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Cash-flow d’exploitation et BFR
David Leclercq, Associé Fondateur ENODIA,
Expert-comptable & Conseil des Directions Financières
Il représente le flux net de trésorerie provenant des opérations habituelles de l’Entreprise (en dehors
de ses opérations d’investissement et de financement)
C’est la capacité réelle d’une Entreprise à investir
= Résultat Brut d’Exploitation +/- Var BFR
Il convient en effet de neutraliser l’évolution des points de rétention de la trésorerie, représentée par
la variation de BFR.
Elle peut être >0 (accroissement de la ressource en fonds de roulement) ou <0 (augmentation du
besoin en fonds de roulement)
Indicateur clé : Taux de trésorerie d’exploitation
= Cash-flow d’exploitation / CAx100
C’est la capacité d’une Entreprise à investir
Appréciation du niveau de BFR
1) Impact d’une augmentation de l’activité sur
le BFR
Lorsqu’une entreprise se développe,
elle augmente mécaniquement son BFR car elle
mobilise plus de trésorerie :
Chez de nouveaux clients qui payeront avec un
délai de plusieurs semaines faisant ainsi
augmenter les créances clients.
Dans le stockage de matières premières et de
produits finis. Pour pouvoir augmenter sa
production l’entreprise achète et stocke plus.
L’augmentation du BFR n’est donc pas toujours un signe de mauvaise santé d’une entreprise. Cela
peut avoir des origines diverses comme le besoin d’adaptation de l’entreprise à de nouveaux
marchés, d’une modification des équilibres financiers, ou un changement de stratégie, …
Cependant une augmentation significative du BFR nécessite toujours une surveillance accrue pour
s’assurer de son financement et de sa maîtrise.
2) Lorsqu’au contraire une entreprise subit une baisse d’activité, elle risque de ne pas adapter
suffisamment vite son BFR car elle tarde parfois à réduire ses charges pour diverses raisons :
• Le montant des stocks (matières premières, encours, produits finis) qui mettent du temps pour
s’adapter à la baisse (lorsque c’est possible). Et ceci tant au niveau de leurs utilisations que des
habitudes de commandes,
• La baisse du crédit fournisseur qui impose de payer à la livraison pour réduire son risque
d’impayé,
• Lors d’une baisse d’activité générale, l’allongement des délais de paiements clients et les
impayés aggravent la situation.
L’adaptation tardive aux évolutions internes et externes à l’entreprise génère souvent une
augmentation du BFR ce qui amène des tensions de trésorerie, car plus le BFR augmente plus il prélève
les disponibilités de l’entreprise.
Les Bonnes pratiques
Il faut être attentif à ne pas porter de jugement hâtif, car bien que l’augmentation du Besoin en Fonds
de Roulement (BFR) rime souvent avec difficultés financières ce n’est pas toujours vrai, tout dépend
de la situation de l’entreprise.
Il faut donc analyser votre BFR, le comprendre et l’optimiser
La première des règles à connaître et qu’il est préférable d’éviter d’attendre d’avoir des problèmes
de trésorerie pour s’occuper de maîtriser le BFR car c’est une démarche qui prend souvent du temps
et de l’énergie.
Pour une bonne gestion du besoin en fonds de roulement, il est nécessaire d'être attentif aux points
suivants :
• Une comptabilité à jour (balance des comptes clients notamment)
• Une bonne gestion des stocks, cette démarche qui atteint son efficacité maximum en flux
tendus, ou « zéro stock » demande une grande organisation, mais est d’une grande efficacité.
• La gestion du poste client : limiter les délais de paiement des clients (traiter rapidement les
factures, les relances, le recouvrement) ...
• La gestion du poste fournisseur (négocier les délais de paiement...)
• Le choix du mode de financement du besoin en fonds de roulement (découvert bancaire,
cession Dailly, affacturage)
En cas d’urgence (ne pas attendre) : ne pas oublier aussi de réduire rapidement et drastiquement le
train de vie de l’entreprise en ciblant les postes pour variabiliser les charges : frais de déplacement,
frais de sous-traitance…
La réduction du train de vie de l’entreprise est un rôle difficile à tenir pour le chef d’entreprise.
En d’autres termes, le dirigeant doit être attentif à ne pas se laisser emporter par des prévisions
rassurantes qui empêchent souvent d’agir de manière radicale. S’il veut s’en sortir, il doit se baser sur
la réalité des chiffres pour assainir la situation avant de pouvoir penser à la reprise d’activité.
Faire un prévisionnel financier permet de mesurer la variation attendue du BFR et de fixer des
objectifs permettant de compenser cette hausse attendue.
Il faut aussi savoir répartir les risques en appliquant la diversification des partenaires à tous les
niveaux :
• Eviter les gros clients qui en cas de défaillance mettent l’entreprise en péril
• Eviter les fournisseurs uniques qui pourraient modifier l’équilibre de l’entreprise s’ils changent
de politique
• Eviter d’avoir un seul partenaire financier, qui peut « couper les vivres » en quelques jours.
Dans une entreprise, et notamment dans les TPE et les PME, la trésorerie doit faire l’objet d’une
attention collective. Elle concerne l’ensemble des services et des collaborateurs :
• Le service commercial est un acteur important sur les conditions de paiement. Elle peut
notamment agir sur le délai de paiement de ses clients,
• Le service achat peut négocier les prix ainsi que les délais de paiements avec les fournisseurs,
• Le service administratif peut optimiser la trésorerie (mise en place d’indicateurs, utilisation
des de l’escompte)
• La logistique peut s’attacher à optimiser la rotation des stocks
Chacun peut se sentir concerné afin de réduire le montant des sommes immobilisées hors de
l’entreprise. Pour mettre en place une gestion de trésorerie performante, il faut que la direction
sensibilise l’ensemble de l’entreprise en montrant son souci des économies mais aussi en partageant
la gestion de la trésorerie au sein de l’entreprise.
Indicateurs de performance du BFR
Les ratios de rotation du BFR permettent d’analyser en tendance la proportion de fonds mobilisés sur
le bas de bilan :
✓ Ratio de rotation du crédit clients : encours clients/CA TTC × 365
✓ Ratio de rotation du crédit fournisseurs : encours fournisseurs/achats TTC × 365
✓ Ratio de rotation des stocks : stocks et travaux en cours/CA × 365
Indicateur clé : Ratio de rotation du BFR : BFR/CA × 365

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  • 1. Cash-flow d’exploitation et BFR David Leclercq, Associé Fondateur ENODIA, Expert-comptable & Conseil des Directions Financières Il représente le flux net de trésorerie provenant des opérations habituelles de l’Entreprise (en dehors de ses opérations d’investissement et de financement) C’est la capacité réelle d’une Entreprise à investir = Résultat Brut d’Exploitation +/- Var BFR Il convient en effet de neutraliser l’évolution des points de rétention de la trésorerie, représentée par la variation de BFR. Elle peut être >0 (accroissement de la ressource en fonds de roulement) ou <0 (augmentation du besoin en fonds de roulement) Indicateur clé : Taux de trésorerie d’exploitation = Cash-flow d’exploitation / CAx100 C’est la capacité d’une Entreprise à investir
  • 2. Appréciation du niveau de BFR 1) Impact d’une augmentation de l’activité sur le BFR Lorsqu’une entreprise se développe, elle augmente mécaniquement son BFR car elle mobilise plus de trésorerie : Chez de nouveaux clients qui payeront avec un délai de plusieurs semaines faisant ainsi augmenter les créances clients. Dans le stockage de matières premières et de produits finis. Pour pouvoir augmenter sa production l’entreprise achète et stocke plus. L’augmentation du BFR n’est donc pas toujours un signe de mauvaise santé d’une entreprise. Cela peut avoir des origines diverses comme le besoin d’adaptation de l’entreprise à de nouveaux marchés, d’une modification des équilibres financiers, ou un changement de stratégie, … Cependant une augmentation significative du BFR nécessite toujours une surveillance accrue pour s’assurer de son financement et de sa maîtrise. 2) Lorsqu’au contraire une entreprise subit une baisse d’activité, elle risque de ne pas adapter suffisamment vite son BFR car elle tarde parfois à réduire ses charges pour diverses raisons : • Le montant des stocks (matières premières, encours, produits finis) qui mettent du temps pour s’adapter à la baisse (lorsque c’est possible). Et ceci tant au niveau de leurs utilisations que des habitudes de commandes, • La baisse du crédit fournisseur qui impose de payer à la livraison pour réduire son risque d’impayé, • Lors d’une baisse d’activité générale, l’allongement des délais de paiements clients et les impayés aggravent la situation. L’adaptation tardive aux évolutions internes et externes à l’entreprise génère souvent une augmentation du BFR ce qui amène des tensions de trésorerie, car plus le BFR augmente plus il prélève les disponibilités de l’entreprise.
  • 3. Les Bonnes pratiques Il faut être attentif à ne pas porter de jugement hâtif, car bien que l’augmentation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) rime souvent avec difficultés financières ce n’est pas toujours vrai, tout dépend de la situation de l’entreprise. Il faut donc analyser votre BFR, le comprendre et l’optimiser La première des règles à connaître et qu’il est préférable d’éviter d’attendre d’avoir des problèmes de trésorerie pour s’occuper de maîtriser le BFR car c’est une démarche qui prend souvent du temps et de l’énergie. Pour une bonne gestion du besoin en fonds de roulement, il est nécessaire d'être attentif aux points suivants : • Une comptabilité à jour (balance des comptes clients notamment) • Une bonne gestion des stocks, cette démarche qui atteint son efficacité maximum en flux tendus, ou « zéro stock » demande une grande organisation, mais est d’une grande efficacité. • La gestion du poste client : limiter les délais de paiement des clients (traiter rapidement les factures, les relances, le recouvrement) ... • La gestion du poste fournisseur (négocier les délais de paiement...) • Le choix du mode de financement du besoin en fonds de roulement (découvert bancaire, cession Dailly, affacturage) En cas d’urgence (ne pas attendre) : ne pas oublier aussi de réduire rapidement et drastiquement le train de vie de l’entreprise en ciblant les postes pour variabiliser les charges : frais de déplacement, frais de sous-traitance… La réduction du train de vie de l’entreprise est un rôle difficile à tenir pour le chef d’entreprise. En d’autres termes, le dirigeant doit être attentif à ne pas se laisser emporter par des prévisions rassurantes qui empêchent souvent d’agir de manière radicale. S’il veut s’en sortir, il doit se baser sur la réalité des chiffres pour assainir la situation avant de pouvoir penser à la reprise d’activité. Faire un prévisionnel financier permet de mesurer la variation attendue du BFR et de fixer des objectifs permettant de compenser cette hausse attendue. Il faut aussi savoir répartir les risques en appliquant la diversification des partenaires à tous les niveaux : • Eviter les gros clients qui en cas de défaillance mettent l’entreprise en péril • Eviter les fournisseurs uniques qui pourraient modifier l’équilibre de l’entreprise s’ils changent de politique • Eviter d’avoir un seul partenaire financier, qui peut « couper les vivres » en quelques jours.
  • 4. Dans une entreprise, et notamment dans les TPE et les PME, la trésorerie doit faire l’objet d’une attention collective. Elle concerne l’ensemble des services et des collaborateurs : • Le service commercial est un acteur important sur les conditions de paiement. Elle peut notamment agir sur le délai de paiement de ses clients, • Le service achat peut négocier les prix ainsi que les délais de paiements avec les fournisseurs, • Le service administratif peut optimiser la trésorerie (mise en place d’indicateurs, utilisation des de l’escompte) • La logistique peut s’attacher à optimiser la rotation des stocks Chacun peut se sentir concerné afin de réduire le montant des sommes immobilisées hors de l’entreprise. Pour mettre en place une gestion de trésorerie performante, il faut que la direction sensibilise l’ensemble de l’entreprise en montrant son souci des économies mais aussi en partageant la gestion de la trésorerie au sein de l’entreprise. Indicateurs de performance du BFR Les ratios de rotation du BFR permettent d’analyser en tendance la proportion de fonds mobilisés sur le bas de bilan : ✓ Ratio de rotation du crédit clients : encours clients/CA TTC × 365 ✓ Ratio de rotation du crédit fournisseurs : encours fournisseurs/achats TTC × 365 ✓ Ratio de rotation des stocks : stocks et travaux en cours/CA × 365 Indicateur clé : Ratio de rotation du BFR : BFR/CA × 365