiers
• Inconvénients : irréversible, risque du droit cambiaire, risque
d’impayés

• Factoring ou affacturage :
• Fondé sur le concept juridique de la subrogation conventionnelle
de créance, il représente une cession de créance à un « factor »


• Peut porter sur 100 % des créances représentées ou non par du
papier commercial
• Peut intervenir dès la création de la facture
• Peut être plafonné en montant
• Il est contractuel
• Permet de faire des économies sur les coûts de gestion du
compte clients
• Coût très élevé
• Tri possible des créances rachetées par le factor

• Mobilisation des créances sur l’Etat

• Sur la base d’un « marché » passé avec une administration ,
l’entreprise peut mobiliser ses créances sur cette administration
sous forme de :
• Préfinancement
• Avance sur marché nanti (ASMN)
• Cautions administratives


• Mobilisation des créances sur clients Export

• Sur le vu de documents d’exportation attestant de la réalité de
l’exportation et de l’existence de garanties de paiement par le client
étranger, la banque peut consentir une Avance sur Créance Née sur
l’Etranger (ACNE) remboursable lors de la réception du virement en
provenance de ce client

B/ Financement des stocks :

• Avance sur marchandises (ASM) :

• Sur présentation d’un état de stocks valorisé et contrôlable,
l’entreprise peut bénéficier d’une avance sur ses stocks ,
réajustable périodiquement en fonction de l’évolution des ces
stocks


• Crédit de campagne :

• Destiné aux entreprises à activité saisonnière, permet la
constitution des stocks destinés à être écoulés en début de
campagne
• Peut être consenti sous forme d’avance par caisse ou de billet
mobilisable

• Avance sur warrant :

• C’est une avance sur marchandises stockées dans un « Magasin
Général » et représentée par un récipissé-warrant délivré ce
magasin sur lequel la banque consent une avance à l’entreprise

C/ Les crédits de trésorerie :

• Facilité de caisse :

• autorisation de passer en position débitrice de manière
épisodique, en fonction des besoins, avec obligation de repasser
créditeur


• Découvert :

• autorisation de passer en position débitrice de manière permanente
en cas de besoin et sous réserve de ne dépasser un plafond convenu

• Crédit spot :

• Crédit ponctuel pour une opération bien précise, remboursable en
totalité dans un délai court

• Crédit relais :

• Opération également ponctuelle, il permet à l’entreprise d’anticiper
une entrée de fonds bien précise, certaine provenant d’une opération
nettement identifiée et connue du banquier

Ces crédits par caisse, étant des crédits « à blanc », c-à-d « non adossés » à
une opération commerciale maîtrisable par le banquier, sont les crédits les
plus chers .

Apprendre à négocier les conditions bancaires :

1. Connaître les contraintes du banquier :

• Accroître le PNB
• Augmenter le «float»
• Objectifs quantitatifs
• Objectifs qualitatifs
• Gérer les risques d’immobilisation et de non-remboursement
• Responsabilité juridique du banquier :
• Rupture abusive et brutale des crédits
• Maintien abusif des crédits

2. Informer régulièrement le banquier :

• Ne pas laisser le banquier se poser de questions et lui fournir
• Des informations d’ordre stratégique et environnemental
• Des informations comptables
• Des informations financières et extra comptables
• Des informations sociales

3. Négocier les conditions bancaires :

• Négocier au moment opportun
• Prendre en compte la situation financière structurelle
• Concentrer les négociations sur le lignes de crédit les plus
utilisés
• Choisir les banques qui ont des correspondants efficaces
pour les opérations de commerce extérieur
• Affecter et adapter les financements à des besoins
spécifiques
• « Globaliser » les gains que vous générez pour votre banquier
• Ne pas passer par le banquier pour ses placements de
trésorerie

4. Négocier régulièrement :

• Au moins une fois par an à l’occasion du renouvellement du
dossier de crédit
• Chaque fois que nécessaire


2. Les placements de trésorerie :

Une trésorerie excédentaire peut être due à plusieurs origines

• entreprise ou groupe structurellement excédentaire
• situation passagère due à des circonstances particulières
• événement fortuit ou accidentel

En face des ces excédents, plusieurs possibilités s’offrent à
l’entreprise

A/ Les placements classiques en Banque :

• Dépôt à terme (DAT)
• Bons de caisse

Ce sont des placements peu rémunérateurs

B/ les placements sur le marché financier :

• Les actions :

• Peuvent être très rémunératrices (surtout plus-values), mais
aussi très risquées
• Demandent une certaine connaissance du marché boursier

• Les obligations :

• Rendement moyen, mais peu de risque
• Horizon de placement moyen

• Les OPCVM (Organismes de placement collectif en valeurs
mobilières) :

• Deux formes (SICAV et FCP)
• Plusieurs catégories au choix en fonction de l’exposition au
risque et du rendement


• Les nouveaux instruments financiers, les titres de créances
négociables (TCN) :

• Billets de trésorerie
• Billets des sociétés de financement (BSF)
• Certificats de dépôts (CD)

Montant unitaire souvent élevé et durée de placements souvent
courtes

• Les titres de l’Etat :

• Bons du trésor à court terme (13, 26, 52 semaines)
• Bons du trésor à moyen et long terme ( 2 à 20 ans)

Risque zéro, mais rentabilité faible

7. Coût réel des crédits à court terme

Apprendre à négocier les conditions bancaires :

1. Connaître les contraintes du banquier :

• Accroître le PNB
• Augmenter le «float»
• Objectifs quantitatifs / qualitatifs
• Gérer les risques d’immobilisation et de non-remboursement
• Responsabilité juridique du banquier :
• Rupture abusive et brutale des crédits
• Maintien abusif des crédits

2. Informer régulièrement le banquier :

• Ne pas laisser le banquier se poser de questions et lui fournir
• Des informations d’ordre stratégique et environnemental
• Des informations comptables
• Des informations financières et extra comptables
• Des informations sociales


1. Définition du taux effectif global (TEG) :

Entre le taux annoncé par la banque et le coût réel des crédits qu’elle
accorde à l’entreprise, il y a une différence parfois importante qui
provient de différents éléments qui peuvent affecter le coût des
crédits, dont :

• La pratique des « jours de banque »
• Le mode de calcul des intérêts (postcomptés ou précomptés)
• La durée du crédit ( prorata temporis)
• Les 360 jours bancaires
• L’impact des commissions

Pour avoir une idée précise du coût des crédit, il faut intégrer tous
ces éléments en calculant le TEG


2. Modalités de calcul du TEG :

2.1. coût réel du découvert:

mois Nombre Int Débit. F. tenue Commission
compte dépassement

Juillet 112 844 380 22 845.65 25.00 5 012.55
Août 151 862 948 27 708.66 35.00 4 888.50
Sept. 71 679 114 12 183.06 15.00 2 696.80

Total 336 386 442 62 737.37 75.00 12 591.85

Soit I = intérêts
N = nombre débiteur
C = commissions


Taux du découvert (a ) = (360 x 100 x I) = 6.71 %

Incidence des commissions ( b ) = (360 x 100 x C) = 1.36 %

Taux global = ( a ) + ( b ) = 8.07 %

Taux effectif global = (( I + C ) x 365 x 100) / N = 8.18 %

2.1. Coût de l’escompte effet :

Effets remis à l’escompte :

Montant date date taux nbre agios Frais
remise échéance jours
114 791.76 08/11 30/11 6.75 % 23+2 538.08 15.00
80 289.99 08/11 10/12 6.75 % 33+2 526.90 15.00
537 483.34 08/11 31/12 6.75 % 54+2 5 643.57 15.00


Le taux doit être calculé sur le net reçu et non sur le brut:

1. 114 791.76 – 553.81 = 114 238.68
2. 80 289.99 – 541.90 = 79 748.09
3. 537 483.34 – 5 658.57 = 531 824.77

Taux actuariel :

114 791.76
1. [-------------- ] ^365/25 - 1 = 7.30 %
114 238.68

80 289.99
2. [--------------] ^365/35 - 1 = 7.32 %
79 748.09

537 483.34
• [----------------] ^365/56 –1= 7.14 %
531 824.77


2.3. Coût d’un crédit « spot » :

Crédit = 5 000 000 DH

Durée = du 15/10 au 15/11

Taux = 7.33 %

Intérêts précomptés =

Nombre jours = 31 + 2 jours de banque

Intérêts = 3 359.58 DH

Incidence des intérêts précomptés taux actuariel

Montant net = 5 000 000 – 3 359.58 = 4 996 640.42

5 000 000.00
Taux actuariel = [------------------ ]^365/33 – 1 = 7.46 %
4 996 640.42

8. Gestion des risques de taux

Comment se prémunir contre les risques de taux ?

1. Swap de taux d’intérêts :

Swap : opérations par laquelle deux contreparties décident
d’échanger, selon un échéancier donné, des intérêts calculés par
l’application de taux fixes ou taux variables à un montant en capital
prédéterminé.

a/ Mécanisme :

• Une entreprise a contracté un emprunt de 2 millions Euros au
taux variable de TAM + 1 %. Il reste 5 ans à courir avant le
remboursement et l’entreprise anticipe un hausse de taux, alors
que les taux longs actuels sont de 6,5 %
• Elle peut négocier avec une banque B1, un swap de taux d’intérêt
de 5 ans pour 2 millions Euros. Par ce swap, elle s’engage à payer à
B1, des intérêts calculés d’un taux fixe de 7%, et en recevoir des
intérêts calculés d’un taux variable égal au TAM

• Pour les 5 ans à venir le coût de l’emprunt pour l’entreprise sera
de :

• [ TAM + 1 % ] + [ 7 % - TAM ] = 8 %

coût initial swap de taux

Le swap transforme donc la dette à taux variable en dette à coût
fixe, et lui permet de se couvrir contre une hausse de taux

• Si après 2 ans, les taux s’orientent vers la baisse, l’entreprise
pourrait contracter avec une autre banque B2, un swap de 3 ans,
par lequel l’entreprise s’engage à payer à B2, des intérêts calculés
du TAM + ½ % et recevoir des intérêts au taux de 6 %. On aura
donc,
• [TAM + 1 %] + [ 7 % - TAM ] + [ TAM + ½ % - 6 % ] = TAM + 2,5 %

coût initial 1er swap de taux 2ème swap de taux


2. Les Future Rate Agrements ( FRA ) :

FRA : C’est un instrument qui permet de figer le taux d’intérêt d’un
emprunt ou d’un placement futur quelque l’évolution observée des
taux.

a/ Mécanisme :

• Une entreprise envisage de prendre un crédit de 10 Mions Euros
dans 3 mois
• Ce crédit doit être mis en place dans 3 mois au taux de PIBOR + ½
%
• Elle achète un FRA « trois mois dans trois de 7 1/8 % sur 10
Moins Euros
• 3 mois plus tard, lorsque le crédit est mis en place, le taux
garanti est comparé au PIBOR


si PIBOR = 7 %

- l’entreprise emprunte à 7 1/2 % 7 4/8 %
- paie à sa banque ( 7 1/8 % - 7 % ) + 1/8 %
coût total 7 5/8 %
si PIBOR = 7 2/8 %

- l’entreprise emprunte à 7 2/8 + 4/8 % 7 6/8 %
- reçoit de sa banque - 1/8 %
coût total 7 5/8 %

si PIBOR = 7 1/8 %

- l’entreprise emprunte à 7 1/8 % + 4/8 % 7 5/8 %
- ne reçoit rien de sa banque + 0%
coût total 7 5/8 %


BIBLIOGRAPHIE

- Annie BELLIER DELIENNE et Sarun KHATH,
Gestion de trésorerie, Economica, 2ème édition –
Paris

- Editions Francis LEFEBVRE, Gestion de
trésorerie – Paris

- M. GAUGAIN et R. SAUVEE-CRAMBERT,
Gestion de la trésorerie, Economica, 2004 -
Paris

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