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GESTION DE TRESORERIE




            Radouane NACIRI
                   Consultant
GESTION DE TRESORERIE


                      PLAN

1.   Analyse financière et gestion de trésorerie
2.   Analyse à travers le tableau des flux
3.   Comprendre l’origine des problèmes de trésorerie
4.   Organisation de la trésorerie
5.   Trésorerie et gestion des opérations bancaires
6.   Equilibrage de la trésorerie
7.   Coût réel des crédits de trésorerie
GESTION DE TRESORERIE




1.Analyse financière et gestion de
           trésorerie
GESTION DE TRESORERIE

Pourquoi la notion de trésorerie est importante pour l’entreprise ?

Objectifs de l’ entreprise :

                - Pérennité
                - Rentabilité
                - Développement

  Or, le risque d’illiquidité peut mettre en danger la pérennité de
  l’entreprise, même si elle est rentable !!!

  Illiquidité = impossibilité des faire face à ses engagements

  Illiquidité   Cessation de paiement     Redressement ou liquidation
GESTION DE TRESORERIE

Le bilan, qui est l’image de la situation financière de l’entreprise à un
instant donné, intègre parfaitement cette notion dans la mesure où :

     - l’Actif est classé par ordre de liquidité croissante

     - le Passif est classé par ordre d’exigibilité croissante

Il nous permet donc voir pour cet instant donné,

     - quelles sont les exigibilités (dettes) de l’entreprise suivant
     diverses échéances,

     - et quelles sont, en face, les différentes liquidités ou actifs
     transformables en liquidités, qui lui permettront de faire face à
     ces exigibilités.
GESTION DE TRESORERIE

     Le bilan, est le document de base qui nous permet de calculer la
     trésorerie. Mais de quel bilan parle-t-on ?

     Bilan fonctionnel # bilan comptable, qui permet de reclasser les
     postes du bilan et de les retraiter.

                         ACTIF                                     PASSIF


                                                                  Capitaux propres
Emplois              Immobilisations brutes                 ( - ) Frais d’établissement
durables           ( - ) Frais d’établissement        ( + ) Amortissements et provisions
           ( +) Immobilisations nettes en crédit bail              ( - ) Dividendes
                                                                                           Capitaux
                                                                                           permanents
                                                      Dettes financières à long terme
                                                      ( + ) Immobilisations nettes en
                                                                 crédit-bail
GESTION DE TRESORERIE


                              Stocks                              Dettes fournisseurs
                                                        (fournisseurs et comptes rattachés,
                    Créances d’exploitation hors             autres dettes d’exploitation)
                              provisions                      Dettes sociales et fiscales
  Actif                                                                                       Passif
               ( Clients et comptes rattachés, autres      (TVA à payer, charges sociales
  Circulant                                                                                   Circulant
                  Créances d’exploitation, avances                     À payer…
  d’exploit.                                                                                  d’exploit.
                   fournisseurs, TVA sur achats…)         ( + ) Produits constatés d’avance
                 ( + ) charges constatées d’avance          Amortissements et provisions
                             (+)EENE



  Actif                                                              Autres dettes            Passif
  Circulant      Autres créances hors provisions          (dettes sur immobilisations, IS à   Circulant
  hors          (acompte d’IS versé, créances sur       verser, intérêts courus non échus…)   hors
  exploit.             Cession d’actifs…)                           ( +) dividendes           exploit.


Trésorerie                                                Dettes financières à court terme
actif            Valeurs mobilières de placement         ( concours bancaires courants et      Trésorerie
                          Disponibilités                         Soldes créditeurs             passif
                                                                     ( +) E E N E
GESTION DE TRESORERIE

    A partir du bilan fonctionnel, on peut analyser les grands équilibres de
    l’entreprise : FRNG, BFRG, TN

            FRNG = FRN Exploitation + FRN Hors Exploitation

            FRNG = Capitaux permanents – Actif immobilisé net

                              ou

            Emplois stables – Ressources stables
.                                                                      .
    Pourquoi doit-on avoir un FRNG ?

            Les ressources stables doivent financer la totalité des emplois
            stables de l’entreprise et dégager un excédent destiné à financer
            une partie de l’actif circulant dont certains éléments ont un
            caractère de permanence (Stocks, clients…)
GESTION DE TRESORERIE


    BFRG = BFR Exploitation + BFR Hors Exploitation

    BFRG = Actif circulant – Passif circulant

    BFRG = (Stocks + clients + autres créances + avances fournisseurs +
    TVA sur achats…) – ( Fournisseurs + dettes sociales et fiscales +
    TVA à payer…)

    ST (solde de trésorerie) = FRNG – BFRG
.                                                               .
                     mais aussi

    ST (solde de trésorerie) = Trésorerie actif - trésorerie passif
GESTION DE TRESORERIE

    En fonction de la structure financière de l’entreprise (voulue ou subie) on
    aura deux cas :
                              ST < 0

            La trésorerie est négative en raison d’un FRNG insuffisant pour
            couvrir l’intégralité du BFRG    l’entreprise est « illiquide »

            Le complément de financement est assuré essentiellement par des
            concours bancaires.

.           La pérennité de l’entreprise est assuré par la banque     Risque ?
                                                                          .

                              ST > 0

            L’entreprise est « liquide » et dégage une trésorerie positive qu’il
            faudra gérer.

            Cas particulier de certaines entreprises à FRNG négatif ( sociétés
            de grande distribution)
GESTION DE TRESORERIE

    1.1. Trésorerie et cycle d’exploitation :

    Cycle d’exploitation :

    Entreprises de négoce :

             Achats     Stock     Vente   Encaissement des ventes

    Entreprises de production :

.            Achats MP    Stock    Production     Stock PF    Vente      .
             Encaissement des ventes

    Le besoin de trésorerie naît dès le début du cycle d’exploitation et se
    termine par l’encaissement des ventes.

    Ce besoin est couvert en partie par le FRNG et en partie par les concours
    extérieurs
GESTION DE TRESORERIE

    1.2. Origine des problèmes de trésorerie :

    a/ Problèmes structurels :

            Essentiellement en raison d’une insuffisance du Fonds de
            roulement, due à :

                • de trop forts investissements (acquisition d’immobilisations)
                • des investissements financiers importants (prise de
                participation…)
.               • une insuffisance de capitaux permanents en raison de .:

                     • faiblesse de capital social
                     • faiblesse de bénéfices mis en réserve
                     • accumulation de pertes successives
                     • sous endettement à moyen et long terme
GESTION DE TRESORERIE

      Prendre des actions au niveau du haut du bilan

    Par exemple :

        . augmentation de capital
        . augmentation de l’autofinancement
        . augmentation des emprunts à moyen et long terme
        . diminution de l’actif immobilisé

    Ou insuffisance du besoin en Fonds de roulement, due à :

.       •    des niveaux de stocks trop importants                .
        •   des crédits consentis aux clients trop longs
        •   des crédits accordés par les fournisseurs trop courts

       Prendre des mesures au niveau du bas du bilan afin de restaurer
    la trésorerie ( meilleure gestion des stocks et des délais clients,
    renégociation avec les fournisseurs…)
GESTION DE TRESORERIE


    b/ Problèmes conjoncturels :

            Problèmes du court terme, touchant l’activité ou le mouvement des
            recettes et des dépenses, dont les causes peuvent être :

            . variations saisonnières de l’activité
            . gonflement accidentel des stocks (mévente, erreur de commande)
.
            . événements imprévisibles influant sur l’activité        .

        Quelque que soit le type de problème, l’analyse du Besoin en Fonds de
        Roulement, permet l’analyser le lien activité / trésorerie

    1.3. Analyse du besoin en fonds de roulement :

            Rappel : BFR exploitation et hors exploitation
GESTION DE TRESORERIE

    Le BFR est généralement sensible à deux éléments :

        • caractéristiques sectorielles ou habitudes du secteur
        • variations saisonnières

    le BFR peut être calculé par :

        • la méthode du BFR normatif («méthode des experts
        comptables»)
        • cette méthode facilite l’analyse à travers l’expression du BFR
.       en jours de CA/HT.                                       .

    BFR/CAHT x 360 jours = (Stocks/CAHT x 360 j) + (Clients/CAHT
                           x 360 j) - (Fournisseurs/CAHT x 360 j)
    où :

    (Stocks/CAHT) x 360 j = ((Stocks/Coût d’achat des m/ses
                            vendues) x 360 j) x (CAMV/CAHT)
GESTION DE TRESORERIE

             et :

             (Clients/CAHT) x 360 j = ((Clients/CAHT) x 360 j) x CATTC/CAHT)

    Voir tableau synoptique du BFRE

    Rôle du BFR dans l’analyse de l’équilibrage financier :

    Toute politique d’équilibrage financier passe par un ajustement du FDR au BFR

.       • 1ère option : FDR = BFR maximum                               .

             • La totalité du BFR est couverte par le FDR   pas de trésorerie
             négative et sécurité maximum     crédits à court terme inutiles, mais
             nécessité de recourir à des placements de trésorerie pour les
             excédents
GESTION DE TRESORERIE

        • 2ème option : FDR = BFR minimum

            • Choix souvent contraint d’entreprises ayant une insuffisance de
            capitaux stables     risque financier très important puisque
            l’équilibrage financier se fait essentiellement par recours à la
            trésorerie passive (concours bancaires)

        • 3ème option : FDR = BFR moyen

.           • Ce serait la solution théorique préconisée risque mesuré,
                                                                     .
            dépendance à l’égard des banquiers non permanente


    L’analyse de la liquidité à travers la situation financière est « statique »,
    et ne permet d’en avoir une idée qu’à un moment donné, d’où l’intérêt de
    l’étudier de manière « dynamique » à travers l’analyse des flux
GESTION DE TRESORERIE




2.Analyse à travers les tableaux
           des flux
Tableau de flux sans prise en compte des décalages de trésorerie


                           (+) Ventes (encaissements)                             10 000     Bil
                           (-) achats (décaissements)                               5 000    CR
              Croissance   (=) Excédent Brut d’Exploitation                         5 000    CR
                interne
                           (-) Investissement d’exploitation                        8 000    Bil
 Politique                 (+) Cession d’actifs d’exploitation                      1 000    CR
économique                 (=) Solde des flux le liquidité des actifs d’exploit.  - 2 000
                           (+) Produits financiers                                  2 000    CR
              Croissance   (-) Investissements financiers                           1 500    Bil
               externe     (+) Prix de cession des actifs financiers                1 000    CR
                           (=) Solde des flux de liquidité des actifs financiers    1 500
                           (=) SOLDE ECONOMIQUE ( E )                             - 500
                           (+) Nouveaux emprunts                                    1 000    Bil
              Ressources   (-) Remboursement d’emprunts                               500    Bil
               externes
                           (-) Charges financières                                    100    CR
 Politique
 financière                (=) Solde des flux de liquidité liés à l’endettement       400
              Ressources   (+) Augmentation du capital                              1 000    Bil
               internes    (-) Dividendes                                           - 100    Bil
                           (=) Solde des flux de liquidités liés aux Fonds Propres 900
                           (=) SOLDE FINANCIER ( F )                                 1 300
Politique                  (-) Impôts sur les bénéfices                              1 000   CR
 fiscale                   (=) SOLDE GENERAL ( G = E + F )                          - 200
GESTION DE TRESORERIE

Beaucoup de problèmes de trésorerie proviennent des décalages
entre les flux économiques et les flux financiers.

Les tableaux de flux permettent d’abord :

     •   d’analyser l’origine des flux financiers ( solde G), en fonction
         des politiques économique (solde E) et financière de
         l’entreprise (F)
     •   De retracer l’usage fait de ces flux financiers
         (investissements, remboursement d’emprunts, dividendes…)

         Cela est fait à travers le Tableau pluriannuel de flux
         financiers (TPFF)
GESTION DE TRESORERIE

    Et ensuite :
         . d’analyser la variation du patrimoine de l’entreprise et
         l’évolution de son équilibre financier ( FDR –BFR = solde de
         trésorerie)

            C’est le tableau de financement ou tableau emplois-
         ressources

•   Le tableau pluriannuel des flux :

         EBE = Produits d’exploitation «encaissables» - Charges
         d’exploitation «encaissables»

         + décalages de trésorerie      ETE (excédent de trésorerie
         d’exploitation)

         ETE = EBE +/- variation du BFRE
GESTION DE TRESORERIE

      2. Le tableau de financement ou tableau des emplois ressources :

                Il est complémentaire au TPFF

                Il définit la trésorerie par l’égalité :

                Solde de trésorerie (ST) = FDR – BFR



      Immobilisations     Capitaux                 Immobilisations    Capitaux
                         permanents                                  permanents
FDR
           Actif
                                           FDR         Actif
         circulant
                                                       circulant      Passif
                        Passif circulant
                                                                     circulant

                          Trésorerie                  Trésorerie
                           passive                    active
GESTION DE TRESORERIE

Ce tableau est composé de deux parties.

Le tableau I analyse la variation du FDR par le haut du bilan

∆ FDR = ∆ Ressources stables ( - ) ∆ Actif immobilisé brut

Le tableau II analyse la variation du FDR par le bas du bilan

∆ FDR = ∆ BFR +/- ∆ Solde de trésorerie
GESTION DE TRESORERIE




3. Organisation de la trésorerie
GESTION DE TRESORERIE
1. Rôles et missions du trésorier :

   L’organisation de la trésorerie repose sur un personnage central qui est
   le trésorier.

   Son rôle dans une entreprise consiste à :

        •   Prévoir l’évolution des soldes débiteurs et créditeurs des
            comptes de l’entreprise
        •   Assurer une trésorerie optimale
        •   Garantir le meilleur placement des excédents de trésorerie
        •   Financer les besoins au moindre coût

   L’atteinte de ces objectifs dépend de la qualité des prévisions faites par
   le trésorier, ce qui passe par la maîtrise de certaines tâches qui sont :

        •   Définition en relation avec les services concernés d’une politique
            adéquate de paiement des fournisseurs, de recouvrement des
            créances sur les clients, de durée de stockage…
GESTION DE TRESORERIE
    •   Maîtrise parfaite des systèmes de tarification bancaire et de
        négociation des conditions de banque
    •   Arbitrage entre les différentes banques et types de crédit
        pour minimiser les charges financières

Pour ce faire, il doit avoir certaines compétences :

    •   sens de l’organisation
         • il travaille contre le temps, il doit mettre en place une
            organisation et travailler de telle sorte à éviter les pertes
            de temps
    •   sens de la communication
         • la fonction trésorerie est le point de rencontre de tous les
            flux financiers de l’entreprise, il faut qu’il soit capable de
            pouvoir communiquer avec toutes les fonctions
    •   pédagogie
         • il est le conseiller auprès des autres services opérationnels
            qu’il doit amener à adopter des actions et des méthodes
            aidant à améliorer la trésorerie
GESTION DE TRESORERIE
•   esprit d’initiative
     • il travaille toujours sur des prévisions, il doit être capable
        d’anticiper les événements à venir et évaluer leur impact
        sur la trésorerie
•   compétences techniques
     • métier de plus en plus complexe, nécessitant des
        connaissances pointues dans les domaines de la banque, de
        la finance, du droit, de l’informatique…
•   goût de la négociation
     • c’est l’interlocuteur principal de tous les partenaires de
        l’entreprise impliqués dans la trésorerie. Il doit pouvoir
        négocier avec eux , et notamment les banques, les
        meilleures conditions possibles

Ses missions sont :

     •   Gestion des liquidités
GESTION DE TRESORERIE


     •   Maîtrise des risques financiers

     •   Négociation des conditions bancaires

     •   Réduction des coûts bancaires

     •   Mise en place de procédures de sécurité

     •   Mise en place d’outils d’aide à la décision

Sa place dans l’organigramme de l’entreprise a beaucoup évolué et
dépend de la taille de la société où il exerce
GESTION DE TRESORERIE

Place du trésorier dans l’organigramme :

Petite et moyenne entreprise :

                           Direction Générale


   Direction Financière   Direction Commerciale   Direction Technique


      Comptabilité


                     Trésorerie
GESTION DE TRESORERIE

Place du trésorier dans l’organigramme :

Grande entreprise :


                               Direction Générale



        Direction Financière   Direction Commerciale   Direction Technique



 Comptabilité           Trésorerie
GESTION DE TRESORERIE

  Place du trésorier dans l’organigramme :

  Groupe ou multinationale :


                                   Direction Générale




Direction Financière   Direction Commerciale   Direction Technique   Trésorerie



   Comptabilité
GESTION DE TRESORERIE
2. Les moyens de gestion de la trésorerie :

2.1 gestion de l’actif circulant

   √ gestion des stocks :

         •   notion de base : rotation des stocks
         •   sensibilisation des gestionnaires des stocks, des acheteurs, des
             utilisateurs aux conséquences sur la trésorerie
         •   suivi :
              • une diminution peut avoir des origines diverses :
                   • accroissement rapide de l’activité
                   • commande non livrée par le fournisseur
                   • réelle meilleure gestion
              • une hausse peut être due à :
                   • des commandes trop importantes (erreur de cde)
                   • des stocks périmés
                   • des stocks de produits finis en augmentation sous la
                       pression de commerciaux …
GESTION DE TRESORERIE
√ gestion du poste clients :

     •   délai de paiement clients
     •   notion de risque global client (en cours plafond + EENE)
     •   gestion des impayés
     •   politique de recouvrement dynamique
     •   éventuellement cession de créances
     •   facturation rapide

 √ gestion du disponible :

     •   gestion de l’encaisse (efficience et sécurité)
     •   accélération du processus d’encaissement
GESTION DE TRESORERIE

2.2. gestion du passif circulant

   √ gestion du poste fournisseurs :

        •   délai de paiement fournisseurs
        •   négociation des délais et des opérations spéciales
        •   homogénéisation des délais fournisseurs par catégorie
        •   choix des moyens de paiement
        •   choix de la stipulation de l’échéance ( x jours fin de mois, le 10
            du mois suivant au lieu de x jours fin de mois, par ex)
        •   respect de engagements avec les fournisseurs à qui on pourrait
            demander une fleur un jour ou l’autre
        •   une bonne gestion des fournisseurs ne veut pas dire
            systématiquement les délais les plus longs, c’est aussi
            éventuellement des paiements par anticipation
GESTION DE TRESORERIE


2.3. gestion des encaissements et décaissements :

   gérer le circuit des encaissements et des décaissements c’est gagner
   des jours de valeur et économiser sur les frais financiers

   Ce circuit comprend, pour les encaissements :

        •   la phase réception et enregistrement des valeurs par
            l’entreprise
        •   la phase de transmission des valeurs à la banque
        •   la phase de prise en compte par la banque
GESTION DE TRESORERIE
   Pour les décaissements, on distingue :

         •   la phase préparation des règlements
         •   le choix du mode de paiement adéquat
         •   la phase de transmission au fournisseur

         A tous ces niveaux, il y a des jours de valeurs à gagner !

3. Trésorerie et informatique :

   Aucune gestion de trésorerie moderne ne peut se passer aujourd’hui de
   l’informatique, qui y joue un rôle important par :

    •   la collecte de l’information (relevé de compte) auprès de la banque,
        via une connexion sécurisée (norme ETEBAC)

    •   la réalisation de certaines opérations de base de manière
        automatique (virements par ex)
GESTION DE TRESORERIE

•   La réalisation de certaines opérations de base de manière
    automatique (virements par ex)

•   La possibilité de faire en temps réel de nombreuses simulations et
    d’en constater les effets sur le plan de la trésorerie, avant
    d’entreprendre une action de placement ou d’emprunt

•   L’interfaçage avec les systèmes comptables et financiers
    permettant de récupérer les données internes de l’entreprise et
    d’automatiser certaines tâches mettant en relation la trésorerie et
    les autres fonctions de l’entreprise
GESTION DE TRESORERIE




4. Comprendre l’origine des
problèmes de trésorerie
GESTION DE TRESORERIE

1. Nécessité de prévoir la trésorerie pour mieux la gérer.

  Nécessité d’une démarche prévisionnelle, que le trésorier
  d’entreprise doit accepter car « la prévision, c’est l’erreur »

  La prévision utilisera 3 documents :

  - le plan d’investissement ou de financement
  - le plan ou budget de trésorerie
  - la fiche en date de valeur
Décisions stratégiques



 Objectifs à                  Objectifs à
 Long terme                   Court terme

     Plans               Programmes
  stratégiques              d’action

 Programmes             Programmes           Ventes, Production, Appro, RH…
 Investissement         fonctionnels
 Et financements


     Budgets
d’investissement                               Budget
et financements                             d’exploitation




                      Budget de
                      trésorerie
GESTION DE TRESORERIE



               Plan
                                    Horizon de 3 à 5 ans
            pluriannuel
                 de
           financement


       Budgets mensuels                    Horizon de 12 mois
         de trésorerie




                                               Horizon de 30 jours
 Fiches en valeur au jour le jour
Démarche prévisionnelle




42            AUDINA
Le plan de financement prévisionnel pluriannuel


                                                 N+1   N+2   N+3   N+4   N+5
    Ressources :
- CAF
-  Prix de cession des éléments d’actifs cédés
-  Augmentation du capital
-  subventions d’investissement
-  Apports en c/c associés
-  Nouveaux emprunts
-  Prélèvements sur FDR
-  Autres ressources
          Total des ressources (1)

    Emplois :
-   Dividendes à payer
-   Investissements
-   Besoins supplémentaires en BFR
-   Remboursements d’emprunt
-   Autres besoins
           Total des emplois ou besoins (2)


    Solde annuel = (1) - (2)

    Solde cumulé
Le plan de trésorerie prévisionnel pluri mensuel

                                                      Janv.   Fev   Mars   …   Déc.
- Encaissements sur ventes (TTC)
-  Produits financiers à encaisser
-  Autres recettes à encaisser (TTC)
          Total des recettes d’exploitation (1)
-  Décaissements sur achats (TTC)
-  Paiements charges du personnel
-  Impôts et taxes d’exploitation
-  TVA à payer…
          Total des dépenses d’exploitation (2)
   Solde d’exploitation mensuel (3) = (1) –(2)

-   Cession d’immobilisations
-   Nouveaux emprunts
          Total des recettes hors exploitation (4)
-   Investissements
-   Échéances de remboursement des emprunts
-   Impôts sur les bénéfices…
          Total des dépenses hors exploitation (5)
    Solde hors exploitation mensuel (6) = (4) – (5)

    Solde global mensuel (7) = (3) + (6)
(+) ou (-) décisions de trésorerie (placements ou
financements)
    Solde cumulé mensuel
GESTION DE TRESORERIE

1. La fiche en valeur ( ou damier) :

C’est le document de travail quotidien du trésorier

La fiche de suivi en date de valeur est de nature extra comptable

Elle permet de positionner en date de valeur et non plus en date
d’opération, les opérations de recettes et de dépenses de l’entreprise

Elle reprend les flux d’encaissements et de décaissements par nature
d’opérations : réception ou émission de chèques, virements, avis de
prélèvement, encaissement ou escompte effets…, et les place en
fonction des dates de valeurs appliquées

Les dates de valeurs sont # des dates d’opération

Les dates de valeur sont appliquées par les banques en fonction d’un
barème standard, qui peut être négocié.
GESTION DE TRESORERIE

Les dates de valeurs servent de base au calcul des agios à travers
l’échelle d’intérêts

Elle permet de déterminer un solde « jour », base de la décision du
trésorier ( décision de financement ou de placement ou de décalage…)

Elle est établie de manière glissante (horizon glissant à 30 jours)

Elle nécessite un système d’information fiable sur les mouvements
monétaires possibles et sur leurs dates probables de survenance.

Les informations peuvent provenir :

     •    des différentes fonctions de l’entreprise ( Direction Générale,
         Commerciale, Financière, Technique, Ressources Humaines,
         Achats…)
     •   de l’extérieur ( banques, clients, fournisseurs…)
GESTION DE TRESORERIE

Suivant l’origine de l’information, faire la distinction entre le :

               - prévisionnel
               - et le réalisé

Nécessité de faire en permanence le rapprochement entre le prévu et le
réalisé pour éliminer du prévisible, ce qui est effectivement réalisé

     (Voir modèle de fiche en date de valeur)
Les lois d’encaissement et de décaissement




  48
Le positionnement sur la fiche de trésorerie en date
de valeur des chèques émis est difficile du fait que :

– La comptabilisation des débits chèques se fait par la banque à
partir de la date de présentation auprès de la banque (J) et non de
la date d’émission par l’émetteur

- Il devient impossible de positionner les débits de chèques sur
simple référence aux conditions bancaires .




        49
- à priori la date de présentation (J) du chèque par
le bénéficiaire demeure inconnue

- mais on peut chercher une solution à travers le
recours à l’observation du comportement passé
en matière de présentation des chèques

                    d’où

l’élaboration de lois statistiques de raisonnement .


     50
- Or du fait, la majorité sont de petits chèques, et la
minorité est constituée de gros chèques
(administration, gros fournisseurs…)


il s’avère difficile de mener l’observation sur une
population hétérogène .




      51
- d’où la nécessité d’établir deux lois statistiques :

            · loi pour le positionnement des petits
            chèques Émis

            · loi pour le positionnement des gros
            chèques émis




       52
CONSTRUCTION DE LA LOI DE POSITIONNEMENT
DES PETITS CHEQUES EMIS :


Du fait que l’envoi des petits chèques se fait généralement
en masse, il est possible de construire une loi statistique
« Petits Chèques Emis »




        53
Procédure :

Pour chaque émission il faut noter :

      · Le montant total de l’émission
      · La date d’émission
      · Le détail des chèques ( numéros et montants )

Déterminer après règlement :

      · Chèque par chèque
      · La date de débit en jour de valeur par rapport à
        la date d’émission
       54
Exemple de données utiles à la construction d’une loi statistique
                    Petits chèques émis




55                         AUDINA
TABLEAU D’OBSERVATION LOI STATISTIQUE DE DISTRIBUTION
          DES JOURS DE DEBIT DES PETITS CHEQUES
                          TABLEAU
    EXEMPLE DE LOI DE DISTRIBUTION DE « PETITS » CHEQUES

JOUR DE DEBIT EN D.V            % DU MONTANT TOTAL EXPEDIE

Veille de l’envoi ( j - 1 )              5%

Lendemain ( j + 1 )                      45 %

Surlendemain ( j + 2 )                   10 %

Jour d’envoi + 3 ou ( j + 3 )            7%

Jour d’envoi + 4 ( j + 4 )               7%

Jour d’envoi + 5 ( j + 5 )               6%

Jour d’envoi + 6 ( j + 6 )               12 %

Jour d’envoi + 7 ( j + 7 )
         56                     AUDINA   6%
INTERET DE LA LOI :

- Utilisation lors de prochaines émissions de petits
chèques, pour le positionnement des débits s’y
rapportant sur la fiche de suivi


- Nécessite d’actualiser la loi statistique régulièrement



         57
CONSTRUCTION D’UNE LOI STATISTIQUE DE GROS
CHEQUES EMIS

Du fait de leur importance, il est utile de les traiter par
Bénéficiaire

Le principe est le suivant:

- Étude de l’historique du comportement de chacun des
partenaires

– Mesure des décalages entre date d’émission et date de débit
en jours ouvrables

– Élaboration, l’état de suivi des chèques par destinataire
       58
EXEMPLE : MODELE D'UN ETAT DE SUIVI DES GROS CHEQUES



                                                           TABLEAU
                                                    MODELE D'UN ETAT DE SUIVI
                                                DES CHEQUES EXCEPTIONNELS


DESTINATAIRE : Fournisseur ONE




     BANQUE         REF CHEQUE           MONTANT              DATE              DATE    DECALA
                                           EN DH               ENV              DEBIT   GE EN J.O

    BANQUE 1           359800            1.500.000             20/3             28/3      +6

    BANQUE 2           081500            3.200.000             20/5             27/5      +5

    BANQUE 2           081580            1.093.000             21/6             30/6      +7

    BANQUE 2           081640            1.800.000             20/7              2/8      +8

    BANQUE 2           081700            2.600.000             20/8              2/9      +5

    BANQUE 3           320405             980.000              20/9             3/10      +9

    BANQUE 3           320412            1.200.000            18/10             27/10     +6
               59
PROBLEME :

- quel jour prévoir couvrir le chèque sachant que le
débit intervient entre le 5ème et le 9ème jour
ouvrable après l’émission ?

APPROCHE PROPOSEE :


· Construction d’une matrice de décision
· calcul des pénalités liées à chaque pari
· choix du pari dont la somme des pénalités est la plus
faible .
    60
EXEMPLE :

POUR UN CHEQUE :
Montant :                           1.000.000 Dh émis en faveur ONE
Coût du crédit                              10%

TABLEAU
MATRICE DES PARIS DU TRESORIER



                         JOUR DE DEBIT DU CHEQUE                       Pénalités
   PARI            5          6           7          8           9
    5              0         277         555        833         1111       2776

    6             305         0         277         555          833       1970
    7             611        305         0          277          555       1748
    8             916        611        305          0           277       2109

    9             1222       916        611         305           0        3054

             61
TABLE DE DECISION DU TRESORERIER

                                         ( SUR LA BASE DE LA MATRICE DES PARIS
    PARI                DATE             ECART      PENALITE
     OU              REALISATION
TRESORERIER             DEBIT

 5 éme jour           5   éme   jour       0                 0
      5   éme




                                                       Le montant de
                                                      1.000.000 aurait
 5 éme jour           7   éme   jour   Couverture       pu couvrir un
      5 éme                              Inutile     debit de meme montant auprés d'une autre

                                         pendant     banque cout de l'opération
                                         2 jours     1.000.000 *0,1*2 jours = 555 Dh
                                                                        360 jours



                                                      compte courant
                                                      pénalisé suite à
                                                     l'application d'un
 7 éme jour           5   éme   jour     Compte             taux
      7   éme                            courant     débiteur de
                                           en                                    11%

                                       dépassement                    ( 10%+ 1%)
                                         pendant     1.000.000*0,11*2 jours = 611 Dh
                                          2 jours                     360 jours



                62
TABLE DE DECISION DU TRESORIER


 Pari du     Réalisation       Ecart              Pénalités
trésorier     du débit
5ème jour     5ème jour          0                        0



5ème jour     7ème jour      Couverture      Le solde aurait pu servir
                                             à payer un autre débit.
                               inutile       Coût =
                                             1000000 *10%*2/360 = 555
                                             Compte pénalisé suite à un
7ème jour     5ème jour      Compte en       dépassement
                            dépassement      Coût :
                                             1000000*11%*2/360 = 666
                           pendant 2 jours
Partant de cette matrice, le trésorier choisira le pari qui
permettra de minimiser au maximum les pénalités financières et ce
pour le positionnement de gros chèques par bénéficiaire .


A la lumière de la matrice des paris, il serait opportun de
positionner les chèques “ gros chèques ” en faveur ONE


                       à J + 7 J.O


Pari permettant de minimiser mes pénalités 1748 Dh .


        64
GESTION DE TRESORERIE

2. Logique de la gestion de trésorerie :

a/ concept de trésorerie optimum : la trésorerie «zéro»

L’objectif de la gestion en date de valeur est d’atteindre une trésorerie
Cet objectif reste théorique.

Pourquoi rechercher la trésorerie «zéro» ?

C’est ce qui permet de maximiser le résultat financier de l’entreprise et
améliorer sa rentabilité finale

b/ les trois erreurs à éviter en gestion de trésorerie :

 •   Erreur d’équilibrage :

     Elle consiste en même temps et au même moment, un solde débiteur et
     un autre créditeur chez deux banques différentes. Elle revient à payer
     des agios alors qu’on dispose d’une trésorerie chez une autre banque
GESTION DE TRESORERIE

•   Erreur de sur mobilisation :

        Elle consiste à laisser subsister un solde créditeur important ,
        ce qui traduit soi un recours excessif à l’escompte, soit un
        défaut de placement
        Elle revient à supporter des charges financières superflues ou à
        se priver des produits financiers

•   Erreur de sous mobilisation :

    Elle consiste à avoir des disponibilités inférieures au besoin de
    financement. C’est l’erreur la moins onéreuses pour l’entreprise
    On peut l’éviter par un recours supplémentaire à l’escompte ou un
    autre crédit ou le report d’un décaissement
5. Trésorerie et gestion des opérations
               bancaires
GESTION DE TRESORERIE

Les frais bancaires sont de deux types :

        •   les frais liés à la position du compte
        •   les frais liés aux opérations

1. Les frais liés à la position du compte (agios) :

   Sont liés à la position du compte de l’entreprise en banque et à
   l’application de la notion de date de valeur

   Date de valeur = «date à partir de laquelle les sommes résultant des
   opérations passées en compte commencent ou cessent de porter
   intérêt»

   Les dates de valeur sont appliquées en fonction d’un barème et de la
   nature de l’opération
GESTION DE TRESORERIE

Exemples :

     - versement espèces :            J+1
     - retrait espèces :              J–1
     - remise chèques sur place :     J+2
     - remise chèque hors place :     J+…
     - virement :                     J
     - escompte effet :               J+1
     - encaissement effet :           J+5
     -…

Les mouvement comptabilisés en dates de valeur sont repris sur un
document appelé « échelle d’intérêts », arrêté trimestriellement
appliquées en fonction d’un barème et de la nature de l’opération
GESTION DE TRESORERIE

L’échelle d’intérêts reprend par date d’opération et date de valeur :

     •   Les mouvements DB et CR
     •   Les soldes en valeur DB et CR
     •   Le nombre de jours séparant un solde et le solde précédent
     •   Les « Nombre » DB et CR (Nombre = solde x nbre de jours)
     •   Ces nombres sont totalisés «sans compensation » à la fin de
         chaque période (trimestre)
     •   Les agios sont calculés ainsi:

                        Nombres DB x taux
          •   Agios = -------------------------
                            360 x 100

    A ces agios s’ajouteront certaines commissions et une TVA sur
    opérations financières de 10 %.
GESTION DE TRESORERIE

2. Les frais liés aux opérations :

   Ce sont généralement des frais d’un montant fixe qui sont appliqués à
   certaines opérations et destinés à couvrir les charges de la banque

Principaux types de commissions :

   √ commissions liées aux opérations de guichet :
        . commissions sur versement, remise chèque, chèque de banque,
        virement, mise à disposition…

   √ commissions liées au fonctionnement du compte :
        . impayé sur remise chèque, incident de paiement…

   √ commissions liées aux opérations avec l’étranger :
        . ouverture d’accréditif, domiciliation d’engagement
        d’importation, transfert ou paiement de fournisseurs étrangers…
GESTION DE TRESORERIE

3. Contrôle des frais bancaires :

   Il s’agit essentiellement de contrôler systématiquement, les échelles
   d’intérêt et les commissions.

   Préalablement il faudrait prendre la précaution de demander à la
   banque de préciser par écrit les conditions qu’elle applique à
   l’entreprise en terme de :

        - taux d’intérêt
        - dates de valeurs
        - barème de commissions

   Ces conditions sont plus ou moins négociables en fonction du type de
   relation que l’entreprise entretient avec la banque, de son poids et de
   l’intérêt commercial qu’elle représente pour le banquier
6. Equilibrage de la trésorerie
GESTION DE TRESORERIE

Après établissement du plan de trésorerie, se dégage un solde
créditeur ou débiteur que le trésorier doit optimiser

1. Comment combler les déficits de trésorerie :

A/ mobilisation des créances clients

     •   Escompte effets :
          •   Avantages : rapide(crédit immédiat), coût financier réduit, +
              facile à obtenir des banquiers
          •   Inconvénients : irréversible, risque du droit cambiaire, risque
              d’impayés

     •   Factoring ou affacturage :
          •   Fondé sur le concept juridique de la subrogation conventionnelle
              de créance, il représente une cession de créance à un « factor »
GESTION DE TRESORERIE

     •   Peut porter sur 100 % des créances représentées ou non par du
         papier commercial
     •   Peut intervenir dès la création de la facture
     •   Peut être plafonné en montant
     •   Il est contractuel
     •   Permet de faire des économies sur les coûts de gestion du
         compte clients
     •   Coût très élevé
     •   Tri possible des créances rachetées par le factor

•   Mobilisation des créances sur l’Etat

•   Sur la base d’un « marché » passé avec une administration ,
    l’entreprise peut mobiliser ses créances sur cette administration
    sous forme de :
      • Préfinancement
      • Avance sur marché nanti (ASMN)
      • Cautions administratives
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    •   Mobilisation des créances sur clients Export

    •   Sur le vu de documents d’exportation attestant de la réalité de
        l’exportation et de l’existence de garanties de paiement par le client
        étranger, la banque peut consentir une Avance sur Créance Née sur
        l’Etranger (ACNE) remboursable lors de la réception du virement en
        provenance de ce client

B/ Financement des stocks :

    •   Avance sur marchandises (ASM) :

         •   Sur présentation d’un état de stocks valorisé et contrôlable,
             l’entreprise peut bénéficier d’une avance sur ses stocks ,
             réajustable périodiquement en fonction de l’évolution des ces
             stocks
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•   Crédit de campagne :

          •   Destiné aux entreprises à activité saisonnière, permet la
              constitution des stocks destinés à être écoulés en début de
              campagne
          •   Peut être consenti sous forme d’avance par caisse ou de billet
              mobilisable

     •   Avance sur warrant :

          •   C’est une avance sur marchandises stockées dans un « Magasin
              Général » et représentée par un récipissé-warrant délivré ce
              magasin sur lequel la banque consent une avance à l’entreprise

C/ Les crédits de trésorerie :

     •   Facilité de caisse :

          •   autorisation de passer en position débitrice de manière
              épisodique, en fonction des besoins, avec obligation de repasser
              créditeur
GESTION DE TRESORERIE

 •   Découvert :

      •   autorisation de passer en position débitrice de manière permanente
          en cas de besoin et sous réserve de ne dépasser un plafond convenu

 •   Crédit spot :

      •   Crédit ponctuel pour une opération bien précise, remboursable en
          totalité dans un délai court

 •   Crédit relais :

      •   Opération également ponctuelle, il permet à l’entreprise d’anticiper
          une entrée de fonds bien précise, certaine provenant d’une opération
          nettement identifiée et connue du banquier

Ces crédits par caisse, étant des crédits « à blanc », c-à-d « non adossés » à
une opération commerciale maîtrisable par le banquier, sont les crédits les
plus chers .
GESTION DE TRESORERIE
Apprendre à négocier les conditions bancaires :

1. Connaître les contraintes du banquier :

    •   Accroître le PNB
    •   Augmenter le «float»
    •   Objectifs quantitatifs
    •   Objectifs qualitatifs
    •   Gérer les risques d’immobilisation et de non-remboursement
    •   Responsabilité juridique du banquier :
         • Rupture abusive et brutale des crédits
         • Maintien abusif des crédits

2. Informer régulièrement le banquier :

    •   Ne pas laisser le banquier se poser de questions et lui fournir
         • Des informations d’ordre stratégique et environnemental
         • Des informations comptables
         • Des informations financières et extra comptables
         • Des informations sociales
GESTION DE TRESORERIE
3. Négocier les conditions bancaires :

    •   Négocier au moment opportun
    •   Prendre en compte la situation financière structurelle
    •   Concentrer les négociations sur le lignes de crédit les plus
        utilisés
    •   Choisir les banques qui ont des correspondants efficaces
        pour les opérations de commerce extérieur
    •   Affecter et adapter les financements à des besoins
        spécifiques
    •   « Globaliser » les gains que vous générez pour votre banquier
    •   Ne pas passer par le banquier pour ses placements de
        trésorerie

4. Négocier régulièrement :

    •   Au moins une fois par an à l’occasion du renouvellement du
        dossier de crédit
    •   Chaque fois que nécessaire
GESTION DE TRESORERIE

 2. Les placements de trésorerie :

 Une trésorerie excédentaire peut être due à plusieurs origines

     •   entreprise ou groupe structurellement excédentaire
     •   situation passagère due à des circonstances particulières
     •   événement fortuit ou accidentel

En face des ces excédents, plusieurs possibilités s’offrent à
l’entreprise

A/ Les placements classiques en Banque :

     •   Dépôt à terme (DAT)
     •   Bons de caisse

     Ce sont des placements peu rémunérateurs
GESTION DE TRESORERIE
B/ les placements sur le marché financier :

•   Les actions :

     •   Peuvent être très rémunératrices (surtout plus-values), mais
         aussi très risquées
     •   Demandent une certaine connaissance du marché boursier

•   Les obligations :

     •   Rendement moyen, mais peu de risque
     •   Horizon de placement moyen

•   Les OPCVM (Organismes de placement collectif en valeurs
    mobilières) :

     •   Deux formes (SICAV et FCP)
     •   Plusieurs catégories au choix en fonction de l’exposition au
         risque et du rendement
GESTION DE TRESORERIE

•   Les nouveaux instruments financiers, les titres de créances
    négociables (TCN) :

     •   Billets de trésorerie
     •   Billets des sociétés de financement (BSF)
     •   Certificats de dépôts (CD)

Montant unitaire souvent élevé et durée de placements souvent
  courtes

•   Les titres de l’Etat :

     •   Bons du trésor à court terme (13, 26, 52 semaines)
     •   Bons du trésor à moyen et long terme ( 2 à 20 ans)

Risque zéro, mais rentabilité faible
7. Coût réel des crédits à court terme
GESTION DE TRESORERIE
Apprendre à négocier les conditions bancaires :

1. Connaître les contraintes du banquier :

    •   Accroître le PNB
    •   Augmenter le «float»
    •   Objectifs quantitatifs / qualitatifs
    •   Gérer les risques d’immobilisation et de non-remboursement
    •   Responsabilité juridique du banquier :
         • Rupture abusive et brutale des crédits
         • Maintien abusif des crédits

2. Informer régulièrement le banquier :

    •   Ne pas laisser le banquier se poser de questions et lui fournir
         • Des informations d’ordre stratégique et environnemental
         • Des informations comptables
         • Des informations financières et extra comptables
         • Des informations sociales
GESTION DE TRESORERIE
3. Négocier les conditions bancaires :

    •   Négocier au moment opportun
    •   Prendre en compte la situation financière structurelle
    •   Concentrer les négociations sur le lignes de crédit les plus
        utilisés
    •   Choisir les banques qui ont des correspondants efficaces
        pour les opérations de commerce extérieur
    •   Affecter et adapter les financements à des besoins
        spécifiques
    •   « Globaliser » les gains que vous générez pour votre banquier
    •   Ne pas passer par le banquier pour ses placements de
        trésorerie

4. Négocier régulièrement :

    •   Au moins une fois par an à l’occasion du renouvellement du
        dossier de crédit
    •   Chaque fois que nécessaire
GESTION DE TRESORERIE

1. Définition du taux effectif global (TEG) :

   Entre le taux annoncé par la banque et le coût réel des crédits qu’elle
   accorde à l’entreprise, il y a une différence parfois importante qui
   provient de différents éléments qui peuvent affecter le coût des
   crédits, dont :

        •   La pratique des « jours de banque »
        •   Le mode de calcul des intérêts (postcomptés ou précomptés)
        •   La durée du crédit ( prorata temporis)
        •   Les 360 jours bancaires
        •   L’impact des commissions

   Pour avoir une idée précise du coût des crédit, il faut intégrer tous
   ces éléments en calculant le TEG
GESTION DE TRESORERIE

2. Modalités de calcul du TEG :

2.1. coût réel du découvert:

mois      Nombre        Int Débit.     F. tenue   Commission
                                       compte     dépassement

Juillet   112 844 380      22 845.65   25.00      5 012.55
Août      151 862 948      27 708.66   35.00      4 888.50
Sept.      71 679 114      12 183.06   15.00      2 696.80

Total     336 386 442      62 737.37   75.00      12 591.85

Soit      I = intérêts
          N = nombre débiteur
          C = commissions
GESTION DE TRESORERIE

Taux du découvert (a ) = (360 x 100 x I) =                6.71 %

Incidence des commissions ( b ) = (360 x 100 x C) =       1.36 %

Taux global = ( a ) + ( b ) =                             8.07 %

Taux effectif global = (( I + C ) x 365 x 100) / N =      8.18 %



2.1. Coût de l’escompte effet :

Effets remis à l’escompte :

   Montant          date        date     taux     nbre    agios    Frais
                    remise      échéance          jours
114 791.76          08/11       30/11    6.75 %   23+2     538.08 15.00
 80 289.99          08/11       10/12    6.75 %   33+2     526.90 15.00
537 483.34          08/11       31/12    6.75 %   54+2    5 643.57 15.00
GESTION DE TRESORERIE

Le taux doit être calculé sur le net reçu et non sur le brut:

1. 114 791.76 – 553.81 =   114 238.68
2. 80 289.99 – 541.90 =     79 748.09
3. 537 483.34 – 5 658.57 = 531 824.77

Taux actuariel :

      114 791.76
1. [-------------- ] ^365/25 - 1 =       7.30 %
     114 238.68

      80 289.99
2. [--------------] ^365/35 - 1 =        7.32 %
     79 748.09

       537 483.34
•   [----------------]   ^365/56   –1=   7.14 %
      531 824.77
GESTION DE TRESORERIE

2.3. Coût d’un crédit « spot » :

Crédit = 5 000 000 DH

Durée = du 15/10 au 15/11

Taux = 7.33 %

Intérêts précomptés =

Nombre jours = 31 + 2 jours de banque

Intérêts = 3 359.58 DH

Incidence des intérêts précomptés        taux actuariel

Montant net = 5 000 000 – 3 359.58 = 4 996 640.42

                    5 000 000.00
Taux actuariel = [------------------ ]^365/33 – 1 = 7.46 %
                    4 996 640.42
8. Gestion des risques de taux
GESTION DE TRESORERIE
Comment se prémunir contre les risques de taux ?

  1. Swap de taux d’intérêts :

  Swap : opérations par laquelle deux contreparties décident
  d’échanger, selon un échéancier donné, des intérêts calculés par
  l’application de taux fixes ou taux variables à un montant en capital
  prédéterminé.

  a/ Mécanisme :

   •   Une entreprise a contracté un emprunt de 2 millions Euros au
       taux variable de TAM + 1 %. Il reste 5 ans à courir avant le
       remboursement et l’entreprise anticipe un hausse de taux, alors
       que les taux longs actuels sont de 6,5 %
   •   Elle peut négocier avec une banque B1, un swap de taux d’intérêt
       de 5 ans pour 2 millions Euros. Par ce swap, elle s’engage à payer à
       B1, des intérêts calculés d’un taux fixe de 7%, et en recevoir des
       intérêts calculés d’un taux variable égal au TAM
GESTION DE TRESORERIE
•   Pour les 5 ans à venir le coût de l’emprunt pour l’entreprise sera
    de :

•   [ TAM + 1 % ] + [ 7 % - TAM ] = 8 %

     coût initial       swap de taux

    Le swap transforme donc la dette à taux variable en dette à coût
    fixe, et lui permet de se couvrir contre une hausse de taux

•   Si après 2 ans, les taux s’orientent vers la baisse, l’entreprise
    pourrait contracter avec une autre banque B2, un swap de 3 ans,
    par lequel l’entreprise s’engage à payer à B2, des intérêts calculés
    du TAM + ½ % et recevoir des intérêts au taux de 6 %. On aura
    donc,
•   [TAM + 1 %] + [ 7 % - TAM ] + [ TAM + ½ % - 6 % ] = TAM + 2,5 %

     coût initial   1er swap de taux 2ème swap de taux
GESTION DE TRESORERIE

2. Les Future Rate Agrements ( FRA ) :

FRA : C’est un instrument qui permet de figer le taux d’intérêt d’un
emprunt ou d’un placement futur quelque l’évolution observée des
taux.

a/ Mécanisme :

 •   Une entreprise envisage de prendre un crédit de 10 Mions Euros
     dans 3 mois
 •   Ce crédit doit être mis en place dans 3 mois au taux de PIBOR + ½
     %
 •   Elle achète un FRA « trois mois dans trois de 7 1/8 % sur 10
     Moins Euros
 •   3 mois plus tard, lorsque le crédit est mis en place, le taux
     garanti est comparé au PIBOR
GESTION DE TRESORERIE

si PIBOR = 7 %

-   l’entreprise emprunte à 7 1/2 %          7 4/8 %
-   paie à sa banque ( 7 1/8 % - 7 % )   +     1/8 %
                           coût total        7 5/8 %
           si PIBOR = 7 2/8 %

         - l’entreprise emprunte à 7 2/8 + 4/8 %      7 6/8 %
    -   reçoit de sa banque                        -     1/8 %
                          coût total           7 5/8 %

si PIBOR = 7 1/8 %

    -    l’entreprise emprunte à 7 1/8 % + 4/8 %     7 5/8 %
    -    ne reçoit rien de sa banque               +       0%
                           coût total            7 5/8 %
GESTION DE TRESORERIE

               BIBLIOGRAPHIE


- Annie BELLIER DELIENNE et Sarun KHATH,
  Gestion de trésorerie, Economica, 2ème édition –
  Paris

- Editions Francis LEFEBVRE, Gestion de
  trésorerie – Paris

- M. GAUGAIN et R. SAUVEE-CRAMBERT,
  Gestion de la trésorerie, Economica, 2004 -
  Paris

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  • 1. GESTION DE TRESORERIE Radouane NACIRI Consultant
  • 2. GESTION DE TRESORERIE PLAN 1. Analyse financière et gestion de trésorerie 2. Analyse à travers le tableau des flux 3. Comprendre l’origine des problèmes de trésorerie 4. Organisation de la trésorerie 5. Trésorerie et gestion des opérations bancaires 6. Equilibrage de la trésorerie 7. Coût réel des crédits de trésorerie
  • 3. GESTION DE TRESORERIE 1.Analyse financière et gestion de trésorerie
  • 4. GESTION DE TRESORERIE Pourquoi la notion de trésorerie est importante pour l’entreprise ? Objectifs de l’ entreprise : - Pérennité - Rentabilité - Développement Or, le risque d’illiquidité peut mettre en danger la pérennité de l’entreprise, même si elle est rentable !!! Illiquidité = impossibilité des faire face à ses engagements Illiquidité Cessation de paiement Redressement ou liquidation
  • 5. GESTION DE TRESORERIE Le bilan, qui est l’image de la situation financière de l’entreprise à un instant donné, intègre parfaitement cette notion dans la mesure où : - l’Actif est classé par ordre de liquidité croissante - le Passif est classé par ordre d’exigibilité croissante Il nous permet donc voir pour cet instant donné, - quelles sont les exigibilités (dettes) de l’entreprise suivant diverses échéances, - et quelles sont, en face, les différentes liquidités ou actifs transformables en liquidités, qui lui permettront de faire face à ces exigibilités.
  • 6. GESTION DE TRESORERIE Le bilan, est le document de base qui nous permet de calculer la trésorerie. Mais de quel bilan parle-t-on ? Bilan fonctionnel # bilan comptable, qui permet de reclasser les postes du bilan et de les retraiter. ACTIF PASSIF Capitaux propres Emplois Immobilisations brutes ( - ) Frais d’établissement durables ( - ) Frais d’établissement ( + ) Amortissements et provisions ( +) Immobilisations nettes en crédit bail ( - ) Dividendes Capitaux permanents Dettes financières à long terme ( + ) Immobilisations nettes en crédit-bail
  • 7. GESTION DE TRESORERIE Stocks Dettes fournisseurs (fournisseurs et comptes rattachés, Créances d’exploitation hors autres dettes d’exploitation) provisions Dettes sociales et fiscales Actif Passif ( Clients et comptes rattachés, autres (TVA à payer, charges sociales Circulant Circulant Créances d’exploitation, avances À payer… d’exploit. d’exploit. fournisseurs, TVA sur achats…) ( + ) Produits constatés d’avance ( + ) charges constatées d’avance Amortissements et provisions (+)EENE Actif Autres dettes Passif Circulant Autres créances hors provisions (dettes sur immobilisations, IS à Circulant hors (acompte d’IS versé, créances sur verser, intérêts courus non échus…) hors exploit. Cession d’actifs…) ( +) dividendes exploit. Trésorerie Dettes financières à court terme actif Valeurs mobilières de placement ( concours bancaires courants et Trésorerie Disponibilités Soldes créditeurs passif ( +) E E N E
  • 8. GESTION DE TRESORERIE A partir du bilan fonctionnel, on peut analyser les grands équilibres de l’entreprise : FRNG, BFRG, TN FRNG = FRN Exploitation + FRN Hors Exploitation FRNG = Capitaux permanents – Actif immobilisé net ou Emplois stables – Ressources stables . . Pourquoi doit-on avoir un FRNG ? Les ressources stables doivent financer la totalité des emplois stables de l’entreprise et dégager un excédent destiné à financer une partie de l’actif circulant dont certains éléments ont un caractère de permanence (Stocks, clients…)
  • 9. GESTION DE TRESORERIE BFRG = BFR Exploitation + BFR Hors Exploitation BFRG = Actif circulant – Passif circulant BFRG = (Stocks + clients + autres créances + avances fournisseurs + TVA sur achats…) – ( Fournisseurs + dettes sociales et fiscales + TVA à payer…) ST (solde de trésorerie) = FRNG – BFRG . . mais aussi ST (solde de trésorerie) = Trésorerie actif - trésorerie passif
  • 10. GESTION DE TRESORERIE En fonction de la structure financière de l’entreprise (voulue ou subie) on aura deux cas : ST < 0 La trésorerie est négative en raison d’un FRNG insuffisant pour couvrir l’intégralité du BFRG l’entreprise est « illiquide » Le complément de financement est assuré essentiellement par des concours bancaires. . La pérennité de l’entreprise est assuré par la banque Risque ? . ST > 0 L’entreprise est « liquide » et dégage une trésorerie positive qu’il faudra gérer. Cas particulier de certaines entreprises à FRNG négatif ( sociétés de grande distribution)
  • 11. GESTION DE TRESORERIE 1.1. Trésorerie et cycle d’exploitation : Cycle d’exploitation : Entreprises de négoce : Achats Stock Vente Encaissement des ventes Entreprises de production : . Achats MP Stock Production Stock PF Vente . Encaissement des ventes Le besoin de trésorerie naît dès le début du cycle d’exploitation et se termine par l’encaissement des ventes. Ce besoin est couvert en partie par le FRNG et en partie par les concours extérieurs
  • 12. GESTION DE TRESORERIE 1.2. Origine des problèmes de trésorerie : a/ Problèmes structurels : Essentiellement en raison d’une insuffisance du Fonds de roulement, due à : • de trop forts investissements (acquisition d’immobilisations) • des investissements financiers importants (prise de participation…) . • une insuffisance de capitaux permanents en raison de .: • faiblesse de capital social • faiblesse de bénéfices mis en réserve • accumulation de pertes successives • sous endettement à moyen et long terme
  • 13. GESTION DE TRESORERIE Prendre des actions au niveau du haut du bilan Par exemple : . augmentation de capital . augmentation de l’autofinancement . augmentation des emprunts à moyen et long terme . diminution de l’actif immobilisé Ou insuffisance du besoin en Fonds de roulement, due à : . • des niveaux de stocks trop importants . • des crédits consentis aux clients trop longs • des crédits accordés par les fournisseurs trop courts Prendre des mesures au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trésorerie ( meilleure gestion des stocks et des délais clients, renégociation avec les fournisseurs…)
  • 14. GESTION DE TRESORERIE b/ Problèmes conjoncturels : Problèmes du court terme, touchant l’activité ou le mouvement des recettes et des dépenses, dont les causes peuvent être : . variations saisonnières de l’activité . gonflement accidentel des stocks (mévente, erreur de commande) . . événements imprévisibles influant sur l’activité . Quelque que soit le type de problème, l’analyse du Besoin en Fonds de Roulement, permet l’analyser le lien activité / trésorerie 1.3. Analyse du besoin en fonds de roulement : Rappel : BFR exploitation et hors exploitation
  • 15. GESTION DE TRESORERIE Le BFR est généralement sensible à deux éléments : • caractéristiques sectorielles ou habitudes du secteur • variations saisonnières le BFR peut être calculé par : • la méthode du BFR normatif («méthode des experts comptables») • cette méthode facilite l’analyse à travers l’expression du BFR . en jours de CA/HT. . BFR/CAHT x 360 jours = (Stocks/CAHT x 360 j) + (Clients/CAHT x 360 j) - (Fournisseurs/CAHT x 360 j) où : (Stocks/CAHT) x 360 j = ((Stocks/Coût d’achat des m/ses vendues) x 360 j) x (CAMV/CAHT)
  • 16. GESTION DE TRESORERIE et : (Clients/CAHT) x 360 j = ((Clients/CAHT) x 360 j) x CATTC/CAHT) Voir tableau synoptique du BFRE Rôle du BFR dans l’analyse de l’équilibrage financier : Toute politique d’équilibrage financier passe par un ajustement du FDR au BFR . • 1ère option : FDR = BFR maximum . • La totalité du BFR est couverte par le FDR pas de trésorerie négative et sécurité maximum crédits à court terme inutiles, mais nécessité de recourir à des placements de trésorerie pour les excédents
  • 17. GESTION DE TRESORERIE • 2ème option : FDR = BFR minimum • Choix souvent contraint d’entreprises ayant une insuffisance de capitaux stables risque financier très important puisque l’équilibrage financier se fait essentiellement par recours à la trésorerie passive (concours bancaires) • 3ème option : FDR = BFR moyen . • Ce serait la solution théorique préconisée risque mesuré, . dépendance à l’égard des banquiers non permanente L’analyse de la liquidité à travers la situation financière est « statique », et ne permet d’en avoir une idée qu’à un moment donné, d’où l’intérêt de l’étudier de manière « dynamique » à travers l’analyse des flux
  • 18. GESTION DE TRESORERIE 2.Analyse à travers les tableaux des flux
  • 19. Tableau de flux sans prise en compte des décalages de trésorerie (+) Ventes (encaissements) 10 000 Bil (-) achats (décaissements) 5 000 CR Croissance (=) Excédent Brut d’Exploitation 5 000 CR interne (-) Investissement d’exploitation 8 000 Bil Politique (+) Cession d’actifs d’exploitation 1 000 CR économique (=) Solde des flux le liquidité des actifs d’exploit. - 2 000 (+) Produits financiers 2 000 CR Croissance (-) Investissements financiers 1 500 Bil externe (+) Prix de cession des actifs financiers 1 000 CR (=) Solde des flux de liquidité des actifs financiers 1 500 (=) SOLDE ECONOMIQUE ( E ) - 500 (+) Nouveaux emprunts 1 000 Bil Ressources (-) Remboursement d’emprunts 500 Bil externes (-) Charges financières 100 CR Politique financière (=) Solde des flux de liquidité liés à l’endettement 400 Ressources (+) Augmentation du capital 1 000 Bil internes (-) Dividendes - 100 Bil (=) Solde des flux de liquidités liés aux Fonds Propres 900 (=) SOLDE FINANCIER ( F ) 1 300 Politique (-) Impôts sur les bénéfices 1 000 CR fiscale (=) SOLDE GENERAL ( G = E + F ) - 200
  • 20. GESTION DE TRESORERIE Beaucoup de problèmes de trésorerie proviennent des décalages entre les flux économiques et les flux financiers. Les tableaux de flux permettent d’abord : • d’analyser l’origine des flux financiers ( solde G), en fonction des politiques économique (solde E) et financière de l’entreprise (F) • De retracer l’usage fait de ces flux financiers (investissements, remboursement d’emprunts, dividendes…) Cela est fait à travers le Tableau pluriannuel de flux financiers (TPFF)
  • 21. GESTION DE TRESORERIE Et ensuite : . d’analyser la variation du patrimoine de l’entreprise et l’évolution de son équilibre financier ( FDR –BFR = solde de trésorerie) C’est le tableau de financement ou tableau emplois- ressources • Le tableau pluriannuel des flux : EBE = Produits d’exploitation «encaissables» - Charges d’exploitation «encaissables» + décalages de trésorerie ETE (excédent de trésorerie d’exploitation) ETE = EBE +/- variation du BFRE
  • 22. GESTION DE TRESORERIE 2. Le tableau de financement ou tableau des emplois ressources : Il est complémentaire au TPFF Il définit la trésorerie par l’égalité : Solde de trésorerie (ST) = FDR – BFR Immobilisations Capitaux Immobilisations Capitaux permanents permanents FDR Actif FDR Actif circulant circulant Passif Passif circulant circulant Trésorerie Trésorerie passive active
  • 23. GESTION DE TRESORERIE Ce tableau est composé de deux parties. Le tableau I analyse la variation du FDR par le haut du bilan ∆ FDR = ∆ Ressources stables ( - ) ∆ Actif immobilisé brut Le tableau II analyse la variation du FDR par le bas du bilan ∆ FDR = ∆ BFR +/- ∆ Solde de trésorerie
  • 24. GESTION DE TRESORERIE 3. Organisation de la trésorerie
  • 25. GESTION DE TRESORERIE 1. Rôles et missions du trésorier : L’organisation de la trésorerie repose sur un personnage central qui est le trésorier. Son rôle dans une entreprise consiste à : • Prévoir l’évolution des soldes débiteurs et créditeurs des comptes de l’entreprise • Assurer une trésorerie optimale • Garantir le meilleur placement des excédents de trésorerie • Financer les besoins au moindre coût L’atteinte de ces objectifs dépend de la qualité des prévisions faites par le trésorier, ce qui passe par la maîtrise de certaines tâches qui sont : • Définition en relation avec les services concernés d’une politique adéquate de paiement des fournisseurs, de recouvrement des créances sur les clients, de durée de stockage…
  • 26. GESTION DE TRESORERIE • Maîtrise parfaite des systèmes de tarification bancaire et de négociation des conditions de banque • Arbitrage entre les différentes banques et types de crédit pour minimiser les charges financières Pour ce faire, il doit avoir certaines compétences : • sens de l’organisation • il travaille contre le temps, il doit mettre en place une organisation et travailler de telle sorte à éviter les pertes de temps • sens de la communication • la fonction trésorerie est le point de rencontre de tous les flux financiers de l’entreprise, il faut qu’il soit capable de pouvoir communiquer avec toutes les fonctions • pédagogie • il est le conseiller auprès des autres services opérationnels qu’il doit amener à adopter des actions et des méthodes aidant à améliorer la trésorerie
  • 27. GESTION DE TRESORERIE • esprit d’initiative • il travaille toujours sur des prévisions, il doit être capable d’anticiper les événements à venir et évaluer leur impact sur la trésorerie • compétences techniques • métier de plus en plus complexe, nécessitant des connaissances pointues dans les domaines de la banque, de la finance, du droit, de l’informatique… • goût de la négociation • c’est l’interlocuteur principal de tous les partenaires de l’entreprise impliqués dans la trésorerie. Il doit pouvoir négocier avec eux , et notamment les banques, les meilleures conditions possibles Ses missions sont : • Gestion des liquidités
  • 28. GESTION DE TRESORERIE • Maîtrise des risques financiers • Négociation des conditions bancaires • Réduction des coûts bancaires • Mise en place de procédures de sécurité • Mise en place d’outils d’aide à la décision Sa place dans l’organigramme de l’entreprise a beaucoup évolué et dépend de la taille de la société où il exerce
  • 29. GESTION DE TRESORERIE Place du trésorier dans l’organigramme : Petite et moyenne entreprise : Direction Générale Direction Financière Direction Commerciale Direction Technique Comptabilité Trésorerie
  • 30. GESTION DE TRESORERIE Place du trésorier dans l’organigramme : Grande entreprise : Direction Générale Direction Financière Direction Commerciale Direction Technique Comptabilité Trésorerie
  • 31. GESTION DE TRESORERIE Place du trésorier dans l’organigramme : Groupe ou multinationale : Direction Générale Direction Financière Direction Commerciale Direction Technique Trésorerie Comptabilité
  • 32. GESTION DE TRESORERIE 2. Les moyens de gestion de la trésorerie : 2.1 gestion de l’actif circulant √ gestion des stocks : • notion de base : rotation des stocks • sensibilisation des gestionnaires des stocks, des acheteurs, des utilisateurs aux conséquences sur la trésorerie • suivi : • une diminution peut avoir des origines diverses : • accroissement rapide de l’activité • commande non livrée par le fournisseur • réelle meilleure gestion • une hausse peut être due à : • des commandes trop importantes (erreur de cde) • des stocks périmés • des stocks de produits finis en augmentation sous la pression de commerciaux …
  • 33. GESTION DE TRESORERIE √ gestion du poste clients : • délai de paiement clients • notion de risque global client (en cours plafond + EENE) • gestion des impayés • politique de recouvrement dynamique • éventuellement cession de créances • facturation rapide √ gestion du disponible : • gestion de l’encaisse (efficience et sécurité) • accélération du processus d’encaissement
  • 34. GESTION DE TRESORERIE 2.2. gestion du passif circulant √ gestion du poste fournisseurs : • délai de paiement fournisseurs • négociation des délais et des opérations spéciales • homogénéisation des délais fournisseurs par catégorie • choix des moyens de paiement • choix de la stipulation de l’échéance ( x jours fin de mois, le 10 du mois suivant au lieu de x jours fin de mois, par ex) • respect de engagements avec les fournisseurs à qui on pourrait demander une fleur un jour ou l’autre • une bonne gestion des fournisseurs ne veut pas dire systématiquement les délais les plus longs, c’est aussi éventuellement des paiements par anticipation
  • 35. GESTION DE TRESORERIE 2.3. gestion des encaissements et décaissements : gérer le circuit des encaissements et des décaissements c’est gagner des jours de valeur et économiser sur les frais financiers Ce circuit comprend, pour les encaissements : • la phase réception et enregistrement des valeurs par l’entreprise • la phase de transmission des valeurs à la banque • la phase de prise en compte par la banque
  • 36. GESTION DE TRESORERIE Pour les décaissements, on distingue : • la phase préparation des règlements • le choix du mode de paiement adéquat • la phase de transmission au fournisseur A tous ces niveaux, il y a des jours de valeurs à gagner ! 3. Trésorerie et informatique : Aucune gestion de trésorerie moderne ne peut se passer aujourd’hui de l’informatique, qui y joue un rôle important par : • la collecte de l’information (relevé de compte) auprès de la banque, via une connexion sécurisée (norme ETEBAC) • la réalisation de certaines opérations de base de manière automatique (virements par ex)
  • 37. GESTION DE TRESORERIE • La réalisation de certaines opérations de base de manière automatique (virements par ex) • La possibilité de faire en temps réel de nombreuses simulations et d’en constater les effets sur le plan de la trésorerie, avant d’entreprendre une action de placement ou d’emprunt • L’interfaçage avec les systèmes comptables et financiers permettant de récupérer les données internes de l’entreprise et d’automatiser certaines tâches mettant en relation la trésorerie et les autres fonctions de l’entreprise
  • 38. GESTION DE TRESORERIE 4. Comprendre l’origine des problèmes de trésorerie
  • 39. GESTION DE TRESORERIE 1. Nécessité de prévoir la trésorerie pour mieux la gérer. Nécessité d’une démarche prévisionnelle, que le trésorier d’entreprise doit accepter car « la prévision, c’est l’erreur » La prévision utilisera 3 documents : - le plan d’investissement ou de financement - le plan ou budget de trésorerie - la fiche en date de valeur
  • 40. Décisions stratégiques Objectifs à Objectifs à Long terme Court terme Plans Programmes stratégiques d’action Programmes Programmes Ventes, Production, Appro, RH… Investissement fonctionnels Et financements Budgets d’investissement Budget et financements d’exploitation Budget de trésorerie
  • 41. GESTION DE TRESORERIE Plan Horizon de 3 à 5 ans pluriannuel de financement Budgets mensuels Horizon de 12 mois de trésorerie Horizon de 30 jours Fiches en valeur au jour le jour
  • 43. Le plan de financement prévisionnel pluriannuel N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 Ressources : - CAF - Prix de cession des éléments d’actifs cédés - Augmentation du capital - subventions d’investissement - Apports en c/c associés - Nouveaux emprunts - Prélèvements sur FDR - Autres ressources Total des ressources (1) Emplois : - Dividendes à payer - Investissements - Besoins supplémentaires en BFR - Remboursements d’emprunt - Autres besoins Total des emplois ou besoins (2) Solde annuel = (1) - (2) Solde cumulé
  • 44. Le plan de trésorerie prévisionnel pluri mensuel Janv. Fev Mars … Déc. - Encaissements sur ventes (TTC) - Produits financiers à encaisser - Autres recettes à encaisser (TTC) Total des recettes d’exploitation (1) - Décaissements sur achats (TTC) - Paiements charges du personnel - Impôts et taxes d’exploitation - TVA à payer… Total des dépenses d’exploitation (2) Solde d’exploitation mensuel (3) = (1) –(2) - Cession d’immobilisations - Nouveaux emprunts Total des recettes hors exploitation (4) - Investissements - Échéances de remboursement des emprunts - Impôts sur les bénéfices… Total des dépenses hors exploitation (5) Solde hors exploitation mensuel (6) = (4) – (5) Solde global mensuel (7) = (3) + (6) (+) ou (-) décisions de trésorerie (placements ou financements) Solde cumulé mensuel
  • 45. GESTION DE TRESORERIE 1. La fiche en valeur ( ou damier) : C’est le document de travail quotidien du trésorier La fiche de suivi en date de valeur est de nature extra comptable Elle permet de positionner en date de valeur et non plus en date d’opération, les opérations de recettes et de dépenses de l’entreprise Elle reprend les flux d’encaissements et de décaissements par nature d’opérations : réception ou émission de chèques, virements, avis de prélèvement, encaissement ou escompte effets…, et les place en fonction des dates de valeurs appliquées Les dates de valeurs sont # des dates d’opération Les dates de valeur sont appliquées par les banques en fonction d’un barème standard, qui peut être négocié.
  • 46. GESTION DE TRESORERIE Les dates de valeurs servent de base au calcul des agios à travers l’échelle d’intérêts Elle permet de déterminer un solde « jour », base de la décision du trésorier ( décision de financement ou de placement ou de décalage…) Elle est établie de manière glissante (horizon glissant à 30 jours) Elle nécessite un système d’information fiable sur les mouvements monétaires possibles et sur leurs dates probables de survenance. Les informations peuvent provenir : • des différentes fonctions de l’entreprise ( Direction Générale, Commerciale, Financière, Technique, Ressources Humaines, Achats…) • de l’extérieur ( banques, clients, fournisseurs…)
  • 47. GESTION DE TRESORERIE Suivant l’origine de l’information, faire la distinction entre le : - prévisionnel - et le réalisé Nécessité de faire en permanence le rapprochement entre le prévu et le réalisé pour éliminer du prévisible, ce qui est effectivement réalisé (Voir modèle de fiche en date de valeur)
  • 48. Les lois d’encaissement et de décaissement 48
  • 49. Le positionnement sur la fiche de trésorerie en date de valeur des chèques émis est difficile du fait que : – La comptabilisation des débits chèques se fait par la banque à partir de la date de présentation auprès de la banque (J) et non de la date d’émission par l’émetteur - Il devient impossible de positionner les débits de chèques sur simple référence aux conditions bancaires . 49
  • 50. - à priori la date de présentation (J) du chèque par le bénéficiaire demeure inconnue - mais on peut chercher une solution à travers le recours à l’observation du comportement passé en matière de présentation des chèques d’où l’élaboration de lois statistiques de raisonnement . 50
  • 51. - Or du fait, la majorité sont de petits chèques, et la minorité est constituée de gros chèques (administration, gros fournisseurs…) il s’avère difficile de mener l’observation sur une population hétérogène . 51
  • 52. - d’où la nécessité d’établir deux lois statistiques : · loi pour le positionnement des petits chèques Émis · loi pour le positionnement des gros chèques émis 52
  • 53. CONSTRUCTION DE LA LOI DE POSITIONNEMENT DES PETITS CHEQUES EMIS : Du fait que l’envoi des petits chèques se fait généralement en masse, il est possible de construire une loi statistique « Petits Chèques Emis » 53
  • 54. Procédure : Pour chaque émission il faut noter : · Le montant total de l’émission · La date d’émission · Le détail des chèques ( numéros et montants ) Déterminer après règlement : · Chèque par chèque · La date de débit en jour de valeur par rapport à la date d’émission 54
  • 55. Exemple de données utiles à la construction d’une loi statistique Petits chèques émis 55 AUDINA
  • 56. TABLEAU D’OBSERVATION LOI STATISTIQUE DE DISTRIBUTION DES JOURS DE DEBIT DES PETITS CHEQUES TABLEAU EXEMPLE DE LOI DE DISTRIBUTION DE « PETITS » CHEQUES JOUR DE DEBIT EN D.V % DU MONTANT TOTAL EXPEDIE Veille de l’envoi ( j - 1 ) 5% Lendemain ( j + 1 ) 45 % Surlendemain ( j + 2 ) 10 % Jour d’envoi + 3 ou ( j + 3 ) 7% Jour d’envoi + 4 ( j + 4 ) 7% Jour d’envoi + 5 ( j + 5 ) 6% Jour d’envoi + 6 ( j + 6 ) 12 % Jour d’envoi + 7 ( j + 7 ) 56 AUDINA 6%
  • 57. INTERET DE LA LOI : - Utilisation lors de prochaines émissions de petits chèques, pour le positionnement des débits s’y rapportant sur la fiche de suivi - Nécessite d’actualiser la loi statistique régulièrement 57
  • 58. CONSTRUCTION D’UNE LOI STATISTIQUE DE GROS CHEQUES EMIS Du fait de leur importance, il est utile de les traiter par Bénéficiaire Le principe est le suivant: - Étude de l’historique du comportement de chacun des partenaires – Mesure des décalages entre date d’émission et date de débit en jours ouvrables – Élaboration, l’état de suivi des chèques par destinataire 58
  • 59. EXEMPLE : MODELE D'UN ETAT DE SUIVI DES GROS CHEQUES TABLEAU MODELE D'UN ETAT DE SUIVI DES CHEQUES EXCEPTIONNELS DESTINATAIRE : Fournisseur ONE BANQUE REF CHEQUE MONTANT DATE DATE DECALA EN DH ENV DEBIT GE EN J.O BANQUE 1 359800 1.500.000 20/3 28/3 +6 BANQUE 2 081500 3.200.000 20/5 27/5 +5 BANQUE 2 081580 1.093.000 21/6 30/6 +7 BANQUE 2 081640 1.800.000 20/7 2/8 +8 BANQUE 2 081700 2.600.000 20/8 2/9 +5 BANQUE 3 320405 980.000 20/9 3/10 +9 BANQUE 3 320412 1.200.000 18/10 27/10 +6 59
  • 60. PROBLEME : - quel jour prévoir couvrir le chèque sachant que le débit intervient entre le 5ème et le 9ème jour ouvrable après l’émission ? APPROCHE PROPOSEE : · Construction d’une matrice de décision · calcul des pénalités liées à chaque pari · choix du pari dont la somme des pénalités est la plus faible . 60
  • 61. EXEMPLE : POUR UN CHEQUE : Montant : 1.000.000 Dh émis en faveur ONE Coût du crédit 10% TABLEAU MATRICE DES PARIS DU TRESORIER JOUR DE DEBIT DU CHEQUE Pénalités PARI 5 6 7 8 9 5 0 277 555 833 1111 2776 6 305 0 277 555 833 1970 7 611 305 0 277 555 1748 8 916 611 305 0 277 2109 9 1222 916 611 305 0 3054 61
  • 62. TABLE DE DECISION DU TRESORERIER ( SUR LA BASE DE LA MATRICE DES PARIS PARI DATE ECART PENALITE OU REALISATION TRESORERIER DEBIT 5 éme jour 5 éme jour 0 0 5 éme Le montant de 1.000.000 aurait 5 éme jour 7 éme jour Couverture pu couvrir un 5 éme Inutile debit de meme montant auprés d'une autre pendant banque cout de l'opération 2 jours 1.000.000 *0,1*2 jours = 555 Dh 360 jours compte courant pénalisé suite à l'application d'un 7 éme jour 5 éme jour Compte taux 7 éme courant débiteur de en 11% dépassement ( 10%+ 1%) pendant 1.000.000*0,11*2 jours = 611 Dh 2 jours 360 jours 62
  • 63. TABLE DE DECISION DU TRESORIER Pari du Réalisation Ecart Pénalités trésorier du débit 5ème jour 5ème jour 0 0 5ème jour 7ème jour Couverture Le solde aurait pu servir à payer un autre débit. inutile Coût = 1000000 *10%*2/360 = 555 Compte pénalisé suite à un 7ème jour 5ème jour Compte en dépassement dépassement Coût : 1000000*11%*2/360 = 666 pendant 2 jours
  • 64. Partant de cette matrice, le trésorier choisira le pari qui permettra de minimiser au maximum les pénalités financières et ce pour le positionnement de gros chèques par bénéficiaire . A la lumière de la matrice des paris, il serait opportun de positionner les chèques “ gros chèques ” en faveur ONE à J + 7 J.O Pari permettant de minimiser mes pénalités 1748 Dh . 64
  • 65. GESTION DE TRESORERIE 2. Logique de la gestion de trésorerie : a/ concept de trésorerie optimum : la trésorerie «zéro» L’objectif de la gestion en date de valeur est d’atteindre une trésorerie Cet objectif reste théorique. Pourquoi rechercher la trésorerie «zéro» ? C’est ce qui permet de maximiser le résultat financier de l’entreprise et améliorer sa rentabilité finale b/ les trois erreurs à éviter en gestion de trésorerie : • Erreur d’équilibrage : Elle consiste en même temps et au même moment, un solde débiteur et un autre créditeur chez deux banques différentes. Elle revient à payer des agios alors qu’on dispose d’une trésorerie chez une autre banque
  • 66. GESTION DE TRESORERIE • Erreur de sur mobilisation : Elle consiste à laisser subsister un solde créditeur important , ce qui traduit soi un recours excessif à l’escompte, soit un défaut de placement Elle revient à supporter des charges financières superflues ou à se priver des produits financiers • Erreur de sous mobilisation : Elle consiste à avoir des disponibilités inférieures au besoin de financement. C’est l’erreur la moins onéreuses pour l’entreprise On peut l’éviter par un recours supplémentaire à l’escompte ou un autre crédit ou le report d’un décaissement
  • 67. 5. Trésorerie et gestion des opérations bancaires
  • 68. GESTION DE TRESORERIE Les frais bancaires sont de deux types : • les frais liés à la position du compte • les frais liés aux opérations 1. Les frais liés à la position du compte (agios) : Sont liés à la position du compte de l’entreprise en banque et à l’application de la notion de date de valeur Date de valeur = «date à partir de laquelle les sommes résultant des opérations passées en compte commencent ou cessent de porter intérêt» Les dates de valeur sont appliquées en fonction d’un barème et de la nature de l’opération
  • 69. GESTION DE TRESORERIE Exemples : - versement espèces : J+1 - retrait espèces : J–1 - remise chèques sur place : J+2 - remise chèque hors place : J+… - virement : J - escompte effet : J+1 - encaissement effet : J+5 -… Les mouvement comptabilisés en dates de valeur sont repris sur un document appelé « échelle d’intérêts », arrêté trimestriellement appliquées en fonction d’un barème et de la nature de l’opération
  • 70. GESTION DE TRESORERIE L’échelle d’intérêts reprend par date d’opération et date de valeur : • Les mouvements DB et CR • Les soldes en valeur DB et CR • Le nombre de jours séparant un solde et le solde précédent • Les « Nombre » DB et CR (Nombre = solde x nbre de jours) • Ces nombres sont totalisés «sans compensation » à la fin de chaque période (trimestre) • Les agios sont calculés ainsi: Nombres DB x taux • Agios = ------------------------- 360 x 100 A ces agios s’ajouteront certaines commissions et une TVA sur opérations financières de 10 %.
  • 71. GESTION DE TRESORERIE 2. Les frais liés aux opérations : Ce sont généralement des frais d’un montant fixe qui sont appliqués à certaines opérations et destinés à couvrir les charges de la banque Principaux types de commissions : √ commissions liées aux opérations de guichet : . commissions sur versement, remise chèque, chèque de banque, virement, mise à disposition… √ commissions liées au fonctionnement du compte : . impayé sur remise chèque, incident de paiement… √ commissions liées aux opérations avec l’étranger : . ouverture d’accréditif, domiciliation d’engagement d’importation, transfert ou paiement de fournisseurs étrangers…
  • 72. GESTION DE TRESORERIE 3. Contrôle des frais bancaires : Il s’agit essentiellement de contrôler systématiquement, les échelles d’intérêt et les commissions. Préalablement il faudrait prendre la précaution de demander à la banque de préciser par écrit les conditions qu’elle applique à l’entreprise en terme de : - taux d’intérêt - dates de valeurs - barème de commissions Ces conditions sont plus ou moins négociables en fonction du type de relation que l’entreprise entretient avec la banque, de son poids et de l’intérêt commercial qu’elle représente pour le banquier
  • 73. 6. Equilibrage de la trésorerie
  • 74. GESTION DE TRESORERIE Après établissement du plan de trésorerie, se dégage un solde créditeur ou débiteur que le trésorier doit optimiser 1. Comment combler les déficits de trésorerie : A/ mobilisation des créances clients • Escompte effets : • Avantages : rapide(crédit immédiat), coût financier réduit, + facile à obtenir des banquiers • Inconvénients : irréversible, risque du droit cambiaire, risque d’impayés • Factoring ou affacturage : • Fondé sur le concept juridique de la subrogation conventionnelle de créance, il représente une cession de créance à un « factor »
  • 75. GESTION DE TRESORERIE • Peut porter sur 100 % des créances représentées ou non par du papier commercial • Peut intervenir dès la création de la facture • Peut être plafonné en montant • Il est contractuel • Permet de faire des économies sur les coûts de gestion du compte clients • Coût très élevé • Tri possible des créances rachetées par le factor • Mobilisation des créances sur l’Etat • Sur la base d’un « marché » passé avec une administration , l’entreprise peut mobiliser ses créances sur cette administration sous forme de : • Préfinancement • Avance sur marché nanti (ASMN) • Cautions administratives
  • 76. GESTION DE TRESORERIE • Mobilisation des créances sur clients Export • Sur le vu de documents d’exportation attestant de la réalité de l’exportation et de l’existence de garanties de paiement par le client étranger, la banque peut consentir une Avance sur Créance Née sur l’Etranger (ACNE) remboursable lors de la réception du virement en provenance de ce client B/ Financement des stocks : • Avance sur marchandises (ASM) : • Sur présentation d’un état de stocks valorisé et contrôlable, l’entreprise peut bénéficier d’une avance sur ses stocks , réajustable périodiquement en fonction de l’évolution des ces stocks
  • 77. GESTION DE TRESORERIE • Crédit de campagne : • Destiné aux entreprises à activité saisonnière, permet la constitution des stocks destinés à être écoulés en début de campagne • Peut être consenti sous forme d’avance par caisse ou de billet mobilisable • Avance sur warrant : • C’est une avance sur marchandises stockées dans un « Magasin Général » et représentée par un récipissé-warrant délivré ce magasin sur lequel la banque consent une avance à l’entreprise C/ Les crédits de trésorerie : • Facilité de caisse : • autorisation de passer en position débitrice de manière épisodique, en fonction des besoins, avec obligation de repasser créditeur
  • 78. GESTION DE TRESORERIE • Découvert : • autorisation de passer en position débitrice de manière permanente en cas de besoin et sous réserve de ne dépasser un plafond convenu • Crédit spot : • Crédit ponctuel pour une opération bien précise, remboursable en totalité dans un délai court • Crédit relais : • Opération également ponctuelle, il permet à l’entreprise d’anticiper une entrée de fonds bien précise, certaine provenant d’une opération nettement identifiée et connue du banquier Ces crédits par caisse, étant des crédits « à blanc », c-à-d « non adossés » à une opération commerciale maîtrisable par le banquier, sont les crédits les plus chers .
  • 79. GESTION DE TRESORERIE Apprendre à négocier les conditions bancaires : 1. Connaître les contraintes du banquier : • Accroître le PNB • Augmenter le «float» • Objectifs quantitatifs • Objectifs qualitatifs • Gérer les risques d’immobilisation et de non-remboursement • Responsabilité juridique du banquier : • Rupture abusive et brutale des crédits • Maintien abusif des crédits 2. Informer régulièrement le banquier : • Ne pas laisser le banquier se poser de questions et lui fournir • Des informations d’ordre stratégique et environnemental • Des informations comptables • Des informations financières et extra comptables • Des informations sociales
  • 80. GESTION DE TRESORERIE 3. Négocier les conditions bancaires : • Négocier au moment opportun • Prendre en compte la situation financière structurelle • Concentrer les négociations sur le lignes de crédit les plus utilisés • Choisir les banques qui ont des correspondants efficaces pour les opérations de commerce extérieur • Affecter et adapter les financements à des besoins spécifiques • « Globaliser » les gains que vous générez pour votre banquier • Ne pas passer par le banquier pour ses placements de trésorerie 4. Négocier régulièrement : • Au moins une fois par an à l’occasion du renouvellement du dossier de crédit • Chaque fois que nécessaire
  • 81. GESTION DE TRESORERIE 2. Les placements de trésorerie : Une trésorerie excédentaire peut être due à plusieurs origines • entreprise ou groupe structurellement excédentaire • situation passagère due à des circonstances particulières • événement fortuit ou accidentel En face des ces excédents, plusieurs possibilités s’offrent à l’entreprise A/ Les placements classiques en Banque : • Dépôt à terme (DAT) • Bons de caisse Ce sont des placements peu rémunérateurs
  • 82. GESTION DE TRESORERIE B/ les placements sur le marché financier : • Les actions : • Peuvent être très rémunératrices (surtout plus-values), mais aussi très risquées • Demandent une certaine connaissance du marché boursier • Les obligations : • Rendement moyen, mais peu de risque • Horizon de placement moyen • Les OPCVM (Organismes de placement collectif en valeurs mobilières) : • Deux formes (SICAV et FCP) • Plusieurs catégories au choix en fonction de l’exposition au risque et du rendement
  • 83. GESTION DE TRESORERIE • Les nouveaux instruments financiers, les titres de créances négociables (TCN) : • Billets de trésorerie • Billets des sociétés de financement (BSF) • Certificats de dépôts (CD) Montant unitaire souvent élevé et durée de placements souvent courtes • Les titres de l’Etat : • Bons du trésor à court terme (13, 26, 52 semaines) • Bons du trésor à moyen et long terme ( 2 à 20 ans) Risque zéro, mais rentabilité faible
  • 84. 7. Coût réel des crédits à court terme
  • 85. GESTION DE TRESORERIE Apprendre à négocier les conditions bancaires : 1. Connaître les contraintes du banquier : • Accroître le PNB • Augmenter le «float» • Objectifs quantitatifs / qualitatifs • Gérer les risques d’immobilisation et de non-remboursement • Responsabilité juridique du banquier : • Rupture abusive et brutale des crédits • Maintien abusif des crédits 2. Informer régulièrement le banquier : • Ne pas laisser le banquier se poser de questions et lui fournir • Des informations d’ordre stratégique et environnemental • Des informations comptables • Des informations financières et extra comptables • Des informations sociales
  • 86. GESTION DE TRESORERIE 3. Négocier les conditions bancaires : • Négocier au moment opportun • Prendre en compte la situation financière structurelle • Concentrer les négociations sur le lignes de crédit les plus utilisés • Choisir les banques qui ont des correspondants efficaces pour les opérations de commerce extérieur • Affecter et adapter les financements à des besoins spécifiques • « Globaliser » les gains que vous générez pour votre banquier • Ne pas passer par le banquier pour ses placements de trésorerie 4. Négocier régulièrement : • Au moins une fois par an à l’occasion du renouvellement du dossier de crédit • Chaque fois que nécessaire
  • 87. GESTION DE TRESORERIE 1. Définition du taux effectif global (TEG) : Entre le taux annoncé par la banque et le coût réel des crédits qu’elle accorde à l’entreprise, il y a une différence parfois importante qui provient de différents éléments qui peuvent affecter le coût des crédits, dont : • La pratique des « jours de banque » • Le mode de calcul des intérêts (postcomptés ou précomptés) • La durée du crédit ( prorata temporis) • Les 360 jours bancaires • L’impact des commissions Pour avoir une idée précise du coût des crédit, il faut intégrer tous ces éléments en calculant le TEG
  • 88. GESTION DE TRESORERIE 2. Modalités de calcul du TEG : 2.1. coût réel du découvert: mois Nombre Int Débit. F. tenue Commission compte dépassement Juillet 112 844 380 22 845.65 25.00 5 012.55 Août 151 862 948 27 708.66 35.00 4 888.50 Sept. 71 679 114 12 183.06 15.00 2 696.80 Total 336 386 442 62 737.37 75.00 12 591.85 Soit I = intérêts N = nombre débiteur C = commissions
  • 89. GESTION DE TRESORERIE Taux du découvert (a ) = (360 x 100 x I) = 6.71 % Incidence des commissions ( b ) = (360 x 100 x C) = 1.36 % Taux global = ( a ) + ( b ) = 8.07 % Taux effectif global = (( I + C ) x 365 x 100) / N = 8.18 % 2.1. Coût de l’escompte effet : Effets remis à l’escompte : Montant date date taux nbre agios Frais remise échéance jours 114 791.76 08/11 30/11 6.75 % 23+2 538.08 15.00 80 289.99 08/11 10/12 6.75 % 33+2 526.90 15.00 537 483.34 08/11 31/12 6.75 % 54+2 5 643.57 15.00
  • 90. GESTION DE TRESORERIE Le taux doit être calculé sur le net reçu et non sur le brut: 1. 114 791.76 – 553.81 = 114 238.68 2. 80 289.99 – 541.90 = 79 748.09 3. 537 483.34 – 5 658.57 = 531 824.77 Taux actuariel : 114 791.76 1. [-------------- ] ^365/25 - 1 = 7.30 % 114 238.68 80 289.99 2. [--------------] ^365/35 - 1 = 7.32 % 79 748.09 537 483.34 • [----------------] ^365/56 –1= 7.14 % 531 824.77
  • 91. GESTION DE TRESORERIE 2.3. Coût d’un crédit « spot » : Crédit = 5 000 000 DH Durée = du 15/10 au 15/11 Taux = 7.33 % Intérêts précomptés = Nombre jours = 31 + 2 jours de banque Intérêts = 3 359.58 DH Incidence des intérêts précomptés taux actuariel Montant net = 5 000 000 – 3 359.58 = 4 996 640.42 5 000 000.00 Taux actuariel = [------------------ ]^365/33 – 1 = 7.46 % 4 996 640.42
  • 92. 8. Gestion des risques de taux
  • 93. GESTION DE TRESORERIE Comment se prémunir contre les risques de taux ? 1. Swap de taux d’intérêts : Swap : opérations par laquelle deux contreparties décident d’échanger, selon un échéancier donné, des intérêts calculés par l’application de taux fixes ou taux variables à un montant en capital prédéterminé. a/ Mécanisme : • Une entreprise a contracté un emprunt de 2 millions Euros au taux variable de TAM + 1 %. Il reste 5 ans à courir avant le remboursement et l’entreprise anticipe un hausse de taux, alors que les taux longs actuels sont de 6,5 % • Elle peut négocier avec une banque B1, un swap de taux d’intérêt de 5 ans pour 2 millions Euros. Par ce swap, elle s’engage à payer à B1, des intérêts calculés d’un taux fixe de 7%, et en recevoir des intérêts calculés d’un taux variable égal au TAM
  • 94. GESTION DE TRESORERIE • Pour les 5 ans à venir le coût de l’emprunt pour l’entreprise sera de : • [ TAM + 1 % ] + [ 7 % - TAM ] = 8 % coût initial swap de taux Le swap transforme donc la dette à taux variable en dette à coût fixe, et lui permet de se couvrir contre une hausse de taux • Si après 2 ans, les taux s’orientent vers la baisse, l’entreprise pourrait contracter avec une autre banque B2, un swap de 3 ans, par lequel l’entreprise s’engage à payer à B2, des intérêts calculés du TAM + ½ % et recevoir des intérêts au taux de 6 %. On aura donc, • [TAM + 1 %] + [ 7 % - TAM ] + [ TAM + ½ % - 6 % ] = TAM + 2,5 % coût initial 1er swap de taux 2ème swap de taux
  • 95. GESTION DE TRESORERIE 2. Les Future Rate Agrements ( FRA ) : FRA : C’est un instrument qui permet de figer le taux d’intérêt d’un emprunt ou d’un placement futur quelque l’évolution observée des taux. a/ Mécanisme : • Une entreprise envisage de prendre un crédit de 10 Mions Euros dans 3 mois • Ce crédit doit être mis en place dans 3 mois au taux de PIBOR + ½ % • Elle achète un FRA « trois mois dans trois de 7 1/8 % sur 10 Moins Euros • 3 mois plus tard, lorsque le crédit est mis en place, le taux garanti est comparé au PIBOR
  • 96. GESTION DE TRESORERIE si PIBOR = 7 % - l’entreprise emprunte à 7 1/2 % 7 4/8 % - paie à sa banque ( 7 1/8 % - 7 % ) + 1/8 % coût total 7 5/8 % si PIBOR = 7 2/8 % - l’entreprise emprunte à 7 2/8 + 4/8 % 7 6/8 % - reçoit de sa banque - 1/8 % coût total 7 5/8 % si PIBOR = 7 1/8 % - l’entreprise emprunte à 7 1/8 % + 4/8 % 7 5/8 % - ne reçoit rien de sa banque + 0% coût total 7 5/8 %
  • 97. GESTION DE TRESORERIE BIBLIOGRAPHIE - Annie BELLIER DELIENNE et Sarun KHATH, Gestion de trésorerie, Economica, 2ème édition – Paris - Editions Francis LEFEBVRE, Gestion de trésorerie – Paris - M. GAUGAIN et R. SAUVEE-CRAMBERT, Gestion de la trésorerie, Economica, 2004 - Paris